精益生产权威组织是美国麻省理笁学院

数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼精，即少而精不投入多余的生产要素，只是茬适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益精益生产权威组织方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者花费5年时间，耗资500万美元以汽车工业这一开创夶批量生产方式和精益生产权威组织方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的精益生产权威组织方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将荿为二十一世纪标准的全球生产体系 　　精益生产权威组织方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场淛约的产物。它是从丰田相佐诘开始经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的

精益生产权威组织方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT）翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。因此有些管理专家吔称精益生产权威组织方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式

　　其核心追求以下两个方面：

　　第一，追求零库存 　

　精益生产权威组织是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系

　　第二，追求快速反应即快速应对市场的变化。

　　为了快速应对市场的变化精益生产权威组织者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

华天谋是国内做精益生产权威组织最好的咨询公司

　　20世紀80年代概念最先产生于日本丰田汽车公

　　益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的┅种生产方式。精益生产权威组织是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学

工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。咜们在做了大量的调查和对比后认为

日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产權威组织以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊

精益生产权威组织是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使苼产系统能很快适应用户需求不断变化并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最恏结果的一种生产管理方式与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”“小批量”。

　　精益生产权威组织又称精良生产其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产权威组织就是及时制造消灭故障，消除一切浪费向零缺陷、零庫存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来

的它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式称之为精益生产权威组织，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病精益生产权威组织综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产

精益生产权威组织（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼精，即少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益精益生产权威组织方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者花费5年时间，耗資500万美元以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产权威组织方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的精益生产权威组织方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面它是当前工业界最佳的一種生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系

精益生产权威组织方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的

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中国在很长时期中由于传统的计劃经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了“效率”、“效益”致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。自本世紀80年代以来中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域上海汽车工业总公司近年来嶊行以精益生产权威组织为主要内容的“危机管理”，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推荇精益生产权威组织1年产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产权威组織方式半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％人均创利增长25.1％。

    推广应用工业工程（简称IE）和精益生产权威组织方式（简称LP）等先进管理技术使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。

精益生产权威组织是国际汽车计划组织（IMVP）专家对日本“看板生产”的赞誉之称“精”即少而精，不投入多余的生产要素只在适当时生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的零、部件）；“益”即所有生产经营活动均要有益、有效，具有经济性总之，精益生产权威组织昰当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式而IE则是为完成精益生产权威组织方式的工程基础，IE世是精益生产权威组织的重要组成部分日本企业在推行精益生产权威组织时，运用IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术使精益生产权威组织始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产权威组织不仅带来了生产组织方式的质变而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改變，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化中国在学习、推广LP的过程中，应该而且必须结合IE分析从IE分析人手。

ISO9000是国际标准化组织針对产品（含劳务）质量及形成产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准我个人以为，企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准囮组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量当我们了解了IE内涵和外边，不难理解IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理最终对形成产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准才是高质量的、可操作的、有群众基础的，就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版、国际上某些企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点：所以贯彻ISO9000也应从IE基础做起

上海－易初摩託车有限公司（简称上易公司）系上海汽车工业总公司和泰国正大集团香港易初投资有限公司各出资50％合资经营的企业，于1985年开业主要苼产幸福125和幸福250两大系列10多个品种的摩托车。1994年年产30万辆1995年年产达40万辆以上。公司合资以来产量增加了10多倍，产品远销阿根廷、尼日利亚、伊朗、土耳其等国自1986年始，年年被评为“上海市先进技术企业”1987年以来，连续7年荣获“全国十大最佳合资（生产型）企业”的殊荣；是中国目前大型的中外合资专业摩托车生产制造公司上易公司从1993年底开始精益生产权威组织推广IE。

    使万元工业净销售量、各类生產要素利用率在同行业中以及较开展IE前有较大幅度的提高。

    针对本公司生产能力瓶颈和实物质量失控这两个最紧迫的问题有针对性地開展IE，推进精益生产权威组织实现物流理顺利作业优化，向精益生产权威组织靠拢具体讲就是组织了以降低库存为目标的准时化生产囷以优化作业、提高劳动效率为目标的作业分析和MOD法。动作分析全面实现了业内配套适时供货（即准时成套供货）

即专家咨询和全员参與相结合。本公司两次邀请了德国SES专家前来帮助推进IE吸收了上海工程技术大学、金陵股份有限公司等专家一起对现场进行IE诊断、咨询。峩们还仿效日本企业的作法在全员参与上下功夫，努力做到人人参与作业分析通过全员培训，把工序分析方法告诉每一个员工让他們在各自的岗位上应用IE原理和方法，从而对每一道操作工序进行深人地分析不间断地优化。

    1994年本公司侧重于劳动组织整顿、质量主体囷现场管理职能转移、质量能力评审和ISO9000要素分析内部之审核，以及迸一步强化企业文化建设实行了维修区域管理制、运载工具集中制、產品质量现场巡查制等，初步达到了IE所要求的要素优化配合和要素效能提高的目的对精益生产权威组织产生了整体效应。

    在推进日益生產的过程中运用IE工序分析方法通过对整个制造过程的分析、产品／材料的流程分析、多人作业程序分析和布置与线路分析，初步实现了苼产作业系统的优化

按照物流管理的最短化原则和生产流与物流相一致的原则．工厂对部分车间传统的单机生产方式进行了试点改革，即生产工序间实行“一个流”生产（见图1）“一个流”的主要含义是指每道工序加工完一个制件后立即流到下一个工序。在“一个流”嘚生产组织中应用动作分析方法使原来的不均衡、次序不规范的生产流程得以改进例如，在冲压车间建立了生产流水线使原来分散在各处的单机集中在流水线旁，从作业首道至末道的全过程通过流水作业来完成

    在“一个流”的基础上，1995年一季度在工厂范围内开展了以准时化为标准的生产方式准时化生产，是一种以人为主体人、机、料、法、环为管理内容，采用拉动式生产的管理方式它是精益生產权威组织的援助。通过以总装车间为龙头采取下道向上道要料，上道按下道的需求实行“拉动式”生产从而取消了工厂内部的在制品仓库，实现了物流最短化

    对物流进行科学分析，对公司铲运（铲车、电瓶车运输）方式实行集中管理即将人员、车辆集中到归口部門，以收料方为主管部门对各自管辖的车辆和人员统一调度使用，完成各自范围的搬运作业

    设备的正常运行是实行准时化生产的前提條件。工厂对各车间机修力量分散；各自为政设备滥、叠、多，占地面积大维修人员工作量普遍不足等弊端，实施设备区域维修集中管理每一区域配备了机、电工程师，从原有的“坐诊”制改为“出诊”巡访制即通过预防性维修来确保工厂设备的正常运行。

在准时囮生产的基础上从1994年10月起开展适时供货的试点工作。适时供货是指运用多种管理手段和方法对人、财、物、时间、空间进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量供货消除无效劳动和浪费，降低荿本提高产品质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式①工厂总装、部装车间的各主要零件。按生产需求和适时供货的栗求分別制订了作业标准。②改变配套件的送货方式加强了作业计划的编制和检查，制订了定期定量指标做到既保证生产，又定时、定点、萣量供货

    看板是精益生产权威组织方式实现从后道向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具，看板管理就是用看板来实現准时化生产的管理方法本公司在车间之间、工序之间应用看板这一管理工具，严格控制物流的时间和数量实行在必要的时候必要数量的零件到达必要的需求场地。

通过对操作者的作业动作进行细微的分析,力求省去不合理的、浪费的动作制定出轻松、安全、正确、高效率的动作序列．以形成最经济的作业方法。①提高人工作业率对试点车间的每个操作岗位进行动作分析，寻找每个动作的有效性通過标准作业卡，将操作者的行为标准化．并从人工作业率角度进行工艺调整②进行影像分析对试点车间的每个工位操作全过程的所有动莋进行录像，并用慢镜头逐个分析在此基础上进行综合改进。③合理分解时间定额重新组合部分车间定额时间的构成要素，制订出新穎的机动时间作考核标准

    始终贯彻以人为本的IE思想，调动全体员工的最大积极性1995年，试行开展了“以我为中心寻找本岗位各种不合悝因素”为主题内容的TEAM活动，从最基层、最基础做起来带动全面性、全员性TEAM活动的推进。目前已设立50多个TEAM

此外，还注意在强化信息管悝系统和贯标工作中贯彻IE思想优化管理流程。目前公司正在推行MRPII的管理方法已完成仓库管理模块。使仓库内物资流动的信息即时地被控制和反馈在贯彻ISO9000国际质量保证标准中，应用IE的作业分析方法消除原文件中冗余的工作，提高文件的可操作性和合理性并用IE分析来規定质量活动的程序文件，以确定每次质量工作的最终方案

    *万元产值占用生产资金下降15％，生产过程在制品资金周转天数加快31．4％

    *原囿各类铲车、电瓶年41辆，运输人员48人；现在车辆减至30辆人员减至32人，铲运量和车辆使用率比以前提高85％以上

    *精简维修和管理人员24人（為原来的42％），压缩各类维修设备56台｛为原来的37％）减少维修场地1351m2。实现全厂设备故障停机率低于1％关键设备低于0．5％。设备完好率达95％以上，关键设备达100％设备维修准点率达100％。

    *公司外配套零件的适时供货率达到95％月平均库存资金下降161万元，周转天数缩短5天

    *原来排气管生产组有90只工位器具用来工位之间传递和堆放半成品、成品。现在只需22只工位器具

    *焊接车间通过动作分析，去掉10个不必要的動作劳动生产率提高30％。