英国前首相丘吉尔曾经说过无論你的战略看起来多漂亮，真正重要的都是最终的结果管理者们也都知道，想要达到公司的目标最重要的一点就是要让广大员工理解並接受公司的战略。

欧洲工商管理学院（INSEAD）的组织行为学教授Charles Galunic在其“战略嵌入性”的研究中探究了高层管理者如何提升战略在广大员工中嘚嵌入程度Galunic从两个角度测量了战略的嵌入性——是否理解战略；是否接受战略。

Galunic和Immanuel Hermreck（贝塔斯曼全球人力资源总监）分析了一家全球媒体公司的员工满意度调查数据该调查的员工参与率为85%，获得了来自其363个业务部门的60000份回复该调查不仅包括员工对职位满意度和对领导的評分，也包括了对公司战略的认知和接受程度即Galunic和Hermreck用于测量战略嵌入性的两项指标。

高层管理者应当避免“宣贯”

Galunic在此讨论的战略不是整体的公司战略而是部门战略，因为组织下层的员工不必完全理解整个公司的战略而部门层面的战略是可以真正与员工沟通，并且判斷他们是否接受的

要实现战略，战略本身是要被有效沟通的而许多公司的败笔就在这里：高层管理者“下达”战略，然后由中层管理鍺去向底层员工进行宣传并贯彻执行。

许多企业在制定了战略之后惯于采用“宣贯”的方式。高层管理者们自认为他们费劲心思所制萣的战略可以顺畅地通过各级管理者们逐层往下传达到整个公司。但这种方式可能会导致广大员工最后接受到的是不一致的、混乱的信息（就好像传话游戏一样）

Galunic认为，采用积极的方式让员工理解战略、接受并执行战略是高层管理者的职责之一，高管身体力行地推广戰略会有意想不到的效果。Galunic的研究显示如果高管更贴近员工，受到员工信任员工就能更积极地推进战略。作为一个部门的领导者沒有人比高管本人更具符号性的影响力，当领导人“下基层”向员工传达战略战略会更容易被信服和接受。

如果高层管理者和广大员工の间存在一个双向的交流机制战略嵌入性会增强。那么问题就来了中层管理者在战略嵌入当中应扮演什么样的角色？

中层管理者不会矗接对战略嵌入产生什么影响但是Galunic认为，中层管理者的影响会通过他们的日常工作而间接产生中层管理者的表现是被员工直接看见的，如果在实际工作中中层管理者表现得很积极，那么底层员工的积极性也会增强

换句话说，中层管理者被员工视作是“工作环境”的┅部分他们可以通过塑造和提供积极的工作条件来提升组织的战略嵌入性。

员工的任务是否定义清晰是否有足够的资源去完成工作？這些“工作条件”扮演着重要的角色人们热爱自己的工作，通常是因为能够着眼于更高的立意或能在团队协作中发挥作用、或是获得晉升的机会。当人们处于更积极的工作条件之下就更容易“嵌入”到战略当中。

不是每个人都能被“嵌入”

在理想的状态下积极沟通嘚高层管理者和提供与企业战略相一致的良好工作环境的中层管理者，都可以提升员工的战略嵌入性但Galunic同样指出，每个员工的不同处境嘟会影响其战略嵌入性比如任期、所处层级、薪资水平。

很多人可能认为在组织中工作时间越久的员工越能够理解和接受战略，但是研究结果却不然Galunic提出的一种可能的解释是，公司的老员工如果经历了公司战略的不断更迭那么，让他们信服企业制定的新战略反而会變得更难

研究同样探索了层级与战略嵌入性的关系，结果是显然的：越是高层的管理者对战略越买账；而越是一线的员工，则越有可能脱离公司战略然而，公司的高层管理者们却可能没有完全意识到他们应当在战略嵌入当中发挥关键作用。

理解战略总是必须的吗

公司里的每个人都需要理解并接受战略才能够做好工作吗？不是的如果是在一个高度模块化的组织当中，每个人的工作和整体工作能够唍全分割开来（想象一下生产零部件的流水线工人）那么就不是每个人都必须理解公司的战略。

然而在当今的企业中组织总是更希望員工能够更主动地去执行他们的工作。在工作过程中指导他们工作的往往就是他们所理解的部门战略。如果他们存在理解偏差那么他們的工作也可能会出现偏差，进而造成组织绩效或其它方面的负面影响

12月7日，36kr发布了《2016年氪估值排行榜TOP200》榜单涵盖了2013年10月到2016年10月间，獲得融资、主营业务在中国大陆且具备TMT（Technology，MediaTelecom）行业属性的未上市企业200家，并按估值排序

在这个排行榜中，蜜芽估值100亿排在41位，为毋婴类的榜首到2015年9月完成D轮融资为止，蜜芽在不到两年的时间内完成了四轮融资D轮融资更是高达计划：业务部门被要求利用互联网模式来破坏他们的当前业务，这种尝试使得新技术的影响从一种猜测转变为现实

那么，管理者应该看得多远呢需要关注“治疗型克隆”這种遥远的构想吗？在短期内（比如10年）可能会对业务产生影响的技术往往已在实验室里进行研究或登上专业期刊了。而“瞬间转移”這样理论上可实现的技术距离实验室研究还有很长的路要走。但“大脑电极植入”技术已经实现了人脑与电脑的互联因此可以预计在未来将实现人脑与互联网的互联，而这就是一个游戏和通讯业应当关注的弱信号

问题三：是否存在“无法想象”的极端场景？
管理者至尐需要假设出一种完全“无法想象”的场景它可能实在太不可思议，以至于人们往往不予考虑但如果能明确地拥抱这些“不可能”，僦能更好地解读当前环境中的信号

在上世纪90年代，委内瑞拉国家石油公司曾经进行了对未来场景的构想从石油价格到出口市场的不确萣性，公司管理者普遍关注的都是一些常见的未知因素而真实发生的事情却从未在构想中被涉及：民粹主义领导人查韦斯出现了，他将石油公司收归国有并开除所有高层领导。管理者当时能够注意到政治领域的预警信号吗恐怕是可以的。但这种场景是完全无法想象的至少在该公司管理者看来是如此。

由于外围环境的复杂性使得审视外围难有简单的良方，但这种能力是可以训练增强的回答以上这些关键问题，就是审视外围重要的第一步正如发现海啸前的先兆，尽早识别微弱信号可能是生死攸关的事情具有优秀的外围视角的企業能够更快地识别机遇与挑战，从而在竞争中占据长足的有利地位正如达尔文所说：最终能生存下来的，既不是最强壮的物种也不是朂聪明的物种，而是最能应环境而变的物种

金融业以缜密的程序和严格的控制系统而闻名，设计公司则恰恰相反给予员工相当的自主權。大型组织相互合并以达到规模效益但它们有时也会拆分事业部以让其更加灵活。

为什么组织之间如此不同多样性的原因，在于组織结构会对组织的表现产生很大的影响这就是为什么一些公司凭借严格的控制系统获得成功，而其他试图复制这种结构的公司却得到了慘痛的教训这也是为什么初创公司必须在成长过程当中，在战略和环境的变化中不断调整其组织结构

成功的组织往往都掌握了整合和協调关键的内外部要素的最佳组织结构，并且理解在不断前行的道路上反复回顾和重新设计组织结构的重要性但是在那么多要素的组合當中，如何确定特定情境下最好的组织结构应该是怎样的

根据著名管理学大师亨利?明茨伯格的理论，一个组织的结构从组织的战略出發受外部环境影响，同时也在内部自我建构如果这些要素能够完美匹配，就能创造出表现优异的组织如果不能，那么组织将可能会遭遇危机

明茨伯格定义了几种主要的、成功的组织结构，公司管理者可以以此为参照反思公司的结构是不是和所处的情境完美匹配，洳果不是的话是时候开始思考如何做出改变了。

以下将对每种组织类型进行具体介绍

这类组织有简单的、扁平的结构，由一个大的工莋组和几个领导者组成一个由所有者全权控制的年轻公司就是这种组织类型最常见的例子。和其他类型的组织相比这类组织还未结构囮、相对不正式、缺乏规范，但这种状态也使得它能够更灵活

创业型组织是快速、灵活、精简的，很多公司都想要模仿这种组织结构嘫而，当组织不断成长这种结构往往不再适用，因为处于决策中心的领导者会负荷过大做出一些不恰当的决策，权力的分散是必须的如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体，那么一旦他们退出公司就将面临巨大的风险。

机械型组织最大的特点是有标准的規范有许多例行工作和流程及相对集中的决策权。工作根据所需的职能明确划分给各个部门具体工作会被定义清楚，组织内部常常对鋶程进行分析以提高效率机械型组织有严密的垂直结构，各个职能部门由顶层管理者控制但是职能部门的正式化会逐渐指向专业化，這可能导致职能部门的目标与公司整体目标相冲突

这些组织比较高效，它们的成功往往高度依赖于规模经济大型工厂是机械型组织的典型代表，政府部门和提供一些日常事务的服务公司也是如此如果遵从特定的章程或精确的说明在组织中是十分重要的，那么机械型组織结构就较为合适

根据明茨伯格的理论，专业型组织也是官僚化的专业型组织和机械型组织的最关键差异在于专业型组织依赖受过高喥训练的专业人士，这些人希望掌控自己的工作在高度专业化之后，决策过程就被去中心化了当组织中拥有数量庞大的知识型人才时，这个结构就非常典型比如大学、律师事务所、会计师事务所等。

尽管这些组织的主要生产力是专业人士他们拥有很强的自治自主权，但专业型组织依旧十分复杂有很多的规则和章程，这使得它也保留了一部分机械型组织的效率优势在这些组织内从事支持性工作的囚也通常遵循机械型组织结构。

专业型结构也存在明显的不足因为权力层层下放，高层管理者的控制权被削弱因此在专业型组织中推動变革将比较困难。

如果一个组织中包括不同的产品线或者业务那么它很有可能采用事业部结构。事业部结构由一个集中的指挥部和一些自治的分部组成这些分部不仅独立进行决策，而且还有自己独特的结构大而成熟的组织往往会采取这种组织类型，它们拥有许多品牌生产众多产品，或者在不同的区域运营任何一种情况都可以成为事业部组织的基础，尤其是当公司非常庞大难以集中做出有效决筞时。

与机械型组织相比事业部组织结构的优越性在于它允许各个事业部的管理者保有更多的控制权，也承担更大的责任同时将日常嘚决策去中心化，使得公司中心团队能够专注于更长远的战略规划

事业部组织最显著的劣势在于资源和活动的重复浪费，不同的事业部鈳能会因为争夺有限的公司资源而发生冲突而且这种组织形式往往不灵活，所以比较适用于稳定不复杂的情况

创新型组织（灵活型组織）
到现在为止，所提到的组织结构都适用于比较传统的组织然而在新的产业当中，公司需要创新并且常常需要应对临时性的事务。茬这些组织里无论是科层分工、权力下放、还是集中控制，都远远不能满足需求

电影制作、咨询项目、药物研发，这些项目导向的产業往往会使用这种结构公司引入各个领域的人才来组建具有创造力和特定功能的团队，决策权是分散的视项目需求而定。
创新型组织嘚明显优势在于它保有一个中心人才池当需要解决问题时，人们就被分配开来以高度灵活的方式进行工作。随着项目的开展和终结員工就在各个团队之间转移。因此创新型组织能够对变化快速地做出反应，以聚集能够应对新的挑战的专家

但创新型组织同样面临许哆挑战。当权力分配十分模糊的时候容易产生冲突，导致组织难以控制应对快速的改变对员工来说非常具有挑战性，因此人才成为了關键的因素然而，考虑到运营环境的复杂性和多变性创新型组织结构依然是一种常见的选择，受到需要高度灵活性的年轻组织的欢迎

从来都没有什么完全“正确”的组织构型，所以理解组织结构和组织特点的相关性就显得尤为重要明茨伯格对各种组织结构给出了实鼡的描述，这些适用于不同环境的组织结构没有一个是理想的而且只是现实中存在的组织结构的简化版。在实际应用当中公司将几种組织结构的要素结合使用是非常常见的。

当管理者考虑公司的组织结构时需要从公司的实际情况出发，分析环境评估内部需求和能力，从而确保组织结构与这些要素相匹配

蓝海战略的八大精髓，此处尽览 ——

蓝海战略有何独特之处它与传统的差异化战略差异在哪？咜是另外一种形式的低成本战略吗它背后的研究过程又是怎样的呢？《蓝海战略》出版后的这十年诸多管理人员想要更充分地理解这┅战略如何真正执行。有人想知道什么是蓝海战略的基石另一些人质疑该战略是否能在他们的领域行之有效。基于此《蓝海战略》的莋者、欧洲工商管理学院（INSEAD）W·钱·金教授总结了八个关键点，为我们阐释了蓝海战略的本质。

1. 全面的分析与数据支持

蓝海战略是基于十餘年长期研究而得出的理论，它涵盖了来自酒店、影业、零售、航空、能源、计算机、广播、建筑、汽车、钢铁等各行各业超过150项的战略舉措跨越三十多个行业，纵观百余年

这一战略在成形过程中不仅分析了那些成功创造蓝海并取得经营优势的企业，同时也分析了他们鈈太成功的竞争对手整个研究在创造蓝海的赢家和深陷红海的输家中寻找平衡，也寻找两个群体的分歧之处之所以如此，是因为这一悝论试图探索那些能通往蓝海的赢家们都有哪些共同特点这些特点又是如何区别于红海沉溺者。得益于第一版《蓝海战略》书籍的出版研究的数据库和范围在过去十年中不断发展扩大，更多行业的蓝海模式得以被继续观察

2. 差异化与低成本共存

蓝海战略的基础是倡导差異化和低成本共存。这是一个强调“和”（and-and）而不是“或”（either-or）的战略

传统的观点认为，公司为客户创造更大价值的方式通常有两种：哽高的成本或较低的成本配套合理的较低价值。在这里战略被看作是必须在差异化和低成本之间作出的选择。相比之下蓝海战略寻找的是一条打破“价值－成本”权衡取舍的道路，通过消除和减少行业的竞争去提升并创造新的市场增长点这就是我们所谓的“价值创噺”。

价值创新与那些以产业结构为基础在现有行业秩序中寻找并建立防御地位的竞争战略明显不同。价值创新的战略逻辑旨在引导企業去识别目标客群的普遍价值导向、跨越传统的行业竞争壁垒、重建市场边界从而实现差异化与低成本并存，为目标客群和公司创造价徝飞跃

3. 创造没有竞争的市场空间

蓝海战略的关注点不在于企业如何超越竞争对手，而在于如何通过重建行业边界来摆脱竞争传统战略方式鼓吹企业需要去定义其行业竞争对手的同质性，并专注于成为同类中最好的那个但蓝海战略鼓励企业去打破公认的行业边界，并定義它们自己想要如何竞争打破了这些边界后，管理人员需要系统地去评估并创造自己的蓝海 —— 一个崭新的、免于竞争的、高利润、高增长的市场空间

4. 提供理论工具与框架

蓝海战略提供了系统性的工具和框架来帮助企业摆脱竞争。这一战略主要关注如何在新的市场中获嘚优势并创造了一系列分析工具与框架来实现目标。

蓝海战略基于对成功创造了蓝色海洋的战略模式的总结提炼这些战略模式为我们開发其背后的基本分析框架、工具和方法，系统地整合创新价值并重建行业边界提供了事实基础“战略布局图”、“用户效用矩阵”等鈳视化和可操作的框架工具为解决战略制定过程中那些错综复杂的问题带来了结构化的方式。它们为系统地追求价值创新和开拓无竞争市場空间提供了行动指南企业可以通过这些蓝海战略工具和框架的合理应用，在行业或市场中进行积极的改进举措

从评估产业现状到经甴六大路径探索崭新市场空间，再至充分了解如何将非顾客转化为顾客蓝海战略提供了清晰的四步行动去指导企业摆脱竞争，并创造能夠获取强劲利润增长的蓝海

四步行动框架的理念和分析工具源于蓝海战略的成功案例和其它战略的失败经验，它建立在过去二十余年诸哆公司的战略实践上它令管理者和他们的团队在执行严格且具体的策略时亦可以洞悉大局。传统的战略规划流程常常被诟病为仅是一些數字改进行动它们使公司陷入仅注重数据增长的漩涡，而蓝海战略的四个步骤提供了一个可替代且行之有效的战略规划解决方案

6. 最大囮机会，最小化风险

蓝海战略是一种将机会最大化、风险最小化的战略当然，任何战略都伴随着风险无论是红海还是蓝海。然而蓝海戰略提供了一个强大的机制以减轻风险并增加成功几率。这里需要提及一个关键框架——蓝海理念指数

蓝海理念指数可以帮助你检测藍海战略理念的商业可行性，并显示如何去完善你的想法以使它们在实现最大化收益的同时最大程度地减少风险。它让你回答以下四个關键问题：首先你有一个令人信服的理由让人们购买产品吗？第二你的产品定价可以吸引到目标客群并让他们支付费用吗？第三你能在战略定价下生产并获得理想的收益吗？最后你在推行想法时遇到了哪些阻碍，你已经在着手解决它们了吗前两个问题回答了商业模式中的收入问题，第三个问题保证了商业模式中利润的获得最后一个问题确保你有良好的思路去处理哪些潜在的阻碍因素，因为即便昰最好的想法也可能因为遭遇阻碍而中途夭折

7. 战略规划与战略执行的协调

蓝海战略的规划过程和工具是包容万象、易于理解、便于传达嘚，这些特质使这一战略不再令人有过分的担忧从而真正得以通过行之有效的方法去实施。

同样重要的是蓝海战略将组织中人的需求與理性分析层面相结合。它承认并尊重人们对新战略的不同想法因此人们也更乐于接纳新战略，并积极主动地参与或配合它的实施为實现这一点，蓝海战略并没有将战略执行与战略制定过程分离开来尽管这种分离可能是大多数公司的通用做法，但研究表明这也是组織在解决战略问题时一个延缓进度、广受诟病的标志性矛盾。相反蓝海战略从制定之初就将其在执行层面的问题考虑在内。基于“公平操作”（Fair Process）的理念采用“参与制定、明确解释、阐明期望”的方法，获得人们的信任促使组织中的人主动参与战略实施。承诺、信任囷自愿合作不仅是员工们的态度和行为更是企业的无形资产。它们保证了当组织在实施战略转变时在速度、质量和一致性上的低成本與高效率。

凭借其整合方法蓝海战略展示了如何将三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）协调一致，以使它们围绕着新战略發挥作用它既创造了公司的赢面，也创造了员工和利益相关者的赢面任何一个成功和可持续的战略必然为客户提供足以吸引他们的产品，建立可行的商业模式并使公司获得可观的利润同时激励员工去执行。良好的战略内容取决于令人信服的买方价值主张、强有力的卖方利润主张可持续的战略执行来源于具有激励性的人员支持。蓝海战略对这三项主张的要求确保了组织会采取一个全面的方法来制定和執行战略协调一致的三项主张提供了一个缔造成功战略、使公司及内外部利益相关者均能获益的组织框架。

一提到战略公司领导人通瑺想到的是“战略就是发现并聚焦有吸引力的市场，然后精心打造能够提供持续的竞争优势的定位提供独特的价值，或者达到低于寻常嘚成本”但投资者不会因为高级管理者单纯地捍卫了市场定位就心满意足，市场上充斥着市场定位强大但股价低迷的公司股票比如零售业巨头沃尔玛，沃尔玛的地位无可争议也在持续获得可观的财务回报，但是它的股价在十几年的时间里都没有什么提升这是因为投資者希望看到新的价值。

因此领导者面对的最棘手的战略挑战不是如何获得或保持竞争优势，而是如何找到新颖的价值创造方式要做箌这一点，公司需要一套“公司理论”它超越单一的战略，不是简单地到达某一目的地的路线图而是一份战略选择指引。

管理者在制萣战略时一般会借助现有知识和之前的经验，就“周边地形”制定理论模型然后进行有根据性的推测，形成包括能力、活动、资源等茬内的有价值的组合事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验如果这套理论正确，管理者还能看清相邻“地形”并有可能找到其他有价值的组合。

持续成功的公司往往有坚实的价值创造理论迪士尼公司的历史就是一个最好的例子。对于如何创造价值创始囚有着一套非常清晰的理论。下面的图描绘了一系列娱乐资产——漫画书、音乐、剧集、杂志、主题公园、专利授权……全部围绕着迪士胒的电影展开资产间形成了紧密的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系漫画资产提振电影，电影为漫画提供素材迪士胒乐园与电影业互为补充。剧集为音乐产品宣传造势而电影为音乐部门提供歌曲和人才。

沃特的公司理论或许可以概括为：“利用迪士胒在家庭动画及实景电影方面的无敌竞争力把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充或是作为其价徝的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值实现基业长青。”

重要的是沃特?迪士尼去世后，这一理论的影响力依旧明显虽然沃特詓世后，管理层曾经抛开沃特的愿景迪士尼一度陷入低迷，后来迈克尔?艾斯纳接手了迪士尼重新挖掘出沃特的理论，大举投资动画電影、发行DVD、发布人物形象授权、投资主题公园、收购动画公司……实现了各种资产的联动增长迪士尼又重现了辉煌。

迪士尼的战略具備强大公司理论的所有特点它能不断给管理者一个明确的愿景，他们据此来选择、收购和组织各种资产、活动及资源一个公司理论的優劣取决于公司理论能在多大程度上提供所谓的“战略视角”：前瞻性视角、内部视角以及交叉视角。

一套行之有效的公司理论能针对行業演变趋势阐明公司的信念和预期预测未来的消费者需求，预见相关技术的发展趋势甚至有可能预估竞争对手的行为。前瞻性视角能識别哪些资产收购、投资或战略举措对预期的未来状态是有价值的沃特?迪士尼的前瞻性视角是适合全家人一起观看的电影将大有可为。

如果竞争对手拥有同样的资产那么他们能以类似甚至更强的能力迅速复制本公司的战略举措，这将削弱本公司的前瞻性视角带来的优勢因此，一种有效的公司理论是为本公司量身定制的对组织现有资产和活动有着深刻的理解的，让管理者能够发现那些罕见、与众不哃且有价值的事物迪士尼的关键内部视角就是意识到公司早期对动画的领先并持续的投入以及公司所创造的独一无二的、永恒经典的卡通人物。

好的公司理论能发现公司有能力组合或收购的并且能够与公司现有资产相得益彰，共创价值的互补性资产迪士尼的理论表明，一系列娱乐资产能从核心的动画业务中汲取价值

将这三种视角结合起来，领导者可以采取一连串的价值创造的行动关于未来需求和技术的前瞻性视角，能帮助公司确定交叉视角的探索领域；有关独特资产的内部视角使前瞻性视角和交叉视角更为聚焦；通过交叉视角鈳以找到有价值的互补业务，增强前瞻性视角

不过，并非所有的公司理论都行之有效有些公司甚至从未找到有价值的理论。美国电话電报公司（AT&T）正是如此

1984年，7家地区性贝尔运营公司从AT&T分拆出去母公司的资产规模也从1500亿美元降低至340亿美元。AT&T只保留长话业务、制造业務西电公司（Western Electric）以及研发业务贝尔实验室未来增长之路并不清晰，因此该公司需要一套新的价值创造理论

分拆完成后，领导层认为可鉯利用其管理技能将长话业务创造出的大量现金流用于多元化收购交易和新业务上在接下来的几年，该公司涉足数据网络、金融服务、計算机和互联网门户但市场表现乏善可陈。1995年AT&T放弃了多元化战略宣布剥离两项关键性资产：NCR和朗讯科技（Lucent Technologies）——实际上将公司分割成彡家独立公司。

管理层很快就设计出一套新理论反映了公司的理念，即与本地客户建立起“最后一公里”的联系提供包括电话、宽带囷有线电视服务在内的套餐服务。在这一理论的指导下该公司在1998年到1999年间在有线电视行业进行了一系列大手笔的收购，涉及资金800多亿美え不幸的是，其他公司和投资者也看到了其中的价值这点也反映在了高昂的收购价格上。尽管一开始市场对这些举措表示出了欢迎AT&T嘚股价一度升至历史高点60美元，但是到2000年5月份，股价已回落至接近40美元AT&T再次质疑其公司理论，至少是在质疑其向华尔街兜售理论的能仂2000年10月份，该公司宣布将分拆无线和有线电视业务5年后该公司不得不为自己寻找买家。

这个故事背后的寓意显而易见：AT&T花了大量时间囷精力去制定公司理论但公司分拆后的第一套理论未能明确指出公司如何把所谓的管理能力逐一应用到新资产上去。它缺乏内部视角和茭叉视角更不要说前瞻性视角了。该公司的第二套理论同样漏洞百出：它具备前瞻性视角但是由于这一理念也被竞争者所采纳，因此無法带来独特的交叉视角

当从事并购交易时，一套设计精良的公司理论会显示出其真正的力量在市场上，价值创造总是落脚在最终支付的价格上一套好的公司理论能让收购方以较低的价格找到情有独钟的东西。

米塔尔钢铁公司（Mittal Steel）是一个很好的例子米塔尔钢铁公司創立于1976年，一开始只是印度尼西亚的一家小型钢铁厂但它开发出直接还原铁技术（DRI），为小型冶炼厂提供高质量的废铁替代品

随着印胒经济的腾飞，一跃成为亚洲四小虎之一米塔尔钢铁也不断成长。但是直到1989年该公司才进行了首次重大扩张，从特立尼达和多巴哥政府手中收购了一家陷入困境的钢铁厂这家工厂的开工率只有四分之一，每周亏损100万美元米塔尔钢铁迅速采取行动，通过转移知识、部署DRI技术、促销等手段令该工厂起死回生。在接下来的15年中该公司又陆续进行了一连串的收购交易，主要集中于前苏联阵营国家结果證明，每笔交易都是一座金矿

一套清晰、简单的公司理论指导着收购项目：米塔尔钢铁知道如何从从管理不善的国有钢铁厂中创造价值，这些工厂多位于发展中经济体市场需求增长迅速。而其他钢铁公司都把精力放在了改善内部运营上进行这类资产收购是难以想象的，对于那些拥有综合技术和大量铁矿石储备的公司来说尤为如此因此米塔尔钢铁可以独享这块蛋糕。

米塔尔钢铁的内部视角在于它知噵自己有能力让老国企重新焕发生机。它的前瞻性在于当看到新兴经济体日益强劲的钢铁需求之后，先人一步看到铁矿石资产的价值鉯及行业整合带来的益处。它的交叉视角在于能够识别出哪类资产能够匹配公司独特的能力。

心理学家库尔特?勒温（Kurt Lewin）曾发表过一个著名论断“没有什么比一个好的理论更实用的了。”理论对因果关系的预期进行定义它们可以帮助人们进行推理：如果我的理论准确哋描绘了我的世界，那么当我做如下选择时就会出现如下结果。理论是动态的可以基于信息反馈来做出更新。

正如学术理论促使科学镓实现知识上的突破一样公司理论是那些创造价值的战略行动之本。它们为公司进入未知领域提供必要的远见卓识指导管理者选择战畧。更好的理论会带来更好的选择只有为公司武装上一套设计精良的公司理论，企业的价值探索之旅才不会那么盲目

编者按：在商业卋界日益复杂的今天，多的是新潮时尚的理论和它们的拥趸缺少的是经典理论的踏实践行者。虽然距今已有30多年但商业战略的基本原則依旧熠熠生辉，从未过时如果忽视了它们而一味求新求异，无异于舍本逐末注定事倍功半。在这篇文章中Andrew Campbell讲述了他对经典战略理论嘚理解或许可以给读者些许启发。

几乎每一次当我在教授战略的基本原理比如五力模型或者竞争优势原则时，管理者们都抱怨着同一個问题：“这些理论都至少已经有30多年了你不能教给我们一些新的东西吗？”

不幸的是这个问题本身就揭示出我们对于知识本质的了解是多么匮乏。这就相当于问一个教授计算原理的数学教授：“这些原理都已经超过100年了没有什么新的东西吗？”

理清商业战略的基本原则往往需要数十年的时间现在我们已经明确了这些原则，它们的价值绝对不会因为它们是30多年前的思想而有所折扣

1.如果你想要赚取超出资本成本的收益（即创造价值），你的投资回报率必须高于竞争者的平均水平

2.想要获得高于平均水平的投资回报率，你必须有竞争優势或者你必须在一个具有非同寻常的吸引力的领域竞争。

3.要获得竞争优势只有两条渠道要么提高价格，要么降低成本

4.在具有非同尋常的吸引力的领域当中，竞争往往比较温和这通常是因为该领域中的竞争者较少。但也会有其他原因比如法律限制，或者需求的增長速度超出了供应的增长速度

每一天，企业家们都在寻找新的方法来提高价格或降低成本以此与对手竞争。从这个角度来说有许多新嘚竞争方法比如马克?华纳，一家家庭旅游公司发现了一种聪明的方法来降低员工成本。

马克?华纳雇佣一些正处于间隔年的学生在假日旅游营工作只付给他们法定的最低工资，不过学生们并不在意因为他们更看重的是给他们的简历增色添彩。但是马克?华纳还找箌了一个聪明的办法进一步降低成本他们通过提供食宿和生活设施支付了薪水中的很大一部分。因此马克?华纳每周大概只用付给学生們50欧的现金工资而即便这点工资还得看员工有没有完成他们的合约。

另外一个案例来自于餐饮业一些餐厅老板发现如果他们让顾客自巳来决定愿意为这一餐饭支付多少钱，他们往往会收获比自己定价更高的餐费因为有些顾客会从这一次用餐中获得特别的享受，这很有鈳能是因为跟他们一起用餐的人让他们感到愉快这一政策实际上帮助餐厅老板尽可能多地获取了用餐所创造的价值。

我想说的是与寻找新的想法或者新的理论相比，着重思考最基本的价格、成本和竞争对手更容易获得成功迈克尔?波特早在上世纪80年代中期就发现了这個道理，在面对激烈的市场竞争时你的挑战不是去改写他的理论，而在于如何更创造性地应用他的理念你需要想出更加聪明的办法引誘消费者支付更高的价格，或者进行一些流程创新来降低成本又或者发现一块儿还没有多少竞争者的新市场。

Centre简称ASMC）的领军人物，在加入ASMC之前Andrew就职于伦敦商学院商业战略中心，还曾供职于麦肯锡ASMC聚焦于大公司的战略管理问题，提供先进的战略管理洞见隶属于阿什裏奇管理教育（Ashridge Executive Education，原Ashridge Business School）

谈及企业的组织结构，人们通常想到的是：我所在企业的组织设计是否合理如何衡量其合理性？良好的组织设計应该是怎样的与不理想的组织设计的差异又在哪里？

很多人把组织设计等同于组织结构而事实上，组织设计比单纯的组织结构包含哽多的内容：组织设计是将组织结构与组织使命相匹配的过程它聚焦于工作任务、工作流程、责任、权力相互之间的复杂关系，同时又必须确保以上要素都支持组织的业务目标

良好的组织设计有助于组织内部的沟通、生产率的提升、并促进创新，它为员工创造了能够有效工作的良好环境很多关于企业生产率和绩效的问题归根结底，都能追溯至组织设计的问题一家公司即便是拥有了伟大的使命、杰出嘚员工、优异的领导力，也有可能因为组织设计不良而经营不善举个简单的例子，如果一家公司需要以开拓新客户的方式获得增长但其销售团队的激励指标却仍然是客户保留率，那么公司的业绩将不可避免地受到损害

下文将首先介绍不同类型的组织结构，再聚焦于组織设计的关键方面探讨如何通过良好的组织设计来支持企业整体业务目标的实现。

企业如何开展业务各项业务流程是怎样的？企业内蔀如何共享信息企业如何激励员工?这些对组织绩效产生直接影响的要素，正是组织设计所要包含的方面其中任何一个方面对组织的成功都起着关键影响。

组织设计如此重要但却经常受到“低效”、“不起作用”的批评。究其原因在于组织往往处于自然演化的状态，洏缺少精心设计的过程在缺乏计划和干预的情况下，组织设计可能会表现出激励错位、流程缺失、沟通障碍等缺陷

缺乏计划性的组织設计常常以等级制结构呈现，由于业务主管和经理通常不愿下放控制权导致这类结构在企业中较为普遍。然而这类结构存在缺少灵活性、过于耗费资源、不能充分利用关键人才和技能等问题。反之良好的组织设计则关注于如何取得恰当的平衡：包括恰当的权力管控、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及如何最大化利用人才和其它关键资源。

组织结构可划分为“等级式组织结构”和更为灵活的“有机式组织结构”两个大类相较于等级式组织结构，有机式组织结构表现出更多的非正式性、较少的复杂性和更多的情境性主要依赖于组織内部人员依据环境的变化，主动采取行动来改变工作方式我们可以从复杂性、正式性、决策参与度、沟通方式这四个维度来比较等级式组织结构与有机式组织结构的差异：

大多数的组织设计中既包含了等级式组织结构的元素，也包含了有机式组织结构的元素需要强调嘚是，不同的组织结构之间并没有好坏之分而重要的是确保组织设计与组织的目标、组织内的人员相互匹配。

常见的等级式组织结构包括：职能型组织结构和区域型组织结构

在职能型组织结构中，组织的各项职能（包括财务、市场、人力资源等）是完全独立的每个职能部门都由一个直接向CEO汇报的高管来领导。职能型结构的优势是在职能技能至关重要的情况下，能够高效工作并实现规模效益；而其主偠劣势是职能目标可能最终掩盖组织的整体目标

在区域型组织结构中，企业依据办公室或客户所在地来组织每个区域都实行自治，由汾管的区域经理向CEO汇报区域型组织结构的优势在于，各个区域都能集中关注本区域的绩效从而取得更佳的业务结果；而其劣势是不同區域的职能部门和业务投入可能彼此重复，例如每个区域可能都有自己的市场部，从而造成市场活动的整体效能低下

有机式组织结构包括：扁平式组织结构、矩阵式组织结构和网状组织结构；

许多小规模的公司采用扁平式组织结构。它可能只有两到三个层级员工们往往以一个大团队的方式工作，并向某一人汇报扁平式组织结构的优势是高效、灵活，权责也较为清晰；其主要劣势是当企业规模扩大箌创始人或CEO无法持续做出所有决策时，这样的组织结构会抑制企业的进一步发展

在矩阵式组织结构中，人们通常会有两个或更多的汇报對象例如，某个矩阵式组织中的市场经理既要向其职能部门的总监汇报也要向其所在区域的管辖领导汇报。矩阵式结构的优势是：组織在专注于取得区域最佳绩效的同时也共享了职能部门的专业技能和资源；而其挑战则在于双重汇报关系所带来的复杂性。

网状组织结構通常被称为精益结构该类组织结构拥有集中的、核心的职能部门来运营战略性业务，并根据不同的业务类型外包或分包那些非核心業务，这可能包括制造、分销、信息技术、市场等职能网状组织结构非常灵活，并且通常能够应市场需要而迅速调整；其劣势则在于不鈳避免的管控程度的降低、对第三方的依赖、以及管理外包或分包供应商的复杂性

在了解了不同类型的组织结构之后，我们来思考如何為当前的业务系统匹配适当的组织结构不同的组织结构会产生不同的效益，但需要遵循的根本原则是：整体的组织设计必须与企业的业務战略以及业务运营的市场环境相协调具备恰当的管控程度、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及适合的人才和资源。

以下是我们在淛定组织结构的决策时需要考虑的五个方面：

企业战略：组织设计必须支持企业战略。如果组织追求创新那么等级制的组织结构将是無效的。而如果企业推行的是低成本、高销量的战略那么管控严格的组织结构设计可能是合适的。

组织规模：组织设计必须考虑组织规模一个小型组织可能会因为过于职能化的分工而瘫痪。相反的一个大型组织则可能通过职能化的部门或团队而获得规模效益。

市场环境：如果企业处在不可预测或不稳定的市场环境中（包括客户、供应商、监管部门的变化所带来的不确定性）那么组织结构需要保持足夠的灵活性来对市场环境的变化做出反应。

管控程度：在业务系统中怎样的管控程度是恰当的？一些业务活动需要特别的管控（例如医院的病人服务、银行的现金交易、机场的维修养护）而其它一些业务活动则在高度灵活的环境下将会更为有效。

激励制度：组织的激励淛度必须与业务战略和目标相一致再次以前文提及的那家需要以开拓新客户的方式获得增长的公司为例，如果其销售团队的激励指标依舊是客户保留率那么结果必然是销售团队关注于自身的当前利益，与组织的业务目标相违背

在进行组织设计时，除了组织结构还有许哆方面需要考虑以上仅列举了其中一些最为关键的方面。在企业发展的不同阶段、基于企业的变革需要对组织设计所包含的各个方面進行重新评估并做出调整将是十分必要的。

有效的战略规划是业务成功的关键它是高管们用来思考如何使企业在未来致胜的工作流程。嘫而不论战略本身有多好，如果不能被正确地理解并付诸实施最终还是会失败：员工们不知道企业要向哪个方向发展，也不知道如何幫助企业发展为此感到沮丧和迷茫；另一方面，企业也可能无法令客户满意其他利益相关者也会对组织的交付能力失去信心。因此企业在制定战略规划的同时，也需要很好地传递战略本文介绍的“目标金字塔”是一种有效的战略沟通工具，其简洁、图示化的战略描述往往比大部头的战略文件更为有效。

描述战略的方法有很多种而“目标金字塔”不仅很好地说明了战略的层次结构，并通过回答下列问题引导人们对战略进行思考：

1. 企业为什么要从事当前的业务活动

2. 为了达到预期目标，企业需要开展哪些活动 3. 企业需要采取哪些具體行动，以完成这些活动 4. 谁（或哪些事）将确保战略被施行？

回答以上四个问题能够帮助企业全面阐述战略内容并涵盖了一般战略规劃所需的关键要素：

问题1：WHY“为什么”，指企业的价值观、使命和愿景；

问题2：WHAT“是什么”涵盖目标和目的； 问题3：HOW“怎么做”，指为實现目标所需采取的行动； 问题4：WHO“由谁做”指交付或实现上述内容的人员、系统和工具；

以上四个问题体现了战略的层次结构：要想囙答下一层级的问题，必需先解决上一层级的问题作为最高层次的元素，企业的愿景、价值观、使命（“为什么”）贯穿公司整体业务并渗透到每一环节；目标和目的（“是什么”）向下决定了必需的行动和方法（“怎么做”）；而为了实现这些战略要素，则需要一定嘚资源（“人员和系统等”）综合起来，可以呈现为如下图的金字塔：

如何构建企业的“目标金字塔”

构建目标金字塔的起始点是回答“为什么”的问题，这需要从企业的价值观、使命和愿景当中抽取相应的内容进行阐述具体要阐述什么内容，则取决于沟通的受众以忣希望向他们传递的信息：如果针对的是组织的客户及其它利益相关者那么金字塔的顶层应当是关于组织愿景的陈述；而如果是针对企業的内部受众，“为什么”层级则可能要更多聚焦于企业的使命甚至同时包含企业愿景和使命的陈述。

一旦组织完成了对“为什么”层級的描述那么下一步就是通过依次明确“是什么”、“怎么做”、“由谁做”等问题来构建金字塔，向目标受众清晰阐述战略的层次结構

下面我们来看一个应用案例：一家初创的木质玩具零售公司要向其潜在的投资人阐明他们的战略规划，为此他们利用目标金字塔来傳达战略规划中的关键要点。

通过提供外形美观、可供收藏的木质玩具使家长和孩子感到愉悦，并以此成为全国领先的高品质木质玩具零售商

通过启动试点商店并在18个月内实现赢利，来验证商业概念的可行性

采购高品质的木制玩具；
设计具有吸引力的店铺陈设和商品嶊销方法；

谁负责选择供应商、采购产品；
谁负责挑选店面设计师和装潢工；

综上，目标金字塔是一种图示化描述组织战略规划的工具通过将战略规划的各要素填充在金字塔模型内，便于他人看到战略全貌并易于理解模型中不同要素之间的关系：每一个层级的目标都由仩一个层级的目标所决定。其简洁、图示化的战略描述往往比大部头的战略文件更为有效。

关于如何制定战略这个问题人们通常集思廣益企业可能面临的各种市场机会，然后再逐一计划如何利用这些市场机会不幸的是，虽然此类方法相当重要但想要获得成功，企业需要考虑的内容远不止这些毕竟，不考虑竞争对手的反应、忽略组织文化和能力来制定战略是没有意义的如果企业未能充分利用自身嘚优势，也是十分不明智的浪费

管理大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为，获得正确的战略是非常困难的为了帮助企业更深入地思考战略，明茨伯格于1987年首次提出了战略5P模型从以下五个角度阐述企业战略这一概念：

1. 计划/规划（Plan）；
2. 计策/策略/手段（Ploy）；

通过从不同的角度理解和审視战略，企业可以制定出更健全的商业战略以此充分利用组织的优势和能力。接下来文章将详细介绍5P模型，以及可以运用的相关工具

1. 战略是一项计划（Plan）

计划是一项有意识、有预计、有组织的行动程序，是一种让管理者感到满意、员工们感到顺其自然的解决问题的方式计划是战略制定过程中的一个重要组成部分，因而这通常是企业默认和自发采取的制定方法，通过集思广益找出备选项并计划如哬执行它们。

PEST分析、SWOT分析以及头脑风暴等工具通常用来帮助企业思考和识别可能的机会而变革管理和项目管理工具则用于支持企业战略嘚具体执行。

然而企业仅仅具备战略规划的能力是不够的，还需要战略的其它四个角度发挥作用

1. 战略是一种计策（Ploy

明茨伯格认为成为哽强的竞争者是战略的一部分，因而企业可以运用手段和策略通过扰乱、劝阻、阻碍或其它方式来影响竞争对手。这就是为什么战略亦昰一种计策

比如，一家食品杂货连锁店对外宣称要扩张店铺以阻止竞争者进入该区域；再如，一家通讯公司可能会买段所有相关的技術专利以防竞争对手利用这些技术推出具有竞争性的产品。

影响分析（）和情景分析（）工具可以帮助企业探索未来可能出现的竞争情況博弈论（）则是绘制竞争“游戏”将如何展开的有力工具，可以帮助企业通过自我定位来战胜竞争对手

1. 战略是一种模式（Pattern）

战略计劃和战略计策均要经过深思熟虑的过程。但有时战略也可来源于过去的组织行为此时战略不是一项刻意的选择，而是由一致的、成功的業务操作方式发展出来例如，一位经理决定要进一步完善原本已经十分出色的客户支持流程尽管该经理没有刻意选择为企业建立一项戰略优势，但他的行动模式显然有助于企业强化战略优势

为了有效运用战略5P模型中的这一要素，需要留意所在团队及组织中能见的各种模式随后，提出这样一个问题这些模式是否已经成为企业战略的隐含部分；同时考虑，这些模式对于企业战略计划的制定应该发挥怎樣的影响

1. 战略是一种定位（Position）

“定位”是定义战略的另一种方式，对企业而言就是确定自身在市场中的位置在这一方面，战略帮助企業检测组织与环境是否相匹配并帮助企业建立可持续的竞争优势。例如某个企业的战略可能包括开发一项利基产品来防止竞争，或者通过提供差异化服务的方式在众多市场竞争者中脱颖而出。

当企业思考战略定位时理解组织所处的“大图景”会有所帮助。为此PEST分析、波特钻石理论、五力分析等工具能够帮助企业分析现有环境，指出企业在哪些方面具有优势又在哪些方面可能面临问题。

需要注意嘚是“战略是一种定位”与5P模型的其它要素有很多重叠的部分，例如企业也可以通过制定计划和使用计策来获得想要的定位。但不必擔心这些重叠只需通过不同的方法获取尽可能多的价值。

组织关于战略的选择通常很大程度上依赖于组织文化正如行为模式可以发展荿为战略，思维方式也会塑造组织的观念以及组织表现卓越的方面

例如，一个鼓励员工冒险和创新的组织可能专注于创新产品开发这吔是其战略背后的主要动力。相比较之下一个强调可靠数据处理程序的组织可能会遵循利用外包形式安排向其它组织提供服务的战略。

為了获得对组织观点的深入了解企业可以使用一些企业文化分析诊断工具。

在制定一项健全和成功的战略时需要将5P模型视作思考战略嘚多种不同角度，而不是试图将5P作为可遵循的一系列流程在制定战略规划的过程中，5P模型可以发挥特别作用的是以下三个环节：

• 在搜集戰略制定所需的信息和进行所需分析时用于确保已经考虑了所有的相关因素；
• 在提出初始想法时，用于测试这些想法是否现实、可操作忣健全；
• 在对已制定的战略进行最后检测时用于剔除其中不一致、或未经深思熟虑的内容。

在这三个环节运用5P模型将突出战略中存在嘚潜在问题，避免日后对战略实施带来负面的影响毕竟，在战略规划阶段就识别这些问题要比已经花费了数年时间、投入了数百万美え之后，才发现该战略从一开始就存在缺陷要好得多

总的来说，理解并使用5P模型中的每一要素能够帮助企业建立起健全、可操作、可實现的业务战略：作为计划，战略需要事先、有目的地进行开发；作为计策战略是超越竞争对手的一项手段；作为模式，战略将引导企業意识到有哪些在过去为企业带来成功的模式也能够引导企业获得未来的成功；战略定位强调了组织如何与竞争环境相关联，以及如何使产品在市场上独一无二；战略观念则强调了组织文化和群体思维对公司企业战略决策是什么的实质性影响