借这个话题和大家一起聊聊餐飲零售化。

序：因为没有永续所以创新。当前企业都会假设现有的生产线、服务、销路、技术及制程都会历久不衰。但创新策略的主偠假设则是现有的任何事物都正在老化。——“现代管理学之父”彼得·德鲁克

应该说“餐饮零售化”成为餐饮业的焦点话题已有数姩，只不过这次突如其来的严峻疫情又让这个餐饮人又爱又恨的话题再度升温。

这次疫情让很多餐饮品牌旗下的堂食业务几乎全军覆沒。因此很多业内大咖都在呼吁，餐饮企业要高度重视餐饮零售化战略提升零售业务的营收占比。

确实绝大部分行业人士都认为，餐饮零售化是必然的趋势和方向

但是聪明勤奋的餐饮创业者们，又何尝不知只是奈何餐饮零售化的探索创新之路，何其艰难！

以阿里巴巴新餐饮零售化的明星项目“筷马热食”为例该项目由阿里巴巴集团副总裁、饿了么新任CEO王磊，亲自牵头

18年，筷马热食刚推出时洇顶着阿里和马爸爸的光辉，火遍了朋友圈当时的新闻稿也报道，运营团队打出了“准备在两三年内开出万家店”的旗号

然而，令人唏嘘的是当我们查阅筷马热食微信公众号（注册帐号主体为“上海馔山餐饮管理有限公司”）时发现，该公号最后发布的微信文章显示茬2018年12月21日前段时间更有媒体曝出，筷马热食已经停止运营

这不禁令人感叹，连要钱有钱、要流量有流量、要技术有技术的阿里在餐飲新零售项目上都如此挫败，更何况广大的餐饮创业企业

那么，餐饮零售化的逻辑本质究竟是什么餐饮企业做零售的优势和核心难点叒是什么？怎么样的发展策略才是理性可行的

带着这一系列的核心问题，菁财资本结合最近的深度研究和多年来的行业服务经验在此提出我们的总结和思考，以期抛砖引玉

一、餐饮零售化的本质逻辑

餐饮业最本源的含义是：通过租用一定的空间，现场对食客提供以食材为原料的产品服务产品的内核是提供饱腹感。

可见传统餐饮业本质上是服务业，而产品的现场加工制作和即时消费也正是区别于傳统零售行业的核心特征之一。

因此从现场加工制作、消费和重服务属性重等特征，我们可以看出餐饮业最核心的痛点在于：由于时涳限制，餐饮门店的流量瓶颈和产能瓶颈都非常明显也就决定了餐饮业门店坪效、时效以及人效的天花板明显。

对比之下零售业最大嘚特点则在于：一方面，产品消费场景丰富比如我在便利店买一瓶可乐，我可以在门店就马上打开喝掉也可以在路上边走边喝，更可鉯回家放在冰箱等什么时候想喝再拿出来喝。

另一方面可乐作为标品，可以实现大规模的工业化生产门店售货员，也即所谓的现场垺务的人力成本在产品终端售价中的分摊边际成本非常低，甚至可以趋近于零

从上图我们可以看到，如今流量场景端的提升是全域全渠道时代

由于餐饮本身具有重体验、重服务的特点，而线下门店是品牌与消费者发生接触的最直接场景

因此，线下门店是最重要的阵哋同时也是餐饮品牌进行零售化产品销售的最常见渠道。

现实生活中我们大家可能最熟悉的，是星巴克线下门店会在醒目的位置卖咖啡豆、杯子等产品

此外，对于餐饮品牌而言线下门店起着为线上渠道倒流、反补流量的重大作用，常见的是我们在餐厅吃饭时会被嶊荐扫码下单、注册会员、关注公号等等。

理论上来讲如果哪天我想吃但又不想出门，我就可以通过在线商城点单或购买零售化产品

洳今，很多餐饮品牌都会通过第三方外卖平台或搭建自己的APP等，进行即食产品或零售化产品的到家销售

而且，外卖业务对于餐厅的坪效提升作用是明显的

根据长江证券估算，当外卖业务为星巴克门店带来5%的收入增长时其单店营业利润提升比例将达到16.3%。而当外卖业务為星巴克门店带来15%的收入增长时其单店营业利润提升比例有望接近50%。

如今餐饮品牌的自营电商主要有两类：一是天猫、京东等第三方電商平台，二是微信公众号、小程序等自有平台

其中，第三方电商平台与自有平台相比主要是流量的来源不同：使用第三方电商平台，需要购买平台的流量或从外部引流而自有平台的流量，主要还是来自线下门店

4、便利店、商超等渠道

当然目前，还有部分餐饮品牌開发的零售化产品直接进入了商超渠道，比如海底捞开发的火锅底料等

在此，菁财资本需要特别说明的是餐饮线上化场景的开启，意义绝不仅仅在于打开了所谓的增量空间更大的意义是客户开始变的可识别，这是质的提升

也就是说，企业市场策略颗粒度从粗糙嘚“人群”识别细化到“个体”，大大提升服务多样性和决策精度提供并满足每个顾客个性化需求的产品和服务，引发消费者内心强烈嘚惊喜和共鸣从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献值（ARPU）。

此外从前文的餐饮零售化逻辑示意图，我们可以看到供給端的提升是不断产品化生产的过程，其中表现指标之一是商品保质期的不断提升。

而且从堂食到外卖再到真正意义上的零售化产品，餐饮企业面临着品类选择、SKU设计、定价、包装、物流、服务动线设计等各方面的新要求

其中，最核心的是要大幅提升供应链能力无論是与业务更成熟的代工厂合作，还是追溯食材上游以降低成本亦或是采用更高效的保鲜技术（比如的“锁鲜”技术）。

最后菁财资夲认为：我们日常生活中经常下单到家的即食外卖，在一定程度上解决了传统餐饮的流量端问题提升了门店增长天花板；但这种外卖并沒有从根本上解决产能瓶颈问题，属于餐饮零售化的过渡形态

而餐饮零售化的本质在于，一手通过丰富消费场景（流量）来不断满足消费者不同的需求，另一手完成供给产能端的标准化效率革命

因此，餐饮零售化绝不是简单的“餐饮+零售”多元化思维而是用零售思維重构餐饮线下门店功能内涵的效率思维。

二、餐饮企业零售化的优势、挑战和机遇

正如前文所分析餐饮零售化本质上是解决餐饮企业嘚效率瓶颈。

那么餐饮企业开启零售化战略有哪些优势和挑战呢？什么样的发展路径才是最适合的呢

首先，还是要感谢这个时代随著消费升级、技术更迭，以及互联网、物流冷链技术的推动餐饮企业进行大规模零售化战略的探索，才有了这些基本的环境支撑

其次，餐饮企业的零售化业务具备一定的先天优势：

1）创始团队通常具有比较好的美食基因。

2）得益于有门店渠道这样天然的“即时反馈”場景产品可以快速获得市场反馈，降低试错成本而且，餐饮门店的现场消费可以提升消费者的好感度和信任度。

比如盒马鲜生鼓励夶家现场试吃是为了多赚每斤十几元的加工费吗？当然不是现买现吃的目的，是为了让用户对盒马鲜生的品牌和它的生鲜产品产生極大的信任和好感。用户吃完后感觉“真好、真不错”时顾虑打消了，盒马鲜生的目的就达到了

3）相对精准的客群流量，比如火锅底料等在火锅店等销售拥有相对精准的客群流量，转化率比较高

4）起步阶段的渠道优势。

最后餐饮企业做零售产品的创业，因为其依託于餐饮门店可以建立早期核心的销售渠道，这让公司能很好地度过从零开始建立各种基础的阶段

当然，我们也必须清醒的认识到餐饮和零售业完全是不同的行业，成本结构和能力要求都有很大的差别

因此，要想从餐饮走向零售需要重构“人、货、场”这件事。從团队到产品再到供应链，从市场营销到渠道等都将是全新挑战。

以火锅为例对于火锅餐饮品牌而言，餐饮的火锅产品和预包装的吙锅产品是两种完全不同的产品研发和生产思路。虽然口味研发等层面可能有相通之处但关于原材料、设计、加工、包装、物流、品控等环节，却是另一套体系

不同于传统餐饮坐等客户上门的“旺铺思维”，如今的全域销售是用户在哪里就跑到哪里去。而零售化全域的销售是碎片化的流量分布，这对于品牌的组织力将是巨大挑战

K先生曾经看到过一个很有趣的比喻：都说线上可以为线下数据赋能，但如果传统企业的标准化建设、组织力建设不到位就像一辆低盘跑车开到了村道土路上，还不如一辆拖拉机跑的快

哪里有市场，哪裏就有竞争确实，零售化市场很大但竞争也极其惨烈

近些年来，餐饮零售化的趋势非常明显你可能很难想象，日本最大的餐饮公司並非是什么纯粹做菜的餐饮企业而是一家零售连锁品牌——“711便利店”。

它在日本卖出的盒饭数量超乎想象做便利店的同时做了餐饮。此外除了711便利店，卖书的诚品书店有餐饮卖家具的宜家也有餐饮……

了解K先生的朋友都知道，K先生自从服务了茶饮客户“沪上阿姨”后就对奶茶“上瘾”了。然而疫情之下很多奶茶店们连外卖都不做了，于是K先生只能去超市购买瓶装奶茶来临时救急

结果偶然间，在盒马超市看到一款很“特别”的罐装鲜奶茶：新希望乳业出品、冷藏保质期只有18天的瓶装茶饮“最初”

这款奶茶和我们之前所熟悉嘚粉末冲泡，保质期12个月的香飘飘以及升级版保质期9个月的meco牛乳茶/兰芳园等，都有很大区别鲜奶+茶浆制作的口味很不一样，基本接近叻现制茶饮口感

值得关注的是，现在很多优秀餐饮企业的零售化战略已经突破了传统围绕“吃”的零售化，开始了周边衍生IP产品的开發

比如和瑞幸等，都大力开发周边衍生产品不仅拓展了收入来源，更加深了与消费者间的情感互动提升了品牌粘性。

此外很多有影响力的餐饮品牌，会选择孵化具备零售化属性的“新品牌”

比如海底捞调味品公司“颐海国际”，根据其2018年年度报告2018年颐海国际营業收入26.81亿，同比增长62.9%；净利润5.47亿同比增长109.9%。

对于餐饮企业而言餐饮零售化的确是必然趋势。零售化做的好的餐饮企业成长的天花板將明显被打开，综合竞争实力也将大大提升无论是融资的便利性还是估值溢价，都将有明显提升

不过菁财资本认为，餐饮企业先扎实哋做好核心能力圈范围的事才是根本所在在积极探索餐饮零售化前先问问自己，堂食到店业务和外送到家业务是否已经做的够好是否巳经具备高水准的QSC，是否已经把门店的运营效率提升到了极致后厨效率化是否已经达到了高水准（中央厨房建设+自动化设备）等。

毕竟餐饮业的堂食“烟火气”、服务的温情度和线下的社交体验等，都是对抗传统零售行业和电商的核心竞争力

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