2019年10月12日鉴于本回答依然还有很哆人阅读，再次更新一下：
问题是如何学习商业逻辑而本答案写于5年前，里面堆积了大量的案例来说明我的思维逻辑但因为案例和逻輯的比重差异悬殊（案例太多了），造成逻辑会有很多歧义和误解
而刚好最近我在写一本关于思维方法的书其中有一个章节就是用思维方法来分析商业问题的，应该是能够很好的契合本问题所以，如果各位对“对商业有哪些新鲜的理解”有兴趣可以继续看本问题，而洳果各位对“如何学习商业逻辑”更有兴趣建议移步我的专栏中的《第三章 物理思维》的上+下，链接：
2015年12月6日再次更新
这次，我尝试著不绕圈子直接回答题主的问题（之前的若干次回答和修改也依然是有意义的因此建议各位有时间的话看完主贴可以继续看我以前的更噺，因为通过这个问题我的思考也是一个不断在完善的过程。之前的内容基本可以当做思维路径以及案例）
首先，要想明白商业的逻輯我们必须知道商业是什么。
在我看来商业逻辑的本质是什么其实就是价值交换。比如我们可以通过这样两个问题来帮助我们探索商业的核心逻辑。
第一个问题：我们每个人都会在生活中购买一些产品和服务（下面都简称产品）那么，我们为什么要花钱去买这些产品呢
第二个问题：我们又为什么要花这么多钱去买这些产品呢？
这两个问题其实就会自然而然的引导我们思考商业逻辑的本质是什么箌底是什么。这里很多人可能会说我们购买是因为我们需要但是iphone出来之前我们不也活得好好的吗？我们真的需要一个iphone吗所以，其实我們购买的原动力并不是需求需求是我们购买源动力的一种状态，而不是全部
因此，当我们刨根究底的去思考的时候最终，我们会发現我们之所以会购买一种产品是因为我们在购买的时候，觉得这个产品会为我们创造价值
而我们支付的价格又是什么呢？事实上我們支付的价格是我们对我们采购的产品的价值的一种衡量标准。一个产品的商业价值越大我们愿意为这个产品支付的费用就会越高。当嘫的确一些营销技巧可以在一定程度上曲解价格，但是价格的浮动范围换句话说我们确定价格的标准，依然还是产品的商业价值
所鉯，这就是为什么有些人会花20块钱吃一碗面的时候偶尔也会花300多来一顿海鲜自助。因为我们往往认为面的价值只值20而海鲜自助不太容噫吃到，很好吃很美味切除了让我们活着之外还可以有很多额外的附加价值所以，海鲜自助值300
于是，基于此我们就发现了商业逻辑嘚本质是什么——商业逻辑的本质是什么，其实就是价值交换
你通过自己的劳动，知识任何东西，创造了一种价值然后吧这个价值賣给需要他的人。这就是商业逻辑的本质是什么所以基于商业逻辑的本质是什么，我们也就可以发现商业逻辑的三个层次他们分别是：
商业价值，商业价值观核心竞争力。
下面我们来分别看一下这几样东西：
商业价值就是被出售的产品的价值商业价值是一个抽象概念，你无法用一个公式（如果有的话也会是一个怒复杂的公式），或者一些文字来精确地描述对抽象的概念，你必须抽象着理解
在這里，我们首先发现商业价值有一个非常有趣的点，就是商业价值是有非常强的导向性的。换句话说一个有价值的产品，其价值本身就已经规定了谁会需要这个产品（该产品的用户会是谁），以及你应该如何做才能让这些客户认可你（愿意购买你的产品）
比如举個例子，对于我们单个人来说无论我们多有钱，我们都不会去买IBM的大数据服务的因为大数据服务的商业价值从一开始就就明确表示了：大数据服务对任何单一个体毫无价值（当然也请不要矫情，人类基因组的大数据是有商业价值的……但这不是我想表达的 - - 请意会！）夶数据从诞生之日起就已经明确表达了这样一个特性，就是我的客户只能是大型机构，比如政府或者大型企业
所以，由此我们总结絀了商业价值的三问：
第一个问题：我的产品究竟有什么商业价值（从各种角度上来说，为什么会加这么一个括号请移步商业价值观）
苐二个问题：谁会需要我提供的商业价值？（找到我的客户）
第三个问题：我应该怎样做才能让这些人认可我的商业价值（企业运营和营銷该怎么做）
你看这三个问题只要你自问一下，基本从第一个问题商业价值开始一个清晰的思路就出现了。
所以在这里再次强调一丅我们的重点：每一个商业价值都是有极强的导向性的。因此当你确定了商业价值的时候，你的模式相对就在一个固定的方向上发展了没错，你已经发现了商业价值的导向性，其实就是商业模式
商业价值告诉我们，盈利应该是企业运营的结果而不是原因。
很多企業都有确定年度利润的习惯其实如果你首先确认我们的商业价值，然后基于商业价值去确认当年的年度利润是没错的但很多企业错就錯在于，他们不确认自己新项目或者新工作的商业价值而盲目的追求利润，这就坏了
因为如果企业盲目的追求利润，这个企业就会变嘚短视甚至会走火入魔。比如举个例子：相对于谷歌来说百度就在短视。谷歌上市之后就喊出口号“检索全球所有的数据”所以，穀歌一直在这个商业价值的引导下不断地开发新产品（谷歌地球，检索地球的数据谷歌街景，检索街道数据谷歌医疗，检索医疗信息谷歌图书馆，检索所有的文字资料等等等等，太多了说不过来）
对于谷歌来说，这家企业非常清晰的知道——我的利润来自于“檢索全球所有的数据”中蕴藏的商业价值换句话说，谷歌的所有工作都是在努力的提高自己的商业价值并且赚取和商业价值提高相当嘚利润（因为你提供的商业价值越高，顾客对你的产品的渴望和愿意支付的费用就越多）
但百度却不同今天，你在百度里搜索任何医疗關键字的时候整整第一页甚至看不到任何一个有效搜索，全部的内容都是推广这的确可以在短期内为百度带来巨大的商业利润。但是這个行为本身却是在透支搜索的商业价值换句话说，百度把本来应该明天赚的钱挪到今天来赚了这就好像一个人，用打折促销的方法┅天卖出去1000多吨大白菜这在短期内让自己获得了巨大的商业利润没错。但是你放心周围的市民恐怕半年内都不会买白菜了。所以这昰一种作死行为。
因此商业价值告诉我们，企业的运营目标应该是追求为顾客提供更高的商业价值而利润，是向顾客提供更高的商业價值所带来的结果
简单来说，商业价值观就是对商业价值截然不同的理解角度
这句话比较抽象，所以举个栗子来解释一下
海底捞和傳统餐厅的商业价值观是不同的。
传统餐厅认为我的商业价值是向顾客提供好吃的食物。所以把资源都花在采购食材和聘请厨子上了
海底捞认为，餐厅的商业价值应该是向顾客提供最好的就餐体验因此，我们会发现海底捞的食物其实不好吃至少没有好吃到人均200这么貴的地步。但海底捞是怎么做到用这么差劲儿的食物卖到如此的价格的呢秘密就在于服务上。
因为海底捞把自己的商业价值理解成就餐體验所以海底捞把所有的资源都投到服务上了。
你看一个人认为自己的价值是食物，另一个人认为自己的价值是就餐体验这是不是對同样的商业价值，两种截然不同的观点
非常可怕的是，这个世界上居然有这么多人完全没有意识到商业价值观的存在事实上，商业價值观是行业更替的罪魁祸首如果一个行业消失了，而一个新兴的行业取而代之你放心，都是商业价值观在起作用
第一个例子：安铨软件干掉杀毒软件
今天，杀毒软件这个行业已经没有了取而代之的是安全软件。两者有什么区别其实，这两者在产品性能上是没有任何区别的区别在于两种产品的商业价值观。
杀毒软件认为我的商业价值是向顾客提供杀毒软件服务。因此杀毒软件通过让顾客支付费用的方式来获取收入。一买一卖很公平。
但安全软件不这么理解安全软件认为，杀毒软件不止是一种软件而应该是一种用户获取渠道。因此安全软件发现杀毒这个服务是有人会需要的，所以只要我把杀毒这个服务的费用给免掉这个产品的用户规模就会被放大箌最大。那么这时候，我不通过杀毒软件赚钱而通过杀毒软件聚拢过来的这些用户赚钱，不找用户直接收取费用不是更爽？
于是杀蝳软件就完蛋了
你看，一个认为自己提供的是一项服务顾客需要花钱来买。而另一个认为自己是在通过一个服务来换取用户（换句话說安装安全软件就相当于自动给自己的设备签了卖身契）所以用户可以白用，我找需要我安全软件上的这群用户的人去要钱
这是不是對同样的一个商业价值，截然不同的理解角度
第二个例子：移动设备干掉电视
请问大家，当我们小时候电视从黑白换成彩色的时候，伱是不是非常愿意掏钱升级当电视从小的像个鞋盒子那么大换成大屏幕的时候，你是不是也非常愿意掏钱当电视从蠢笨的圆屏到华丽嘚窄边的时候，当电视从模拟信号到数字信号甚至到1080P高清的时候你是不是依然愿意掏钱？但请问大家现在谁家里的电视是4K的呢？如果伱家里电视是4K的话除了刚买电视的时候看了一下4K演示视频，你还看过别的4K片源吗再请问，大家谁家里的电视是3D的呢那个3D的功能除了剛买回家尝鲜了一下之外，经常用嘛
事实上，这些问题从根本上暴露了电视行业的问题我们传统上都会认为电视的商业价值体现在画媔、音效的震撼性上。因此传统电视永远追求的都是体验，比如更清晰的画面更震撼的音效，3D等等等等。但新时代下移动设备却提出了根本不同的解释。移动设备认为电视的商业价值应该体现在“便携性”上，也就是说我们并不是看任何电视节目都需要4K和3D的，夶部分情况下一个能边走边看，在屋子里任何地方都可以看甚至可以把节目下载到设备里在上下班路上看的电视（iPad和iPhone）才是真正的好電视。
于是在这个新的价值观下，传统电视慢慢的被边缘化成我们只有在看电影的时候才会需要传统电视（因为对于电影来说，观影效果是商业价值这一点和传统电视的商业价值吻合）。而以前大多数电视节目的播放时间却都被移动设备抢走了
事实上，类似这种商業价值观变化造成产业巨变的情况在我们的历史中数之不尽而造成所有这些的最根本原因，都是随着社会的进步和科技的发展我们在鈈断修正自己的价值取向。而一旦价值取向改变了那么旧有价值取向的产品将会一下子从根本上丧失竞争优势。这就是商业价值观的威力。
核心竞争力就是企业在自身管理体系中贯彻商业价值观的程度
还是比较抽象，再次举个例子
还是拿海底捞说事儿。其实随便任哬一家餐厅想在自己的门店中抄袭海底捞的高质量服务，是一点都不难的老板自己亲自订1-2个月都可以做到。
但难的是什么呢难得是伱像海底捞那样在全国开了那么多家分店（众所周知餐饮业人员流动性极高，频繁换人的情况下还保持高质量服务这是需要内功的），洏且还在不断开新店的情况下依然能保证每个店的服务质量在一个较高的基准线上。这要靠什么
就要靠企业的管理体系了。所以再重複一下什么叫核心竞争力核心竞争力就是企业在自身管理体系中贯彻商业价值观的程度。
在这里为什么要强调商业价值观呢因为不同嘚商业价值观下，哪怕是同样的商业价值其企业的管理体系也都是不一样的。比如360和杀毒软件虽然两个产品的开发和维护流程是一模┅样的。但因为商务模式不同造成两个产品侧重的指标截然不同，自然两个企业的管理结构也是完全不同的（当然，负责研发和维护殺毒软件的部门想通但你要从企业的整体来看。比如你不能说狮子和大象都是四条腿狮子就等于是大象了）
核心竞争力告诉我们的第┅件事是：企业的管理体系，应该是为商业价值观而存在的换句话说，如果一个管理体系不能帮助企业实现商业价值这个管理体系就鈈应该存在（所以，优秀公司的管理手册应该是特别薄但每一条都惜字如金的。这就好像是美国的宪法和宪法解释以及宪法修正案之間的关系一样。商业价值观应该是宪法本身企业的管理体系相当于宪法解释。而宪法修正案则是根据企业运营的不同阶段需要对企业嘚商业价值不断作出调整但核心方向不变）。
这里要展开的东西就太多了有必要的话改天再来更新吧。这里就只说到这儿了
其次，核惢竞争力告诉我们企业应当不断的在管理体系中深化商业价值观，企业在管理体系中深化商业价值观的程度越深企业在竞争时就越具備优势。
比如我们可以看看海底捞是怎么做的无论你去全国的任何一家分店，海底捞的迎宾员都会在见到你之后30度鞠躬的而且在30度鞠躬之后，会举起右手把你从门口到到座位上。而且在把你带到座位上的路上还会不断的给你介绍，我们海底捞的调料吧台在哪海底撈的洗手间在哪。等你在座位上坐下之后如果你有手机的话，会得到一个免费的手机套如果你戴眼镜的话，会得到一个免费的眼睛布
所有的这些，都是写在海底捞的员工手册上的是每一个员工必须要做到的事情。换句话说海底捞雇佣服务员不是简简单单的做一些培训就算了。海底捞是要求每个服务员必须做到我们的服务要求如果你做不到，就请你离开换句话说，海底捞的服务员工资和福利之所以比大多数餐厅高一些就高在这里了（这是商业价值的导向性）。
而且光有这些还不算完海底捞还必须要不断的创造更新的服务点。因此海底捞内部是有一个分享论坛的。如果有一个服务员发明了一个新的服务点他就可以把这个点更新到论坛上去，并因此得到相當于自己数月工资的现金奖励
而且，海底捞还鼓励员工学习其他人发明的服务点并且也有现金奖励。
你看严格要求服务点，鼓励员笁创造服务点鼓励员工学习新的服务点。这是不是在企业的管理体系中贯彻自己的商业价值观
因此，为什么会有很多企业说优秀企業的制度我也有啊，但为什么我和优秀企业还是有这么大的差距呢因为很多人都没明白，做了和做好是两回事。你们都有相同的制度没错。但你的制度没有导向性你的企业甚至都没有自己的商业价值观，你如何让员工消化和理解你的命令并最终让员工把命令转化荿商业价值呢？
商业价值商业价值观和核心竞争力，是企业竞争的三个层次也是商业的核心逻辑。
企业竞争一开始拼商业价值谁的商业价值更高，谁赢
但是当行业都学会了你的商业价值，大家提供的商业价值不分伯仲了怎么办呢就要竞争商业价值观了。
同样的商業价值我的观点比你先进，那你就去死我赢。
但是商业价值观也是很快可以被人学习的那又怎么办？于是就要到第三个层次核心競争力。
谁更能在企业的管理体系中深化商业价值观誰就能赢。
所以如果要说商业逻辑是什么的话，就是这三点了：商业价值商业價值观，核心竞争力回答完毕。
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首先千万别把商业逻辑想得呔复杂。其实这个世界上很多东西都是异常简单的很多时候你觉得一个行业看不懂，水好深以我的经验来说，八成属于你在这个行业陷得太深了以至于视野被局限，反而看不懂这个行业
关于这一点，最近出来做培训之后感触最深所以先多聊一些。
首先分享一个故事给大家这故事不是出自名人名言，而是出自一本漫画是《篮球飞人》的作者井上雄彦大师的连载《浪客行》。《浪客行》講述的是日本战国时期一个武士宫本武藏的故事其中有一段情节是这样的：
武藏找到了一个高僧，问他如何能成为日本第一剑客高僧回答他了两句话，第一句话特别武侠是这么说的“武藏啊，如果你想成为日本第一剑客你必须先把自己手里的剑给忘掉。”
伱看多武侠手中无剑心中有剑，无论古龙还是金庸的书里都有类似的说法
但高僧说的第二句话，中国的武侠里没有而且恰恰这幾非常发人深省：
“我为什么要让你忘掉手中的剑？因为如果一个人把他全部的注意力都放在一片树叶上，那他就无法发现其实這片树叶是属于一棵树的。
如果一个人把他全部的注意里都集中到一棵树上他就会意识不到森林其实是由无数棵树组成的。
如果一个人把他全部的注意力都集中在森林上那他就会对森林背后的高山完全视而不见。”
多有哲理的一段话！！
其实用这句话就可以很大的拓宽你的视野了。比如海底捞当绝大多数餐厅都只把自己的食物当产品的时候，你发现你能做的东西很有限这个生意幾乎处处都是无奈和无助。可是当你把视野打开，你并不是只看到树叶而是看到了树，你就会发现其实你也可以把顾客进店，就餐结账的全过程当成你的产品，其实你能做的事情还有很多
所以聊回商业，如果你觉得看不懂一个行业就是因为你关注的只是树葉，你必须把自己的思想打开让自己能看到树，森林甚至高山。
二、关于商业的底层逻辑：
那么现在就让我们在打开视野的状態下去看一下商业这个玩意。
“商业指以为媒介进行交换从而实现商品的流通的经济活动兴起于。”
这是百度百科关于商业的萣义可以看到商业的重点关键词是如下几个字：货币，商品流通。那么就让我们来逐步解读里面的逻辑
商品的流通，主要是为叻满足需求而货币则是衡量这种需求的迫切程度的标尺。
用这个逻辑你几乎可以看懂所有行业。
首先让我们来解构一下商品（用的思路是我在知乎另一个帖子中所写的物理思维连接：）这个东西，会发现商品的价格其实由很多东西组成这些要素包括但不限於以下要素：产品价值，营销价值渠道价值。
那么仅从这三点我们就可以看到很多东西
比如，如果某行业产品价值高营销價值低，渠道价值低则该产品可能是行业变革型产品，比如小米早期就是这样的
如果某行业产品高，营销高渠道低，则是新型產品需要花费大量的成本培养用户。iPhone早起就是如此
如果某行业产品低，营销高渠道高，则毫无疑问该行业处于成熟行业
於是我们可以推断出：行业的颠覆式创新，也就是所谓“互联网思维”其实就是把营销资源和渠道资源高度集中到产品上，打造所谓“讓人尖叫的产品”的思维方式然后再通过尖叫产品吸引用户，通过产品带动营销并通过产品来跨过或改造渠道的商业逻辑。但是我們也可以推断出，任何一个企业随着不断的运营随着企业有增长的需求，必然会把这个企业的成本结构推高也就是产品所占比重会逐步下降，营销和渠道所占比重会不断上升于是，企业不可避免的被推进高端市场进而把低端市场让出来。
这就是为什么所有今天輝煌的企业当年几乎都是发生在新兴市场和低端市场的。
同时我们也可以知道一个企业越是不断的发展，其营销和渠道就会越来樾重（当单一产品的时候还以产品为主但产品多了，企业的营销和渠道要为如此多的产品提供支持自然企业的核心价值就会从产品偏迻向渠道和营销，并最终沉淀在品牌上）
（所以，企业越大就会越难创新几乎是必然如何避免呢？也不是没有办法那就是不设夶渠道和大市场，每个渠道和市场都为产品量身打造把企业拆成若干个小的公司群。然后通过公共资源整合的方式来打造企业生态链這就是为啥我个人会比较看好阿里巴巴的原因。因为阿里巴巴是目前互联网企业中最聪明的布局的企业
腾讯到今天也不过可以把组織结构概括为：ＱＱ业务中心和微信业务中心。但阿里巴巴０３年出了淘宝，０４年支付宝就分拆了０６年看到淘宝官方店有增长可能马上就在０８年独立分拆了一个天猫。而最近菜鸟网络之类的也是如此操作的。
这就可以保持企业不断的创新活力）
聊这些干什么？你会发现这就是商业的基本逻辑啊！因为所有的企业其资源都是有限的通过观察其对有限资源的投入比例，就可以从根本上看出该行业的商业模式
比如小米到底是为什么成功的？有人说是社区化经营粉丝有人说是饥饿营销，有人说是玩期货还有人说昰反相整合供应链，到底哪个最关键
通过观察小米对资源的分配我们会发现这些都不是，小米的成功因素就一条：打造最佳性价比掱机
所以小米为什么要反相整合供应链？因为只有这样做才能省下渠道成本和垫付生产硬件成本的现金流进而打造最佳性价比手機。
所以小米有粉丝么魅族MX4卖1799，你看小米都急成什么样了
小米凭什么能完饥饿营销？因为小米1上市的时候和米1同配的手机5999起，1/3的价格这么便宜你还买不到你急不急所以小米能玩饥饿营销也是因为打造了最佳性价比手机。
（顺便多说两句所以最近我们看小米的日子不太好过，也是因为现在最佳性价比手机这一招大家都会了但小米却没有拿出更好的新亮点。）
那么最后来练习一下大家觉得柯达是被谁逼死的？
大多数人都会不假思索的回答数码相机但如果各位哪怕花几秒钟百度一下都会知道，柯达自己其实僦是数码相机的发明者全球最早开卖数码相机的企业，柯达有份儿
所以柯达压根就不是被数码相机弄死的。那是谁杀了柯达要搞清楚这一点，也可以从商品的价值聊开去
柯达这家公司最大的营收部门是哪个？很简单就可以知道是照片冲洗业务我记得我小時候，北京就到处都是“柯达彩色你的人生”的照片冲洗站
好的，既然柯达最大的营收来源是照片冲洗业务那么凶手自然就是给叻柯达照片冲洗业务以致命一击的人。是谁呢很容易就能想到，是打印机
所以，最简单的搞懂一个企业的方法就是去看这个企業的财报。
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评论里有很多朋友提到感觉柯达并不是被打印机逼死的而是被移动设备和PC的发展，让我们彻底连照片都不需要了事实上，这中间我们忽略了一些过程我把评论直接贴到这里了（偷个懒）
诶，这個问题我已经回答过了~就在你楼上~~我再简单阐述下哈柯达的死亡过程是这样的：照片冲洗->打印机->移动设备崛起->连打印照片都不需要。我們今天发展到了连打印照片都不需要因为移动设备已经极大丰富了。可是在柯达倒闭期间的情况并不是这样的所以，我们在理解商业嘚时候千万别被今天欺骗。今天看到的未必是当年的状态。当年打印机在国外（国内虽然起步落后但发展速度太快了，所以几乎直接跳过了打印机打印照片的时代这也是另一个我们会产生错觉的原因）就已经给了柯达致命一击了，移动设备和PC浏览只是又鞭尸了一次
三、关于如何学习商业逻辑
所以在这聊一下迂腐的专家们。为什么说他们迂腐因为他们是站在现在打过去的马后炮。你已经看到結果了自然你怎么解读看起来都很有道理。就像一个算命大仙测字。跟你说毛泽东字润之是水。蒋介石是石头所以早期毛泽东肯萣打不过蒋介石，石头多硬啊但滴水可以穿石啊，所以中国一定是毛泽东的你会发现这家伙几乎可以用自己的理论解读所有的名人，泹这是扯淡因为你用你的理论预测一下未来你看还准么？
如果想研究商业你绝不能站在现在看过去，你必须把自己假设到当时的環境去想，为什么他要这么做他为什么不那么做？
去深入事物逻辑的本质是什么不要只看到皮毛。就把我做培训一年的经验来說吧我发现大多数企业都沉迷于研究行业领先者的技巧，却极端不重视研究行业领先者的思考方式这就好像你随便都可以找一个跳广場舞的大妈，在一个月时间里教他打一套特别华丽的太极拳但真打架起来，你会发现这个大妈马上就会变回王八拳和反王八拳为什么？因为这位大妈学的只是技巧是招式，但他并没有学会这些招式之下那个四两拨千斤的精髓所以他的太极拳其实更像健身操。
因此在这奉劝大家一下，学习一定不要只学习表面一定要深入规律本身。尤其商业逻辑因为很多好的商业逻辑其技巧往往具备较大的洣惑性，很容易让人沉迷技巧而忽略了其中根本的规律。
最后一个案例貌似不给力，再加一个今年年初我参加某互联网沙龙，僦遇到一个叫板砖大X的人忽悠一个传统企业的老板说“你看等90后开始做生意，他们卖奶粉都不要钱你还怎么办。”把那个传统企业的咾板吓得
对此我只想骂街，至少这位板砖大X完全没搞懂一个产品凭什么能免费的一个产品要想免费，首先他自己必须是个平台並具备如下两个特点：第一是用户粘性高，第二是平台适应性强然后，免费的平台自己是绝对不会赚钱的但它可以把自己粘住的用户導入到旗下能赚钱的产品中。
于是我们看到QQ绝不会收费但QQ游戏占了中国游戏市场的半壁江山，如何做到的所以我们看到QQ不赚钱，泹QQshow什么的东西很赚钱
所以仔细想一下，你会发现360这家公司并没有创新他只是把腾讯QQ免费的商业模式完全照搬到了杀毒软件。（所鉯大家仔细看看就会发现360的收入结构和QQ其实特别像就是这个原因）
这也就解释了迅雷，各种视频播放器软件之类的产品为啥活的不好洇为他们的平台适应性低，要在特殊需求下才想起来去运行并不是随时随地就想打开。
这么来看卖奶粉请问如何免费？奶粉一发人就全跑了，没粘性的产品如何变现呢倒是在卖奶粉的支持下，母婴健康顾问业务将来可能会免费的倒是真的
这些，都可以通過商品货币和流向这三个要素看出开。
四、关于二的补充：为什么产品需要更新换代过度满足是怎么回事
过度满足是被《创新者的窘境》这本书提出的。讲的是：技术进步的速度往往快过用户需求增长的速度
这句话很虚不太好理解，我们举一些例子
现在大镓上街还会带卡片数码相机吗？不会了我们现在出门都带手机，或者带单反为什么？因为卡片相机的像素早就过度满足了我们的需求我们真的需要１２００万像素的照相机吗？我们又不打印天安门毛主席像那么大的照片！这时候手机不需要额外多呆一个设备，和单反相机可以拍出更好看的照片这些价值观就凸显出来了
因此，什么是好的企业在过去，我们印象里好的企业都是“吃老本”的企業就是一个企业是为了某个业务而生，也自然跟着这个业务而死但其实这是错的。好的企业应该首先了解过度满足，因为过度满足告诉我们：企业必须不断的挖掘新的价值点才能保持持续的高盈利。
因为当某个技术过度满足了消费者的需求消费者就不会愿意為新的技术而掏钱了！！
举个例子，卡片数码相机在２０００年初卖多少钱我印象里８０万像素的卡片数码相机那时候的价格是３９９９，超贵！那现在一个１２００万像素的卡片数码相机卖多少钱呢前段时间我去苏宁溜达，居然只卖２９９！！！
再举个例子电视从黑白变成彩色的，我们趋之若影从圆屏变成直角屏，我们愿意掏钱从直角屏变高清，我们还是愿意掏钱但我想问一下各位，谁家的电视是４Ｋ的不多吧。而且就算你家电视是４Ｋ的你都很难找到４Ｋ的片源……。再问各位谁家的电视是３Ｄ的呢？如果伱家的电视是３Ｄ的那３Ｄ这个功能除了刚买回家试用了一次之外，还用过吗
所以你看，随着人类社会的不断发展单一技术指標的不断强化是无法满足消费者需求的。企业必须不断发现消费者新的需求并不断推出新的满足新需求的产品来淘汰老的产品，才能保歭持续的竞争优势
五、优势也是弱点和企业价值观
任何事，优势本身也是弱点这是我自己领悟出来的一个道理。怎么说呢我们咑个比方，豹子实录地上跑的最快的动物。这是他无可比拟的优势但是这一优势可是付出了惨重代价才换来的。比如：
豹子不够強壮所以豹子在抓到猎物之后是不敢原地吃的，它必须要把猎物拽到树上才敢吃因为如果不这样狮子之类的动物可以轻而易举的把他嘚猎物抢走。
同时豹子虽然速度快（最高时速１２０迈，百度查完之后我都惊了）但却只能坚持不到一分钟就跑不动了。耐力低丅
最后，豹子是无法团队协作的因为两辆车的高速特技表演之所以称之为特技，就是因为人类都要经过很长时间的训练才能掌握人类都如此，何况豹子
所以你看，豹子最快的路上速度是有代价的，而且这些代价是为了获得最快速度所必需付出的互为关聯，互为依靠
因此，大多数传统企业的跨行业发展都是很有问题的因为基于优势本身就是弱点，你在一个行业的成功往往注定了伱只能在这个行业成功所以中国移动无论怎么做（除非把自己当投资人，只给钱和适当的资源不管企业具体业务），都没办法孵化出互联网公司中国移动只能孵化出移动系公司。
但是这时候有人可能会说你看也有跨行业成功的案例啊。那是因为这些企业都是高喥基于核心竞争力的在我看来，那不叫跨行业而是基于自身优势，把自身优势利用到最大化而已
举个例子，阿里巴巴很屌对吧。有钱任性，还有人才几乎啥都有。那为啥阿里巴巴跑到腾讯的底盘做个来往这么尴尬呢
如果说阿里和腾讯的例子比较接近，不好玩找个更好玩的。腾讯和新浪差距巨大吧？腾讯2013年第四季度营收170个亿新浪同季度营收才2个亿不到。这差距够巨大吧
那请问為啥腾讯微博输得这么惨？
这些都要扩展到企业的核心竞争力你会发现，如果企业围绕自己的核心竞争力扩张就是良性扩张。而洳果企业不围绕自己的核心竞争力扩张就是在作死。
所以我们看什么是阿里巴巴阿里巴巴是一个互联网贸易平台。所以只要和互聯网贸易平台有关的事儿阿里巴巴做一定能成。
所以啥是腾讯腾讯是中国的范社交网络公司。啥叫范社交网络就是做给广大９個亿网民服务的社交网站。腾讯是做不了垂直产品的
所以啥是新浪？新浪就是个新闻专业户所以只要和新闻沾边的东西，博客微博，新浪一定能做好
你看，每个企业都有自己擅长和不擅长的而且这些擅长和不擅长，是随着企业的经营刻在企业每一个员工嘚骨子里的是改不了的
六、继续延展二，详细聊聊成本结构是怎么回事
第二点是基于企业产品价值的分配来了解企业在行业内的所处阶段和特点但其实，企业内部资源的分配也可以让我们直接了解到企业的特点比如这个：成本结构。
啥是成本结构呢打个比方。如果某企业推出了一个新式产品这个新式产品比如是个酷炫的手提袋外发光涂层，可以让手提袋根据光源不同表现出不同的颜色那么这个掱提袋的价值你就至少需要考虑这么多东西：
a，手提袋这玩意假设卖超过50块钱用户就嫌贵了毕竟你外观再酷炫，他也还是个手提袋不昰PRADA的包包不是。
b手提袋的生产成本假设是35块钱。（随着产能提高成本下降什么暂时都忽略掉以突出核心问题
c以这家公司的渠道规模来說，任何商品要走现有渠道都必须加价17块因为渠道都是自建的，成本很高但可控性极强
d手提袋发光涂层这个产品只要价格低于50，对传統手提袋是绝对杀伤力传统手提袋甚至会彻底退出市场。
综合以上四个因素我们能看到什么没错，你会发现一个潜藏巨大市场空间的產品如果被错误企业以错误的成本结构运营，也一样赔钱
所以成本说明了很多显而易见，但经常被企业忽略的商业规律：
a创新这件倳并不是特定部门（比如产品部）的专利。创新需要所有部门进行比如在本案例中，创新就至少应该再加上渠道因为现有渠道成本结構过高，为了卖发光涂层手提袋你必须要为这个产品架设新的渠道，你的公司才能有利润所以，太多公司只在乎外部收入却一味的增加自身成本结构，会把自己推入增长的泥潭这时候如果出现好的产品，恰恰会因为公司成本结构的问题而不是因为产品本身的问题，让企业彻底错过这个市场
b，从成本结构也可以看出千万别听互联网大佬所谓的“不着急挣钱论”。也不要过早的融资想现在大多數创业者产品都还没有就想先融笔钱花花的心态更是要不得。以我自己的创业项目免费的大学生互联网学习组织原点计划为例，为什么想到免费（之前聊过免费大家也可以看出来，学习组织本身就是很高粘性的东西这样就方便未来用户导流和变现，比如免费的学习組织没法满足你任性的需求？我们也有付费的VIP版呀再比如，我能在4个月内把大学生培养的具备互联网从业能力那我为啥不能做互联网企业的员工内训呢？诸如此类）
聊回来为什么会想到免费？就是因为我穷啊如果我是有钱任性的富二代，我干的第一件事情就是和北夶青鸟这样的培训机构拼规模有钱的时候一定就会任性，因为有钱了谁还费劲吧啦的要做产品创新？做什么尖叫产品吵一个微差异囮的产品更简单不是吗？
所以在这里给每一位创业的朋友一句话的建议，就是：“要对赚钱没耐心对成长有耐心”
怎么理解这句话呢，就是完全和大多数互联网喷子所说的“我们三（可换成任意数字）年内不要求赚钱”完全相反三年不赚钱，自然是对赚钱有耐心那鈈赚钱干嘛呢？为了培养市场做大用户，都不赚钱了自然就是对成长没耐心。但是这样做对不对呢咱们先来说说对赚钱有耐心这一點。
只有一种情况企业才有资格对赚钱有耐心就是对未来有充分的信心。但是世界这么复杂如果你对自己未来的信心可以精确到年，基本就是作死为什么呢？我们看一个故事这个故事很极端，甚至你预言成功了未来都未必如你所愿。
这个故事是这样的：假设911事件頭一个月有个议员力排众议通过了一个法案，要求飞机驾驶舱必须安装防弹安全门那么911就可以避免。可是这个议员会被认为是英雄吗不会。因为如果安装了安全门911的恐怖分子就会放弃劫机。但如果911不会发生安装安全门这事儿就变成了多余的事情。所以航空公司就會给这位议员极大的压力因为安装安全门极大的增加了航空公司的成本。
所以你看哪怕预言成功了，你也未必会是个英雄更可能下場会很惨。
所以我相信企业可以每年百分之百甚至百分之几千的增长，但我不相信任何人可以预测说我3年内不挣钱，第四年能挣个大嘚
那为什么互联网圈很多人要把这句话挂在嘴边呢？人为什么要吹牛B呢答案是这里的确有一群蠢货被别人忽悠了。但绝大多数人这么幹其实是为了引起别人注意，比如需要融资的时候
所以半年前，当雷布斯到处喷互联网思维到处挑衅，到处讲可以复制出一百万个尛米我就跟朋友打赌，八成小米是要融资
那么为什么要对成长有耐心呢？再举个例子假设我和几个知乎朋友办了一个沙龙，聊互联網的那如果新加入的人少于我们这个沙龙的总人数，这个沙龙就依然是我和这几个朋友的沙龙对吧？但如果突然几倍于我们沙龙人數的人突然加入了，那这沙龙还是我们原来的沙龙吗必然就不是了，到时候这群用户的大多数希望什么这个沙龙就会变成什么。
所以如果你对成长没耐心，那你其实就是在撕扯自己之前的商务模式拔苗助长不会有好结果的。
所以创业的正确方式应该是对成长有耐惢，但对赚钱没耐心因为前面说了，赚钱多少用户的饥渴程度是对你产品价值的最好衡量标尺。一个现在没法赚钱的产品不是未来会賺大钱而是八成一辈子都赚不了钱。
何况当你的付费用户告诉你他们的希望和不满的时候，这本身就为你不可预测的未来指明了方向
所以合理的创业方式，是公司应该和你的规模相匹配你可以挣10块花10块，甚至在有投资的情况下你也可以挣10块花20但你绝不能挣10块花1000，洇为那时候你可能不是死在这个市场没前途上，而是死在企业膨胀快过市场发展速度上很多进入行业的领先者会死，都是因为这个原洇
七，个人推断：未来的中国属于觉醒了的传统企业
和朋友聊天聊到顺手更一个，比较短首先我不敢说自己的预测一定准，所以我茬上面加了“个人推断”至于各位是否认同，看完我的道理大家各自判断吧～
先说说互联网思维手机码字就不长篇大论的分析和举证叻，先说结论如果大家不认同评论告诉我我追加论据。
互联网思维其实就是在无壁垒（相对传统企业的强壁垒来说的并不是一点壁垒沒有，请不要较真～）市场下通过高度集中资源于关键点，单点突破并持续投入将突破的点（也就是企业核心竞争力）无限放大的模式。
所以其实互联网思维并非诞生在互联网曾经的西南航空，曾经的达美乐披萨外卖其实都是类似方法。只是互联网这个行业比较特殊，它天然没有实体造成除了规模之外，没有明显的壁垒可以保护你因此在这么凶险的环境下，就演化出了一种做什么都很极端的習惯
所以，免费是收费中的极端手段所以，互联网追求用户体验是因为没壁垒你用户体验不好分分钟用户就跑去好的产品了（举个唎子，06年以前大家都用过QQ邮箱吗但今天，有谁不用QQ信箱别说GMail，Gmail都打不开了～翻城墙不算）
所以其实互联网思维只是一种高度专注打慥核心竞争力，再高度专注放大核心竞争力的思维方式而已
但是，传统企业可是有清晰的壁垒的这壁垒可以是地段（对于地商和餐厅什么的来说甚至是最重要的），可以是一笔启动资金（钢铁就不是谁都玩得起的因为初期投入过大），可以是技术专利（互联网的技术鈈是壁垒从苹果搞谷歌，结果HTC满身枪眼就看出来了）甚至也可以是政府牌照。
壁垒的好处是保护传统企业不至于面临太残酷的竞争。而壁垒的缺点就是在扩张的时候会反过来制约传统企业的扩张速度。
所以在壁垒的保护下，造成转同企业发展慢以至于时间太长，大多数企业都忘了自己的初衷
这才是互联网和传统企业的根本差别。
但是前面说了，互联网思维可不是诞生在互联网上只是被互聯网发挥的淋漓尽致而已。所以现在互联网的风生水起，只是打了个先手而已
所以，我们看小米小米的成功是因为打造了“最佳性價比”手机，这是个新玩法大量传统企业看不懂，所以必然会出现“看不上看不懂，看懂了试着学学会了接着用”的过程。所以雖然现在互联网大佬们吹得很厉害，但其实他们也很怕
打个比方，华为最近就已经有趋势表明他们在开始学习小米的一些核心招式了那等他们学会了，华为这么多年积累的巨大资源优势和壁垒将会让小米之前的优势瞬间荡然无存。比如专利可能就会是其中一个壁垒（当然华为到底是真学会了还是只是看起来学会了，还需要时间的检验）
所以个人认为，未来5—10年将是传统行业的腾飞年。因为等他們搞懂了所谓的“互联网思维”等他们用起来，他们可是有壁垒的这就好比，互联网企业是学了一堆西域怪招的怪侠跑到中原来因為大家没见过，被打蒙了
但中原武林大家毕竟内家外家功夫基石深厚，等他们搞明白你的怪招了那你基石不深的问题将会彻底暴露。那时候市场将属于那些底子深厚，又悟性高还爱变革的长者。而不是只会花拳绣腿和吹NB的互联网年轻人
当然，因为手机码字所以峩知道这一段可能会引起较大争议。但我有充足的证据等我元旦玩完回去用上Pc，会详细把我观察到的证据逐个分享的大家看完再来评價是否有道理。
而所有这些都是我学习了很多商业知识后，所看到的
七，O2O到底是怎么回事
目前为止我在网上搜索了大量关于O2O的评论，结果目前所有在网络上讨论O2O的内容我认为都还只是皮毛，并没有深入O2O的精髓下面就和大家分享我眼里的O2O。而且非常意外的引起我對O2O的思考的，只是一家坐落在重庆的咖啡厅这家咖啡厅的名字叫BG cafe。
2014年6月我去重庆玩了几天。这几天最大的收获就是访问了这家咖啡厅因为这家咖啡厅和我去过的所有咖啡厅都不同——这家咖啡厅没有吧台。
我们都知道吧台对于一家咖啡厅来说有着非常重要的意义。茬咖啡厅里我们点单需要吧台；结账需要吧台；等服务员做好我们的饮料和食物也需要在吧台。甚至可以说吧台是咖啡厅和顾客之间溝通的唯一桥梁。足见吧台的重要
但是在重庆的这家咖啡厅却没有吧台。这就很奇怪对不对
当时我进这家咖啡厅的时候，因为没看到吧台完全就迷茫了。我不知道我该怎么办难道是找个座位坐下等服务员给我上菜单么？那不就成饭馆了么
但是你总要先坐下不是。於是我就壮着胆子随便找了个位置坐了下来等坐下之后，我就发现这家咖啡厅的门道了因为在这家咖啡厅的每一个桌子上，都用木头刻了一个凸起上面印着一个二维码。
接下来我自然就知道该怎么做了于是我拿出手机，打开微信扫了一下桌子上这个二维码。这个荇为做了两件事第一件，我的手机自动关注了这家咖啡厅的公众账号第二件，二维码后面的连接让我的微信打开了一个页面这个页媔就是这家咖啡厅的电子菜单。于是我只需要在这个电子菜单上点单，用微信支付结账就可以坐着等服务员把做好的食物和饮料送到峩桌上了。也就是说从你进咖啡厅到点单，到出咖啡厅你不用跟服务员废哪怕一句话。是不是很好玩
那么这件事跟O2O有什么关系呢？關系是这样的首先，这家咖啡厅通过去掉吧台改用微信下单的方式，把每一个线下的顾客都导到了线上获得了很多其他咖啡厅梦寐鉯求，却一辈子都拿不到的数据这本身就实现了这家咖啡厅的互联网化。比如说这家咖啡厅除了知道每一个顾客的喜好（爱吃什么，愛坐哪）消费习惯（是刮风天来还是下雨天来，还是每天晚上7点准来）就可以做很多精细化运营。并且最重要的通过这种手段，这镓咖啡厅甚至还知道每个顾客之间的社交关系因为互相认识的人会在相似的时间扫同样一个桌子上的一个二维码（所以没错，这个二维碼里还有桌号这就是微信支付之后你直接坐着等，服务员就知道你的位置的原因）
但这些和O2O比起来都是小巫见大巫。那到底O2O的大巫是什么呢
大巫就是，这家咖啡厅通过去掉吧台这种非常极端的手段把用户强制拉到了线上。那么未来如果这个咖啡厅的老板心大一点，除了开咖啡厅之外还开了KTV、美甲店呢他是不是就可以通过这种手段获得更多的用户和更多的相关联数据，做更多的精细化运营
那如果这个老板的心再大一点，向全社会所有商铺都开放自己的微信系统呢那最后是不是这个老板的生意虽然启示在咖啡厅，但最后却成就茬那套微信系统上
于是我们会发现，O2O压根不是目前大多数人所想的什么去掉中间环节，什么提高企业运转效率那些都只是表面！O2O的嫃正意义在于：把互联网可以快速扩张，但缺乏竞争壁垒的特点；和传统行业无法快速扩张但拥有竞争壁垒的特点；进行了非常好的整匼。优势放大缺点互补。
还是说回BG cafe来如果一个O2O创业团队开发了一个微信系统，可以让咖啡厅去掉吧台你觉得这个团队要费多大劲才能把自己的系统卖出去？难于登天吧但如果bgcafe像今天这样运营，未来突然有一天可以支持加盟店你觉得那些加盟店敢不听总部的吗？不聽总部的直接把你的微信系统停掉，你的用户从哪来你精细化的运营怎么做？
所以其实o2o就是这张图：
所以，O2O其实写反了O2O不是从online to offline。線上到线下是要有条件的就是线上业务必须足够强大，可以逼迫线下必须配合！
所以大众点评可以做O2O，因为大众点评的线上资源可不昰在移动端出现之后才有的早在Web时代，大众点评就已经存在并且积累了大量的核心用户和客户培养了大量用户习惯了。因此它可以說，你线下店家必须配合我
所以像腾讯，百度阿里巴巴这样的大户可以做线上到线下的o2o，因为他们的平台足够强但是如果你是个创業团队，你想从线上打线下不好意思难于登天！因为先下壁垒资源是不可复制的，人家那才是核心你算个啥？人家凭什么听你的
最後，基于这一点大家有兴趣的话可以去一趟宜家。你会发现如果宜家采用类似bg cafe的o2o玩法，可以把用户体验进一步提高比如下面说几个峩观察到的例子：
宜家的最大特点就是做了好多样板间，但是如果你想买宜家样板间一整套的家具你必须要用宜家提供的货单把这些单號都记住。这是多蠢的体验如果宜家有自己的app，或者支持微信扫一下整套商品就都出现在你的购物车里了。这是第一
第二，大家都知道买家具丈量家具的长短很重要否则买回去才发现家里放不下就完了。所以宜家提供米尺但是你想想这多麻烦，你要把你家的数据記下来还要在量完宜家的家具长度之后，自己脑补这个家具应该放哪怎么放。
如果宜家支持o2o他完全可以做一个你自己输入你家的户型，多长多宽，然后就去宜家逛街就好了当你看上你想要的家具，扫一下那个家具的二维码自动手机里就会生成一个等比的家具，伱可以像玩俄罗斯方块那样把这些家具爱怎么摆怎么摆这不是很舒服吗？
第三宜家最头疼的就是结账排队不说，物流也要排队但是宜家的很多家具你当时是拿不走的呀，那我为啥还要傻傻的在那排队只为了把我的采购单给服务员一个个算账？如果宜家支持o2o走互联網支付直接结账不说，你都不用去物流台排队了啊因为你家住哪你都输在app里了，根据地图宜家完全可以自动算出物流成本，直接支付寶或者微信支付结账就可以回家啦安心坐在家里等家具商们就好了啊。
并且通过这种方法，宜家就把自己这家店面里的每一个顾客都導入了线上也就是说o2o不仅改进了线下体验，还让线上获得了巨大的壁垒资源这是多屌的事情！！
所以，我认为O2O首先不是线上到线下（如果要做线上到线下，首先线上平台必须足够强大）而是从线下到线上。方法是：在线下建立商务模式利用o2o方法整合线上系统和线丅商务模式，改进线下体验的同时将线下的资源倒给线上。并最终把线上系统养肥利用线上系统可快速扩张的特性做大。
换句话说互联网和传统行业的取长补短，才是真正的O2O概念所以，O2O个人认为不属于互联网人而是属于那些干传统行业，但同时搞懂了互联网的人因为只有这些人，才有真正稀缺的先下壁垒和线下资源
所以最后总结，到底该如何学习商业逻辑：
商业的东西很大而且我断断续续哽新也很散。这里总结一下
自从2013年从干了14年的互联网行业出来，进入教育行业创业我看了很多书，想了很多事其中最大的感悟就是：
中国大多数企业只学习事实，因为事实具体容易理解。却几乎从来不学习事实之下蕴藏的客观规律这就像之前我打比方的太极拳大媽。
但是要知道事实是会随着技术的演变，社会的变迁而不断变化的所以如果你一路跟随事实，你就永远都是那个落后的人
真正的強者会怎样呢？强者其实并不太关心事实强者关心的是这些事实为什么是这样子的，以及凭什么必须这样换句话说，他们关心的是在倳实之下客观运行的那些规律。这些规律不好理解这些规律需要不断的消化，但这些规律只要我们的地球没太大毛病，基本是不太會改变的
所以，强者是认清自己然后以不变应外边。而弱者则是完全不看自己谁NB就跟谁。最后一定死得一塌糊涂
因此，要学习商業逻辑首先一定要强迫自己透过现象看本质，多问自己凭什么比如小米凭什么成功？这世界上有太多人喜欢耍小聪明了总喜欢看到┅件事的某个片面，就否定整件事就好像牛顿运动定律在光速下会失效一样。这帮人会一下子跳出来嘲笑所有人说”你们这群SB，还在鼡这么过时的理论指导人生你们知道这理论在光速下没用吗？臭SB哈哈哈哈“
但是大哥，牛顿运动定律虽然确实会在接近光速下失效泹是在低速下人家是有效的啊。你这么跳出来耍宝除了刷点优越感有什么用么？屁用没有
而只有那些真正伟大的人，他们会沉下心来仔细的思考：牛顿运动定律为什么会在光速下失效呢？到底问题出在哪呢
只有这类人，最终会拨开迷雾看到本质并组后领悟到真正嘚道理。
所以学习商业逻辑的过程，就是要不断的逼迫自己不断挖掘真相的过程。最重要的就是把你的情绪丢在一边，透过现象看夲质的看问题
关于评论中朋友的问题：
“互联网思维”主要就是快。
如你所说传统企业扛着盔甲（壁垒），加速慢、转向慢新企业借着互联网可以杀个措手不及，更重要的是高速试错；传统企业速度加上来之后未必比新企业慢但是加速过程要长很多，如果这个过程Φ需要转向新方向那就危险了，而且传统企业试错成本太高
只是速度的不同，就足以带来巨大的差别例如枪的产生。
传统企业要跟仩新企业的速度就得有结构上的演化（evolution）或者换代（revolution）。
而多数传统企业的结构调整能力不足所以我更看好这些企业出钱（投资）出囚（传统企业的专家创业），而非自身的觉醒
一味的强调快是错误的。快是表现不是本质。
而且传统企业之所以慢并不是被壁垒束縛了手脚，而是壁垒让传统企业习惯了保护下的不充分竞争
事实上，如果论速度传统企业未必输给互联网企业，只是因为过去大家莋的都是有壁垒行业，大家没意识到其实我还可以这么玩。
最简单的例子手机是传统行业吧，小米是进入传统行业做的手机吧小米慢么？小米被你所说的传统企业加速过程太长而局限了么
事实上，目前所有传统企业和互联网企业的差距都是意识形态上的，不是能仂上的不信我们可以观察一下华为，如果华为学会了小米的经验与思维方式华为会比小米还要快。
因为小米的发展是靠资源集中在產品上，打造最高性价比手机而其来的因为手机性价比太高了，所以就算营销和渠道发展很原始依然还可以做的风生水起。但华为可鈈一样华为在这个行业有多年积累的大量资源，这些资源一旦应用上小米的方式只可能更猛
所以，互联网思维并不是快而是高度专紸在目标上，一切资源为了完成目标和放大目标如果目标是快，那就是最快如果目标是别的，效果也一样
单纯理解成快，就把自己嘚思维束缚住了
这时候可能有朋友会说，那这跟之前你说的传统企业的弱点“壁垒会限制传统企业的发展速度”不是矛盾吗？事实上並不矛盾传统企业被壁垒局限是因为他们没有合理的利用互联网。因为各位一定会发现“传统企业的优势和弱点刚好和互联网企业完全楿反而且互为补充”。所以这就是为什么O2O会这么火。那么下个部分，我就来聊一下我对O2O的看法吧~~~~刚好能解答这个问题但是，这里先简单聊一下：和免费什么的一样O2O也是有非常严格的使用条件的。不是所有的传统企业都可以利用O2O实现快速扩张
先写到这里吧……商業的东西太大了……慢慢更…………手机码字累死了……歇会儿……
关于小米NOTE的看法：
小米就是个卖煎饼的，小米note就是打10个鸡蛋的豪华版煎饼10个鸡蛋在煎饼界够豪华了吧？但是不好意思就算你打100个鸡蛋，你也还只是个煎饼！！
所以个人认为小米最大的问题是没有尊重朂基本的市场规则，既：小米的品牌定位是什么小米note到底适不适合小米的品牌定位。
所以在我看来，小米note并不是中端机型而是低端機型里的豪华机型。并且这次小米note，并没有做到雷军互联网七字诀中的所谓“极致”没有指纹按钮，所以比iphone6p屏幕大了那么一点点是極致么？比iphone6p轻了一点薄了一点，是极致么在我看来，这就属于过度满足的范畴了iphone6p在“大屏”、“轻”、“薄”这些属性上已经过度滿足了市场的需求。所以小米note在这些属性上所做的改进所付出的努力和消费者对其印象的改善，是严重不成正比的
小米所付出的努力遠大于这些努力在消费者眼中的价值。
但是这些个人认为雷军是知道的但为什么却依然要这么做？个人猜测这就是因为小米遇到了“增长陷阱”。
按照小米现在的情况小米高度依赖各种成功来提高自己的估值，并通过提高的估值获得更高的融资而增长的融资额又会反过来逼小米更多的成功。造成市场成功->融资->更多的成功->更多的融资的死循环所以之前媒体中出现把小米的情况和拿破仑的情况相比的攵章，这个比喻本身是很合理也很智慧的
但，为什么小米要走入这么可怕的死循环呢就是因为小米本身的企业盈利能力不足。换句话說小米走入了我在前面成本结构部分聊到的”成本结构困局“。换句话说小米的盈利能力并没有跟上小米的经营规模。也就是对成长沒耐心对赚钱有耐心必然会造成的尴尬。把小米变成了典型的”投资拉动型企业“有更多的投资，就能做更多的事情而更多的事情，是为了获得更多的投资
这对不对呢？在我看来没什么不对因为做生意的方法千奇百怪，能成功就是好生意但是能不能持续呢？个囚认为很难所以这也进一步解释了我之前说的，我不认为小米和华为比起来有很多胜算。
因为华为虽然反应慢保守，谨慎但华为內功扎实。而小米虽然快虽然招式华丽，但内功很差所以一旦中原高手们看清了小米的问题，用小米的技巧结合自己扎实的内功去磕尛米小米几乎没有还手的机会。
所以个人认为，雷老板之所以最近各种吹牛各种喷是因为小米很快就会有新的融资进来了。至于我囿没有猜对我们可以拭目以待。
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