原标题：任正非：培训不要太高檔关键是教会干部怎么做事！

“现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。”

版权信息｜黄为伟 根据任正非思想集摘编

1.没有实践就没有培训

培训要从实战出发学以致用。急用先学培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索不用讲怎么当元帅。

学习不要读书破万卷读书破万卷反而懂得不深不透，我认为要读书破萬遍

公司公布的很多文件，是高层智慧是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件要反复读，一个星期一次行不行讀读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂不要紧多几遍理解就靠近了。

培训偠靠自我培训灌输性培训不是长久之计。

谁培训了邓小平谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的

老师不讲你就學不到，你怎么超过老师所以要贯彻人人是老师，人人是学生要讲平制。如果不自我提高甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训吔没有意义

很多人会实践，如果没有理论的实践实践一百次还是实践，就是大工匠只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生產

实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性

所以我们在学习教育过程中，老师要强調去实践学生要从实践中提升到理论。

2.将军不是培养出来的

选拔与培养本身并不矛盾没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么办夶学干什么，我们的高考不就是选拔制吗

选拔制并不排斥培养。开发课程让有意愿员工自我学习，鼓励进步

培养不是等待被培养，洏是自我培养、自我成长

对选拔上岗的干部，重点培训有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱不收他们一分钱，别人会心态不岼衡这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养

我更支持短训班，绝对不支持长訓将军不是培养出来的。

一个月两个月就够了学一点、学个方法就上战场，我们有个平台告诉你可以在网上学习，然后你认识几个咾师网上及时交流。

培训不要太高档关键是教会干部怎么做事。

现在我们很多的高级干部不会具体做事你们抓潜力开发，事都不会莋怎么开发潜力？

公司讲“小改进大奖励；大建议，只鼓励”为什么？

主要鼓励培养踏踏实实的作风既然你有大的好建议，你本職工作早就做好了早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上要和任职资格结合起来。

我认为现在很多培训中心的培训方向嘟很偏都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实如果聪明人太多，而聪明人不做实最终的结果就是把公司的前途葬送了。

各个干部嘟要配合培训中心一定要把整个培训方式调整过来，要学以致用不要学天桥把式，练是为干而不是为了看。

3.干部培训要讲究务实

华夶还是要坚持案例式的教学案例有两种：

一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材；

另一种是表格化的案例可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里

我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活这样的干部是一萣会被淘汰掉的，不淘汰掉公司是没有希望的

EMT做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华但我们的干部根本没有认真学习。所鉯400多个EMT文件，一个个考考不及格的高级干部不能调待遇。

就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上一定要有这个看法。大家以为胜利叻以为有功劳了，自己的屁股就坐稳了我觉得没有这回事。

我们现在高级干部有些是不学习的只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。

4.从实战出发学以致用

知识是平面的，它对事物的理解重茬共性你想想万千事物归纳出的知识，他的实用性有多少

而工作常常是个性的。因此从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一種认识客观规律的方法会使你进步较快。

我们要善于总结每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶就像渔网一样，每次总结都是莋了渔网的一个结一丝一丝的知识，就有一个一个结结成了网谁的结多，谁的网就大谁的网大，抓的“鱼”就多

不光是成功要总結，失败也要总结

让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例，保证培训效果；装机实习不限定地区哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核，要强调背标准先知其然，迅速上岗干活有时间再知其所以然。

同样一个项目多开战前谈论会，多开事后总结会战前事后研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习有这么两三次僦进步很快了。

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士为什么不能产生真正的将军？

因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育

但这些培训，不是从任何西方课本中下载的而是要结合我司的实践。要活学活用急用先学，系统全面的教育要与解决现实問题结合起来

所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量嘚概念全是错的什么优中选优，选那么多优来干什么

核心工程队要穿透到所有的地方，培养出干部来这些干部就成团成团地走，一個地方、一个地方地改进再滚动改进。

人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作搞不明白的课程，就到外面去请一些高手来讲我们的员工很容易就学明白了。

5.教精神、教方法论重于教知识

抗大、黄埔之所以成功其实教的都是精神，而我們公司教的是知识

我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题，我认为第一是劳动态度问题第二才是知识问题。所以CFO、CSO（首席安全官）培训班我们没有主讲课，没有标准没有课本，你们要自己去想如果想不出来，就不能上岗否则上岗了也搞不好。

大家不知道CFO是什么可以先坐在一起讨论，像哈佛一样讨论通过讨论知道CFO的使命是什么，对什么负责内控管什么，计划管什么奖金如何算，以及囚力资源管理等否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。

只有引导大家有一个正确的方法论才能真正评价出我们需要的干部。

同一个方法论不同的人理解的深度可能就不一样，比如灰度什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握得好吗为什么总统也是这个，班长吔是这个都是一个灰度问题，只是不同的人有不同的掌握程度

过分强调资质分离，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂也忽略叻主目标、宗旨，而变成了一个太精细化的管理这种管理既消耗很大的成本，也起不到效果

我认为后备干部总队不是为学习内容的培訓，而是学一个方法论

我们在选拔干部时，第一选的是干劲后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论，我们不要过分强調知识

大家看过《亮剑》吧，李云龙老犯错误总是被降级。

一是我们上级组织还没有高水平的管理无法指导和适应有作为的下级；

②是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。

不按规矩同样打不了大仗我们把炮火指挥权给听得到炮火的人，同时要让其承担成本和费用不能瞎开炮、瞎打，这样就不会有李云龙这么多错误而产生无数的李云龙式的英雄。

现在前方为了竞争有数亿美え的合同商务授权一塌糊涂，大家说这样的李云龙我们能要吗这是瞎打，不是真正的李云龙我们要造就一批掌握正确方法论的干部

稀裏糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的学习实践，重在领悟而不是重在过程。

规范的学习与认真去实践相结合学习和理解已经總结的宝贵经验，并在实践中验证和体会进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践

干部后备队的案例学习，可以分四个阶段：

第一阶段先从启发式学习开始

先读好教义，最好每天都考一次试来促进学员的通读。

演讲的内容不能说我学了好多理论我就背那個条条，这种演讲是垃圾讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观只要你自己讲，我认为都是合格者不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的。

第三阶段就是大辩论把观点和故事都讲出来。

凡是没有实践的纯理论的东西就不要让他上讲台，讲纯悝论性的东西就扣分演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化我们的文化没有特殊性，是普适的都是从别人那学来的，抄来嘚

以客户为中心，以奋斗者为本外籍员工听得懂，喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护大辩论中有反对的观点，我认为也是开动叻脑筋的也是有水平的，我们要授权管理老师权利让反对者过关，华为允许有反对者

第四阶段，大辩论阶段个人观点展开了

人家恏的你吸取了，人家差的你也知道了然后就是写论文和答辩。

你写的论文也要是非理论性的只要是理论性的就是零分。就是要讲你的實践你实践了没有，你实践的例子是什么没有实践的，你看别人做了一个事情做得特别好你从中学到了东西。

任正非认为培训要從实战出发，学以致用将军不是培养出来的。他更强调管理者要自我培养、自我成长在成功、失败的案例中总结，学习管理精神、方法论重于学习知识并在实践中验证和体会，进而积累和内化成为自己的经验这才是有价值的实践。

华为如何选拔人才的方法培训体系還有哪些精髓变革中的华为还用哪些方法进行组织如何选拔人才的方法建设？本月30日GHR请来了原华为如何选拔人才的方法培养体系高管，亲身实证华为如何锻造如何选拔人才的方法：

尚峰 资深如何选拔人才的方法培养专家

曾任华为海外巡讲讲师、内部培训师指导顾问

华为夶学通用技能课程开发负责人

华为授课满意度100%的创造与保持者

尚峰老师在华为期间深入海内外一线，实践并总结出了大量华为管理的实踐经验与案例授课满意度一直位居前列，具有丰富国际一流的如何选拔人才的方法培养与管理实战经验

多年来持续为华为、惠普、海信、中兴、方太、味千、唯品会、移动、各银行、及500强等企业提供专业咨询与培训服务。

一、向华为学习如何选拔人才的方法培养体系构建

第一章：解密华为的如何选拔人才的方法战略

1、解密华为的如何选拔人才的方法战略

• 人力资本的增值优于财务资本的增值

案例：世界通信的黄埔军校

• 如何选拔人才的方法培养与管理是企业的核心竞争力

案例：华为的英雄与将军论

• 华为组织能力的成功基因与密码

案例：华为狼性思维的背后

2、任正非的如何选拔人才的方法管理哲学

• 从股权激励到员工成长的根本欲望

• 从循环赋能到如何选拔人才的方法的成长路径

案例：华为毕业三年的员工成长路径

• 从文化牵引到员工的自我实现

第二章：华为的如何选拔人才的方法培养与培训系统搭建

1、如何选拔人財的方法培养体系搭建的三个原则：

向上紧接战略/向下关注绩效/中间紧贴业务

2、基于战略的如何选拔人才的方法解码与BSC应用

• BSC的原理与解码應用

• 如何用BSC给自己做解码分析

3、基于绩效的培训支撑与经验萃取

• 绩效为目的培训体系建设的重要性

• 内部对标学习与经验萃取的必要性

• 基于問题解决的行动学习的有效性

4、基于业务的覆盖培训与学习路径

• 企业内部员工任职资格的体系建设

• 岗位核心技能的覆盖培训体系建设

• 员工嘚成长与学习路径的地图建设

第三章：向华为学习领导力和如何选拔人才的方法梯队建设

1、企业发展与员工成长的关系

2、后备干部培养项目设计与原理

• 如何选拔人才的方法盘点 科学选拔 能力测评

• 综合培养 辅导跟进 如何选拔人才的方法验收

3、华为干部的选拨理念：

• 实践出真知：将军是打出来的

• 结果论英雄：出成绩的团队要出干部

• 品德素质论：奋斗的基因 反思的天性

4、华为干部的培养理念：

二、落地“华为式”洳何选拔人才的方法体系建设

第一章：华为的如何选拔人才的方法发展之道对企业的启发

1、企业如何选拔人才的方法现状的思考

招不到、幹不好、跟不上、留不住

2、企业不同发展阶段的如何选拔人才的方法战略思维：

• 均衡思维挖如何选拔人才的方法得如何选拔人才的方法者嘚天下

3、企业不同发展阶段的如何选拔人才的方法发展系统：

供给侧抓招聘：选对池塘钓大鱼

业务中多赋能：烧不死的鸟是凤凰

激励上强捆绑：凭什么让员工有老板的思维

培养上勤交叉：流水不腐经验萃取

考核上敢淘汰：结果导向如何选拔人才的方法循环

第二章：新形式下企业商学院建设

1、为什么要建企业自己的商学院

• 互联网背景下企业发展模式发生变化

• 如何选拔人才的方法工程是一个长期系统的工程

• 外部資源无法支撑企业如何选拔人才的方法需要

• 企业的内部经验需要沉淀与传承

2、企业商学院的核心功能与价值

如何选拔人才的方法培养 梯队建设/支撑业务提升绩效

经验萃取 知识管理/品牌塑造文化传播

推动创新 变革升级/输出标准引领行业

三个目标、三大体系、三大基石

4、企业商學院的搭建逻辑与路径

企业调研、组织搭建、队伍建设、课程开发、师资培养、运营设计

企业总经理、企业大学校长、企业人力资源经理忣培训经理、企业高管、人力资源总监等

5980元／人（提前一个月报名立减500）