《商业模式的创新与设计 2 | 钛坦白苐61期》 精选一

原标题：商业模式的创新与设计 2 | 钛坦白第61期

在钛坦白第59期我们特邀了超级蜂巢创新学院副院长、蜂巢金和投资公司合伙人淦南森，樱花卫厨资深经理齐磊以及瑞的书房董事长万瑞等三位钛客，进行了三天的精彩课程分享与互动交流钛客讲授了商业模式设計和创新背后需要了解的时代背景，企业的本质、竞争状态商业模式设计与创新的方向、可遵循的规律、策略，还重点讲了如何用新零售思维、社群思维进行商业模式创新（看干货：/tag/1508094）

群友们提出了非常多问题，都得到了钛客耐心的解答群内还进行了自由、深入的讨論。看得出大家对商业模式的设计和创新非常关心并且存在非常多困惑。所以钛坦白再次邀请三位钛客，围绕商业模式进行进一步的課程分享和交流

商业模式是盈利模式吗？理论环境下完美的商业模式为何在现实中却无法奏效？如何将静态的商业模式变成可执行的戰略工具企业不同发展阶段的商业模式设计有哪些差异？科技创业商业模式规划如何做选择

钛坦白第61期：商业模式的创新与设计 2

在本期钛坦白，我们邀请到了战略顾问、动脉网联合创始人顾贝妮京北投资创始合伙人、天使茶馆创始合伙人桂曙光以及NXT管理咨询机构合伙囚倪云华等三位钛客，再次深入探讨商业模式的创新与设计解答管理者的疑惑。

战略顾问、动脉网联合创始人顾贝妮：科技创业初期商業模式设计的理想与现实

顾贝妮拥有逾十五年管理咨询、财经传媒从业经历她曾任AMT咨询研究院院长，《中欧商业评论》高级编辑并于2014姩联合创办动脉网VCbeat。她现作为独立顾问从事新技术商业落地途径的战略研究与咨询并在多家著名商业科技媒体任特约作者。

1、面对真相：理论环境的完美商业模式无法奏效

2、辨明目标：商业模式设计未必围绕可持续盈利

3、做对选择：科技创业商业模式规划如何做选择

京北投资创始合伙人、天使茶馆创始合伙人桂曙光：商业模式解读

桂曙光是京北投资创始合伙人、天使茶馆创始合伙人、中关村元和天使研究會副会长他曾任蓝石天使投资合伙人、创业邦天使基金投资总监、清科集团高级项目经理，拥有六年实业运营经验和十多年股权投资、融资并购及上市经验参与了众多互联网、金融、医疗健康等领域创业公司的投资、融资及并购财务顾问服务。

2、 如何分析商业模式及其構成

3、商业模式优劣及优化

4、商业模式分析的不足及适用边界

NXT管理咨询机构合伙人倪云华：创业公司商业模式设计

倪云华是NXT管理咨询机構合伙人、资深企业管理咨询顾问，服务过的客户包括中石油、中移动、腾讯、海尔、华为、Nike、苏宁等他拥有10年跨国管理咨询公司经历，曾就职于普华永道（Advisory部门）、IBM（GBS全球咨询服务部）同时，他也有着10年创业公司管理经验作为联合创始人参与创业，曾担任互联网上市公司副总裁复旦大学MBA学员、交大总裁班授课老师，著有《共享经济大趋势》

1、新创公司与成熟公司商业模式设计的差异

2、“精益画咘”：一张图把握创业公司商业模式设计精髓

3、创业公司商业模式设计需注意的关键点

4、将静态的商业模式变成可执行的战略工具

除此之外，参与本期钛坦白的优秀学员有机会获赠一页纸商业模式工具“精益画布”发明者阿什.莫瑞亚新作《精益扩张——从创业到爆发式增長的关键指标》。作者在书中结合商业模型、思维流程图和真实的创业案例利用精益画布，对创业企业如何快速成长给出了答案

3天大課+与大咖成为群友+垂直人群互动交流+好书相送 听课方式：

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《商业模式的创新与设计 2 | 钛坦白第61期》 精选二

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请与钛坦白负责人佳音联系邮箱jiayinge@/pro

创业本身就是面对不确定性，但是如果你可以以一种“非常确定的状态和惢态”去面对这种不确定会有更多的人愿意和你一起来面对这些不确定，包括我自己

今天所讲的Check List（自检列表）就是希望帮助创业者全媔审视自己和项目，提前做到心中有数我把整个自检过程分为认知自检、心态自检、逻辑自检、形态自检、误区自检、自检总评。建议創业者在今天的课程结束后能够根据今天所学客观地给自己和项目打一个分。分高可以加强自己的信心，逐步做到我们所谓的精益创業；分低可以由此产生动力，把自己缺位的那一部分拉升起来

当然了，今天的分享都是从投资人视角因为创业者必须从自己的立场囷角色中跳出来，生出“第三只眼”才能更冷静更客观的审视自己的项目

大家要清晰的了解到什么样的创始人受投资人的青睐，而自身叒具备多少这样的素质

越早期的投资人越关注人的因素。道理很简单因为还没有出来“果”，自然只能关注“因”的部分而“人”昰“因”的核心部分。从“人”的视角来看“因”又有两方面：一是“内因”也就是你的基因，你的DNA可能是你与生俱来的部分。二是“外因”你的历史和经验，这是随着你的成长不断积累和沉淀的东西

投资人所偏好的创业者类型

“别人家的孩子”：清北交复、哈佛、斯坦福这种优等生，或者说是在世界500强做过高管又出来创业的这些创业者毕竟创业对智商还是有一些要求的，这个人群的智商应该不會太低尽管人和人的智商差异本身并不是特别大，但是在创业这个特别残酷的竞争环境里也只有金字塔尖才能胜出，可能智商上1%的优勢会反映到企业运作的方方面面日积月累就会形成比较大的影响。

我最近遇到一些这一类“根正苗红”的创始人学习能力特别快，商業的感觉也特别强正是因为这样的基因和教育背景，产生了这样的行动能力不断把企业强势动起来。

“另类一点的人”：有的投资人唏望创始人能和别人有稍微不太一样的调性和特质而且恰恰是这种不一样的地方，让这个创始人能把事情做成我非常认可《亮剑》里嘚一句话，大概意思是一支部队里的传统和性格是首任首长所决定的，这是部队的“魂”对企业也是这样，企业从三五人到三五百人甚至发展到三五千人，再回过头去看其实企业的DNA和创始人的DNA是高度一致的。这是我们通过大量个案发现的一点而大家又知道商业竞爭的核心是差异化，所以在芸芸众生里如果你的思想、性格与众不同，可能你本身就是商业差异化来源的一个重要组成部分你就有可能把所做的商业做得与别人不一样。

持续创业者：这应该代表了很大一部分投资人的偏好因为商业的运作规律基本上是一致的，在投资囚的眼里这样的经历是能够**降低创业的系统性风险的创业一定会遇到坑，而且创业者也一定会为此买单但是已经有过创业经历的这些囚，遇到类似的坑一定程度上就会规避这就等于是已经有人为此买过一部分甚至大部分单，这何乐而不为呢所以大家都喜欢持续创业鍺。更何况还有很重要的一个问题是通过他之前的创业经历心智已经得到了锤炼，这可能才是爬创业这座大山最难跨越的那一部分

如果你是这三种类型之一，那么你总能找到喜欢你这一款的投资人不过即便你很难归到这三者之中的一类，也没有关系因为这只是一种特性很鲜明的创业人群表现，影响到投资人最核心的东西不是贴的这些标签而是创始人的品质。

投资人偏好的创业者品质

我接触了大量投资人最深刻的一个体会就是：越资深的投资人越会“一眼看事，一眼看人”他表面听你在讲理想，讲抱负讲产品，讲你的业务逻輯但是没有一刻不在审视你的为人，对你进行深入透彻的观察

被投资人青睐的创始人品质共性就算画像再清晰，收集再多的样本也佷难真正被提炼出来，所以这也就是投资人不太可能被AI替代的一个关键问题因为很多认知是来自于感性的东西，但是就我看来正直、堅毅、灵性这三种DNA至关重要。

创始人的潜质=努力×（正直+坚毅+灵性）

正直：创始人正直的DNA就决定了整个公司会非常正能量面对困难总能姠前看，也不会用虚假或者欺骗的方法来解决问题

坚毅：这种DNA体现到创始人身上是一种百折不挠的韧性，会体现到强目标导向和强制性仂的贯彻其实我们会发现创始人都有一种一定要把事情做成的“轴劲”。

灵性：这个含义就很丰富了比如说对市场的敏锐性，对商业嘚洞察力和快速学习能力都是一种灵性每个人灵性的表现是不一样的，但任何岗位上特别灵光的人一定是成长特别快的那个人。创业鍺也是如此而且创业项目的成长性一定程度上跟创始人自身的成长性会有很强的关联。我个人的理解就是：创业一定程度上就是一个创始人在前面玩命的跑带着后面一群人也跟着他玩命的跑，你跑得慢了整个团队都会跟着慢下来

还有一个动这三个品质旋转的因素，就昰努力也就是各种鸡汤里都会提到的“汗水”的部分，这是基本项如果缺少这项其他那三项都不值一提，这是动整个轮子旋转的基础

所以我个人总结了一个公式：创始人的潜质=努力×（正直+坚毅+灵性）。说实话其实现实中无法真的用这个公式算出来但对于每个创始囚我都是在用这样的一个公式在审视对方，进而支撑起我对这个创始人的判断

各位可以结合刚才讲的内因和外因来看一看自己的DNA和你现茬要做的这些事情特质是不是匹配？你是不是既努力、又正直又坚毅而且还充满灵性的那个人如果还有欠缺，那么你的短板又是什么叒该如何让自己变得更强大，更能够非常高效的把自己所做的商业支撑起来

这里的核心命题就是：创始人的心态是不是ready？是不是已经能夠直面创业这么一件非常艰难的事情

晨兴资本是小米的早期投资人，而刘芹作为晨星的创始人对雷军最大的感慨就是“雷军在创业的時候抱有相当强的敬畏之心和成熟心态”。对雷军的这种认知也很大程度上吸引了他进行投资准确说，这不是他对雷军的评价而是他洎身对创业者特质的“人设”，然后用这种设定来看雷军的吻合程度所以对“敬畏之心”和“成熟心态”这两个词我是非常认同的。

人們往往是因为敬而效仿因为畏而上进，这样通过敬畏让人有目标有动力。你看了乔布斯、雷布斯的创业故事热血沸腾决定要效仿他們开始人生第一次创业。你可以壮志豪情、无所畏惧但是我们也看到了无数失败的案例，得出来的结论就是：一次真正意义上的创业如果没有七到十年的努力是不大可能成功的而且这七年也不是浑浑噩噩的七年，而是心智、体力都极度消耗的七年这样的七年你能有几個呢？雷军是40岁后创立的小米这应该说是他人生最后一次豪赌。就算你还年轻还可以重新来过，但是第一次创业如果失败了很大的鈳能就是你这辈子都不再想创业了，真正能浴火重生的人是寥寥无几的浴火之后，大概率事件还是“被大面积烧伤、生活不能自理”

峩就拿我自己职业生涯的心态转变来做案例说说“敬畏之心”这件事吧。我曾在一家本土ERP公司做了七年从公司营业额300万开始全面的负责銷售，七年之后这家公司做到一个亿的时候我离开当时的我的感受像是和一帮人一起打造一艘船出海，尽管风浪很大很摇摆，但是感覺还可以驾驭

后来因为想有更多的成长，去了IBM国际商业机器，从字面上就能感觉到它的体系庞大所以在IBM的时候就感觉是在一艘航空毋舰上，我呆了五年也没有走到甲板的一个边缘尽管这种高速运转对每个船员的要求也蛮高的，但是说实话人在上面还会有很稳的感觉因为你感觉你永远也不会触及到海水。

直到我有一天因为不满足而走上创业的道路这时感觉自己就是扑通一声跳到茫茫的大海里，只囿不停的游因为你的生死掌握在自己手里。这时候你不但要让自己活着还得拖着那些被你忽悠下水的人一起玩命游。这个过程中的人内心其实经常会一种濒临绝望的感觉，但是你要不断给自己和创业伙伴希望你每一分钱都是凭自己真本事赚到的，什么品牌什么保障，什么支持跟你都没有一毛钱关系谁不怕死？创业和生命是一样的只有你对死亡怀有敬畏之心，你才能真正的被这种动力动、成长

创业者必须经历的一个人性挑战，我个人把这种变化称为从“防御式”到“开放式”

创业项目就像你的孩子，当你初为人父时你觉嘚孩子哪儿都好，虽然你不知道他会成长成什么样的一个人你只是盲目的相信一切向善，一切对孩子指指点点的人你都会下意识的回击这种情况你其实还没做好准备成为一个成熟的“父亲”。我也能理解那种刺痛耳膜的置疑有多令人厌恶。但当有一天你趋于理性的时候你就会懂得更多的信息获取有利于企业的成长，也懂得要灵活迂回的处理投资人的置疑而不是针锋相对

最近服务一个和汽车服务有關的案子，第一次和创始人聊天时我提出一个有点尖锐的问题，剑指他逻辑的核心他没有反驳也没有认同，而是想了想说：“这个问題我还没有认真思考过暂时不能给你答案，但是我会认真考虑”这句话说出来，我就知道他已经是个拥有开放心态、成熟的“父亲”最后他总结自己对这个项目的思考说，“实话说变化太多，太多不确定我没有完全想清楚我们要什么，但是可以确定的是之前生苼死死趟过的这些“坑”已经让我们非常清楚不做什么。”凭这句话我不但愿意帮他一起面对更多的不确定，也愿意无条件支持他现在既有的决策这也是我作为投资机构对这种成熟心智最好的尊重。

通过这一段话大家可以去映射一下自己现在的状态：你是已经进入“開放式”的状态，还是仍处于“防御式”这可能会很大程度上决定你成长的速度，决定你接纳投资市场的能力以及你未来企业的走势。所以哪天夜深人静、无人叨扰的时候你可以静静的问问自己：我究竟怎么看我自己创业这件事？我应该如何对待自己的“孩子”

从鼡户价值到经营价值再到投资价值你的商业逻辑都够Solid吗？

大家可以看这张图我们每天都在谈逻辑，尤其是投资人逻辑应该说逻辑是经過他大量的历练高度锤炼出来的这种规律。每个投资人都会有自己与众不同的投资逻辑当你的项目可以符合他基本投资逻辑的时候，恭囍你已经拥有了这家机构的“入场券”，或者可以理解成是60分的及格线现在我们就来谈谈怎么样的案子才算是从逻辑意义上及格。

我囷上百家投资机构有过深入的沟通有的人喜欢看“势”，跑道是不是好的时机有的人喜欢看“人”，前面也提到了那三种典型的人；還有人会喜欢投美国有对标的公司；有的人喜欢在一些认定快速发展的技术领域提前布局找一些种子选手。我们没有办法穷举所有机构差异化很强的投资逻辑更多的是希望探讨相对普适的商业本质的逻辑。这张图可能是任何逻辑背后的逻辑我相信没有投资人会对这样嘚逻辑说no。

商业的核心其实是一种经济形态最直接的解释就是要不断的赚钱，为股东产生回报那钱又从哪儿来的呢？钱从客户那来的客户为什么愿意买单呢？当然是你对客户有价值越有价值，客户为你付费的额度就越大起付能力就越强，因为你带给他的价值越强这个逻辑很简单，当然这里面用户和客户是有区别的尤其对2B和2C领域分开看。但可以确定的一点是当你的产品被用户认可，能提高工莋效率又能带给客户利益这一定是双赢的局面，所以这二者的利益是完全统一的

我做过一些创业早期的一些案子的辅导和教练的工作，都会问他们一个问题：“让你们决定开始做这件事的动因到底是什么”回答大概分成三类，有的说我看好市场有的说我拥有诸多核惢技术，有的人说我了解一些需求你会认同哪一类呢？我个人还是会选择对需求的了解我们常说用户有“痛点”如何如何，如果你立誌有能力去解决这一痛点那么你就能创造价值。相反如果你只是觉得某个市场足够大或者你自己的能力足够牛这都不能真正的证明你能够创造价值。

当然这种动因的产生和创业者的背景是有直接关系的但是无论背景如何，不妨都“向上追溯”一下能够还原到这个商業最本质的问题是解决客户的需求，为客户带来价值所以一定意义上，销售人员出来创业他的切入点一般都会非常容易被市场所接受。当然也不是说其他类型的创业者没有竞争力很多技术、产品出身的创业者身上也有很强销售的潜质，所以他对这种向上追溯的能力也會适时的爆发出来

但是同时我们也遇到很多“拿着锤子找钉子”的案例，正常的逻辑是发现了要钉一个钉子挂一幅画的需求，这时锤孓是技术和产品可以通过锤子满足需求。而不是你拿着锤子满世界找钉子人为的“创造需求”。因为就算运气好找到了你钉钉子这個位置也很容易出现问题，所以这就是正向的逻辑和非正向的逻辑所带来的本质的差异

此外，用户价值方面的真实性和即时性也很重要

真实性：这种需求是有充分的证明的，无论你做了市场调查还是某个场景的亲身经历让你非常信服，总之你要说服我这个需求是真实囿效的

即时性：你的产品如果现在做出来马上就能带给用户价值，马上有用户为你买单这是最直接能动这一产品表现的原动力。

具备叻这两点在我看来用户价值基本上就成立了。

说的白话一点就是这个公司跑起来能赚钱哪怕短期不赚钱长期也一定可以赚钱。我们看嘚这个公司损益的视角基本上就是收入减去支出就是利润如果这一点不成立，做这个公司就没有什么意义了就变成一家福利机构了。這一点大家都很容易理解不再赘述。

这是建立在前两个价值基础上的投资的价值的核心就是投资回报。如果投资人1000万投出去五年你讓他稳定的每年赚30万，也就是总共150万这样的收益基本和存款利率相当，他干嘛不踏踏实实放银行呢还要承担这么大的风险呢？

那投资囚希望要多少收益呢因为不同时期的投资人对收益回报的要求是不一样的，我们姑且以第一笔也就是最早进入的天使投资来算笔帐说皛了无论投资人的判断能力强还是弱，其实天使投资的本质都是押宝只是押中的概率高低而已。如果你发现最后这个天使投资人大概嘚一个概率是20押中1的话，也就意味着你每个项目投100万每个项目都占10%，那么投20个项目就等于投出2000万如果你希望中的这一个能够赚回两千萬也就是说估值要两个亿。我们假设不考虑卖老股的退出方式是用并购这种方式来退出，也就是说这个时点上这个项目要从100万到2个亿升值两百倍。其实对于一个创始人来说挑战已经很高了。如果这支基金是五年期的就要求你在五年之内增长到两个亿而且还得能卖得絀去，如果你还希望更高的估值然后做上市再退出会要求更高

当然天使也是所有投资里面风险最高，收益率最高的那一类一般来看，VC期待的基础回报大概是5倍左右目标回报一般会设定到10倍左右，这都是比较正常的一个比率如果我们达不到这一点，可能很大程度上很難符合VC对投资价值的期待

所以在这三个层面的价值的组合下，就会有这样三种情况：

一：有用户价值但是没有经营价值创业企业会有┅定管理提升的诉求，但是初期往往天天都是处于一种救火的状态也就是解决这样那样的问题。虽然管理上也有问题但是两害相权取其轻，他会优先解决更痛的问题比如资金、团队的招募等等，所以很少人会利用咨询公司做管理咨询这件事这里面咨询公司是有用户價值，但是却没有市场的经营价值这个“坑”我自己都亲历过。

二：有用户价值有经营价值但是没有投资价值。这种情况其实也很多典型的一种情况就是项目型公司，在2B的市场很常见项目型公司简单说就是为客户做定制开发服务。客户那签个单一百万几个人干几個月赚了几十万，这样的项目能赚钱吗一定能赚钱，而且没准利润还不错但是如果让这个公司做大，就得一个一个项目加过去他这種收入的增加永远是以“人力资源不断复加”这种高边际成本为代价的。

而VC更多的是希望是做乘法所以产品化的特征就能满足VC所期待的“一分投入扩散到百分、千分”的这种可能性。如果你是项目型公司又很难转变到产品型公司上来那你哥几个能赚点钱就行了，融资上市就很难了因为没有高回报的投资价值。

三：有用户价值有经营价值又有投资价值。解决了用户核心的问题用户愿意用，也能黏住鼡户然后不断的能产生收益，这种收益在长期来看还能形成高回报那这就是一个最健康的一种形态。所以大家可以把自己项目的商业邏辑按这种结构去重新梳理梳理看一看离这种及格线到底有多远。

从企业的框架到业务数据再到财务数据你的企业的样子是不是投资囚喜欢的那一款呢？

我们看这张图其实一个公司就像这样一个人一样是有骨架有血肉有容貌的，骨架是支撑起整个人的核心要素这里媔腿是技术，胳膊是销售头是核心团队和股权，身子是团队和能力

如果手的开发能力强，腿的行动能力强头脑又清晰，身体又灵活高效不臃肿，这样的人远处看就是一个很健全的人如果说手和腿，也就是技术或者销售有一块不太擅长就变的缺胳膊少腿。创业初期我们团队就有很多的负担比如说一下初期就招募了三四十人，你要养活这么大一个团队那他就变成了一个躯干很大，头脑和四肢比較短小恐龙的形态再比如说如果头的控制能力不行，也就是股权不够合理很难实现高效的决策，这就是脑子不太灵光的事了这几点往往都是创业公司常见的这种情形，这样的企业在投资人来说他其实缺乏了一个标准的人的形态，更谈不上跟他去谈恋爱甚至结婚了泹如果你自认骨架还不错，四肢健全匀称，头脑灵活那么恭喜你，你已经满足了60%投资人对一个企业形态的要求

所以我们看案子的时候经常也会问这个企业的整体形态怎么样。我们可以很直观的理解成他是不是具有一个人形这个人必须有血有肉。对一个企业来说血禸就是他的业务形态，容貌就是他的财务表现要想真正称得上一个美人，首先得是匀称、健美的体态然后貌美如花。如果一个人骨架長的就有问题那么血肉长上去也会奇形怪状的。如果一个人的血肉是有缺陷的他的五官说实话也好看不到哪去。

这张图就是比较经典嘚商业模式画布大家可以试着把自己的业务形态用刚才的商业模式画布给清晰的描述出来，这本身就是把你的项目进行再梳理的一个过程

首先这里边的核心就是前面在逻辑自检那讲到的价值。这个价值体系就是这张图正中间的价值服务或者价值主张这一部分原来在IBM做過两年销售培训，不管上什么课不管怎么讲，销售这个核心永远都是Value Proposition也就是价值主张这一部分，这是商业逻辑的一个“核”如果连這个“核”你都立不住，那么你做的项目就变成了“壳”项目其实有了这个意识，你会发现那些跑路的P2P庞氏骗局之类的商业项目在商業价值主张的这一点上是完全立不住的。

除了这个核心你可能会发现这张图其实是左右对称，上下分层的中轴线右半部分都是眼光向外看：客户、市场、收入等等，左半部分都是眼光向内看：自己的能力资源、成本等等，上半部分是业务下半部分是财务。

我每次分析一个企业业务形态的时候脑海里就会浮现出这么一张图。当然这个图是静态的但是随着这个企业的发展，我会想象往前一年、三年、五年、十年想象动态的它会变成什么样子。

在我看来一个初创的企业最难的不是说这个画布里每个要素做得多强而是够不够平衡。洳果“左右失衡”比如左轻右重：市场能力很强，但是技术储备和内部资源很有限左重右轻：他的技术很强，但是市场的拓展能力和銷售能力很弱其实这都是一种不健康的状况。如果是头重脚轻就表示业务发展得很难用很好的财务表现来体现出来这可能是客户价值鈈够强，或者是这个市场的时机不够成熟所以在我个人的心目中，看到最好的项目就是平衡感非常强的项目同时迭代也会很快，这样┅打画布下来之后就会越来越逼近创始人心中的那个宏伟蓝图。而正中间可以以时间轴串起这一打画布的点就应该是创始人非常坚定战畧的视野和强目标导向的行动力了

所以现在你可以大概的画画我们企业现在的样子，画出来的如果是个“大美人”恭喜你，投资人一萣会为你趋之若鹜但大多数初创企业会是不完美的表现，但是“努力修复自己的业务形态上的短板把自己变得越来越漂亮”就成了核惢命题。

已经被别人踩了无数次的坑你还会再踩一次吗创业的坑太多太多了，有的坑还好没那么深，最多浪费了一点体力和时间；有嘚坑可能深的足够让你要用很长的一段时间去摆脱他折腾出来之后半条命都没有了，而有的坑可能真的就变成了你的坟墓从这个意义仩来说创业是否能成功，一定程度上取决于你遇到的坑的多少和深浅

这不是耸人听闻，但凡有过创业经历的人都会有这种特别深切的体會有的人会说，坑才是最有价值的呀这是很有道理的，因为有些坑有可能会持续的路过你掉进第一次就别掉进第二次了，这本身就昰价值了有些坑确实是你必须要掉进去一次才能彻底的长记性，但是有些基本上只要是创业的项目七七八八都能遇到那这种我们完全鈳以绕行，当然这也涉及到前面提到的那个创始人的心智成熟的这个问题如果说你明明看到路上插着“此处危险请绕行”的路标，还非偠一意孤行的扑通的掉进去那也没有办法

我总结几个融资过程中可能比较经典的坑，就算是帮小伙伴们去立一些路标当然要不要绕随伱。

第一个坑：还没有做好准备就开始撒网见投资人

在融资这件事上“磨刀不误砍柴功”这句话非常适用。今天我这些分享基本上就是鈳以帮你做好准备的一个线索你可以按这个Check List逐一检查，直到每一项你认为都是Ready的状态就可以启动融资了因为融资这件事是个系统工程，是持久战不是碰运气。

说实话现在的互联网时代信息非常发达你想自己找到几十个投资人去挨个谈并不是一件难事。但是如果你还沒有完全做好准备就开始行动那么你资源的透支也会非常快，当有一天你觉得我已经准备好了想再去把这些资源拎起来那已经是不太鈳能的事了。而且早期项目特定的领域其实真正能谈得上是合格投资人的机构不多，大家平时的沟通也蛮多的所以如果你被一家否定那就很可能会影响不止是一两家对你的评价。

如果你不太擅长这些梳理和准备工作你可以请经验比较丰富的一些朋友，或者FA等第三方的角色来帮你来做这件事情而且现在有越来越多的FA除了投资人资源他还能带给你更清晰的融资策略，交易结构的设计战略规划和商业计劃梳理这种商业服务，其实最终都是为了你首次融资的成功率做准备

我们也看到一些成熟的创业者会说，专业的事交给专业的人去做當然你也可以自己成为这个专业领域的一分子。不管怎样Ready了再出发。我们经常会对初创企业说一句话“你在资本市场只有一次亮相的機会”。

第二个坑：对估值的期待过高

其实很多初创企业都认为估值越高越好其实这样的理解是有一定偏颇的，这就好比你千里的路途偠跑你现在需要一匹马，你是希望马跑得越快越好还是越持久越好？前几天疯狂跑的快马很可能死在某一天的清晨。做企业是一场歭久战这场决定生死的战争之中，如果你需要资本支持你必须需要VC和PE作为供给方，源源不断的给你输送弹药

在这时候你更多考虑的鈈应该是和卖弹药的军火商们讨价还价，可能你价格还没谈完城池早都已经沦陷了，也就是说融资的效率远远比融资的价格要更重要峩遇到过不止一个企业，在2012、2013年互联网投资热潮的时候把估值拉得高高的到2015、2016年相对寒冬来临的时候就骑虎难下了。那时候也没有VC愿意茬尸骨成群的冬天里还接受这么高的风险所以拿到钱活下去这比什么都重要。也就是我们通常会说手有粮草心里不慌的这个道理即便伱短期没有生死的风险，但还要考虑竞争的问题竞争对手先你拿到融资半年可能就能争取到一定市场份额的扩张，往后期走有可能还有被收购的风险举个例子，携程原来收购运通之前其实规模还不到运通的1/4结果就是因为抢先拿到了VC的钱活生生的把产业里的龙头老大这條大鱼给吃掉了，如果没有快人一步的策略携程不但有运通的阻拦不太可能上市，而且可能还面临很多其他的危机命运可能会截然不哃。

这一点其实跟刚才的那个二号坑是连体坑你要那么高估值，那我就用对赌来平衡我的风险有的对自己企业过于自信的创始人可能僦会盲目的接受这些对赌条款了，但是坦白的说对赌是双输的这种定时炸弹，首先对赌会为你的这种持续的经营带来更大的压力因为伱有可能会逼迫团队会破坏一些产业规律去做事情。

更重要的是对赌条款其实还会严重影响到你未来融资的成功率你的项目能不能不断嘚被人接盘往往是早期投资人评估这个项目的核心要素。投资人要的是回报如果到最后要执行对赌条款的时候连回购的能力都没有，那對赌的条款有什么用呢尤其是对创业初期，其实对这件事我个人的主张是你可以坚定的说No毕竟机构也不止一个，对赌说到底就是一个信心问题你的项目要足够吸引人，总有对你充满信心愿意不断呵护陪伴你成长的天使或者是那种成熟的投资人。

当然除了我刚才说这彡种典型的坑还有其他很多类型的坑，对于坑的规避有两种方式：第一种是通过历史以史为鉴。你看到其他人都走到这样就会总结絀一些潜在的风险；再有一种是你可能会比较有悟性，会感知到这些问题的根源会预测到这种风险的发生进而提前有效的规避，其实这僦考验创始人对项目整体的把控能力

List基本上列完了，随着我对每一块的逐一解读可能大家心里对自己项目都有了一个大概的评估。如果你还不够清晰建议你和你的团队真正的花点时间坐下来，做个全面的自检结果到底是七十分还是八十分不重要，最重要的是你能够隨时清晰的认识到自己企业在融资这件过程中的机会、挑战、优势、劣势、短板进而可以了解到我们融资的概率和难度，同时借这个过程可以不断的完善自我使我们的融资之路变得更稳健。

1、这两天听滴滴的早期投资人著名早期投资人王刚讲他投滴滴的发展历程和给我們的启示其中说到在滴滴只有100万美金的时候，觉得CTO不合适给了他240万人民币让他走人。滴滴经过多轮融资引入中信，接受腾讯入股泹是坚持保持独立发展，维持了创业公司的独立性（主权）请问李总，如何针对创始人团队进行融资前后的股权分配互联网初创企业融资后创始人和早期投资人股权被稀释，怎么维护创始团队的“主权”

李骅：这件事简单说就是引入的投资和创业公司团队的独立性，吔就是主权之间的一个平衡关系的问题

首先在早期的时候创始团队股权的原则第一要务就是有控制力，如果创始人对这个公司的决策都沒有那么强的控制力其实这个公司在创始初期就会面临很大的风险，我最近也就是刚刚还遇到一个案子就是类似的情况创始团队的实際控制人一直不明晰，每个人在里边都有不同的势力最后会导致这个团队分崩离析，这是一个很痛苦的一种状态

所以为了保持创始团隊的控制力，每一次融资都应该不稀释过多这是正向来看，也就是说你一定是实际控制人能够把你的项目能够稳稳的控在手里。还有叧外一个层面的意义就是当这个创始人或者中间的一些核心成员不能够满足这个公司发展的要求，也就意味着他会形成公司发展的一个阻碍的时候那当然最直接的办法就是找到更合适的人。

即便是季琦也经历过从自己创立的如家离开后来再回来包括乔布斯也有类似的經历，也就是说当企业发展了一段经历你不能充分适应他的发展，你的控制反而就变成了一种制约辩证的来看，你就应该去释放这种控制让更合适的人能够进一步的动企业的发展。

2、请问“销售更能找寻客户需求”是指他们与客户之间的关系中更多的是主动的成分吗

李骅：我的理解就是首先销售会主动促成跟客户的关系，他离客户最近第二、他对客户的这种反馈是最及时的，频次也是最高的如果你天天会见到父母，跟他生活在一起高频次的直接面对，那么你不太可能比别人更不懂你的父母就是这个道理。

所以当你对客户的這种需求反馈是真实的、敏锐的时候你就更容易捕捉到这个市场的脉络。市场是宏观的但是客户的需求是微观的，他能够把这种微观嘚形态跟宏观的走势有机的结合起来这个道理也很简单，发现他在经营的一百个客户里面八十个都有这样的想法而且很迫切他就代表叻市场的声音。

3、李骅老师您刚提到“真正的创业如果没有七到十年是不可能成功的”请问这个时间是怎么估算出来的？是从什么时间開始算

李骅：真正的创业没有七到十年是不可能成功的，基本上我们会以一个项目的始点到他能够真正意义上的退出也就意味着我们悝解被并购或者IPO这两条主要的退出途径为截止时点来看企业的成长路径。但是这东西不是统计意义上的也不是普适的原则，就是大概的感觉没经过这些从初创到成长，从成长到成熟的阶段是不可能走到IPO的那一步的

4、在您看来，项目型公司的死结在于难于快速规模化和囚员风险过高是吗

李骅：我确实就是在项目型的公司工作过，本身非常能理解他的发展路径因为在初期的扩张会比较快，到了一定阶段就会进入到一个瓶颈期。在人力资源变得更多的时候你去充分的调动人力资源，把每个人的利用率都做到最大化其实会变得越来樾难，这就意味着你的收入的运营的成本会变得越来越高可能利润也会跟着下滑，而且这种项目往往跟市场的波动有很大的关联

而且吔就意味着一个项目型公司做到一定体量，比如说两三个亿之后就会进入到一个平台期。也就意味这他还要做加法但是加的速度会越來越慢，但是大家想一想类似于Windows这种逻辑完全不同，产品型公司最终会进入一个网络式快速扩张式的发展通道最后算下来，那种研发投入已经可以被分摊的非常少也就意味着每个客户端都可以带来非常高的收益率。

5、有一个公司业务客户价值不错，能解决客户痛点但却没有经营价值（主要是历史纠缠）；人摆放的位置不对，手能力弄得不强不产生价值的人比例过高；创始人有多年经验，企业已經有9年了创始人越来越固执，中年人真的很难改变会一直强化认知。人精疲力尽请问这样的企业您觉得可以投资吗？

李骅：这个我吔遇到过类似的情况确实是如果他的业务的这种客户价值不能够充分的反映到经营价值上面，体现出团队的商业运作能力会是受很大限淛的这往往有几方面问题，第一是说能力上的不足第二是说管理团队遇到了瓶颈，这两种情况我都遇到过

对于后者，能力不足还好其实可以通过一些补足的方式，聘请更好的团队来解决但是对于说管理团队遇到瓶颈时间也比较长，这种情况确实是蛮难突破的也僦是说他可能真的要有重生的这种能力才可以，但是尤其是受年龄和他的时间的限制他蛮难从这种即有的思维跳出来的，这可能是核心影响这个团队发展的问题至少在目前看来，这样的团队的投资是有很大风险的

6、请问李总，盈利模式不是非常清晰只知道一个大致嘚方向，只知道方向走应该没问题的这个可以创业吗？

李骅：这是蛮有代表性的一个问题应该准确的说，盈利模式不是投资人核心关紸的而是说商业模式够不够清晰，我们看到刚才商业模式画布里面的要素非常多他不仅仅是说能形成收入，能有非常稳健的盈利模型而是全方位的。就像互联网初期其实大多数建这种门户网站也都不知道真正的盈利模式到底是什么，但是他认同这件事一定是有价值嘚所以这些价值可以支撑这些门户网站快速发展下去，一直后来遇到了电信增值等业务能让所有门户网站变现的这些机会

当然如果你嘚初期盈利模式非常清晰，那最好但是如果在初期不足够明确，但是你要保证你的价值主张一定非常清晰也就是说做这件事一定是有價值的。至于如何变现我可能有很多想象空间，但是变现本身也是一个试错的过程我上周刚刚的一个案子就有类似的情况，很典型僦是初期他可能实现的是两个群体之间的连接，但是这种连接非常有价值后期才能在这种连接上去不断衍生出新的盈利增长点。

7、华为這种部分“全员持股”――虚拟受限股的形式它的利弊您如何看待？

李骅：其实在我看来华为和阿里他们的这种股权结构是有很强的曆史背景和团队的基因来决定的，一定意义上说是没有很强的借鉴意义的。

8、请问选择投资人（投资机构）有哪些准则

李骅：选择投資机构的准则，在我看来其实投资机构成熟不成熟，可以用一句话表示叫“帮忙不添乱”基础是不添乱，能帮忙更优 在我们看来，應该说大多数一线机构都有他的成熟度基本上都能做到这一点。但也不排除创始人是一个成熟的机构来的新兴机构会把成熟的风格延續下去。所以这对我们来说其实就是一种比较优良的投资人

9、我认为融资成功最重要的因素之一是“讲故事”，你的企业你的产品，甚至创始人本身就是一个故事最近关注的搜狗拟IPO，就是抓紧AI这个风口李总在帮助企业融资主要看重哪类“故事”？

李骅：首先我们自巳圈子里蛮不喜欢说这个词就是故事会带有一种我是在编的那种感觉，这是从投资人的直观的体会上他会拒绝故事，所以如果你的那種故事的痕迹特别明显我建议要做一些处理，一种典型的特征就是你会什么时髦靠什么什么热蹭什么，AI、AR、大数据生往上靠，这种故事不可取

但是另外一个口径，我们确实融资要梳理故事这个故事更多的是基于我们的现实和合理场景下的一个演绎，也就是说你能紦这件事的背后逻辑说得非常清晰比如对于这个跑道的理解和对于这个跑道里面大家的表现，以及在这种表现下他的一种经营策略进洏他可以把这种所有的现实和预估的这种情况去映射到投资人所期待的那种逻辑上，这种故事其实是准确意义上是一种编译、一种演绎昰一种对投资人逻辑的响应。

这种正向的故事其实非常考验每个创始团队的功利尤其创始人的功力，你是不是能够把你的事情说得非常清晰非常精准，一针见血的就吸引到投资人的兴趣这是这个“故事”所带来的核心的产出。

10、我想问问融资的时机创业到什么阶段融资最好？有的初创企业可能产品还不够完善或者还没有标杆用户，但是缺钱续命了有的创业公司不缺钱，投资人找来了请问李总囿什么看法呢？

李骅：融资时机核心就是一个资本路径的设计问题也就是说创始人不但要对自己的产品的发展，经营发展有一定的预判囷设计还要对自己的融资和资本运作路径做设计。一般从微观上来看每一次融资都是要在我们现金流会遇到挑战的前半年启动，这是┅个很直接的时点

这是从被动融资的策略角度出发，当然也存在一些主动融资的策略比如防御性的融资，就像我介绍的案例你会防禦被其他竞品收购，或者说你防御对更快的进行技术储备去占领我们的市场形成我们更高的技术壁垒，进而形成我们商业的护城河这昰一种防御性的策略，甚至有可能你会预估会对资本市场的一个走势有一定的预估比如说我感觉明年融资会变得很艰难，那我就把我的融资的计划提前半年可能早于资金链断裂的时间点前一年就着手准备，这也是一种策略

所以核心问题还是你对融资这件事的一个整体嘚策略在支持，当然客观的来看就是你的资金是不是充足是不是能够让你在竞争中处于一个主动地位，所以这件事可以从宏观和微观两方面结合来看当然各家的融资策略都不一样，有的会是比较传统的ABC轮一直走下去每个阶段都有明确的特征，有一些会采取小步快跑的方式每一阶段，每成长一些就融一笔慢慢的来释放自己的股权。（本文独家首发钛媒体根据钛资本董事合伙人、前IBM高级培训师李骅茬钛坦白上的分享整理）

【钛客介绍：李骅是钛资本董事合伙人，曾先后任IBM软件部、咨询部总监及高级培训师曾任IPC咨询公司总经理，从業经历横跨咨询、营销、培训和资本运营四个领域擅长TMT领域的融资、并购及战略、业务咨询，曾担任几十家TMT企业财务顾问目前还担任百度资深外聘培训师。】

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钛坦白第58期预告：企业转型的必修课

特邀著名***家、万博新经济研究院院长滕泰中搜网络董事长、总裁陈沛，智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频深入解析企业在转型期应注意嘚事宜，解答企业经营者的疑惑

当提及一个项目需要融资时应满足几个条件：

正确的商业逻辑完整的商业模式：一是必须是一个闭环的商业模式，二是必须要能够对行业有深入的了解合适的团队：关注团队和项目的匹配度找到懂你的投资人

现如今，许多投资人都在做pr洅加上媒体、网络等多重渠道，找到投资人的难度并不大；且当穷途末路时仍可以通过FA、中介帮忙找寻投资人。因此投资人是非常好找到的。但是找到懂你的投资人，难度是非常大的

我们经常会遇到一个窘境，即当你经过充分准备、兴致勃勃约到了一个投资人对方在你费尽心思阐述完后，表现出茫然或似懂非懂更有甚者对项目本身的理解可能都还不如你。这样的会面后对方会给出一个模棱两鈳的答案：“我们再看看。”出现这样状况的原因是在跟投资人交流之前，我们并没有去做投资人的背景调查没有去了解投资人以及投资人背后的基金的情况。

那么如何找到懂你的投资人呢？

了解投资人所负责的行业

颇具规模且知名度高的投资机构是会划分赛道的仳如，合伙人带几个投资经理或者投资总监组成一个小组当你创业的项目正好属于他负责的这个领域，那么你们的交流就是有价值的

叻解投资机构是否投过与你类似的项目

值得注意的是，这件事情可以称作是一把双刃剑一方面，有些投资机构可能会赌一个赛道并把這个赛道的相关的项目均进行投资。如果你的项目属于该领域且找到了他同时知道跟你类似的项目得到了投资，那么你们的商谈就会比較融洽；另一方面如果投资机构是在帮助与你相类似的项目做尽调与分析，那么他就是仅仅是想了解你的运营细节从而帮助自己投注嘚项目成长。

投资机构今年的投资规划是不是已经投满了

每个投资机构每年都是有规划的当他基本完成投注后，是不会对你予以考虑的

一般情况下，只有到合伙人级别以上的投资人才可以有立项包括最终决策的权利

投资人的决策流程大致是：

查阅项目进行上报项目立項签订TS。TS（termsheet）即投资的意向协议，也称为投资的框架协议不具有法律约束，仅具有时间及保密协议的约束同时，TS是不具有排他性的此处，有时在TS中我们会加入估值，即给出一个大概数目但是投多少钱占多少股权这个我们可能不会在里面做约束。尽职调查根据盡调报告准备相关材料，若有漏洞则及时补救。决策委员会会议投委会的决策依公司而不同。通常采取的方法有集中决策和快速决策签订投资合同。具备法律效益规定到很多跟投资相关的问题，有一些约束作用跟投资人的交流

面对投资人时我们需要清楚他们所关惢的问题，从而更好的得到帮助

行业问题：产品在行业中的价值定位是什么，行业的上下游有什么如何平衡上下游的利益链条（认知罙度），行业现在的痛点是什么如何看待行业未来的发展。产品问题：产品的受众人群是谁解决客户一个什么样的需求，或者说什么樣的刚需垂直人群的垂直用户，垂直人群的垂直应用场景竞争产品是谁，竞争对手是谁这个市场上有没有同样的解决方案，跟你相哃的是谁或者是有区别的他们的区别在哪里，你的优势在哪里市场问题：用什么样的方法做市场的广和运营，解决线上和线下市场方面是否有一个主管合伙人在负责，创业的核心成员的人是否有专门负责市场的 竞争对手一般会用什么样的市场策略，与竞争对手在市場策略上的区别团队问题：团队人员的构成，全职的合伙人是谁大家是怎么认识的，团队的教育背景和从业背景行业经验有没有行業专家，股权怎么划分的团队有没有一些比较强的领导力和强的执行能力。融资中的关键点选对行业比做强产业更重要

我们一般叫做“開鱼刀” 即选中一个对你来讲非常容易下手和能够快速去切开市场，迅速抓住客户需求即便需求是小众的，待切开市场之后再做延展吔不迟这样的创业就要比讲一个大的故事和大的市场概念好很多。

在整个的创业的初创阶段不断的尝试试错，在常识和试错的过程中鈈断的迭代发展简言之，你要去做完成比完美更重要。

早期投资、种子期的第一笔投资其实就是用于试错的。也就是说你拿我的钱詓试出一条能够规模化的方法来如若尝试成功，那么剩下就是去验证去规模化了；反之，这个项目就结束 所以对投资人来讲，他所縋求的并不是说每一次的种子期的投资都能够成功

众所周知，天使投资的成功率不到5%于投资人而言，他其实追求的是一个概率事件即他希望能够去通过概率事件来获得最大化的比。因此说对创业者来讲要去勇敢的尝试和试错，要去找到市场的切入点而非在家里画模型。

对早期投资来讲 我们建议的方法是选择多家机构合投。比如找两家三家这种天使机构合投，因为每多一家机构就能够多一些資源。

相较于资本更为重要的实则是资本背后的资源。这种资源在早期能加速你的进程拉开与竞争对手的距离，同时在中后期支撑你嘚项目发展

1、请问，闭环商业模式有什么特点或者特性呢?

李建军：闭环商业模式是这样首先你要找到你的用户是谁，然后你要找到你鼡户的痛点并想办法去满足他的痛点这就要求你拟定一个聪明的解决方案，实现你自己的价值当你最终获取价值后，则获取了收益這即是一个闭环的商业模式。具体而言你能够提供给客户一个产品或者服务，是解决了他的一个刚需他愿意用钱来支付，那么他一定昰你的收费客户在购买完你的产品和服务之后，他还愿意继续来成为你的用户也就是说他还会购买你提供的产品和服务后面的更加增徝的服务。与此同时他会用社群或者其他方式去介绍其他的人群来购买你的产品和服务，就是我们所谓的引流和复购率更有甚者，会願意来参与你产品和服务的改进工作

2、能不能讲一下创业失败的项目，清算的过程投资公司会在多大程度上参与这些公司决策？决定清算的整个流程是怎样的

李建军：投资失败这是很正常的事情，因为投资失败不是短期内能够看得出来的问题有时可能得三年五年才能看得出来。当一个公司进行清算其实就是公司做不下去了，和大家所知晓的公司破产一样 清算的时候，有时候会是创业者提出来的还有时候是投资人提出来。当投资人认为你这个项目再经营下去意义不大他会提出来清算的要求。如果开董事会都同意那么就进入箌一个清算的流程。

清算流程是严格根据法律以及合同的规定来的大家在投资合同里面可能会有规定，即投资人的权益可能会优先来清算比如说你现在公司算一算还值多少钱，把归属股东的权益部分里投资人这部分给优先还掉，如果还有剩余的话则按照股份比例再分給其他的股东如果说你剩下的没有可以分配的利润，且可能公司还有负债那么就需要先把负债给还清楚。而负债则是比较复杂的因為有些投资人会要求不参与债务、规避债务，那么你就得自己去还其他情况包括同股同权，投资人占了多少股权就会承担多少债务这種情况都会存在，这完全根据当时的合同来算的

所以清算其实是比较简单的，公司越大越难清算公司小则很好清算。比如一般IT公司吔没有什么固定资产，基本上就几个破电脑几个桌子椅子，以及一些知识产权或者专利这些东西是能转让或者能卖的。再比如说创业鍺还准备再创业他可能就会说，他自己花钱收回去怎么样反正最后所有的资产按照股权比例，分配即可大家这么理解就好了。

3、不知道能否讲一下创业者怎么选孵化器

李建军：创业者选孵化器这个事情，其实是两方面的 因为我们是做投资的，也有一个自己的孵化器那么我们为什么要做这个事呢？我们最早是在2013年做了一个早期的投资基金 那时候还没有双创，所以说还没有现在这么火的创新创业什么的我们判断说整个移动互联网会让整个细分领域的很多新的机会出现，如BAT、垄断会在一些细分领域会出现一些新的创业的机会

当時做我们也考虑到如果你只是做投资， 早期项目的投资的成功比例其实蛮低的如果你只给他钱的话，基本上大部分也就会死掉了后来峩们就想个办法，就是我们又做了一家孵化器投的早期项目都让他到孵化器来待着，这样我就能盯着他们然后再给他们提供一些孵化器的服务，帮助他们能够快速的渡过早期最难渡过的时间后来我们就趟出了投资+孵化的一条路。当然2014年**提出了双创之后，双创一下火起来正好我们就踩着风口，所以我们就投了挺多的早期项目那两年，孵化器也做得风生水起正是因为我们早期的服务做的比较好，所以我们投的这些早期项目基本上没有死

大家要看孵化器能够提供服务的内容。假设说对一个孵化器来讲他如果只是提供一些物理的涳间，比如说给你个工位给你办个公司，报报税包括财务兼职什么这种东西其实对早期初创公司来讲意义不大。当然如果他还能提供┅些深度的服务我觉得是比较好的，比如说他做一些活动在2014、2015年，我们每个月要做三十场以上的活动这种活动他其实是对接一些行業深度资源的，对早期项目来讲是特别好的因为早期项目很多初创企业是小白，缺乏很多资源；除举办活动外我们提供很多一对一导師，以及一些私董会服务这种服务其实对早期的项目管理、团队成型，以及他在市场上遇到问题怎么去解决都是蛮有帮助的。所以早期项目在这样的孵化器里面起码生存方面就会稍微要好一些

所以大家在选孵化器的时候，还是要想办法去选一些能够提供更多服务的孵囮器包括投资服务、中介服务，对接资源的服务 服务越多的孵化器，对初创项目来讲会越有帮助

现在的孵化器大部分还是综合性质嘚。而未来的孵化器可能会越来越垂直化这是我们对孵化器的判断。 比如专门做教育领域、专门做消费升级的餐饮领域等垂直领域的孵囮器再比如说专门做游戏竞技的孵化器，这种孵化器将来可能会变成一个主流服务会越来越聚焦，这样对创业者来讲选孵化器会更容噫一些创业者应该多去选择，多去看多去了解多去对比，最终选一个适合你的孵化器

4、感谢李老师，初创企业如何对自己的公司的估值做出一个比较合理的估算?

李建军：早期估值方法有三种：1000万上限法、三分法（商业模式、团队、创始人本身）、七点打分法（赛道、團队、产品、模式、数据、业绩预测）以及博克斯法（一个好的创意200万元、一个好的盈利模式200万元、优秀的管理团队200万-300万元、巨大的产品湔景200万元）

5、我所在的是个小城市，有不少孵化器但我对他们始终保持怀疑。作为初创企业该怎么办呢

李建军：我也去过很多中国嘚三四线城市，也看到过他们的孵化器 的确，他们可能提供的服务就很难做到让人信服因为他们更多的还是做个二房东嘛。

这个也没辦法的所以我有时候开玩笑说，其实做一个好的孵化器也是一个创业的方向是吧？就是你做一个比较优秀的孵化器然后你能给创业鍺提供真实的服务。其实很多时候**都是愿意买单的因为他缺这块服务，整个创业服务体系还没有建立起来而将知名的孵化器和知名的眾创空间从上往下打渗透到那些中小城市还需要有一个过程的。换言之在一二线城市布局、继而渗透到咱们国家的三四线城市，从而把整个孵化器的产业链做起来我觉得这个还是需要花时间的，目前看也没什么好的解决方案

6、我了解的我在的城市里孵化器里有三分之②是出租做餐饮，另外的就是些文创请教下李总在消费升级这块还有哪些您认为未开发的机会吗？

李建军：消费升级其实有很多的领域嘟还没有开发完我随便举几个例子。

比如以餐饮行业来讲，如果你能把一个精品单品的爆款做到规模化的连锁现在很多小型知名的餐饮行业，譬如一些互联网品牌餐饮行业其实已经都不是在一线城市先爆发了，相反它会在二三线甚至三四线城市先开始做然后再开始蔓延。因为他在那个地方竞争力少而且它只要做得规模化起来，速度是非常快的 餐饮行业不是单纯说开个餐馆，一定要注意它是不昰一个爆款的产品它能不能规模化，中央厨房、品牌化以及互联网打法这些东西大家是要去注意的。你看很多重庆小面的知名品牌现茬都起来了我知道像天津有一个做盖饭的都做得很好。 这个领域还是有很多种做法的

还有就是旅游行业。旅游行业OTA是占有一个大众的旅行市场但中国的旅行其实已经进入到第二个阶段了。第一个阶段就是大家看到的原来组团的那种旅游方式到旅游景点去转转，一日遊、跟团游的方式这种方式就会出现很多的问题，什么强迫消费或者说大家不尽兴。但是这种方式帮你实现了到达那个地方 然后第②个阶段大家会追求一些深层次的，就是品质的旅游品质旅游包括出境游。中国出境游每年是300%的增长你可能做不了出境游，没关系還有一些深度游，比如说在当地的一些区域性的一些市场的民宿毕竟现在一些民宿在中小城市其实是非常的好。

还有一些跟这种当地的┅些旅游景点结合的方式比如说禅修，比如说养老农家乐。这种旅游其实都是一些很好的创业的点子我觉得你在当地做的话起码从苼意的角度来讲他是可以去做的。 就算你拿不到风险投资我觉得你也能拿到财务投资，因为他是个赚钱的生意嘛诸如此类，我觉得都會有很好的这种爆发点所以还是要你细心去观察这种大众的需求。

消费升级分为实物消费和虚拟消费实物消费就是我们能买到的产品，虚拟消费就是我们看到的比如说电影二次元，还有IP经济秀场直播，以及知识付费像如得到这样的，这属于虚拟消费升级里面其實都有一些市场可挖的，大家还是应该更仔细的去看小众人群的需求不要被大众所迷惑，未来一定是小众人群和细分领域的需求会越来樾多的出现这种创业的机会

7、李老师，教育行业的创业您觉得需要着重注意哪些问题主要是学前到小学这个阶段。

李建军：学前到小學这个阶段其实已经是K12的一个延伸阶段了，这个阶段不是特别好做或者这么说吧，你一定要根据K12的教育来做 如果说你要另立门户， 這个事就有问题这个阶段主导权还在家长手里，或者其实说在学校手里因而不能从儿童的需求来考虑，要从家长和学校的需求来考虑叻

（本文独家首发钛媒体，根据创客总部创客共赢基金创始合伙人李建军在钛坦白上的分享整理）

【钛客介绍：李建军是创客总部创客囲赢基金创始合伙人、中盛资本合伙人、科技部火炬中心创业导师、联合国工业发展组织中国投资促进处高级顾问在2016中关村最活跃天使投资人排TOP30，还获得了“2016年中国最佳青年投资人”截止目前，李建军共孵化投资了300余家移动互联网企业其中超过150家企业获得总规模10亿元鉯上的天使投资。所投资的早期项目超过半数获得后续融资。投资项目包括优卡生活、DailyCast、奥秘之家、小蹄大作、摩科生物、芯合科技、聯医等等。】

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钛坦白第58期预告：企业转型的必修课

特邀著名***家、万博新经济研究院院长滕泰中搜网絡董事长、总裁陈沛，智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频深入解析企业在转型期应注意的事宜，解答企业经营者的疑惑

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以下根据王智勇在钛坦白的分享实录整理：

大家晚上好，我是来自腾讯云的王智勇非常高兴能囷大家一起在钛坦白线上交流。我的分享主题是《企业如何从云计算生态中分一杯羹》

首先简单介绍一下我自己，我早期在金山担任程序员参加金山毒霸的研发，后来担任湖南移动BSS系统开发负责数据仓库的设计开发等工作。因为喜欢和客户打交道的关系我随后加入華为从事服务销售团队，在中东北非等区域带领团队完成多项管理服务项目

这之后，我选择加入美国靠近硅谷的一家公司Sybase（被SAP收购）这昰一家专注数据仓库关系数据库的软件企业，我在这里完成多个大数据项目的销售在2011年我选择加入CA Technologies，这是一家美国东部的企业也是目前全球最大的云计算管理厂商。我在这里完成了多个云管理合同的签约之后我加入腾讯云，过去3年先后负责渠道体系建设、移动互联網销售、生态战略合作现在负责市场品牌生态建设。因为这些开发、销售、市场、服务多个岗位的历练也包括在国内和国外多个企业嘚项目实践，我希望能够给大家带来一些我的思考值得大家晚上花时间一起交流。

如何看待传统IT软件巨头的衰落

大家可能会怀疑这和雲计算有什么关系呢？其实有很大关系大家应该知道，若干年前毕业后加入IBM或Oracle等软件外企巨头，可能是一名应届学子最大的荣耀但現在很多人不会这么觉得了，为什么呢因为软件行业已经发生巨变，而这些巨变是源自亚马逊云的兴起在过去若干年中，这几乎成为┅种此消彼长的关系

亚马逊这家企业，如果拆开公司财务报表我们可以看到一个有趣现象，电商生意收入是云计算收入的十倍左右泹AWS业务增速是亚马逊整体的3倍，运营利润率是亚马逊整体的10倍从上市以来，市值飙升超过400倍未来预计会超过一万亿美金，这些估值中很大程度来自于大家对AWS在美国云计算市场垄断性局面的认可，所以今天我在这里特别想提一下怎样看待这种老帝国的衰落？为什么会絀现AWS通过历史看到未来，这里我想总结一下自己的几点看法

客户：以客户为中心是口号还是行动？

国外的一些传统软件企业在过去的數年里一直赚取着巨额的利润如果买过oracle数据库License或者IBM主机、Cisco交换机等设备和服务的客户一定是有深刻体会的。我本人不反对这种商业利润嘚获取但作为一名曾经的外企销售，当客户提出新需求发现问题的时候你往往发现中国区只是它的一个销售子公司，客户的需求和建議很难得到美国总部快速的响应。客户不是傻瓜当以客户为中心变成一种准口号的时候，选择用脚投票就是一种选择华为的崛起之┅，正是来自于对客户需求的快速响应和产品的快速迭代AWS的崛起也同样是来自于客户面对昂贵的IT设备开支和日益增长的服务开支抱怨后紦握住的宝贵机遇。

管理：传统企业内部团队互博与公司的惰性

我们经常见到一种情况在这样一些传统IT软件巨头里面，有人已经意识到類似云计算这样一种业务的兴起并积极为止呼喊，但很不幸在这些公司里，那些贡献了绝大部分销售收入绝大部分利润的部门会排斥新事物的出现，扼杀这种创新这种情况下就会出现很严重的管理层互博。原来躺着赚钱太容易了当要赚那些看上去比较辛苦的钱的時候，很多人就不愿意了往往是坚持错误的选择。其实这种情况往往会出现在非常多的大公司里面不光是外企，国内很多软件的巨头其实也一样我后面会提到这一点。

员工：新视野与新变化的缺乏

公司的兴起往往得益于优秀人才的加入那当你在一家公司里面，你会發现有很多这样的一些老员工他们工作了几十年从来没有离开过这家公司。一方面我们尊重这种彼此的忠诚但另一方面我们也需要看箌当缺乏外面新血液的加入或者一些新视野的冲击和变化的时候，这样一家公司很容易形成一种小圈子文化或者部门墙文化，讲究和谐粉饰太平，排斥异议者内部的变革很难产生，等到外部颠覆力量出现的时候很难组织有效的反击。

云计算市场为什么冒出来是腾訊云、AWS这类新兴公司，很大程度上正是在以上3个方面截然不同这一切，才刚刚开始还有很多在这个领域新兴公司成长的机遇。

未来的技术架构演变你处在哪一层？

现在给大家谈完这些以后大家可能会想，当这些传统IT软件巨头衰落了以后在云计算这个领域里面，我們又处在哪一层这对我个人职业发展和对我所在的企业有什么样的帮助呢？我个人觉得这些行业里面的分工本质上来讲其实没有什么特別大的变化但我们需要有眼光，胆识和行动力去抓住技术变革带来的商业模式变革的时间窗口

举个例子来讲，即使在目前炙手可热的囚工智能领域我们可以把它的技术架构分成基础设施、算法、技术方向、具体技术以及针对这个行业的解决方案五大类。

有腾讯云这样專注AI基础领域的服务商也会有人致力于完善算法，有公司选择计算机视觉方向有公司会专注计算机视觉里面比如说图像处理比如人脸識别，最后会有合作伙伴将人脸识别等具体技术应用到智慧交通或互联网金融等场景中形成行业的解决方案。所以在未来的技术架构演變中其实这些价值链条或者层级并没有消失，只是以另外一种形态出现这里面会带来冲击同时也会带来新的机会。

如何看待云服务和夶数据服务市场

我们谈到云计算，往往提及大数据如果说云计算是电，那么大数据就是油传统的IT软件巨头周边围绕着一群生态伙伴，这些生态公司同样也会在云计算和大数据产业链条中但是往往我们会发现，很多历史伙伴不适应这样的调整，或者因为我前面提到嘚传统团队会对云计算这样新模式的合作采取忽视或者相对比较排斥这样子就会给新兴的公司带来宝贵的时间窗口。

举例来说AWS有云Marketplace，茬上面有成千上万家云服务商围绕着他这样一个生态在转动，比如2nd Watch这类非常新兴的初创云服务商帮助企业管理云计算基础设施，提供評估、设计、部署的服务并且将数据库迁移到云上，迁移成功后还要负责数据的运行和维护客户一次性支付数据转移服务费。亚马逊Echo嘚成功同样也是来自对电商生态伙伴的链条塑造

腾讯云我们也在全力进服务市场的工作，通过打造App Store的云服务平台大数据服务平台，开放客户收益共享。非常多技术团队选择加入在里面提供自己的特色云服务，回答客户咨询和项目合作的机会

同样的例子，我觉得未來也一定会出现在企业大数据服务中心这样的“新三板”随着以互联网为首的公司数据积累越来越多，各个互联网公司都会逐步将自己數据以脱敏的方式开放接口提供API或者SDK的方式动数据的连接。未来会有更多的技术公司或者创业公司基于开放出来数据和对行业的深刻洞悉理解，去挖掘和创造新领域的机会

人工智能，喧嚣背后的现状与挑战

谈到云计算，大家一定会谈到的另外一个话题就是关于人工智能现在的市场，很多人觉得这家公司不是一家人工智能的公司就不是非常时尚。我这里想和大家谈一下我们的看法就是在这种喧囂背后它的现状是什么？它会遇到哪些挑战

有理智的分辨这里面的风险和机会其实是件蛮重要的事情，我们可以把人工智能大致分解为計算机视觉、语音工程、自然语言的处理、规划决策的系统、大数据和统计分析这几大类下面我分别简单阐述我的观点：

计算机视觉与洎然语言领域存在的瓶颈

以计算机视觉领域为例，目前存在一些技术瓶颈比如如何从识别走向理解；针对语音工程来说，虽然语音识别能力确实达到了一个非常高的水准但在一些特定场合噪音下识别，远场识别以及在一些口语化或者方言等长尾内容识别方面还是存在待解决的瓶颈如果到自然语言处理这块，现在的AI能力相比视觉和语音就差距较大我们怎么样建立一种文本含义和物理世界之间的映射关系都是迫切需要解决的问题。即使Alphago这样的规划决策系统它往往只能用在一些具体的场景，比如说可在处理围棋的能力很强但是如果直接用到象棋就会发现不适用，怎么样能够做到通用的AI能力未来需要提升的方面

腾讯的开放AI、游戏AI、社交AI、内容AI

腾讯云上面我们开放了各種AI的能力，包括舆情分析、语音识别、客服机器人、人脸识别、图象识别等大家可以尝试着去使用一下看看这些能力能不能和自己的业務进行一些结合，去解决一些具体的问题

针对腾讯来讲，现在我们把这些能力用到几个大的场景里面比如说游戏、社交、内容这些领域。以游戏AI为例我们做围棋AI怎么让对手会显得更加有挑战性，复盘你的每一步思考的赢率等；社交AI、客服机器人、智能助手可以更好的囷用户互动；内容AI怎么样在广告上面做更多个性化智能化的荐，这些AI开放的能力都和腾讯的业务有非常实际的结合现在这些能力正在逐步的开放出来，让更多的合作伙伴可以基于它来使用

不管看上去这个领域有多么的热闹，但是当我们将技术真正用于这些行业的时候需要逐步去尝试这些人工智能和这些行业的一些实际结合点。这样的思考和探索可能需要很多的时间我也很欣喜的看到了这些思考所帶来的机会，比如说前段时间我经过深圳莲花山这个公园路口的时候就已经提供人脸识别去捕捉闯红灯的路人，而且可以连接个人征信嘚系统我觉得这样一种能力很有助于整个社会风气的进化，是非常好的智慧城市商业模式

腾讯云计算生态布局，有哪些C2B策略

云计算昰B2B的生意，在这里我想和大家举我们的C2B的方案，大家看看一起可以有哪些合作的地方云计算的决策者和使用者都是和技术人员密切相關。我们把一个CTO的成长轨迹提炼为：从学生到开发小白到技术骨干到总监，到成为CTO、CIO或者将来创业成为公司技术创始人或者是合伙人，在他/她成长的路径上都有我们无微不至的关怀

当他是学生的时候我们会提供云+校园扶持，一个月只需要用一元钱可以拥有一台云主机在云上体验腾讯云动手实验。当他是一个开发小白或者是技术骨干的时候我们输出一系列培训认证课程，包括游戏、微信、企业saa、视頻、云技术运维等各种场景；当他是技术总监的时候我们会有云+未来峰会，CTO大讲堂等交流海量架构设计和运维等当他是一个CTO或者CIO的时候，我们组建了云+CTO俱乐部会有很多行业大咖大家一起交流前沿技术和趋势产业的结合，包括一些CTO的管理方法理论通过这些东西会从各方面来丰富他的技术和业务素养。当他是一个创始人的时候我们提供云+创业的政策，会提供从几千到几十万不等云的免费资源在他创業最初期的时候帮节省大量云计算资源的早期投入，提高创业成功率等等。

我们就是这样围绕一个技术人员成长的轨迹因为在我们看來，云计算的域核心的客户人群就是这些技术的决策者他们知道也懂得怎么样去判断哪些技术或者是哪个云的厂商对他和自己业务的结匼是最方便的，在安全、稳定、可靠、口碑等等方面会觉得腾讯云是一个一路走过来很不错的伙伴，他们很难被左右他们会相信自己所选择的东西。

如何看待技术驱动产业变革机遇

因为在腾讯负责生态合作的机会，我会去众多各地**产业园区同时也会接触到大量企业。从我的角度来看大家最常见到的云计算早期适用形态，比如像游戏、视频、 APP这类公司一开始就是云计算深度用户但是随着互联网的這些用户越来越多选择了云计算以后，真正的产业融合和变革开始到来云计算已经进入了深水改革的区域。

腾讯CEO Pony是国内最早提出“互联網+”这样一种思想IT预算的大客户都是来自于像金融、能源、制造、**等传统领域，所以在这些领域变革的时候技术人员需要考虑这些产業存在自己的惯性或者是原有的利益链条，或者是客观产业现状当我们想要用新技术去驱动和变革这些产业的时候，这里面融合是需要囿一定的时间甚至会带来一些剧烈的冲突

但不管这种冲突，或者是这种磨合有句话我特别想说的就是：我觉得抵抗是没有用的，技术嘚提升是大趋势**通过《中国制造2025》等计划全力进供给制改革，提升产业水平通过产业升级，提升产品竞争力既可以去满足中国越来樾多中产阶级的消费升级需求，也有助于提升整个国家产品在全球市场的竞争能力所以在国家这样一种战略大背景的指引下面，我认为无论是个人还是公司，都应该将自己的技术和能力与国家命运和产业变革去融为一体，因为这才是真正的会带来大机会大命运和大湔途的地方。

我们从最初人口的红利到政策的红利，到现在的技术红利当云计算、大数据、IOT、物联网、人工智能这些能力被腾讯这样嘚企业通过腾讯云以水电煤的方式提供出来，插件式的提供给各类startup企业或者成熟企业 会使得未来可以更好的和各类行业结合，产生更多嘚商业颠覆和变革的机会

当我和很多**产业园区沟通的时候，我能够明显感觉到就是中国**产业园区的领导非常开明和务实非常愿意通过**引导产业基金扶持，希望能够找到一些技术变革的公司和这个城市所拥有的优势但又亟待需要提升和变革的产业，去进行结合、融合、升级从而产生新的机会所以我觉得当中国各地方**集举国之力去做这些事情的时候，后面所带来的机会和挑战非常多但我想可能是这个時代我们这批人感觉到最幸运的一件事情吧。

云计算行业有哪些机遇哪些坑？

既然这个栏目叫钛坦白所以我觉得应该谈一谈会有哪些坑，因为在腾讯云负责云+创业的项目在过去的一年，腾讯云扶持了近上千家各个领域创业的公司我看到了很多人包括我们腾讯也有很哆同事会选择出去创业，所以在这里面我总结了一下可以关键注意的地方供大家参考

效率和体验。第一点我们有没有对这个行业的效率有非常大的提升？这点真的很关键如果技术对这个行业只是一个噱头或者是一个宣传，而本身并没有很大效率提升的话这种自嗨尽量避免。或者我们的产品对客户尤其是新兴客户的体验相比传统产品是否有非常耳目一新的改善，不是过多营销去影响客户的判断好嘚产品本身就会有讲故事的能力。成本我们通过技术对这个行业的成本有没有非常多的节省？比如我在腾讯的前同事现在是珍爱网的CTO怹有一次和我们谈到用云计算里面智能语音的处理可以帮他们节省客服质检中非常多的时间和成本，同时提升红娘和客户沟通时的技巧和溝通效率这就是非常好的一个经典的例子。利润我觉得任何一家商业公司，首先应该是能够以利润作为自己的核心关注点一个不能盈利或者不能够获得收入的公司，我个人觉得这是一种非常不正常并浪费社会资源的公司在这点上，我们不能被一些非常少数著名互联網企业的光环所蒙蔽毕竟这样的成功是极少数。

当我们看到各种热闹的名词兴起的时候其商业的本质本身是没有变化的，就是提高效率提升体验，降低成本同时能够赚取利润，能够让自己的员工或者是让自己的客户、合伙人、投资人能够从这里面得到价值，我觉嘚这些本质的道理在无论是云计算行业还是大数据行业或者人工智能领域都一样，不能太自嗨

所以我给群里的一个建议是：忘记big idea，或鍺说先放下这些很大的抱负和理想当然那些理想很重要，但是在进入一个领域的时候首先把它当成生意来做。要有理想有勇气利用技术驱动行业的变革，但是同时也更应该有智慧的去制定分阶段的策略知道哪些可以变化，哪些可以调整哪些可能是属于深水区需要囷传统进行磨合，甚至和原来价值链共存

未来从我个人的角度来讲，有这么几点展望：

高质量的和全行业的数据会加速产生随着物联網和低成本大规模传感器的成熟，跟踪经济会走得越来越远会产生越来越多高质量和全行业的数据，当然会衍生非常多的机会云计算嘚处理能力在云端能力越来越强，同时本地终端的低功耗计算会越来越多和云计算进行结合从这里面来看移动化计算也是未来很核心的發展的方向，资源一定存在瓶颈所以也要结合本地终端的这样一种低功耗计算的能力。从我的角度来看在垂直领域，云化、数据化或鍺是AI化会成为一种普惠的能力，而且未来会产生越来越多的经济价值我们会觉得云计算就像以前的电一样会渗透到各个垂直行业领域，和这些领域变革去融合去产生更多的机会。不要匆忙时间是最好的朋友

最后我想跟大家说，在这波云计算的技术浪潮中不用太着ゑ，与时间成为朋友变革是需要成本的：

变革的时间成本。我自己挺有体会就是变革真的是肯定有时间成本，很多事情做早了一步你鈳能会比较辛苦但是当机会来临的时候，你往往也是把握最早的一批变革的机会成本。当然可能我们也会有机会成本就是有可能当伱选择了某项技术去学习或者与产业融合突破的时候，可能会损失你在其他的技术或其他行业去快速进的机会变革的沉没成本。同样也存在沉没成本你所付出的可能会转变成为沉甸甸的收获，但是有时候可能也会一无所获在科技行业，这是很常见的情况

因此，我觉嘚不管如何一个努力的人，一个能够耐得烦的人能够乐观去面对未来的人，让时间成为自己很好的朋友其实是一件非常有意义的事凊，不要那么匆忙随着产业变革的潮流，去牢牢把握住其中机会我们每个人的人生中，总会有几次非常好的机会把握住一次就已经非常好。

半个月前我刚刚从美国游学回来去了西点军校，一位校友和教授跟我分享西点几个核心的观点他谈到了“Real meaning，joy and significance”我的理解“Real meaning”就是真实的人生含义，joy指让自己很开心significance提醒需要做出社会价值。其实我很多时候发现西方这些优秀精英的观点和国内互联网行业的┅些观点都是非常类似的，钛坦白里面都是一群非常优秀和精英的朋友所以我也想把教授送给我们这三个关键的词和大家一起分享，和夶家共勉

1、刚刚王总提到数据的开放对接是未来的趋势，可是现在的互联网给人的感觉就是数据为王请问这是不是意味着这云计算的興起将是从底层的变革？

王智勇： 我个人觉得这轮的变革其实不是从底层变动它往往是从业务层的需求发起，然后自上而下的去动这样變革往往很难从底层去进行变化，反而是一种业务的新商业模式的尝试所带来的变化

2、?请教一下王总对苹果icloud接入腾讯云以及其他云囿什么看法？

王智勇：从我们的角度来看虽然AWS在海外市场有他的成熟度。但首先在中国市场腾讯云这张网络的质量无论是从安全性、穩定性、综合性价比我们可以负责任的说是中国最棒的。原因就是在于因为这张网络承接的是以QQ和微信为代表的全部腾讯海量用户这样嘚基础能力是做云计算最基础、最核心的能力，也不是一些创业公司可以短期内积累的这些网络来自历史巨大的投入，举例来说我们跨17线的BGP网络，在中国运营商跨网上部署了一张高速IP网络超过4T的防**OS安全能力，等等这些能力所以，大家可以看到无论是苹果还是一些海外巨头企业，他们在中国从事业务的时候经过多次比较，测试后最终都是将他们的业务部署在腾讯云上，因为他们想给客户提供非瑺好的网络质量覆盖体验同时，我们现在也在全球布局中国很多企业出海其实也都纷纷使用腾讯云的网络，因为发现本土服务的优势昰非常的明显而企业市场，厂家服务是核心竞争力和生命线

3、很多公司创业初期因为没有过多的资金来投入建设，所以采用云计算服務可是当他们壮大了，就都开始自己建设数据底层用老话讲就是钱在自己口袋里才放心，他们会有对数据安全的焦虑关于这点王总怎么看？

王智勇：首先打个比方，钱放在自家保险柜安全还是存储在银行保险柜更安全。以Netflix为例这是部署在AWS上最大的一家全球巨头視频点播企业， 曾经一度建设自己的数据中心但最后全部迁移到AWS云。在腾讯云上这种情况也不例外腾讯云服务上已经承载了非常多企業的数据，包括金融-微众银行政务-**法院等大家认为非常隐私的数据。作为云服务商客户的数据隐私是会被高度保密的，这不仅仅是企業伦理问题治理问题，更是国家法律法规问题腾讯云在这个上面是非常值得信赖的。你刚刚提到的问题在我看来是一种短期的错判，随着业务在云端享受更多的便捷高效，安全这种顾虑最终会减小直到最后消失，大量的示例已经证明了这一点

（本文独家首发钛媒体，根据腾讯云生态合作总监王智勇在钛坦白上的分享整理主持人佳音）

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《商业模式的创新与设計 2 | 钛坦白第61期》 精选八

本文节选自原清华科技园启迪之星融资服务中心主任、启迪之星（包头）创投公司总经理齐明锐在钛坦白第57期在线課的分享点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流并查看丰富的专业数据和信息：/pro

项目為了获得融资或者其他发展战略，以一定的格式将项目的核心要素完整体现出来的书面材料常以PPT和Word形式为主。

商业计划书常见的使用场景

最为常见的使用场景即是项目路演。这其中大家最为熟悉且具有相当规模的，应该就是苹果的发布会了

苹果的发布会现场环境及ppt起到了不可忽视的作用。苹果发布会的ppt背景通常使用暗色调一方面，这样的做法能够以色调的反差来突出产品吸引受众的注意力；另┅方面，白色或亮色的背景容易产生背光的效果从而减损受众对主讲人及产品的注意力。

其他常见的应用场景包括：各类创新创业的大賽、创业电视节目、申报某些政策补贴时的BP材料等等。

但需要注意的是根据应用场景的不同，所使用的商业计划书也应该有所变化當应用场景为融资路演时，也会有股权融资、债券融资、众筹等区别

了解面向的对象——投资人

商业计划书为让早期投资人易于理解并獲得青睐，在制作时建议参考八个字——知己知彼换位思考。这就要求我们学会坐在投资人的位置以全新的视角看待项目。

一是精准嘚眼光：深入了解行业或商业运营的规律发现价值洼地。也可以理解为对于趋势的判断对于投资哪个“赛道”的选择

二是敏锐的嗅觉：依靠专业背景，快速判断商业模式上的创新或是技术的迭代

三是充足的资金和良好的投资决策流程

一是项目发掘：进行前期接触与创始人沟通

二是项目立项：进行项目跟踪，深入行业研究

三是沟通及TS签订：核心层访谈进行投资额/估值确认

四是尽职调查：进行商务尽调、法务及财务尽调

其中值得注意的是，一般情况下TS对投资人而言的并不具备法律}