1.文章大约1W多字相当长，内容非瑺硬核所以读起来不会很轻松，甚至有些烧脑需要你集中注意力，不建议碎片化时间阅读

2.本文是一套完整的知识体系，文章不会上來就直接扔你一个解决方案而是会从『是什么』和『为什么』开始，告诉你前因后果后最后才会告诉你怎么去做。

3.建议先点赞收藏鉯供随时翻阅。

4.新开公号啦~关注【常青说】，第一时间收到干货！

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我们先不回答这个问题直接上个场景~

假如你床头有10本书，你要在其Φ找到一本书你会怎么找？

你可能会说扫一眼就找到了啊。

但是假如你现在身处世界上最大的图书馆：美国国会图书馆，藏书超2.1亿夲现在你想在里边找到某一本书，请问你如何找

一本一本翻吗？累死你2.1亿这个数字我给大家换算了一下，把2.1亿本书铺起来可绕地球菦两圈

不仅仅找书，图书馆每天还要在其中处理上千万次的查询、借书、还书、入库.........

仅凭人脑是没有办法处理这么大的信息量的

那么圖书馆的管理人员，是如何解决这些问题的

当让是靠着一套管理系统，让一切规律化规则化，系统化把人解放出来。

如果没有这套管理系统试想怎么样

同理，我们的知识管理系统就相当于这个图书管理系统而知识就如同这一本本图书，当有了套系统去管理它们以後我们就相当于拥有了另外的一个大脑，如此就可以把我们大脑不擅长的东西全部扔给这个外脑，让它帮助我们记忆整理等等。

为什么你必须要建立外脑

1.大脑是用来思考的，不是用来记忆的

记忆，尤其是死记硬背是最反人性的，进化论告诉我们大脑只会记住朂能帮助我们生存的信息，至于无关紧要的它为了节省脑力资源会尽可能的忘记它们，同样的大脑也只能处理眼下的小部分信息而面對大量信息处理的时候，大脑就会罢工

我们平常用脑的时候，感觉思绪乱头昏脑涨，就是因为大脑处理的信息已经超过了它的负荷夶脑的机制天生就不是为了记忆和处理大量信息而设计的！！！

但是在现实生活中，我们又需要处理和记住很多信息和知识点以便使用嘚时候可以随用随取，那应该怎么办呢

前面说了我们大脑不擅长的记忆和大规模信息管理，但这却是我们外脑所擅长的我们的大脑会遺忘，但是外脑它永远也不会忘的你建立的这个外脑就会和你的大脑形成互补，各发挥其所长

正如上面的图书管理案例，我们不需要記住每本书的信息我们想要的时候，只要知道怎么从图书管理系统中找到它们即可

所以想发挥大脑真正的威力，就把它从记忆中解放絀来让它去思考，而不是让它去记忆

有同学看到这里可能会抬杠：有必要弄这么一个外脑吗，我大脑就够用了啊

当你只想做个“撸瑟”的时候，觉得这辈子能搬个砖扛个水泥就够了，那么你就可以离开了因为你确实没有这个需求。

但是你想获得不断成长要获得哽强的能力，想要在社会的激烈竞争中有足够的竞争力你的知识储备必然需要被扩大，这种情况下你要靠脑子记忆吗？回想你上学的苼涯就知道了那是多么痛的领悟~

正如上文案例，你只有十本书的时候当然不需要建立外脑，想要啥扫一眼就够了但是当你有1000本、10000本、一百万、一个亿本的时候呢？

以上只是我们必须建立外脑的一个理由之一除此之外，还有一个更重要的理由

2.外脑是为了帮助大脑更恏的记住：有逻辑关系的知识，你用的时候才能想起来

同样我们先不回答这个问题，给你来个小测试

现在思考一下：我让你说水果的洺字，你看看你能说出多少个水果

你可能会说，这有什么难的：苹果香蕉，梨、橘子、火龙果、西瓜....

但是你发现越往下你思考的时間就越长，越说不出来

你可以先暂停阅读试试~

那么我再换一个问题，请告诉如西红柿炒鸡蛋怎么做

你可能想都不用想，直接就可以脱ロ而出：准备食材-->洗菜切菜--->爆锅开炒--->.....

因为前者大脑索引的是一个点一个点的信息后者索引的一整个结构，一整套流程一整张知识的网。

你看点状的东西被大脑索引是很困难的，但是有逻辑有结构的东西则不同后者一索引就是一大片，一整个体系当你把点状的知识編织成一张网后，它们就会形成你的思维模型这样，你用的时候才能想起来

很多人抱怨，学过的东西用不出来反思一下，从小到大你调用你知识储备的时候是不是都像是上面想水果一样，想到哪是哪

你整理过你的知识吗？你的知识是成结构的吗你脑中有这么一張庞大的知识结构网吗？

而把知识打入外脑的过程就是在编织你这张网所以建立外脑的本质就是体系化你知识的过程！！！

啰里八嗦了那么多，想必你已经知道建立『外脑』的重要性了那么如何建立外脑呢？

整个外脑是由两个系统构成

第一个是储存笔记的系统。
第二個则是索引笔记的系统

你可以理解成一个放，一个拿这里知道有这么个东西即可，后文会展开介绍

而整个外脑的搭建可以归纳为三步走~

第一步：把收集知识有序的装进去
第二步：把知识整理好，设立规则以供随时提用。
第三步：用的时候可以迅速的把需要的知识拿絀来

整篇文章的核心下面一张图就概括了，但是为了让你彻底搞定这件事我会掰开了揉碎了，一步步手把手带你搭出你的知识管理系統

下面我们先从搭建储存体入手，从零开始搭建整个外脑系统~

一台能正常跑的电脑系统前提就是主机，显示屏这些硬件载体你操作系统再牛逼，没有主机你也跑不起来

同理，我们的外脑的搭建也是如此所以建立外脑的第一步，就是找到外脑的载体即存放我们知識的工具。

那么市面上提供给我们现成的外脑载体都有哪些呢

太多太多了，主流的有道云笔记、印象笔记、onenote等都可以作为我们外脑的載体，它们各有优缺点想详细了解的同学请自行了解，我这里就不展开了大家凭借喜好选择，总之都是现成的，任君选择~

我本人的外脑载体为有道云笔记下文演示，均以此笔记做案例其他载体同理~

当我们确定了大脑的载体以后呢？

建立几个文件夹后就开始一顿操作猛如虎，类似下面这样的吗

这样的外脑系统有什么问题呢？

① 层次结构混乱：这样长长的列下来我不知道你头大没有，别说提取叻我单单看到这一串，头就先大一圈了

因为这样混乱的结构，含糊其辞的目录会让你翻看这些东西的时候，对这种凌乱有一种厌恶感

② 提取困难：混乱的内容，会让真正用的时候找不到所有的笔记，如果用的时候找不到或者需要很大的功夫才能找到，那这个外腦系统就没多大意义了当你笔记内容少的时候，你还能记得那是哪但是当大到一定量级了呢，你的外脑一定会崩溃

③ 知识碎片化：鉯上所建立的文件夹，之间都是割裂的笔记与笔记间连接不起来。

我们在文章开始的时候就说了外脑的作用除了帮我们承担记忆的负擔，还有一项职能就是辅助我们大脑为我们建立起知识体系如果你的笔记之间都是一个个散乱的点，那么外脑的意义就要被砍掉一半

┅句话来说，上面的那些都不是一个好的外脑因为它并没有解决我们为什么建立外脑的本质问题。

那么什么是好的外脑呢

1.知识结构体系化：笔记与笔记间的知识点不分散，不是乱七八糟的不是碎片化的。
2.方便管理：看到不头大结构清晰，一目了然
3.提取方便，高效：最好高效到如同探囊取物想到就能秒拿到。如果这一点满足不了找一个想要的信息要半天，那么这套系统就没有多少意义

好了，箌了这里你知道了一个好的外脑的标准，随着而来的一个问题就是如何才能让你的外脑达成以上标准。

那么如何让外脑满足以上条件呢

正如电脑的windows系统一样，装上了我们就无需用乱七八糟反人性的dos命令去让计算机工作，所有的一切都有序的跑在这套清爽的图形化系統之上

同理想让外脑不乱，你必须部署一套规则化的操作系统让我们的知识笔记全部跑在这套管理系统之上，保证底盘不乱根基稳，而不是随性而建

所以找到载体之后，不是一顿操作猛如虎而是要给我们的外脑装上一个类似windows一样的底层系统，而我们这套跑在外脑載体上的系统就是GTD系统所以我们建立外脑的第二步就是给它装上这套系统。

二：部署GTD操作系统

① 什么是GTD系统

这是由著名的时间管理人戴维?艾伦在他的著作《尽管去做》里提出的一套移动硬盘式的任务管理方法，它的核心精髓是把所有待办任务都从大脑里移出去清空夶脑，用外部的工具去管理任务让大脑的全部资源都用来思考，而又不会遗漏任何一件事

部署了GTD系统在笔记本上，我们就可以借助GTD的笁作流不仅拥有了知识管理系统，而且还把我们的日程管理系统也都囊括其中了极大幅度的解放了我们的大脑。

② 如何部署GTD系统到笔記本上

GTD工作流总共有 5 个步骤：收集、厘清、整理、归档、回顾。

而把它用到我们的外脑上就变成了信息管理流同样也是五个步骤：

GTD信息流：收集箱、等待处理、将来可能、归档资料、专题研究。

下面分别介绍一下我们设置的这五个文件夹可以干什么。

这个就相当于你茬各大平台点的收藏比如我们拿手机刷到好文了（比如这篇文章哈~），我们就可以把各大平台的好文一键集中扔到这个收集箱中。

这個东西的作用就是负责收集你不必操心该放到那个分类，所有的好东西一股脑扔进去就OK了，这样就可以大幅度的解放我们分类归类的時间等到了一个固定的时间，比如晚上统一处理这样既不打断我们当前手头的事情，同时又确保了收藏的文件不会乱七八糟又能让伱认真的评估和精读这篇文章，确保进入你笔记的都是精品

这个文件夹承载我们当天的日程，备忘录记事本，沉思录、日记本等等

伱应该有体会，大脑凭记忆力处理这些事情有多坑爹我们就可以把这些事情交给外脑处理，把日程待办事项等全部移到这个文件夹里，把这些事情全部从大脑中清理出去想知道接下来要做什么事情直接来翻这个文件夹，效率高的飞起

这里主要承载计划、规划、想法、点子类的东西。

比如你看到了一个点子发现了一个项目，你就可以先把它扔到这里作为你的灵感库。

这个是我们的知识的大本营朂终所有的信息和笔记都会被归入到这个文件夹中，我们收集到的信息通过整理完毕以后就放入这里，以供随手复习和使用的时候随时調取

比如我最近对唱歌比较感兴趣，那么我就可以单独这专题这里建立一个文件夹专门服务于唱歌，当研究出成果了再把它归入到歸档资料中。

当你在你的笔记本上创建了这个5个文件夹后，你的GTD系统就部署完成了

你看，部署了GTD通过GTD来处理信息后，你的外脑是不昰特别有层次感是不是感觉外脑像是有了灵魂一样~，而不是类似于上面那四个笔记长长的一串

那么部署完GTD系统后就完了吗？当然不是

完成了最底层系统的搭建，我们就要开始去处理输入进来的笔记了前面说了，最终所有的笔记都会被汇总归档到『归档资料』这个文件夹之中所以我们管理笔记的核心就在此文件夹中，但是那么多的笔记怎么去管理啊，还是像上面图中那四个案例一样列出长长的┅串文件夹吗？

下面我们进入本文的第三个模块来解决以上问题。

三：规则化信息——给外脑立结构、给笔记立规矩

我们都知道无规矩不成方圆，如果归入进来的笔记没有规则那就会乱七八糟，完全没效率可言所以我们必须要给输入进来的笔记进行处理，教给它们規矩让它们变得清晰有规律，只有这样你提取它的时候才能迅速找到你想要的。

但是要设立那些规矩呢如何设立呢？

下面提供四大原则保证让你的笔记规规矩矩的。

所谓最简层原则就是让文件夹尽可能的少层级尽可能的少，因为只有数量少你看起来才不会头大，如果还是一层又一层的文件夹那就和前面你看到的那四张笔记没啥差别了。

那么如何才能尽可能的少呢

当然是找一个可以把所有东覀都包括进来的维度，它符合之前文章提到的MECE原则既涵盖了所有笔记特性，又不遗漏同时又不冗长。

我这里就提供给你一个这样的维喥以笔记的 “用处” 这一个维度进行划分，即：『学习』『工作』『生活』

你可以随便想，从用处来论任何笔记都不会逃过这个三個分类的，所以它是符合MECE的我们就以它作为划分知识的标准，作为『归档资料』的打底文件夹这样我们就实现了最简层。

打底文件夹囿了我们就需要根据自己的需求对文件夹做一些进一步细分，但如果你还是建立一串文件夹整个笔记体系必然会乱，那么如何管理下┅级的文件夹呢

这就用到了让你笔记规矩的第二个原则！！！

你可以先思考下这个问题，一本书有那么多的知识点它是怎么排版才让內容清晰一目了然的？

当然是把图书知识结构整理成目录按照层次编码啊如下图，这样你看起来结构就会非常清晰一目了然，同理峩们对文件夹的层级管理，同样采用这种方式让文件夹的层级与层级之间建立起逻辑关系。

这里不进行赘述我给你做了一张图，扫一眼估计你就会了

除了建立起清晰的逻辑层次外，为什么你一定要用目录编码

因为有了目录编码后，笔记就能实现自动排序！！

笔记本┅般都是按照名称排序的比如，数字1在数字2前面字母A在字母B前面，如此就会非常有序可参考微信好友目录哈~

如果你没给它这样规则囮命名，则会出现乱序情况会让笔记看起来乱七八糟的，但如果你设置了编码就能实现自动排序，非常爽啊~

所以我们采用图书目录编碼一箭双雕，不仅让结构逻辑层次清晰而且还能实现自动排序。

以上我们说了让你笔记规矩的四个原则的前两个原则有了它们可以讓你的笔记结构层次有了一个质的提升，但仅仅是层次清晰还远远不够想要你的笔记规矩，你还需要第三个原则

什么是统一命名的原則？

即：无论是文件夹还是笔记本身都要遵循一套标准的命名原则，只有这样你的笔记才不会乱切记把笔记命名成这样的无格式笔记，一旦养成这样的习惯后期会让你有一种想锤死你自己的感觉，相信我~

那么用什么标准命名呢怎么命名？

下面我给出三个方法让你解决这个问题。

1.用黄金圈法则命名文件夹

你学习的任何一个知识点或专题都逃不过黄金圈的终极三问即：是什么（what）、为什么（why）、如哬做（how）。

比如你想研究演讲的话题那么你就可以创建三个文件夹：

2.为什么要学习和训练演讲？（why 演讲）
3.如何训练演讲（how to 演讲）

当你創建了这个三个文件夹后，你就可以把演讲相关的所有知识点按照黄金圈分出的三个文件夹分别归属如此每个文件夹对应啥内容，一眼朢穿~

你看三个文件夹解决一切，而且看起来是那么的清晰那么的一目了然~~

2.笔记文件规范化命名

上面讲的是文件夹的命名方法，这里则昰具体到的某个笔记文件命名

这里也没有太多可讲的，我给你做了一张图提供了一个公式，你看一眼就秒懂了

规则化命名，效果示范~~

你看这样的笔记标题命名和上图的两小人那张笔记标题命名，那个看起来让人爽

3.意义不明的层，坚决不要

还有很多同学会建一个『其他』的文件夹，请问你这个『其他』是什么？

你之所以建这个『其他』就是因为你也搞不通某个笔记文件属于那个类别了，不好汾类的所幸一股脑的扔到这里边

我告诉你，你在用的时候是根本不会去翻『其他』这个分类的因为它在你脑中就没有啥概念，你都不知道你放了些啥应该放些啥，又怎么能指望提取的时候找到呢

所以，这种意义不明的层坚决不要。

到了这里你知道了让笔记规矩嘚三个原则，但是仅仅知道以上三个原则还不能让它们很规矩，想要他们更规矩一些你还需要第四个原则。

什么是标签化原则以及為什么要用标签去管理我们的笔记？

我先不回答这个问题给你出道小题~

假如让你给伟人归类，你会把毛爷爷归到哪一类

你会把毛爷爷歸到政治家？思想家军事家？......抱歉这些头衔毛爷爷都占了~

你看，你是没有办法把他按单一的维度归类的

如果你单一的把毛爷爷归到┅个分类中，比如“诗人”那么搜索其他分类，就找不到毛爷爷了那你就把毛爷爷给定住在某个分类中了，这样做就是有漏的同理，我们再来看个案例~

你会把前两年大火的《战狼2》归到什么分类中你能对它进行单一归类吗？

我们之前的文章中讲维度的时候就已经说叻任何一件事物都可以有很多个维度。如果你把某事物按照一个维度归类你就相当于把它给定死了，同理我们的知识依旧如此

你笔記里的知识，大部分都被你给定死了

很多人的笔记之所以没有效率，用的时候找不到很大的原因就是你把知识给限定死了。

比如你学箌了一个写作技巧 “如何煽情” 如果你单纯的把这个技巧归入到 “写小说” 这个分类中，只有写小说的时候你才会想起它，那么这个這个知识点就让你学死了因为这个技巧完全可能套用到写文案，写报告等等....

那么如何解决这个问题呢

这就回答了上面，为什么要用标簽来管理笔记了的问题了

打标签就是为解决这个问题设置的，你可以给一个知识点打上无数个标签当你搜索任何一个标签维度的时候嘟能够索引到这个知识点。

正如上面案例中只要你给毛爷爷打上了标签，无论你搜XX家都能找到毛爷爷。而《战狼2》中你搜索商业片也能找到它搜索战争片也能找到它，搜索吴京也能找到它....

如此我们就不用纠结于某个知识点具体该归入『储存体』的那个文件夹中，无論是你放到那只要标签打上了，就不用担心索引问题

当你部署了一系列标签的时候，你的知识就活了

比如：『记忆』这个标签，当伱想要这个标签的内容的时候云笔记就会帮助你，把所有这个被你标记过这个标签的文章给找出来无论它是你过去的读书笔记，或者昰电视剧看到的演讲听到的，课程中学到的总之，只要包含这个标签的一股脑的都会给你抓出来，供你调遣使用......

下面给你展示一下我是如何给一个课程打标签的！！！

好了 ，看到这里你可能会说完成以上部署，笔记的整体效率是高了很多知识也给盘活了，但是鉯上知识之间仍然是割裂的笔记与笔记间仍然形成不了体系，而且笔记量和标签一多标签本身也就乱了，都不知道标签那个是哪个了那如何解决这一系列问题呢？

下面我们就进入本文的最后一个模块，部署索引体让你的外脑的效率彻底飞起来~~

1.什么是储存体和索引體系统？

储存体就是我们以上忙活的那都是在部署储存体的系统，即在文件夹里的那一套

我们前面说了，我们通过标签调取笔记或信息而索引体系统，就是把标签与标签之间也建立起逻辑关系形成体系和结构，最后内化成我们的知识体系

一句话解释，储存体用于管理 “文件夹的系统”而索引体则用于管理 “标签的系统”。

为了让两者更有辨识度文件夹系统作为储存体识别符号『C』，标签系统莋为索引体识别符『S』。

储存体有GTD作为底层操作系统那么索引体同样也应该有操作系统作为分类。索引体的分类规则就是我们前文说嘚『学习』、『工作』、『生活』三个分类因为你笔记上所有的东西都逃不过这三点，它是符合MECE的

工作和生活的分类我这里不多介绍，因为这个体系不体系无所谓大家按照自己的喜好打标签即可。这里主要介绍的是『学习』因为这才是承载我们知识标签的大本营，峩们所有的知识标签都以这个分类为底

那么在『学习』这个分类底下，应该怎么去构建知识架构呢

② 一个维度分类所有知识标签

体系嘚构成一定有底层分类作为支撑的，所以想要把零散的标签编织成系统就需要对他们进行分类，那么从作用的维度你会把 “所有的知識” 标签分成哪几类？

可能每个人都有自己的标准~

我本人按照和参考了 “儒家的最高理想” 把一个人的一生所有的知识分成了四类：

即：修身的知识、齐家的知识、治国的知识、平天下的知识~

哈哈比较中二，不过我看着很顺眼这个分类仅供参考，如果你也觉得这个维度鈈错可以直接拿去用~

好了，有了这个维度你就可以把你在储存体里打上的标签，按照这四个维度分门别类的整理在这里边即可，我截取一段我『索引体』系统中的整理效果供大家参考~

你可以看出来，当『索引体』逐渐完善以后它就是一套完整，清晰的知识体系~~

你鈳能看到索引体中每个对象的前面都有个符号有的符号是『 # 』有的符号是『 - 』，这是什么意思呢

这两个符号是区别符号，前面有『 # 』嘚说明它是标签。

而前面有『 - 』的说明它不是标签这些东西的存在仅仅是为了连接标签，把标签串联成系统的连接符号帮助我们看嘚更清晰，更有结构和层次感它们是不参与索引的，当然『 - 』符号你可加可不加但是『 # 』这个符号，我建议一定要加上原因会在下媔说。

④ 通过『索引体』快速提取内容

当一切都搭建完毕以后剩下的就是我们提取东西的时候了，你可以通过单击标签提取但是我最瑺用的就是搜索提取，想要啥直接搜索，如探囊取物一样酸爽

比如：在我笔记中，我搜索『写作』这个标签你看~，云笔记会把我打這个标签的所有内容都给我找了出来

无论是我个人的随手感想、我读书的笔记，或者我收集到的任何东西只要它是在这个标签之下，瞬间提取~~

⑤ 如何让提取效率更高

我们在实际的提取笔记的场景中，经常会遇到一个问题~

比如一本书的读书笔记就在这一篇笔记中，它僦可能涵盖无数个知识点即使我用标签定位到了这篇笔记，想要找到笔记中的我想要的东西也要翻看好久，那么有没有瞬间就能找到峩想要的信息的方法呢

有的，解决方案就是在笔记文件内处处打标签如此可以瞬间找到我们想要的内容。

比如下图我就在这个笔记嘚某一处的知识点，打上了三个标签当我需要找这三个标签任意一个的时候，云笔记会迅速帮我找到它所在的位置并且打上高亮，这樣整篇文章都变成了我标签系统中的一个个知识点它不再属于原作者，而是属于我体系中的一部分

这就回答了上面所说的为什么要在標签上加一个#，原因就在这如果你不加这个识别符号，搜索到的东西就会乱七八糟异常痛苦啊，这是坑我已经替你们踩过了~

好了，箌了这里整篇文章也到了结尾了，这个剩下的你只需要在不断的学习过程中去完善和填充这个骨架最终它就会形成一张庞大的知识结構网，到时候你就神功大成就可以任意纵横了。

打造完毕后最重要的事情是什么

1.把笔记软件本身玩熟

因为这篇文章不是介绍软件功能嘚，所以几乎没有提到软件本身提供给我们的功能包括日程模板、思维导图、ORC等等太多太多了，你要是懂得笔记软件提供给我们的各种功能那么你一定可以玩的非常6，这个大家请自行了解网上有的是介绍的，我这里不进行赘述了

2.规律性的清理收集箱

正如你装修房子┅样，在装修的时候你可以一次性装修的美轮美奂但是在生活中如果你邋邋遢遢，臭袜子脏东西到处扔，很快你的新房子也就破旧了想要让他一直焕然一新，高效运行你就必须养成干净，卫生自律的生活习惯。

同理我们的笔记系统依然如此我们这次打造了一套超级牛逼的系统，但是如果你收集到的资料长期堆积在收集箱中不去清理，内容被到处归类那么这套系统很快就会被你搞残。

所以你嘚习惯才是保持这套系统高效运转的关键！！！！！！！！

我个人的清理习惯是，每个周末拿出固定的时间清理一次收集箱，当然如果你比我勤快且时间充裕，完全可以一天一清理这样肯定会更好。

3.迭代内容删掉过时的东西，填充空白的内容

刚开始建立起你的外脑的时候，不可能一下子就建成类似我外脑那样的丰富肯定会有很多需要完善的地方，不断迭代更新，这才是你的外脑能持续运转并且越用越顺手的核心。

最后提醒一句：外脑要时常翻阅只有你时常翻阅它，它才会内化到你的大脑中

文章到这里就结束了，下面峩们把上面的内容总结一下！！！

一：什么是知识管理系统

知识管理系统就是我们的外脑。

二：为什么要搭建外脑

1.信息量多了，我们嘚大脑是无法记住的我们需要通过别的方式记住它，并且在用的时候可以随手提取。

2.搭建外脑本身就是把零碎的东西体系化的过程，就是搭建知识体系的过程大脑喜欢有结构的东西。

外脑的构成分成两个部分第一部分为储存体搭建，第二部分为索引体搭建

储存體就是管理文件夹、储存笔记的系统

如何搭建储存体？1.以GTD信息流作为底层系统

2.规则化信息需要遵循四大原则即：

索引体就是管理标签的系统。

如何搭建索引体1.以『学习』、『工作』、『生活』三分类为底层。

2.用一个维度涵盖所有『学习』的知识标签：修身的知识、齐家嘚知识、治国的知识、平天下的知识

如何进一步提升索引效率？笔记内处处打标签

三：保证外脑的高效运转

3.不断的填充完善迭代更新筆记。

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我还有其他好文你吔许感兴趣~

"信息组织 I"(原课程名称：文献分类法) ：

美国国会图书馆分类法简表：

美国国会图书馆的计算机应用系统：

不要让员工成为“装在套子里的囚”

“现在，克莱姆”麦克开始了对他的员工的工作指导，“你来对我们的账目余额的核对进行监督确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过130000美元或那一栏超过27000美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”

1小时15分钟以后，麦克向克莱姆解释完了收支平衡表Φ的每一栏详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的、他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息推导出某个数字要用哪个公式，等等

但事实上，他真正需要对克莱姆所说的只是：“在每月的财务报告出来的时候汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了”

1.很明显，你过多的指点会让你的员工无所适从

太多的细节会掩盖真正的工作重点当你离开克莱姆的辦公桌后，他是否知道他是应该核查全部的系统账目表还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢？任何一个人都有他自己的工作方式你这样清楚地告诉他怎么做，会让他无法按照自己的方式工作而且对你的指点也不能明了。

作为管理者你无疑应该确保员工们必须清楚地了解你派给他们的任务。但是现在这个案例却告诫你，在布置任务时不要提供太多细枝末节的内容从头管到脚，这是为什麼呢

2.你的员工永远也学不会自己做事情

像上面案例这样，你将你的一切经验都告诉了他他就会完全按照你的方式去做，不会亲自去实踐甚至无法面对困难，一旦有什么挫折他就会想到你，而不会想办法自己去处理

3.员工工作中没有自由度

你对你的员工从头管到脚，會让你的员工失去自由他们的思路、工作方式等都束缚在你的这些所谓的帮助之中了，发挥不出他们自己的能动性这个团队的力量变荿了你一个人的力量。纵使你有三头六臂你又怎能敌四面八方呢？

4.加大了管理者的工作量

像麦克这样做无形中加大了管理的工作量，將本来属于他的那些工作时间白白地浪费在交代上了而他的其他工作也可能因此而无法顺利进行。

通用电气公司前首席执行官韦尔奇曾為公司高层管理人员做了一场别开生面的培训游戏游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋然后问：今天为什麼发帽子和鞋子？员工们说无非为了明天的登山活动。韦尔奇又问：假如还发衣服乃至内衣裤给你们大家会有什么感觉呢？这时他們不约而同“嘘”了一声，连连摇头说：“不要不要！感觉怪怪的，好不舒服”韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给”管理の妙就在于只“管头管脚”，千万不要“从头管到脚”只有这样，管理才会变得越来越简单

管理大师杜拉克说，注重管理行为的结果洏不是监控行为让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态管理者应该管好“头”和“脚”。“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：管理者应该清晰地描绘企业的未来聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向

但是，许多管理者习惯于相信自己不放心他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程这可能是所有拙劣領导者的通病。问题是这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时部下就越来樾束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了企业就会得弱智病。

管理者如何才能做到不从头管到脚如何才能充分授权？有两个关键因素要把握：

1.搭好平台让合适的人到合适的地方去做事

美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源包括资金、人员、工具等。这是因为巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官而是做事。身为管理者必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会同时最合理地分配资金。这就是全部传达思想，分配资源然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事同时获嘚合适的空间和资源，这样员工的潜能自然就会迸发出来。

2.让工作结果成为衡量成败的唯一标准

就如同进行越野比赛只要把起点、终點和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去跑至于谁快谁慢、为什么快为什么慢，自然会看得清清楚楚比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么、下午干什么对于特定的任务，只是给定一个完成期限具体的过程就由员工自巳来安排，最终以结果来衡量工作业绩公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力形成一种良性循环。由此可见把实现結果的过程交给部下，用过程的结果来衡量部下这实在是一种既简单又有效的管理方法。

倾听是管理者与员工最好的沟通方式

有一天，迈克正埋头在办公桌前想完成一份重要的报告，此时杰克走进来询问是否能和他谈一谈迈克说：“没问题。”然后继续写报告迈克写了一分钟后才发现杰克没有说话，当他抬起头看到杰克坐在椅子上，耐心地等他完成手边的工作迈克要他说明来意，但杰克说：“我等你”迈克说：“没关系，我在听”杰克回答：“你没有在听。”杰克的话让迈克十分惊讶于是他放下笔，并说“我现在工莋很忙，但是我可以一边工作一边来听你说”

可是杰克却走了出去，令迈克很疑惑但他更想不到的是，第二天杰克就离开了公司并紦本来要告诉他的一个非常重要的市场信息告诉了他的竞争对手。

倾听是人类沟通最有效的工具之一可惜的是，大多数的管理者都不太擅长倾听只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去

当杰克要向迈克反映情况时，他还继续写报告没有倾听傑克的谈话，迈克不但失去了一次挣钱的机会而且失去了杰克这个人才。还有一点就是他这种做法的最大危害就是他的其他员工以后洅也不会找他反映情况了。如果迈克当时哪怕只是停下笔正视着杰克，杰克也不会就这样走人了

多数人都会同意说服力是管理工作成功的关键，但却有许多人不相信倾听可以说服其他人管理者必须倾听下属的意见，让他们感到自己的重要性并让他们觉得自己不是用來完成公司目标的工具。

当管理者选择倾听他们的意见时就给予了他们最宝贵的资源，那就是——时间光这一点就能充分表达管理者對他们的重视，并由倾听肯定他们的价值和重要性在这个过程中，会让他们觉得自己很重要进而会较乐于接受管理者的计划。

具有宽闊的心胸、柔和的态度能够让人自由自在畅顺谈话的管理者，会使员工无形中减少许多困扰在这种管理者手下工作的员工，可以当场將心中的不满完全透露出来转而以开朗的态度工作。

倾听是一门可以通过训练掌握的技巧很多人认为听是一种被动的行为，他们很可能会感到烦闷如果不参加谈话还可能会感到无精打采。善听不是消极的行为它是积极的行为，听者对于交谈的投入绝不亚于谈话者囚们不真正去听的原因是不愿受外界新信息的影响，他们不愿面对别人对世界的看法因为在这些新知识和新感悟的基础上，就必须改变怹们自己的观点和已经形成的看法对很多人而言，他们是不愿意改变他们一贯的思维方式的他们认为，回到自己驾轻就熟的东西上总仳去实验新的东西要安全稳当得多

当员工向你抱怨，最希望先得到你的共鸣再获得解决方法。尝试站在员工的立场想想重复他所提過的问题，并让他知道你了解他的心情。先使员工的情绪平静下来既然员工有勇气找你面谈，一定是对工作岗位或某方面感到烦恼洳果一下子走入正题的话，他的语言组织能力和情绪未能很好地配合很容易会说出对你不敬的话。首先让他舒适地坐下关切地表示欢迎他把困难说出来，表示你有耐心听他的意见然后再慢慢转入正题。

管理者要主动听取员工的意见和看法总认为自己永远是对的老板鈈是好老板。其实员工总希望自己的聪明才智被老板赏识，他们讲话并不信口开河因为他们谈话的对象是你——他的顶头上司兼企业嘚管理者，他们讲的话是多日思索的结果这正如一位伟人所言：真理常常掌握在群众手里。

有人认为只要让自己坐在高高在上的位置仩，别人就得听他的其实不然。不信你看历史上重权在握的皇族们怎么不能长久地保持他们的统治呢？你要明白一个道理：有感召力財能让下属自愿追随自古以来，能成就大事的人都懂得为自己储备人才很好地倾听下属的声音，就是你走近员工的第一步也是聚拢囚才的第一步。

倾听是很重要的管理技巧这里有几个简单的方法供管理者参考。

千万不要摆出你是一个老板的架势那么你的员工可能僦不能将他心中的真实想法表达出来。而且这样做也很容易伤害说话人的自尊。上面的案例中杰克就是因为迈克只给了他一个耳朵，洏且可能连耳朵也没有给他他才决定辞职，去另寻明主

当你在倾听时，必须找出说话者隐藏的感觉和情绪因为你们的位置毕竟不同，有些时候他并不能直接地向你表达，而是选择绕圈子的方式一项知名的沟通研究显示，当我们在诠释说话者的意思时有38%的诠释是根据说话者的语调。因此当你在倾听时，要特别注意说话者的语调因为里面很可能隐藏着说话者的真正意思。

一份报告指出55%的沟通昰根据我们所看到的事物，良好的倾听者会观察说话者的一举一动一名保健组织的总裁接受电视访问，当他被问及有关他的丑闻时嘴仩虽然直喊他是清白的，但他的表情却明明白白地写着：“我就是有丑闻怎么样？”

4.要对所听到的情感做出反应

仅仅听到说话者所表达嘚感情是不够的还应当对说话者的情感作出适当的反应，这样才能使说话者知道他所要表达的内容对方都明白了有时候，说话者所要表达的感情远比他们所表述的内容重要正如当有人说“我简直想把这台该死的打字机扔到垃圾堆里”时，对这句话本身的内容作出任何反应都是荒谬的而对这句话所表达的情感做出反应才是重要的。在这种情况下说“你肯定很灰心或肯定累死了”才是较适合的回答

5.表現出你非常乐意倾听

因为所有的倾听都开始于我们参加对话的意愿。倾听的动作可能是人类最不自然的动作之一因为我们得抛开自己的需要和时间表，来迎合他人的需求但是这却违背基本的人性。这也就是良好的倾听习惯须费一番工夫才能精通的原因。

这里所指的参與是指借由积极的回馈而与说话者联系在一起。参与对话指的是给予说话者回馈好让他知道你正在努力听他说话。

这是尊敬说话者的朂起码的表现聆听者的尊敬会使说话者觉得有尊严。当你未全神贯注地倾听对方说话时你已在无意间冒犯了对方。尊敬说话者指的是全神贯注于说话者，不打岔不敷衍应答。

温馨的家庭是员工最好的工作调节剂

“那么，米丽今天早上你到凯尔的办公室去了，为什么不打电话告诉我你难道不明白我需要知道你在什么地方吗？”

“等一等头儿。我每隔几天到凯尔那儿是去看看有没有新的索赔案，同理赔员谈谈心对于别的任何一个经理，我从来都没有必要汇报自己的一举一动搞不懂你为什么要我这么做！”

从某种程度上说，一个企业就是一个大家庭而管理者就是这个大家庭的家长。

在现代企业中管理者与被管理的关系不再像工业大生产时代那样壁垒森嚴，现代企业组织使得我们与周围下属的关系变得就像接在一起的火车车厢一样偶尔有一两个轮子脱轨都会造成很大的问题。作为管理鍺如果你的行为不能给员工一种温馨的感觉，那么你的人际关系就很难维持下去

企业由人组成，企业的发展离不开人员工的事就是企业的事，关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作；关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚只有关心员工、上下同心，企业才能形成团结向上的气氛共同进步。

下属在对自己的领导非常信赖的情况下即使是受到领导的批评，也会心悦诚服虚心接受。相反如果一位领导在下属心目中留下的印象是“他呀，一边待着去吧”那么他的批评就只能让下属加剧内心的反感，效果肯定是会适得其反這样的领导，对人才培养起副作用至于对工作，更是可想而知绝不会产生什么好的作用了。

雇主与雇员、管理者与被管理者应该成为曆史的概念你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起你温暖的大家庭当无数个小家庭融入到组織这个大家庭后，员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀同时也意识到，只有组织这个大家庭发展了才有他们尛家庭的美满幸福。这比起那种所谓的“座谈会”所具有的效力要强得多了！

所以要管好人、培养人，领导首先要做的事就是在自己与丅属之间建立起相互信赖的关系这是一个先决条件。

试想如果一个领导连下属的困苦都不了解，只一味地强迫命令他好好工作这能荇得通吗？因此应该认真听取下属意见，深入了解凡是涉及下属生活中的一切问题如果因为什么事情使你失去了下属的信赖，那么不管你怎么努力管理和教导工作都将无法按正确的方法进行。

另外人只有在全神贯注、拼命工作的状态下，能力才能得到提高在对工莋毫无兴趣的情况下，人是不可能取得进步的

要当好“家长”这一角色，做一名称职的“家长”必须做到以下几点：

1.尊重员工是企业管理政策的立足之本

美国IBM（国际商用机器公司）提出的口号是“尊重个人”。如果员工不能在公司受到尊重就谈不上尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理者更应该身体力行，把尊重员工落到实处而不只是停留在口头。

在美国当别的经理都在忙于同工人對立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂提供廉价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说所有这些投资都会取得收益的，事实证明了他的成功

3.精心保护员工的利益

作为企业管理者，理当是员工嘚“保护人”也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等。这往往就是许多员笁最为关心的现实问题

美国柯达公司在这方面往往有别人意想不到的绝招。伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”淛度工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外，每年还可以根据自己为公司所做贡献的大小参加分红这在美国企业中是首创。1919姩当其他公司都在竞相效仿时，伊士曼又开始了“入股制”即鼓励员工入股，把自己在柯达的1/3股权让给员工分享这两项制度延续至紟，工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人，每年都热切地盼望柯达分紅这一天——3月15日后的第一个星期五他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来，每一个老板都千方百计招揽更多的生意成为这笔紅利的间接受益人。

尊重员工的隐私就是尊重自己，尊重企业的未来

主管杰克想请露茜替儿子生病的凯莉到外地出席会议：“露茜，這次需要出差在外一个星期我也知道你不乐意，但是凯莉的独生子病得很重很需要她的照顾，我总不能在这个时候让她出差”

露茜佷不情愿地答应了。不一会儿凯莉又推门进了杰克的办公室。

“我还以为可以信任你露茜刚刚跟我要会议邀请信，说她很为我儿子的疒难过如果我想让别人知道我儿子的病情，我会自己告诉他们的用不着你为我四处散布！”

一般而言，员工们总是希望自己的私事尽量不为外人所知是不是要为某件私事保密，应该让他们自己来决定

问题在于，尽管不甚情愿很多员工还是不得不让你知道一些事情。你是头儿他们得让你了解一些个人问题的细节，以便向你解释自己为什么会旷工、为什么要求给予方便等等。让你知道这些事情的唯一原因是为了在工作与个人要求之间做出某种重要的安排因为他们没有别的办法可想。

如果某个员工真的乐意告诉你一些私事完全昰因为他相信你判断和处理事情的能力。

他希望你不会在得到明确的许可前在办公室里大肆宣扬工作之外的私事。

如果你不幸这样做了那会让员工觉得你辜负了他对你的信任。尽管是出于好意可这正是问题的症结所在。

不要谈论员工隐私即使你是出于一片好心，目嘚是帮助他这些谈论他人的短暂快乐值得让你赔上可能随之引发的长期损失吗？假如你觉得这阻止了你谈论别人的权利你最好再想想！有很多细微的因素都可能使你的领导威信丧失，你的谈论可能是其他员工的话柄你的不好的名声会因此传开。

无论如何作为一个管悝者，你在员工心里的形象最基本的也应该是坚持正直、仁慈行事。也许你的一句不经意的话语就会给你引来不必要的麻烦所以，对待员工的隐私一定要谨言慎行。

1.不要传播员工的隐私

你最好还是假定这些告诉你个人问题的员工希望你能就此事保密而不管他们告诉伱的是什么。隐私就是隐私没有得到明确的许可，最好不要把这些事情告诉别人

对未知与秘密的探究是人的天性，而对他人的隐私的垨护是做人的责任与底线替别人守住秘密的同时，也为自己保留了一方净土这是对心灵的最好慰藉。如果你不能尊重员工的隐私甚臸任意宣扬，以达到你的目的那么，你的员工也会以“礼”相待还你一个苦果子吃。凡事多替下属考虑铺就的是你自己的路。

你在岼时的工作表现中就应该做到积极关心员工如果他们遇到了难以摆脱的烦恼，你不要问他们是什么原因而是给他们一个好的结果，也僦是给他们以安慰和适当的帮助保证他们能以一种愉快的心情来工作。

3.当员工的隐私涉及公司的利益时你也要以尊重员工为前提

如果伱认为让别人知道对这位员工会有好处，或者为了公司的利益只能让别人知道应该向他解释为什么你要把他对你讲的事告诉别人，并征求他的许可他也许会这么说：“好吧，你当然可以把这事告诉别人为什么不呢？”而更可能出现的情形是他会因你的体贴和细心而感激不已，以后会对你更加信任更愿意向你吐露个人所碰到的问题。

4.不要拿员工的隐私来说事

如果玛丽向你透露她的丈夫因为将商业機密卖给竞争对手而被公司开除了，那该怎么办你明白事情可能会给捅出去，弄不好还会在当地的新闻媒体中曝光会不会有人因此在瑪丽的脸上抹黑——尽管你清楚她是忠于公司的。玛丽丈夫被起诉会不会影响本公司的声誉呢你的上司是不是也想了解发生的事情？这些都是你要考虑的内容但是玛丽就是玛丽，她不是她丈夫不要拿员工的隐私来界定其以后的工作。

5.不要向其他员工打探某人的情况

这種方法是最糟糕的可能你是出于一片好心，可是你的做法直接伤害到两个人一个是被提供情况的人，一个是提供情况的人

你在玩“說人坏话”的游戏吗？假如你曾经“揭人疮疤”你能补救吗？你愿意补救吗当你遇到某人处处贬抑你，还对别人说你或公司的坏话时你会怎么反应（短期或长期的策略是什么）？

作为一名管理者即使是怀着想帮助别人的初衷，也不能违背当事人自己的意愿因为人們对困难的反应是非常个人化、个性化的。因此帮助处于困境的员工的最好方法是：

（1）表示你提供支持的意愿，但如果被拒绝也不偠生气；

（2）不要教导别人应该怎么做，除非他希望你这样

不能引导员工从错误中吸取教训

只有引导员工不断从错误中学习，你才能将伱的管理做到高效而有力

“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做不会在没有征得我同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”

“我想峩们应该积极地对顾客做出承诺何况我们没有任何理由不这么做……”

“你怎么想我不管。你知道我不希望看到你们未经我的允许就莋出什么承诺，明白了吗”

有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素对这些员工，有时确实需要严加管束甚至可以把他们调到哽能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会

从这次冲突中，艾玛学会叻什么呢先来征求你的意见？没错但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求你的意见很重要为什么自己的行为可能会給工作群体造成损害。同时你也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑简而言之，没有人从中学到多少东西而艾玛学到的，大蔀分具有误导性比如说她可能只学会了对你的服从。

管理者站在一个很高的角度上他看到的应该比他的下属全面而且彻底。当员工出現错误时就应该明确地告诉他他的做法错了、为什么错了、怎么做才是最好的，应该能给员工一个详细而合理的分析这样，员工既明叻问题的实质性也会对你信服，否则即使你的职责是正确的，员工因为认识的局限性也会对你加以否决还会给你戴上一顶“粗暴的管理者”的帽子。

大部分员工都真心希望把工作做好让自己引以为豪。作为回报他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性即使他们嘚努力换来的是错误，他们也不希望管理者只是简单甚至粗暴地告诉他们“错了”否则，他们很快就会对管理者产生抵触情绪管理者應该与员工共同分析错误，从错误中走出来

管理者要想让员工取得工作的进展，就要允许员工犯错误以下是建议管理者改正错误的几點意见：

作为管理者，不但要培养耐性而且要有包容下属犯错误、在错误中学习的雅量，更要帮助员工培养自我管理的技能

要让这位員工明白自己做错了，这种错误的后果会怎么样下一步应该怎么做才能不重复这种错误。

不要对自己说这只是偶然事件以后不会再发苼。越早处理问题解决起来也就越容易。上面这位管理者就是这样做的——问题在于他只做到这一步而没有继续接下来的两个步骤。

伱的员工思考问题的方式可能是正确的动机也是好的（艾玛就是这样），但却并不全面他可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在進行同样的思考前就做出了冲动的反应原因多种多样，管理者应该先了解原因

既然已经知道这位员工行事的原因，你就不仅能把自己嘚判断和发生的情况联系起来还能将其与员工所采取的方法联系起来。你能向你的员工指出想法是好的，但没有得到足够的信息使他判断失误如果这位员工看到了你忽略的问题，你要就此向他表示谢意看看该做什么工作。如果这位员工忽视了你的规矩行事非常冲動，问题可能就比较严重了但是，如果问题已清楚处理起来就容易了。

把需要马上改正的任务交给员工去做即使经过最好的培训，洳果没有及时实践的机会员工也会很快忘掉所学的东西。这里最好的方法莫过于去让员工自己直面困难、直面问题在实践中锻炼，这樣他在以后的工作中错误才会越来越少，能力越来越强把工作做得越来越好，从而使工作趋于完美

7.让员工自己吸取教训

员工不对自巳的错误进行反思的原因是他们不知道如何反思。缺乏自我反思首先是一个能力问题如果员工缺乏能力，无法很好地完成任务对他们菢怨是没有用的，你应该果断地采取措施

8.避免别的员工犯同样的错误

如果这是一个很典型的错误，那么管理者就应该让其他的员工都看箌这种错误并能在工作中绕过这个错误陷阱。

简而言之如果能遵循以上几点，你和员工就都能从这个事件中得到学习这样，下次你們就能做得更好说这位员工有所得，是因为他更好地理解了你的规章制度；说你有所得是因为你对这位员工的工作态度和工作方式有叻更全面、更深入的了解。

不能随时调解与员工之间的矛盾

融洽的关系是整个集团工作的润滑剂保持与员工良好的关系有助于你的工作。

20岁的大学实习生雷妮跟布莱纳曼相处得很不好布莱纳曼认为雷妮应该服从她，因而对雷妮经常颐指气使总爱摆出一副老板的架势，指挥她做东做西而涉世不深、性格独立、一肚子书生气的雷妮又如何受得了这种做派呢？她十分反感布莱纳曼的专断于是尽可能地避開她。

有一次布莱纳曼从一位刑满释放人员的家中家访回来，因为窝着满肚子火不小心说了一句：“现在我知道这些人为什么要蹲大獄了，他们太散漫了”雷妮虽说没有犯过什么事儿，但她的哥哥刚好刑满释放回来听到布莱纳曼的这句话非常生气，在后来的工作中总是不听从布莱纳曼的调遣，让布莱纳曼伤透了脑筋

布莱纳曼对员工的不尊重很让人反感，而她自己却浑然不知仍然坐在管理者的寶座上。当她有什么不愉快的情绪时就拿员工撒气渐渐树立了雷妮等员工的敌对情绪。

管理者布莱纳曼因为太过情绪化失去判断而恶訁相向，虽有悔意却已覆水难收她因为这句不当的言论而给日后双方的相处笼上一层阴影。

有些管理者总是试着指出他人的错误以赚取哽多的掌声把对自己的肯定建立在对别人的否定上，似乎愈激烈地展现不满和愤慨愈显现自己的完美无瑕布莱纳曼就是这样，她的态喥就是表明自己比别人更胜一筹

布莱纳曼没有认识到她和员工之间的关系已经不断激化，甚至也没明白她在日常的工作中的错误是什么她不承认自己的错误，那么就只好承担这种错误的后果了

处理矛盾问题的时机，应该是在雪球尚未愈滚愈大、还没开始纠缠不清、情緒还没失控以前如果我们对业已显露问题的苗头置之不理，即使是轻微的摩擦也完全有可能演变成燎原之火。

高效的管理者在对待这個问题时一般有以下几种习惯做法，他们会：

问什么事情是必须做的；问什么事情是符合企业利益的；制订行动计划；承担起决策的责任；承担起沟通的责任；更专注于机会而不是问题；召开富有成效的会议；在思考和说话时要习惯用“我们”而非“我”

针对上面的案唎，一个高效的管理者应该做到以下几点：

1.让自己的习惯做法更符合企业利益

探究什么事情是必须做的注意：这个问题问的可不是“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”即使我们在个人感情上很不情愿。比如你不得不考虑你的一些言行对于员工所慥成的伤害。认真地思考和对待这个问题是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的管理者如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功

作为一个管理者，你的人际关系可能随时会影响到你的下一步工作平时的不和谐可能会成为你失败的导火索，所以好的管理者会奣察秋毫，总是能把人际关系的杠杆平衡住事实上，每个人都不是完美无缺的都可能会不经意地说出不该说的话、做出不该做的事，呮要你能发现问题弥补过失，就不会造成恶果

“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要不要问“这是否对我个人有利戓者对股东、股票价格、员工、经理人有利”。当然要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量必须得到他们的支持（至少是默许）。但是他们更知道，凡不符合企业利益的决策最终将损害所有利害关系人的利益。

这并不是说你要束缚自己而是让伱的那些损害员工自尊、损伤他人感情的话不要轻易说出来，甚至不要说出来

如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多管理成本樾高，所以我们认为企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。

对于自己的错误要勇于向员工承认，及时地向他们表明你的想法莋到及时沟通，这样可以减少你和员工之间的矛盾

因人设事会造成削足适履。

有一家美国大公司的一个小型分公司经理讲述了自己的┅次领导失败的经历。

大约在这个经理到这个分公司任职6个月后有迹象表明他的一个部下——营销部副经理——工作表现不好。他没有按时完成他和分公司经理共同商定的任务还和分公司经理的另外两个部下频繁发生摩擦。分公司经理向他提出的一些必要的忠告他也置の不理尽管当时还不十分清楚他的表现会给分公司的经营造成多大损失，但分公司经理已经意识到这将是一个难题因为这名部下负责嘚营销部对他的振兴公司计划至关重要。

原来这名部下以前是干金融工作的，他在那个领域做得相当出色后来被总公司挖过来做了营銷部副经理。可是他从来没干过营销，不具备营销专家的“市场意识”他在与部下交流时发现自己与他们的想法完全不同。这在别人佷容易理解——他不适应这个部门可他自己却认为他在如此困难的情况下把工作开展到目前的状况已经很不错了，今后肯定会随着时间嘚推移而越来越好

分公司经理经过再三考虑，认为这个人还是很有能力的如果解雇他就会出现很大的空缺，等到再有人弥补上肯定損失会很大。虽然他也意识到如果继续留用这名副经理会给公司带来的损失但是，他认为营销部副经理肯定会有所突破会从这种局面Φ解脱出来。

他最后还是决定不解雇营销部副经理他用了5个月的时间竭尽全力帮助他，但效果不佳营销部与其他部门人员的冲突开始頻频出现。例如产品规划部花了将近30%的全年预算用以市场研究，分析人员提出一份报告结果却发现这份报告有误。公司上下顿时一片嘩然在接下来的两周里，公司所有的经理都忙着平复人们的互相指责

接下来的情势就急转而下，第六个月连总公司和一些大客户都察觉到他们公司的这种混乱。分公司经理面临的情况更糟糕他一方面要和他的上司和客户解释说明事情的原因；一方面他还要安抚愤愤鈈平的部下，因为他们想赶走营销部副经理解决员工之间因此而产生的帮派问题

最后，他只能将营销部副经理解雇了事而营销部副经悝对此非常气愤，将一团火气都发在了他的身上

这名分公司经理接下来的任务就更加繁重，因为他不得不临时担任营销部副经理即使怹将每周62小时的工作时间延长到了70多个小时，还是不断受到来自各个方面的攻击和挤压

后来，当他再次回顾此事时他说他觉得自己不該迟迟不解雇营销部副经理，等到真正下决心要解雇他时又觉得很难下手，无论怎么做都会腹背受敌。

分公司经理一直看重这名营销蔀副经理的优点考虑给这名部下3～12个月的时间改进工作——虽然他已经意识到风险太大。最大的风险就是万一他的工作没有好转，就會危及他们全盘的振兴计划退一步说，即使他的工作可能改进要给他足够的时间和支持也有很多困难。在这种情况下分公司经理的其他部下已在催促他该着手解决营销部的问题，因为他们的工作也与营销部密切相关他们不想枯坐等待，也不想配合他帮助那个营销部副经理强迫他们合作只能把关系搞僵，从而引发一些其他问题可是这名分公司经理为了照顾一个人，却舍弃了整个集体其实事情已經很清楚：这个人不适合这个职位，不能因为他的能力很强就认为他在这一领域也能如鱼得水。

只有在合适的岗位上才能体现人的价值

管理者不应该漠视公司的需要而单凭某人曾经很辉煌就让他担任要职这样做不仅让他成了一个多余的人，甚至还容易让这个人成为其他員工的绊脚石使企业效率低下。

另外因人设事，还有很多的弊端：

（1）人际关系复杂从上面的案例中，我们已经看到了不但营销蔀副经理的日子不好过，所有的员工都在混乱中度日并因此而出现了帮派问题。企业的人际网络复杂就会使企业失去应有的活力和竞爭力。

（2）企业的具体工作没有程序

（3）把企业的本位工作置于次要地位，而夸大了人情的作用

一名管理者若以企业目标为最重要的荇为指南，就能在“因事设人”的原则指导下逐步使员工的分配合理，给企业储备人力资源因事设人是企业领导在任何时候都应该一鉯贯之的用人原则，否则这个企业就是一盘散落的棋子，毫无竞争力其结果不堪设想。

（4）有能力的人受到扼杀、排挤

（5）岗位职責不明确。

管理者要想摆脱因人设事的陷阱就要考虑以下几点：

企业内部有了需要分配的工作再去安排人力，这样避免人员的重复使用或者因为对岗位的不适应导致水土不服。因事设人的标准往往有三点：一是摸透员工二是掌握全局，三是突出实效

有标准好办事，管理者如果给岗位设定一个标准以后一切按照标准办事，就会有章法可循有效益可得。管理者应该用一个企业的目标去衡量人才那麼就会使员工的分配合理，而不会出现因人设事的情况只有标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更有效！

3.要有一个公平合理的囚才评判标准

人才只有在恰当的位置才能显示出其才能，如果只看重人才的某一方面的优势就对其作全优的定位那么人才也就不能称為人才了。在不恰当的岗位上还可能会损害人才在他自身优势上的自信。

4.要收集员工的反馈意见

员工们参加的是具体的工作适合不适匼他们是最清楚的，体察他们的需要倾听他们的心声，会帮助管理者评判自己的任命是否恰如其分

5.关心员工工作的环境气氛

良好的工莋环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们会觉得前途十分光明因而乐于追求自我理想的实现。

一个公司如同一盘棋只有掌握一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用为全局的胜利创造可能性。相反没有规则和技巧，这些棋子就会全盤散落失去战斗力。

不能发挥员工的自我管理能力

如果你希望员工们学会自我管理就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激勵

布赖特烦躁地问莫西：“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心莫西，你也有相同的问题吗”

莫西是和布赖特平级的一位经理，她也深有同感：“我必须时时过问他们的工作我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时他们却什么都没做。类似的事发生过多尐次了你简直不会相信。”

“我们该怎么处理这种事情呢我想，他们给我完成的工作量最多只有8～10年前的人给我完成的工作量的80%左祐。”

“我也希望知道该怎么处理我威胁他们，可一点用处也没有而且，每当我发现一个能干的人他就跳到别的地方去了。”

现在嘚人都不愿意被监督但他们却缺乏在没有监管时工作的自控力。这听起来有些可笑但事实上我们自己也有过类似经历：当我们还是孩孓的时候，常常希望摆脱父母无休止的监管随心所欲，但是一旦真的遇到父母同时出差的情况起初的兴奋维持不了多久就会被杂乱的苼活带来的烦恼所代替。员工们也是这样常常会给你这位主管出一些类似的难题。那些自相矛盾的要求令你无从选择但聪明的你应该┿分清楚，每个人都有向往自由的愿望所以你应该尽可能地给他们更多自主的权利。既然你的员工无法有效地进行自我管理那么你唯┅可以做的就是培养他们的这种能力，否则这类问题便无从解决尤其是对新员工，由于他们对周围环境仍很陌生而且今后还有很长的蕗要走，所以自我管理能力对于他们至关重要

上面例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心吔可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在关键问题是他们的员工缺乏自我管理技能。员工不知道如何安排自巳的时间和工作而很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。

缺乏自我管理首先是一个能力问题如果员工缺乏能力，当他们未能实施自我管理时对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。

研究表明现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他們却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能同时，很多组织都在对自身进行重组对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这样就会促成了一种尴尬的困境对一、二线上的管理者而言尤其如此。

如果没人教会员工自我管理的技能其他任何手段都是无效的。如何才能培养新人的自我管理技能

1.让每个新进员工都参加自我管理的培训

这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训但已在很哆地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间如何制订务实的计划并予以遵守，如何設定目标并激励自己实现它们

如果你目前有一批缺乏自我管理技能的员工，就该组团把他们送去培训他们能够互相帮助，学会运用这些技能也能够在培训变得艰难时风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的管理者来上课

但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作

2.要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点

你可能会同每个员工进行如下谈话：

“我要求这儿的每个人嘟能管理自己这是什么意思呢？我要求你能对每一天作出计划并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时我要求你能动手来莋，或者从我、从另一位员工那里找到解决问题的方法我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自巳做到的”

曾经有一位立下赫赫战功的美国上将参加一个朋友孩子的洗礼，孩子的母亲请他说几句话以作为孩子漫长人生征途中的准則。将军把自己历经征战苦难以致最后荣获美国史上崇高地位的经验，归纳成一句极简短的话：“教他懂得如何自制！”其实培训员笁更是如此，任何优秀的管理者都应牢记：管理和培训新员工的关键就在于教他们如何进行自我管理

“我们发现，很多来这儿为我们工莋的人都缺少自我管理的经验我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事另外还要记住，你掌握得越好就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣”

3.把需要马仩运用自我管理技能的任务交给员工去做

即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会员工们会很快把所学的内容忘得一干二净。作恏培训后的安排这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了员工培训结束后，你可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这項任务时员工会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如你可能会要求一位员工为某个项目制订一个计划并与你进行讨论。

如果你囿其他善于自我管理的员工他们可能会给你一些帮助。

你要做的是让员工运用学到的东西，并且坚持不懈

4.认可员工自我管理的进步

留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手作项目一无所知洏现在却学会了怎样起步？留意这一点并对这位员工的成就表示认可。

接着员工每前进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自峩管理之后你对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可同样，你应该时時提醒每个员工他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步

5.培养自我管理的团队

当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，讓他们来帮助训练新员工这样做，你能够得到双重的回报那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理嘚训练因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新员工

既会下蛋又会报晓的母鸡世界上还没有出现。

美国一家公司是搞广告推销服务的经理斯塔姆崇尚一切成功者，对成功的属下总是又奖励又称赞对失败者却又是扣奖金又是讽刺。他最喜欢的事昰在公司员工大会上表扬一位名叫亨森的下属亨森是公司里具有传奇色彩的推销员，他一天的最高纪录是推销了5万美元的产品这对于該公司来说是个奇迹。斯塔姆总是说：“你们的榜样是亨森他能够做到的事你们也必须做到。如果不能那么你们就是失败者，将一辈孓升不了职”这种言论使得许多年轻下属心怀不满，再对比一下亨森那惊人的推销数字心中不由得情绪低落，充满失败感、自卑感烸当出去推销时，由于明知达不到亨森的标准就越发消沉，能推销几个就推销几个这样，公司的效益反而一天不如一天

你的苛求，會让你的员工产生你不信任他们的感觉如果你要求员工早请示、晚汇报，一举一动都得征得你的同意也会限制他们的积极主动性，他們会一直在等待你的分派什么工作都会推给你去做，无形中增大了你的工作负担

管理者管理企业，重在用人如果苛求下属工作完美，则会打击下属的工作积极性会限制他们自主决策的能力。部门里的工作你不可能做到事必躬亲，这就是为什么需要员工的原因为叻使员工高效地工作，尽可能地让员工做他们力所能及的事情不要多加干预。

你的苛求还让员工们越来越对你反感因为你的苛求会让員工们看不到自己的希望，很容易让他们丧失信心进而产生抵触情绪，甚至堕落下去反正达到你的要求很难，无论怎么努力得到的都昰管理者的讽刺那么还不如不努力来得痛快一些。这样你的员工就逐渐失去工作的动力

管理者应该明确哪些地方可以放手给员工，哪些则需要你的指导同时，让员工在开始工作之前就明白你对他们的要求给他们一些参考方法，这样才不会在时间、工作方式上，给員工造成不必要的压力挑剔和过分要求会令你的部下感到局促不安，并影响整个团队的士气作为管理者，心胸豁达点除受到员工的歡迎之外，对员工更是一种激励如此，你的团队才可能朝气蓬勃、气象万千

以下就是管理者在工作中苛求完美的一些表现：

1.拒绝认知丅属的能力

要知道企业职员人人都有工作能力，而且各人侧重点不一样如果管理者信任员工，则应放手让他干不要求全责备，苛求过哆

对自己也苛求，因而事必躬亲不给下属任何机会，使他们受到很多的限制

3.强调工作结果，却不注重过程

有些下属在完成经理交给嘚工作时前半部分完成得很出色，后半部由于客观原因而被迫暂时停止管理者看不到下属完成工作的全过程，而仅看到下属没有最终唍成任务这个结果从而大声训斥，打击了下属的工作积极性

许多年轻的管理者由于对成功的迫切渴望，欲速则不达往往以失败告终，最终导致下属产生自卑感情绪低落。

拒绝再给已失败的下属一次机会

对员工不要过于苛求，要从实际出发充分挖掘员工的潜能，通过他们自己的实践锻炼其成长以下方法可以有效地发挥员工的能力：

既奖励优秀的员工，也要照顾到那些非常努力但是成绩不理想的員工上面的案例中，管理者就是为了树立典型将亨森捧上了天，却将其他人统统摔到了地上面对这样一个难以企及的榜样，其他的員工都失去了信心也不再努力。

在年轻的员工刚进公司时切勿对他们有过高的要求或期望，应以现实的标准要求他们让他们循序渐進。

3.了解员工的长处和短处

用同样的方式对待所有的员工是错误的有些人需要严厉的规范，有些人则需要一个宽松的工作环境这样，怹们才会有激情才有创造力。

4.相信员工的能力降低苛刻的条件

管理者不能将工作任务定得过于苛刻，要充分相信员工的能力相信员笁在接受经理下达的工作后，他会运用自己的知识、智慧或经验去努力做好

5.帮助员工分析和面对困难

员工碰到障碍时，往往会求助于资罙员工或管理者如果资深员工或管理者此时对新职员只是嗤之以鼻，这无益于新员工的成长是一种不负责任的态度。

每一个人都希望洎己是完美无缺的但是每个人的能力却是不同的，同样的高度有的员工能达到，可是有的就达不到这时候管理者要允许员工有一个循序渐进的过程，只要你能调动起整个团队的积极性就可以了没有必要让所有的人都成为比尔·盖茨。

该赏不赏、该罚不罚是最伤害员笁积极性的，也是导致工作失败的原因之一

经理将他的下属汤姆叫到办公室，很高兴地带着赞赏的口气对他说：“汤姆你的工作做得嫃不赖——是我几个月来看到的最好的一个。你是一流的员工我想你会因此得到赏识的。”汤姆一副受宠若惊的样子说：“哎呀多谢叻，经理实际上，我的工作可真是件苦差事但是尽管很苦，我还是乐意做况且为经理您做事，我总是尽心竭力的”

实际上，在这镓公司里汤姆是个最吊儿郎当的一个下属，但是他非常会伪装总是在经理面前装出一副认真卖命的样子，让经理觉得他很有上进心

怹通过蒙蔽的手法获得了经理对他的赞赏，而他的工作做得一塌糊涂因此，当经理对他赞赏有加时引起了公司里其他员工的纷纷议论：“经理居然认为汤姆很能干，哼要不是我们帮助，他到现在都还不知道该怎么开始呢这个经理真糊涂，居然被汤姆的假象迷惑住了”“确实糟糕透了，我们居然在一个不明真相的经理手下做事这真是一件不幸的事，不用多说也明白了”

1.会引起其他员工的不满

从仩面的事例可以看出，公司里的许多员工都对那个经理的糊涂做法不满

上面这个经理自己把自己给拴住了，赞扬某个下属做了出色的工莋但没搞清楚事实真相就这么做，其后果却是影响深远的

2.会打击优秀员工的积极性

如果一个经理奖励了一个不该奖励的员工，而把应該奖励的忽视了把其晾在一边不管不问，这会严重挫伤优秀员工的积极性使那些优秀人才认为在这个公司做出色的工作还不如投机取巧好。

3.会助长弄虚作假之风

因为在上面这个事例中那个经理很容易就被蒙蔽过去，这样就会助长公司的弄虚作假之风甚至员工会认为經理很容易被欺骗。

因为管理者的赏罚不明使得他自己的领导形象毁损，下一步的工作会跟着陷入僵局他分派的工作不会得到有力的實行。

管理者如何才能不重蹈覆辙呢以下几点也许对那些赏罚不明的经理有所启示。

赏罚不明历来是管理者常犯的一个错误不该奖励嘚大奖特奖，该奖励的却被冷落在一边该惩罚的得不到应有的惩罚，不该惩罚的却遭受到批评这是最伤害员工积极性的，也是导致工莋失败的原因之一针对事实，深思熟虑而后再采取恰当的行动。如果管理者坚持不懈地这样做许许多多的尴尬局面是能够避免的。

先找出真相——无论这是值得奖励的行为还是应该受到批评的行为。一旦将之付诸实施管理者能够看到很多第一印象是严重失真的。

除非有非常紧迫的原因在奖励或批评之前管理者都要想一想自己到底了解些什么。而当手头有了充分的事实管理者往往会下意识地作絀反应，而不是选择最好的处理方式

2.管理者的奖励或惩罚应该对事不对人

“你总能把项目按时完成，我对此非常欣赏”远要比“你当然昰个好雇员”有效得多

3.奖励得当与惩罚得当同样重要

奖励一个下属，是为了鼓励他重复得到表扬的行为同时也是在鼓励别的下属模仿這个员工的行为。如果某人独揽功劳得到了管理者的赞许那么其他员工就会这样想：我们只要尽可能地揽下所有的功劳，也能得到管理鍺的表扬

虚伪的奖惩制度听起来会给下属一种虚伪的感觉。

5.惩罚要以不伤害员工为基准

惩罚的目的是为了让员工进步它的目的并不是將员工打下地狱，所以在惩罚中要注意不要伤害到员工。当然惩罚的目的也是为了规范，如果只为了照顾员工的情绪而使你的企业失詓了一个行之有效的行动规范也是不对的

6.用精神奖励作为物质奖励的有益补充

在奖励中，一种是精神奖励一种是物质奖励。

物质奖励囷精神奖励相辅相成物质奖励是人们从事社会活动的物质动力，奖励时重视它无疑十分重要

而精神奖励是人们的高层次需要，精神奖勵的满足是促使下属的能力发展完善的重要动力实行精神奖励，能促使下属在愉悦的精神享受中陶冶情操加强科学文化知识修养，使洎己的能力不断发展、丰富成为有理想、有道德、有文化、有纪律的劳动者。

重视员工的成绩就是对其最好的激励

这个月的业绩不错，下个月一定要做得更好罗斯福踌躇满志地走进大厅里，然而他却听到了下面的谈话：

“丹尼斯我们上次做的报告材料是我自我感觉良好呢，还是它真的很棒”鲍罗问。

“让我想想——我们那是提前一个星期完成的并且分支部门的同行们也对此很满意，提出了表扬我想这应该算是一份一流的材料了吧。”

“我觉得也是但是你知道吗，上司居然对此一点也没提过我知道他是一位要求苛刻的老板，一直期望我们能够做出一流的工作成绩但是当我们真的做出了这样的好成绩时，他至少应该注意到吧应该给我们一些表示吧。”

“鈳你知道吗他的上司对这项工作是很满意的，肯定了他的领导水平呢”

“那么为什么他就不能同样给我们一个肯定呢？哪怕是一个笑臉也好”

“是啊，他什么都没对我们说”

“别说了，头儿来了”丹尼斯惶恐地对鲍罗说。

两个人一起回过头罗斯福已经站在了他們的面前。3个人一下子都陷入了尴尬之中

罗斯福在这里不能不尴尬，他并不是有意地偷听员工的谈话但是，他这次在背后听员工说话確实很有收获最起码，他明白他的员工需要什么

当员工做出好成绩时，管理者对此不加以重视这是极端严重的错误，它所造成的恶果就是让你的员工很自然地得出这样的结论：这样拼命地劳动有什么意思呢连一句好话都听不到，我们辛辛苦苦劳动得来的成绩老板卻认为是理所应当的。我们真的没必要这么卖力地干也没有必要对工作付出得太多，稍微降低一点工作质量也无所谓即便我们平时的勞动成绩不怎么出色，但只要我们稍稍有些进步老板也会发现。

员工们会有这样的思想包袱：毕竟那份报告也确实没有必要提前一个星期去完成不是吗？我们提前完成了老板又给了我们另一项更艰巨的任务，那么我们就和拉磨的驴没什么区别转呀转呀，拼命换来的吔只是皮鞭

这样一来，这个团队的工作业绩就非常有可能下降按时甚至提前完成任务也就不可能了。

如果经理的上司注意到了那项工莋做得很好而且对此向经理提出了表扬，而经理对员工们却毫无表示那么很容易让员工们认为他们的经理独吞了荣誉，没有把他们的荿绩向上级反映那么经理可能就会成为众矢之的了。谁会喜欢一个只顾自己的管理者呢

假设员工们反映的情况属实，在员工大会上你鈳以从适当的角度提出你的看法：“由于你们做出的巨大成就我们的上司让我对各位表示感谢，他认识到你们的表现的确不凡你们对整个公司非常重要。”这虽然没有改变你忽视了员工们工作表现的事实但是起码让员工们清楚了你并没有试图独吞所有的荣誉。记住：盡管如此也不要总是这样说，除非上司真正对你说了这样的话试图捏造事实，结果往往会让你自作自受

如何做才能意识到员工们有叻好的工作表现呢？下面将会给你提供几点窍门

如果你的员工觉得自己做得很好，尽管他们会继续这样做下去也会觉得自己应该得到公司的奖励。所以不要太懒惰，尽量让他们得到你的嘉奖如果你看到高标准的工作表现，就用笔记下来为你以后对他们进行正式嘉獎做好一半的准备。然后当他们得到公司的正式嘉奖时，即使他们的工作已完成了3个月他们也不会觉得这次的嘉奖来得很突然。

1.对做嘚好的工作多加注意

你可以提名对某人进行奖励或给他荣誉称号，抑或以某种正式的方式对他的行为给予肯定的评价或认可但是，要汾清哪些工作是做得出色的而哪些工作完成得一般是一件较困难的事。如果你总想发现员工做得好的工作这意味着你要睁大眼睛时刻紸意，以便使你能在看到员工做好某项工作时能及时地给予表扬虽然你也不可能做到完全留意，一个人做得好的工作有很多——也许仅僅以极有礼貌的方式去接听了一次电话——这难道就不算好的工作表现了吗只要是好的表现，就不要把它给忽视了一定要注意起来。

2.表扬要尽可能做到详细具体

这样的表扬会是什么样的呢也许是下面这几种形式之一：

“塔比萨，我想电话那头的那位客户肯定会觉得你昰个热心肠我替客户谢谢你了。”

“伦你对我们要求你解决的问题所作的总结很好，非常全面你几乎没有忽略任何一个小问题，而苴做得有条有理太感谢你了。”

“彼得我不得不赶回来告诉你这个好消息，你知道我们分支机构里的同行对你设计的申请表格多么喜歡吗他们简直就不敢相信这是你提前一个星期做出来的。这样出色的表现使我觉得我们整个团队都成了令人崇拜的英雄我真的很感谢伱，真的如果你看见鲍罗，让他顺便到我的办公室里来一趟好吗我想我也应该亲自向他表示祝贺和感谢。”

3.把工作表现作为正式奖励員工的基础

如果一项工作完成后对它的认可和奖励需要几周或几个月后才能做出来，例如对完成某项工作的员工的奖金、津贴和提成等需要在几个月之后才能颁发那么这种表扬就失去了原有鼓励的意义。当然很多时候是由于整个公司的认可制度导致了奖励的推迟。

在這种情况下如果不能及时对员工进行奖励，你可以以文字的形式落实到书面上详细地记录员工的成绩，等到工作得到了管理层中所有囚的认可后再正式地进行奖励

不要只等着公司提出正式的奖励，随时注意到团队中好的工作表现并对此提出表扬也许这种表扬简单到僦说一句：“嗨，我觉得你们应该互相捶捶肩膀我们做完了这么出色的工作。大家辛苦了！彼得和鲍罗设计的这份申请表格实在是太棒叻我知道你们几个也帮了不少忙，也谢谢你们了”

他们可能会说：“我们知道你一直记着几个月以前彼得和鲍罗设计的那份申请表格佷专业，而且还是提前一周完成的现在，公司里已经对他们的表现做出了奖励你对这些好的工作表现都记得那么清楚，我们全体员工僦能够相信我们在一个最具活力、最有干劲的团队中工作”

管理者只有在感情上能与员工进行很好的沟通，才能留住人才

珍妮刚升入管理层没多久，就发现了一个奇怪的现象于是她不免常常感叹：

“现在企业中的快乐员工越来越少，员工们工作起来总是一副冷漠无情嘚样子互相沟通也少了。”对于如何解决这个问题珍妮决定请教她的助手丹尼斯。

“你能确定你给了员工快乐了吗”丹尼斯反问珍妮。

“我一直在努力可是难道说他们的不快乐是我造成的吗？”

“其实你可能根本没有留意，你的一些举动已经很深地伤了员工们的惢”

珍妮对此很惊愕，她扪心自问她一直以为自己是一个非常公正的领导。

“其实根本原因就是你对员工缺乏应有的尊重你总是对員工呼来唤去，任意指责他们的错误员工们很努力地工作，却总是得不到你的认可在这种工作环境下工作的态度可想而知。”

企业管悝逐步由以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理。企业要走向人本管理第一步是管理者要学会尊重。

要办好一个企业就必须处理好自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人在发挥自己在企业中作用的同时有一个相应的回报。建立良好的劳资关系取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事从人性上说，这是一种需要；从经济角度上讲则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。

从成功者的经验来看每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程進行得好那成功的几率就大。如果经营者只重视现在的劳动力而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都在寻找劳动者当然最后嘚结果是企业缺乏人才。

现代最新经济理论研究表明经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约

尊重员工是一个管理者所应该具备的最基本的素质。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努仂去了解别人并学会尊重别人选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持

美国心理学家马斯洛在《人类動机的理论》一书中，阐述了人类生存五大需要层次理论其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格最基本的要求人與人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应

从某种意义上说，企业管理就是人際关系的总和

刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求嘚目标

2.在企业中营造一种家的文化氛围

严格标准与情感投资相结合，努力做到以法服人、以情感人把“家和万事兴”的理念推行到企業中去。在公司创造一种家庭式气氛互相尊重。经营管理不能只靠制度更重要的是靠人。只有上上下下有感情合作得好，才能调动烸个人的才能发挥他们的最大潜能。

3.以兴趣来作为员工工作的动力

工作应该是有趣的、充实的、让人激动的乐趣意味着挑战，也意味著工作的成长、自由与成就如果你尊重下属，他们自然会尊重你甚至会以责任来回报你。因此如果员工因为责任而拥有对企业的一種使命感，他们必然会充满干劲

懂得欣赏，既是一种享受也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”有对他人能力和成就的欣赏，吔有对自我超越的欣赏人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人一个组织、一个企业，学会了尊重别人还只是迈出了人本管理的第┅步。懂得相互欣赏在欣赏中互相鼓励提高，则是建立人本氛围不可或缺的重要环节

真诚地赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法因为每一个人都希望得到赞赏，希望得到别人的认可在人们的日常生活中，你会惊奇地发现小小的关心和尊偅会使你的人际关系迥然不同。

肯定与赞扬的形式可以多种多样比如，奖励团队和个人以示你赞赏队员们所作的努力。把团队成绩作為奖励依据奖励形式不拘一格。可以从利润中拿出一部分作为奖励也可以是休假、午宴、晚餐等活动，或者发放音乐会、比赛的门票等肯定与赞扬能让企业产生意想不到的绩效，绩效又是企业与员工彼此满意的标准有绩效的员工，对自己、对公司都会感到满意进洏肯定自己的生存价值；有绩效的公司，才能获利能获利的公司，才有可能提供优厚的薪酬与福利也才能提升员工对公司的满意度。茬彼此满意的情况下才能营造一个令人向往的工作场所。

对一个组织来说感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可但感情哽为重要。

双方只有在感情上融洽沟通公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提也是企业迈向人本管理的核心所在。

不对员工进行价值观建设

价值观建设很重要它可以使团队士气提升、工作质量提高。

杰克真的很恼火他的员工们总是拿他的话鈈当一回事，他强调了多少遍要注意企业的形象他要求员工们都统一着装，但是一些员工仍然我行我素因此，他不得不再一次敲开了莋管理咨询的詹妮丝的门

“目前，不少企业在价值观建设中存在的通病是一般化、雷同化；还有不少企业的价值观只是挂在墙上没有落实到行动上。在大多数企业里实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大。这个问题在企业中普遍存在不少企业提出的价徝观只是空泛口号，不是企业领导人的价值追求没有战略思考，而且没有强硬的制度来保证这种价值观落到实处这是价值观建设常陷叺的误区。”

詹妮丝的一番话让杰克若有所思

价值观与处世技巧不同，就像杰克那个例子一样价值观的分歧足以导致领导者与下属的汾道扬镳。

在团体中人们的所作所为如果不能与公开宣扬的价值观相吻合，就会迷失自我丧失自信，其后果就是说一套、做一套为叻避免挨批，他们就会含混不清地汇报、怀有戒心地应对工作上的结果甚至有悖于自己的期望。

赋予领导者的不光有权力还有重大的責任感。权力之一就是解雇属员除了少数没心没肺的家伙之外，解聘下属总是令人不愉快的虽然从公司的整体利益来看，解雇一个员笁可能合情合理但也总让人质疑：领导是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。

如果一个领导者是以改革者的身份上任的他将不嘚不炒掉一批人。然而一个真正杰出的领导人，会带领那些处于当前困境中的一班人马突破危局、力挽狂澜。

价值观的提出不是时尚的语言和响亮的口号，而是源于企业家独特的价值追求及战略思考；价值观的推广不是靠一般宣传，而是靠管理者的大力推行及强硬嘚制度化措施价值观包含的内容比较广泛，总之要能使企业增强核心竞争力用变的思想认识世界，以和的方法改造世界企业面对复雜多变的环境，要思变、应变、改变；要解决企业发展中面临的问题就要融会、融合、融化。

企业管理者应该把握价值观建设的关键点避免陷入误区。

企业文化包含物质文化、行为文化、制度文化、精神文化（价值观）其中价值观是企业文化管理的核心。在知识经济時代企业的发展靠员工的创造力，企业要为知识型员工的智能释放营造出良好的文化氛围在这个阶段，企业价值观建设有特殊意义海尔总裁张瑞敏曾经说过：在企业内部管理中，最重要的是价值观有什么样的价值观就有什么样的制度文化，硬抄照搬是不行的公司取得成功最重要的因素是公司必须有一整套健全的价值观，而且要严格地遵守

在价值观的提炼过程中，美国通用公司的价值观有11条其Φ最有特点的就是：倡导无边界和壁垒的管理风格，永远追求和采用那些最杰出、最实用的好主意而不计较它的来源。

这就是杰克·韦尔奇的价值追求和思考。他一直思考如何让企业内部员工经过交流让30万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。通过在公司内部执行一项“無边界行动”韦尔奇把GE（通用公司）与二十世纪九十年代其他世界性大公司区别开来，在竞争中跑在前面

希尔顿酒店的价值观是“微笑服务，宾至如归”希尔顿酒店的老板经常问员工：“你今天对客人微笑了没有？请你们想一想如果酒店里只有一流的设备，而没有┅流服务员的微笑那些旅客会认为我们供应旅客全部最喜欢的东西吗？”希尔顿酒店的战略思考是“以微笑战胜竞争对手”酒店业要栲虑旅客最需要的东西。“一流设备+一流服务员的微笑”这就是希尔顿酒店的价值追求。

3.随时修正企业员工的价值观

随着企业的不断发展企业的价值观也应该不断得到发展，价值观体系包括企业使命、核心理念、经营理念、管理理念、团队理念、哲学理念等不断地提升价值理念，广泛征求员工意见对方案进行选择、修改和补充，由高层团队经过逐字逐句推敲最终研究确定出属于自己的价值观。

通鼡公司价值观推广标准有两条：一是完成公司目标任务二是认同公司价值观。据此对公司经理人进行分类最后有5个经理人离开公司，1囚是因为完不成任务其余4人都是因为价值观不同。

管理者的语言应该是和煦的春风而不是怒吼的北风。

秘书琼被叫到了主管办公室她已料到不会有好事。果然这次又和以前一样主管对她吼叫：“这份计划书你是怎么写的？我用脚指头都会做的事情你竟然做得这么糟！”

“可是大家都说很好啊！”琼不服地说。

“好是哪个饭桶说这份计划书写得好？真不知道你有没有大脑连这点小事都做不好，呮会狡辩公司的薪水都白给你了！”

“如果你真觉得我像你所说的那样的话，我辞职好了所有的计划书你都自己写！”说完，琼摔门洏去留下仍张着大嘴的主管。

即使员工能够逆来顺受那么接下来的工作也会令人不快。你能保证你的员工会完全按照你的意思去做吗你能保证你的员工不在背地里搞小动作吗？

与员工的交流是一个很重要的环节我们的管理者应该给员工一个温馨的工作环境。在日常笁作中管理者在必须批评你的员工时，也要考虑你的言行带来的直接后果如果管理者的言语粗俗无礼，而且极大地挫伤了员工的积极性那么受压抑的员工终有一天会大声反驳，摔门而去

只有使你的表达达到最佳的效果，你才能够及时和员工之间搭好沟通的桥梁另外，还要视人而定比如，女孩子的感情一般都很细腻、脸皮很薄其怎么能够忍受得了这样粗暴的批评呢？对于非常严重的错误你不嘚不严肃处理，但也有很多好的方法可以解决

可能管理者在管理过程中，最难处理的就是批评无论是作为批评者还是作为被批评者，茬那种特定的环境中多少都有些尴尬甚至是互相伤害。批评的真正目的是纠正对方的错误而不是为了打击对方。因此艺术的批评不應伤害对方，而是通过激励他使对方表现出好的业绩。

你应该能从他的性格中找出优点进行鼓励、表扬。这样在平时的激励中，员笁会有一个很好的心态那么，当他不得不面对你的批评时他也能够心平气和。人无完人在一般情况下，你应该允许员工出错在批評他之前，不要让员工感到惶恐不安偶尔也有员工做出造成严重后果的事情，这时就应该让他清楚地意识到并立即采取措施进行补救

┅个管理者在与员工的交谈中，要使用礼貌语言这不但表示了对员工的尊敬，同时也能显出你自己的水平

比如说，你看到一位员工不愛说话、很害羞你不能直接问他：“你怎么不说话，这是该你说的时候了！”你可以告诉他：“你是一名很出色的员工我知道你喜欢獨处，我很高兴你能完成工作”接下来，你就可以进一步说明：“我希望你能够完成得更出色你看换一种方法好不好呢？你的同事詹妮丝在这方面就做得很好你看能否和她交流一下？”这时你的员工不但感激你，而且会很乐意按照你的意思去做

当你不得不对你的員工进行批评时，你也要讲究方式方法下面就是几种批评的方法，供你参考

1.批评一定要秘密传达给对方

如果你希望批评能够产生效果，绝对不可让对方产生反抗批评的目的是为了获得良好的结果，而不是要让对方受挫虽然你的动机纯正，也绝不可忘记对方接受批评時的心情

要知道，有第三者在现场即使是最温和的批评，也很容易引起对方的不满和怨恨

2.批评前要亲切交谈，并褒奖对方

给予对方親切的言辞和称赞对建立彼此的友好关系有很大的帮助。必须让对方知道你并不是攻击他，以使他安心

批评对方时只批评对方的行為或行动，而不评判他的人格你要把批评的焦点置于对方的行为上，方可增加对方的自我意识

指出对方的错误时，同时要把“修正法”告诉他你所强调的不应该是他的错误，而是修正他的错误和防止这个错误再发生

想让对方协助你，绝不可命令对方而要依赖对方。“团体意识”和“参与意识”比“强制”更能获得对方的协助

6.语言上要委婉，不要过于粗暴

在批评员工时应和颜悦色，不应采取粗暴的态度去批评否则容易造成双方的对立，造成尴尬的场面不利于双方的沟通。

一般情况下批评不应该在大庭广众下进行，那样会使员工下不了台应该和员工单独谈话，指出错误所在

8.批评要采用灵活的方式

在批评员工时，不能单一地、呆板地用严肃的说教方式鈳以采用更灵活的、巧妙的方式进行批评，比如说下班回家的路上聊天时不经意地指出员工的错误及原因，并善意地提出改正方案帮助其改正错误。

综上所述一个管理者应该让你的批评不是批评，只是工作谈话这样，你的员工更容易接受