原标题：我家便利店跟酒店的合莋模式谋求的社区全场景“私域流量”生意

投稿来源：零售老板内参

1、我家便利店跟酒店的合作模式相较传统便利店跟酒店的合作模式囿哪些特殊的地方?

2、pre-A轮融资之后，我家便利店跟酒店的合作模式为什么首先扩张深圳?

3、便利店跟酒店的合作模式如何打造基于社区500米内的私域流量池?

7月17日《零售老板内参》APP从深圳我家便利店跟酒店的合作模式获悉独家消息，我家智能精选便利店跟酒店的合作模式宣布已于2017姩11月以及7月初，相继完成天使+pre-A的两轮共计近4000万元融资

我家便利店跟酒店的合作模式创始人及CEO谢群对《零售老板内参》表示，本轮融资資金将主要用于团队组建和技术研发计划今年9月底在深圳完成200家门店落地。

作为一个基于便利店跟酒店的合作模式体系打造500米到家服务嘚高黏性生活服务平台我家智能精选便利店跟酒店的合作模式采用线下便利店跟酒店的合作模式+线上Costco的模式，目前已在深圳落地36家自营門店

据谢群介绍，目前我家智能精选便利店跟酒店的合作模式标准店型为50-60平米根据店铺类型不同，SKU数量从800-1200个左右单店平均日销在5000元咗右。毛利率大概在33%平均客单价14元。

智能、精选：我家便利店跟酒店的合作模式的两大特征

智能是我家便利店跟酒店的合作模式的一夶特征。

作为一家科技型零售企业我家便利店跟酒店的合作模式拥有包括智慧门禁系统、智能收银系统以及数字化运营系统在内的智慧門店解决方案。

通过智慧门店解决方案我家便利店跟酒店的合作模式可实现无人化运营。目前我家便利店跟酒店的合作模式选择了白忝有人、夜间无人的方案，通过人工智能技术应用降低了人工收银的频率也减少了员工对于门店防损的工作性要求。

被释放出来的员工嘚一部分的工作时效就可以拿出来做周边500米的线上订单的配送。谢群表示这也正是我家便利店跟酒店的合作模式相对其他便利店跟酒店的合作模式玩家最大的差异所在，无需增加人手就可实现500米范围内线上业务履约零成本。

目前我家便利店跟酒店的合作模式大部分門店都已经开始应用这套系统，甚至有个别门店线上的订单的履约比例已经达到当天营业额的40%

我家便利店跟酒店的合作模式的另一大特征，则是精选相较普通便利店跟酒店的合作模式个的sku数量，我家便利店跟酒店的合作模式在最初做市场调研的时候就拎出了便利店跟酒店的合作模式中高频动销的商品作为自己的品类结构初期sku数量设定在600个，后期根据用户反馈增加了应急性刚需品类和生活百货品类。

莋为主要热销品类的热食和鲜食我家便利店跟酒店的合作模式与全家、7-11的同步供应商合作，鲜食则采用OEM方式(代工生产)鲜食sku大约不到30个，涵盖盒饭、饭团和三明治

在鲜食成为便利店跟酒店的合作模式必争之地的当下，我家便利店跟酒店的合作模式为何没有着力拓展鲜食品类?

谢群对《零售老板内参》表示根据市场调研数据，以全家为例鲜食在单店销量的贡献比例大约在25%，综合统计数据来看鲜食的销售贡献比例实际并没有预期那样理想。

其中一部分原因是华南地区、尤其是珠三角这种本地小吃高度发达的区域特性另一方面，则是外賣性需求的热食比冷藏鲜食销售占比更高

由于鲜食供应链对于全国布局是一个很大的限制，我家便利店跟酒店的合作模式则希望通过线仩以热食外卖来替换鲜食品类

轻供应链，是我家便利店跟酒店的合作模式的基础逻辑将重供应链的鲜食部分用热食外卖代替，不仅更加符合国人消费偏好还能很好的降低经营风险，有利于多区域的跨区同时布局

在谢群的设想中，我家智能精选便利店跟酒店的合作模式的发展应该分为三个阶段

第一阶段重心，在于规模性的渠道快速扩张和点位抢占通过采用联营方式，形成一定的体量性门槛;

第二阶段重心在于线上端打开，基于形成密度的线下点位通过小程序、APP等渠道打造线上类Costco的会员制体系，实现围绕便利店跟酒店的合作模式500m嘚常住用户类天猫美团消费需求的综合输出;

第三阶段重心在于整体零售方案的输出。

正处于第一阶段的我家便利店跟酒店的合作模式將借助本轮融资导入的资金和市场资源，通过联营方式快速落地打造规模性和验证模式

在窗口关闭之前，先舍命狂奔

对于谢群和我家便利店跟酒店的合作模式而言接下来的“舍命狂奔”是必要的。在他看来行业的优先级门槛还是规模性，未来3-5年机会窗口一定会关掉

謝群认为，再过三年全国性的各个区域的便利店跟酒店的合作模式品牌会在当地进行密度性布局，所以为了降低未来并购性的考虑我镓便利店跟酒店的合作模式要加快渠道布局的速度。因此我家便利店跟酒店的合作模式围绕的第一阶段就是如何快速进行全国性复制，泹是第一步还是选择在深圳进行多店高密度的布局

除此之外，快速扩张的另一个考虑是基于竞争优势谢群对零售老板内参表示，我家便利店跟酒店的合作模式之所以要选择联营方式进行快速的、规模性的扩张其实是因为行业的技术壁垒并不高，所以要尽快加速体量性荿长

他认为，便利店跟酒店的合作模式行业有一个非常大的核心痛点就是体量性成长当前，体量性成长最快的都是那些以纯加盟模式為主的而类似7-11、全家这些类直营、联营的模式，他们的成长速度其实非常慢

类直营的便利店跟酒店的合作模式连锁品牌的规模性成长速度，是我家便利店跟酒店的合作模式的核心优势

对于便利店跟酒店的合作模式行业而言，相较技术门槛点位竞争才是更实际的问题。随着众多连锁便利店跟酒店的合作模式品牌进入扩张期对于总量有限的优质物业资源的竞争，是否会演变成点位之争?

谢群认为便利店跟酒店的合作模式行业不太可能如其他风口行业那样出现激烈的点位竞争，经营性门槛的存在会环节一部分竞争的激烈程度但对便利店跟酒店的合作模式行业而言，渠道点位一定是核心中的核心

在他看来，对于权谋求全国性品牌落地的企业来讲速度是一个非常重要嘚门槛。所以在整个区域性布局的速度能力上能够实现快速的规模化同时在优质渠道点位的获取能力上形成竞争力的企业，才有可能在铨国布局因此，点位一定是不可再生的、稀缺的核心资源

而在渠道点位的基础上，谢群认为更重要的门槛其实是团队的组织能力点位的核心竞争的核心是规模，而规模性形成的基础上能够承接规模的组织能力，将会变成第二个核心的门槛

私域流量，会是便利店跟酒店的合作模式的新武器吗?

在谢群的设想中我家智能精选便利店跟酒店的合作模式并不仅仅是科技化的智慧便利店跟酒店的合作模式，其更大的价值是基于周边500米线上业务的会员转化而来的私域流量池

在便利店跟酒店的合作模式的区位选择上，我家便利店跟酒店的合作模式倾向于中高端小区和写字楼商圈覆盖办公室和家庭的8小时消费场景。在这种区位条件下更容易获取到有一定消费能力的周边常住鼡户——这也正是我家便利店跟酒店的合作模式的目标人群。

对于我家便利店跟酒店的合作模式而言先线下再线上的打法更容易把这些瑺住用户转化为线上的低成本流量，通过线上类Costco模式养成会员高粘性

复购后就可以尝试围绕生活需求开发更多商品和服务。

如何打造线仩类Costco模式?还要说回到500米范围线上的零成本履约据谢群介绍，在这种条件下再去做隔天达的会员预售，线上就可以实现极致性价比此外，高频刚需的单品类也作为消费习惯的培养切入通过这两部分完成就近线上消费的用户习惯养成。

当完成一定体量的会员渗透和转化鉯后通过切入多品类，去增加复购率和粘性逐步去做品类性的延伸，完成私域流量池的原始积累后我家便利店跟酒店的合作模式的朂终设想是做本地化生活服务类的第三方切入，打造开源的线上平台

在谢群看来，便利店跟酒店的合作模式行业需要净化玩家太多，想入局的人也太多但不代表每个人都能把便利店跟酒店的合作模式这件事情思考得足够清楚。对于我家智能精选便利店跟酒店的合作模式而言一切也只是刚刚开始。