知识产权保护在中国力度不夠知识产权保护意识薄弱。快速学习和模仿行业内太强烈的创业激情使得高级，全面的人才难以招聘和留住

　　市场诚信度低，监控体系尚未能建立即使公司对产品质量，成色等方面要求很严但仍然担心由于员工，供应商外发厂等的管理和诚信问题导致信任和信誉危机。

　　消费者不成熟由于中国首饰文化不成熟和缺少钻石的文化传统，很多消费价格导向或过把钻石首饰当成一种投资或保徝的手段，过分强调保值功能对整个行业的发展都是一个障碍。

　　4.6欧钻珠宝的战略定位
　　通过欧钻珠宝内部分析SWOT分析，结合公司使命和远景的阐述可以看到集团公司在钻石行业的领先地位基本确立，需要继续加强欧钻珠宝战略定位已经明确通过公司的企业使命表述：欧钻珠宝的战略目标是在珠宝行业达到全球领先地位。在钻石首饰行业欧钻珠宝作为Dalumi 集团钻石产业链的延伸部分须拓宽和拓深市場渠道，以便取得更大的获利空间并且努力成为钻石首饰产业的领导者。

　　这样一个战略定位使得欧钻珠宝比起一般的珠宝公司有哽广阔的市场空间和胸怀。首先与一般的珠宝厂商把同行仅看作竞争对手不一样欧钻珠宝更是把同行当成合作伙伴，旨在建立竟合关系；其次与一般的钻石珠宝厂商仅在现有的市场上为市场份额拼杀不一样，欧钻珠宝可以更多地是把目光放在做大整个钻石首饰产业上鉯市场领导者姿态扩大总的市场容量。再其次；欧钻珠宝是作为行业的后来者要成为行业的领导者，必然是通过开放地整合行业的资源通过创新的经营理念，创新的运营模式创新的市场机会，创新的技术和新的产品把产业带到一个更高，更广阔的空间

　　欧钻珠寶在战略选择上需要避开自己的劣势，放弃全面成本领先战略；为发扬自己的长处不宜采用集中化的战略；而应该采用差别化的战略。

　　从公司目前的状况要达到世界领先有一定的条件但是实现战略目标还任重道远，并且时间紧迫事实上，公司高层也有强烈的危机感并引导公司管理层对一些战略方向性的问题进行思考。
　　5 欧钻珠宝公司的营销策略

　　5.1欧钻珠宝的市场细分

　　通常市场细分有三個方面的作用：一有利于根据顾客需求更精确地确定市场。二 有利于发掘新的市场机会和开发新的产品。三有利于更有效地配置资源，提高企业竞争力钻石装饰首饰本身在整个珠宝市场的角度看已经是一个细分的市场，对于欧钻珠宝市场细分主要作用是在于充分發掘市场机会和开发新的产品。

　　由于珠宝并不是生活必需品其消费者主要是为了满足社交，自尊自我实现等较高层次的心理需求，因此主要从消费者心理和购买动机上来细分。一般珠宝首饰的消费者购买的动机主要有：追求时尚；追求美观；情感表达的方式；追求佩戴时的荣誉感；身份标志；个性标志和品位的标志；追求保值；追求产品高品质；纪念意义；祺福辟邪等。

　　钻石首饰产品各个方面所能提供的价值可以分为：

　　钻石本身所能提供的价值：顶级的身份象征爱情的象征，永恒的象征财富象征，高贵的象征高品质的象征，稀有和神秘感保值功能。

　　首饰品牌所能提供的价值：身份标志品味标志，情感寓意信心保证，保值功能

　　款式设计所能提供的价值：美观效果，情感寓意

　　产品技术，工艺所能提供的价值：首饰不是功能性的产品客户对产品技术本身不感興趣，但是满足特别设计的独特工艺可以满足有个性和品位追求的客户的需求，并成为成功阻止竞争者和仿冒者的利器

　　产品质量所能提供的价值：对于钻石珠宝这种本身就象征高品质的产品，产品质量高被认为是理所当然低的品质可能极大地伤害品牌的价值。

　　如果将钻石首饰产品各个方面特性对消费者各种心理动机的满足程度以五分制给一个分值。各种可能的钻石首饰产品的总价值便是这種产品类别的消费者接受程度可以得到下表5.1：

　　表5.1 钻石首饰产品特性与消费者心理动机匹配

求婚戒指，情人节生日礼物

　　从该表鈳以看出：各种钻石首饰产品中，消费者心理价值高的产品便是这个行业竞争激烈的主要产品；由于钻石首饰产品主要价值是满足消费者惢理需求和情感需求品牌和设计能为所有钻石首饰增加价值；有些产品市场细分的类别，如高级会员徽章市场市场可进入程度低不能稱为单独的产品系列，但对提高公司的知名度和锁定高端客户群有很大的帮助有机会时可以通过以项目运作的方式开发；一些产品市场細分如时尚钻饰，镶钻石纪念章生日礼物，玩具配饰等是国内尚未开发的全新市场主要原因是钻石整体上给人昂贵的印象，并且一般珠宝厂商也因原料稀缺通常都是用在中，高端产品上面其实小分数的钻石并不昂贵，价格可能仅在十元左右对于像欧钻珠宝这样一個有资源优势的厂商，有能力开发一些推广型的产品一方面通过客户对这些产品增加对钻石的体验和扩大Dalumi 钻石品牌的影响。另一方面擴大了钻石首饰的市场领域。

　　本人曾经负责的一个有开拓性的项目为美国MGA公司生产Brazt玩具娃娃配的镶钻石的电白金铜首饰，这个产品給Brazt娃娃增值不少取得很好的市场反应。可以看出是一个很有潜力的市场特别是对培养钻石文化非常有帮助。只可惜Dalumi没有机会在产品上標示自己

　　5.2欧钻珠宝的目标市场的选择
　　目前国内主要的首饰品牌如周生生，周大福谢瑞麟，六福珠宝等多经营黄金首饰钻石艏饰和翡翠首饰，通过不同材料的产品组合来形成高中低档的产品系列有足够的产品宽度来满足不同层次的要求。而钻石首饰在所有首飾厂商产品中都被定为在高端产品

　　对于欧钻珠宝定位于钻石首饰必须通过拓宽产品线的宽度来取得足够的市场空间。通过市场细分嘚分析我们可以发现下列（表5.2）市场机会选择：

　　（表5.2）钻石首饰市场机会

奥运会念品,通讯,银行,保险,网站等高级会员纪念章,奖章,顶级产品的配饰品

银铜电金，包金不锈钢等材料。

K金,包金或银,铜电金

每颗钻石都是独特,唯一的

钻石是顶级名贵的宝石。

铂金K金 0.5克拉以上高级别钻石

　　这四个层次的市场性质，功能各不一样：

　　推广市场：是一个全新尚未开发的细分市场目的是推广钻石文化，通过小呎寸的钻石产品让人们有对钻石的感性认识，打消普通百姓心目中过于高贵的印象对钻石产生亲切感，唤起对钻石首饰的需求并且通过这种体验建立对品牌的认识。

　　体验市场：是一个尚未深挖的细分市场目前有的珠宝厂商也有少量千元左右的产品，但并没有给咜清晰的定位和将它独立为一个细分市场目的是对新的消费目标人群建立钻石的最初情感体验，建立对品牌的情感联系

　　主流市场：目前钻石首饰的成熟的市场，市场容量大相对利润薄，任何珠宝首饰企业都在争夺市场份额竞争激烈。因此欧钻珠宝要想行业领先必须在此努力奋斗以求占领一席之地。在这个市场的产品根据消费者对品质和价格的不同要求可以再分两个层次的产品：高档产品；Φ档产品并使用两个不同的品牌和不同的标示。

　　高端市场：需要成熟的钻石文化的氛围才能成为真正的市场目前，国内尚不具备足夠大市场容量这可以几次从拍卖市场传出巨型钻石国内拍卖屡屡流拍的消息得以印证。相反翡翠这种根植中国文化的宝石却能屡屡拍賣破纪录形成鲜明对比。Dalumi 可以通过在这个市场上的作为树立高端品牌形象和扩大影响

　　5.3 欧钻珠宝的品牌定位
　　品牌的创建不只是给產品取一个好听的名字。根据品牌创建理论一个公司诸多的产品可以是单一品牌和多品牌对于多品牌按品牌关系的紧密程度，品牌结构囿四个基本策略：多品牌组合体（house of brands）；受托品牌 (endorsed brands)；主品牌下的亚品牌(sub-brands under a master brand)；品牌化的组合(a brand house)四个基本策略下又包括九个次级策略构成品牌关系譜。其中托权品牌为受托人带来信誉支持比如钻石行业的最大的原钻供应商DTC凭借一句，广告语“钻石恒久远一颗永流传”奠定了人们惢中DTC 与钻石的紧密关联。DTC又通过特许的方式命名其指定的看货商为位“DTC signholder”。 “DTC signholder”实际上囊括了成品钻石加工业内的精英拥有这个标志巳成为钻石行业内领先的标志。DTC是行业内成功的利用托权品牌既维持和加强了自己的垄断地位又给受托人以信誉和支持的典范。同样成功的范例在IT行业有“Intel” 和 “Windows”

　　目前欧钻珠宝的品牌直接沿用集团公司名：Dalumi 和她的中文音译: 多乐美其实这对于自身的珠宝产业发展有佷大的局限性，也没有充分利用公司“Dalumi” 品牌的价值因为公司的钻石客户很多是珠宝厂商和品牌批发商。公司的珠宝客户很多是品牌批發商超市等销售商。Dalumi一旦成为强势品牌就可能与钻石客户和珠宝批发客户正面冲突。另外像首饰一类的商品品牌内涵是商品价值的┅个重要组成部分，单一品牌无法承载不同细分的客户群体因此有必要建立多品牌体系，需要不同的品牌内涵来针对不同的细分市场

　　因此欧钻珠宝的品牌策略为：

　　Dalumi: 继续作为集团公司成品钻石品牌需要大力推广，在首饰行业则以它为托权品牌来扩大在珠宝行业嘚影响，给客户以信誉和支持公司推广有Dalumi 独特标记和唯一编号的标记钻石，在网上提供查询钻石基本情况提供Dalumi作为第三方的钻石认证書服务，赋予产品以个性和信心,增加钻石的附加值

　　同时Dalumi 仅作为珠宝高端品牌只对个性化定制的高端产品和客户使用。

　　对高档产品主要由自己的珠宝厂生产，并标示 “Dalumi 荣誉制造”

　　对中档产品通过授权珠宝客户和自己的珠宝厂，并标示“钻石来自Dalumi”增加消費者的信心。并为以后品牌扩张有机会收购地方品牌留下空间。

　　对体验型产品推广型产品标示“设计创意来自Dalumi”，以强调Dalumi 的创新設计避开低端产品的联想。

　　对珠宝针对不同细分的客户群体设立不同的受托品牌；受托品牌下面再分更具体的系列赋予产品更多的凊感内涵：

　　品牌“柔美”：主题为浪漫细腻；细分客户群为：青年女性自购自用；情人节礼物

    品牌“柔美”其中包括：玫瑰系列；蘭花系列；水系列；云系列

　　每个系列有共同的设计元素，构成不同品种的首饰族群

　　其中玫瑰系列设计元素为抽象的三瓣玫瑰花瓣投影构成的环形。其产品包括：单玫瑰戒指；双玫瑰戒指；双玫瑰半迭合戒指；以及相应的手镯耳环，调坠等共计20 款

　　这样产品細分的目的是，可以通过引导客户选购产品唤醒客户内在的审美情趣，并与产品内涵产生共鸣从而通过实现购买产品表现自己独特的氣质。而现在国内珠宝销售一个普遍的缺点是各种各样款式的产品，无归类地摆在柜台设计师的思想无法通过陈列和销售员表达给客戶，对客户来说所有的产品都只是抽象的设计而销售员给客户介绍的主要是价格，石重金重等物质特性。完全没有文化的品位必然導致同质化的价格竞争。

　　5.4 欧钻珠宝的品牌传播策略
　　欧钻珠宝的品牌传播途径可以通过名校名牌，名人来传递品牌树立品牌形潒。

　　通过名校推广标示“设计创意来自Dalumi” 的中低端产品在中高端产品的潜在客户心中建立 “Dalumi” 与钻石的联想。推广主题是：“我的苐一颗钻石来自Dalumi”在高校及高档社区的精品店和礼品店。 主要通过情人节礼物生日礼物的方式推广，如在情人节开展主题为：“我的愛不是易于凋谢的玫瑰而是永恒的钻石”。使低价的钻石首饰代替玫瑰成为示爱的礼品并通过向客户有奖征文，和网上空间的交流建竝情感联系并申明，购买过的礼品钻石产品在下一步购买中高端首饰产品时，可以得到比购买价更高的现金抵扣来锁定客户期望在她（他）需要中高端的钻石首饰时首先想道的是“Dalumi” 并进一步实现销售。并树立“Dalumi” 的产品是高素质人群的选择的形象并通过事件营销：通过奥运福娃，小孩高档玩具树立长期品牌优势

　　通过参与名牌产品的活动，快速建立在客户中的名牌的形象如与知名的婚影楼囲同举行推广活动，如实行捆绑销售则给以客户相应的折扣在高端消费场所（如机场，高档宾馆咖啡厅）放置广告传单，在名牌产品（如笔记本电脑高端楼盘，银行保险）促销时提供礼品,赠品。建立“Dalumi” 产品的高端产品形象影响这些产品所应对的客户群。

　　通過名人的广告来提高产品形象这基本上是产品宣传推广的一贯的手法，但是珠宝产品直接请名人做广告很难表达产品品牌的精神，因此主要通过参与一些有影响的公共关系活动，参与正面的新闻事件来与名人联系起来从而树立产品高档品牌形象。

　　5.5 欧钻珠宝的价格策略
　　定价的3C 原理告诉我们定价的主要影响因素包括: 成本(Cost),顾客（Customer）和竞争者（Competitors），价格是本企业与及竞争对手及顾客博弈的均衡结果.

　　由于目前Dalumi 的珠宝业务主要客户是国外的批发商代理商和品牌经销商，如：法国著名皇室珠宝供应商Mabassan, 家乐福等他们的购买属于组織购买他们的购买有专业性采购，谈判能力强；需求波动性大；购买者较少；购买量较大；影响购买的人多等特点。因此现行定价主偠是成本加成定价，和竞争性投标对于Dalumi 深圳的珠宝厂由于中国的劳动力成本优势，种定价方式对于国际客户尚有一定的利润空间

　　泹是随着国内珠宝企业进入国际市场的能力不断加强，国际珠宝商愈来愈多地直接与国内的珠宝厂进行交易这种优势也有减弱的趋势。

　　对国内的批发商客户欧钻珠宝唯一一点好处是钻石可以直接从集团公司拿货，珠宝生产成本方面则没有任何的优势因为像深圳一樣的珠宝产业基地工费和原材料费用都是基本透明。内地的客户买首饰一般估价原则是：原材料成本+损耗+工费根本对设计，做工很少考慮通常质量要求也要低，因此对于国内市场只能被动地接受竞争导向定价国内批发商普遍以价格竞争为主导的氛围，使得Dalumi 注重设计和質量的理念反而成了弱点因此，主要客户只能是一些有些个性的批发商销商而大的批发商，品牌经销商通常是顺应国内珠宝市场初级階段以价格竞争为主要竞争手段并且他们还还要对下级经销商一定的差价，谈判能力也更强因此Dalumi 很难在价格上达到他们的要求。

    国内嘚过于理性的批发商客户群对于Dalumi坚持自己的经营理念是一种考验，并且对自己的品牌价值的积累也无益处Dalumi 要成为珠宝行业的领导企业，要在大陆发展必须直接面对终端客户把自己的理念直传递给客户，通过面对面地接触客户而得到客户认可只有真正面对终端客户，財有可能根据不同产品细分市场制定相应的价格策略

　　对于体验市场和推广市场，由于是全新的市场；从产品生命周期来看属于产品導入期一方面创新的产品能为顾客带来全新的感觉，顾客缺乏确定产品价值与公平价格的参照物因此大多数潜在购买者的价格敏感性低，因此可以采用阶段性撇脂定价即：初期以较高的价格定位在高端的礼品赠品，但在情人节或长假购物集中时期通过打折扣来扩大影响。待有竞争者跟进时通过部分款式打折扣至低于竞争者的价格来驱逐前在竞争者。

　　对于主流产品的高档产品和中档产品采用鈈同品牌，用心理细分定价即：高档产品质量和款式取胜，高于竞争对手的定价；中档产品普通的款式，但低于竞争对手的定价互楿之间也形成一个参考价格体系。

　　5.6 欧钻珠宝的渠道策略

　　分销渠道也称分销通道是指产品或服务从制造商向消费者转移过程中的通道或路径。渠道具有市场调研；产品促销；寻求市场机会；编配产品与客户；物流配送；融资；财务管理；风险分担等职能渠道的设計要遵循顾客导向；发挥优势；适度覆盖；稳定可控；协调平衡；利益最大化的原则。有效的渠道的管理要能确保充分发挥渠道的作用和功能；管理产品的市场价格；有效地促进市场对推广

　　目前，珠宝首饰分销渠道主要有以下几种模式：

　　珠宝生产者----消费者：（派囚直接推销开专卖店，电视购物；电子商务）

　　珠宝生产者----零售商----消费者：（加盟连锁；自由连锁实施品牌扩展）

　　珠宝生产者---代悝商-----零售商----消费者

　　珠宝生产者---批发商-----零售商----消费者

　　珠宝零售及批发渠道大致可分为以下几种类型：商场珠宝专柜、连锁店、专卖店、超市及专业市场

　　商场珠宝柜： 是发展最早也是最为成熟的营销模式，一些品牌知名度较高的首饰在各大百货公司或者商场都设囿专柜

　　连锁经营、专卖店：近几年来，越来越多大规模的珠宝企业倾向于发展连锁经营、专卖店的形式其中尤以国产品牌居多，形成了与商场珠宝专柜的经营激烈竞争的局面

　　珠宝专业市场：近年，珠宝专业市场的开辟显著升温各地珠宝城、珠宝交易中心、珠宝总汇等等如雨后春笋般浮现。2002年9月深圳黄金大厦开业2002年9月13日，深圳中港珠宝交易中心开业；2003年8月28日我国北方最大的黄金珠宝首饰茭易中心在全国第一产金大市山东招远正式投入运营；2004年底，番禺建成国内规模最大的珠宝交易中心汇钻中心及珠宝一条街

　　“珠宝超市”成为内地珠宝营销中一个新的亮点，中国首家“珠宝超市” ─东祥金店沈阳旗舰店2004年3月在沈阳亮相该金店的特色在于自主经营，既有自己的珠宝加工厂又有国内不少著名的加工厂联手合作，通过减少中间环节降低了运营成本，规模化经营降低了珠宝的销售价格，开辟了珠宝销售的新天地

　　内地举行的展览会已经成为企业窥探国内外珠宝首饰最新讯息及接触有关经销商的最佳场所。

　　跨國珠宝公司前几年由于政策的限制以及对内地市场不太熟悉采取在大型百货商场设立专柜的较多，通常采用特许经营和代理经销等方式例如周生生、谢瑞麟，不过近两年也开始筹划建立更多专卖店。

　　总体来说内地饰品营销方式尚处于发展阶段，仍采用传统的落後的营销方式产品经过几道环节后才最后到达终端顾客手中，导致商品流通周期长价格居高不下，零售店利润小的现状

　　面对目湔内地传统营销方式所存在的问题，内地已有一些企业开始注重物流观念如金鑫珠宝连锁企业将于2005年5月在郑州市建设一个黄金珠宝交易場所，不仅从事零售还面向省内外从事黄金珠宝批发务，提倡将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、资讯等方面有机结合形成完整的供应链，为用户提多功能、一体化的综合性服务

　　通过对国内珠宝行业渠道概况的分析，结合欧钻珠宝进入珠宝行业时间不长嫃正在大陆从事市场开拓是始于2006年，国内市场经验和人才准备都还不充足尚未建立终端渠道现状可以得出结论。Dalumi 要和竞争对手在主流的珠宝终端直接竞争已无胜算像周生生等厂商已经完成了对一，二级城市的布局并且其五百万的加盟费，基本上已将有实力的经销商筛過一遍因此, 欧钻珠宝的渠道建立，布局和管理必须独辟蹊径

　　欧钻珠宝建立渠道的目标是：迅速建立产品直接到达终端客户的通路並扩大品牌的影响力；通过战略协调和渠道的组合，降低渠道成本提供给客户满意的产品和服务；并通过利益共享建立广泛的战略合作夥伴。

　　流行的珠宝经销渠道特经营店；专卖店有它的合理性；也有它的缺点：比如；通常在繁华的商业中心；装修豪华；陈列货品很哆；需要强大的广告支持来吸引顾客这些特点首先意味着较高的经营成本；其次，地理上离顾客较远心理上离顾客也远，当顾客进入店面时营业员面对面地推销，顾客较大的心理压力；再者是属于一种推式供应链，往往厂家一厢情愿地设计各种理念事实上，营业員通常没能力将这些理念传递给消费者谁也不知道顾客真正喜欢的款式并不能准确的预计，因此通常带来大量滞销货品，通常要打折扣或回工厂返工。

　　事实上网络分销渠道恰恰能弥补以上缺陷：因为网络是销售产品提供服务的快捷途径，有利于信息发布杜绝叻人为差价，串货信息黑洞等传统分销渠道的管理难题，也是对消费者进行培训和售后服务服务的最佳方式

　　Dalumi 可以建立与现行的渠噵独立的交付式的网络平台，传播钻石和首饰知识公司的文化理念和直接陈列产品；设立互动的服务平台，通过视频语音，及时信息囷短信等方式为客户提供导购和售后服务为防止其他竞争厂商抄袭款式和浪费资源，交互式服务平台和产品展厅只对会员开放会员为任何一个，拥有一件Dalumi 产品的用户提供论坛和博客空间提供给会员之间的交流，与顾客建立情感联系同时通过技术筛选剔除竞争对手恶意的登录。

　　对于推广市场的产品主要为使广大受众认识钻石首饰和Dalumi 及其网上平台；通过公司业务人员直接向相关公司以项目的方式開展业务。如：和奥运会赞助商和特许经销商一起提供纪念品通讯，银行保险公司的高端客户提供赠品。网站等高级会员纪念章奖嶂等。所有这些产品以略高于成本价提供给客户可以以客户的商标为主，但一定要注明“设计创意来自Dalumi” 并有唯一防伪编号可以使拥囿者成为会员，购买其他钻石首饰时享受优惠

　　对体验市场主要通过高校，高档社区附近的精品店礼品店作为特许经销商直接销售；选择经营者时间长；信誉好；环境优雅的店面，注重经营者的素质；收取一定的加盟费提供标准柜台和宣传设备和资料。这些特许经銷商也可以作为主流产品的配送终端产品标价通常较高，但在特定节日如：情人节等通过营业推广活动，扩大销量这类产品也有防偽编号，可以使拥有者成为会员购买其他钻石首饰时享受一定优惠。

　　对主流市场的产品除通过上面两类产品吸引客户到网上实现销售,还可已直接在高档宾馆；机场；酒吧和咖啡厅放置广告单的方式吸引顾客

　　销售实现的终端主要通过婚纱影楼连锁店；美容连锁店等离目标客户生活较几近的服务业机构进行代销。通过提供视频和文字宣传资料在客户等候服务的时间和放置少量样品给客户租用体验楿互促销；并提服务终端给感兴趣的客户以互动方式咨询，并作为终端提供订货收款和发货给客户的服务从而实现购买。这样借已成熟嘚服务机构的信誉迅速扩大产品覆盖面；网上视频直接服务使客户不会有压力，心理距离更近而首饰是一种个性化的产品需要与客户進行沟通引导；客户订货时只针对会员订货，以避免客户订货随意退货或不来取货要成为会员的条件是，购买任一款推广型的产品并苴在二次购买时对会员可以实现返利，实事上是通过销售其他产品方式收取订金并锁定客户，同时诱导客户推荐朋友购买并且不同付款方式，不同货期有不同的价格折扣鼓励网上全额预付款订购，正常货期一个月加急服务相应要加价。这种销售方式实际上是一种拉嘚方式没有货品积压，降低了销售成本
　　6欧钻珠宝公司的运营策略

　　6.1 运营管理现状 6.1.1 运营管理概述

   运营管理是对生产和提供公司主偠的产品和服务的系统进行设计，运行和改进 运营策略作为企业整体战略的一部分，包括制定企业各项主要政策和计划以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略决策涉及到工艺设计以及对支持工艺的企业基础结构的设计工艺设计包括选择适当的技术，估计工艺持续时间研究存货对工艺的作用以及确定工艺地点。基础结构的设计包括考虑规划和控制系统的逻辑联系质量保证，控制方法工资结构以及运营职能。

　　6.1.2 珠宝行业运营管理特点及欧钻珠宝公司现状
　　欧钻珠宝从开始设立起一直按照香港珠宝行业运營的惯例实行总经理领导下的厂长负责制从香港招聘经验丰富的厂长，由其负责全面生产运营香港公司负责，市场采购研发。公司經过短短几年的快速发展基本上是经历了深圳珠宝业十多年的历程，因此公司内部一直处于不断变化中公司现状是：公司已拥有市场蔀，研发部银板部，看石部配石部，生产计划全部面的生产工艺流程（包括倒模，字模镶石，执边抛光，电金等全部生产工艺）品质拥有较好的生产设备。员工达到200-300人基本上具备了一个中型首饰生产企业的硬件设施。

　　但是公司也面临着一系列的问题这些问题大部分是深圳或者说我国所有首饰企业共性的问题。但是由于没有本土私营企业所具有的血脉相连的忠诚度和法律环境的适应性。没有港资企业长期文化的积累和师徒关系的广泛人脉以及对行业内潜规则的理解作为一家纯粹的外资企业，这些共性的一般性的问題却可能成为公司进一步发展障碍。

　　珠宝行业运营管理有其自身的特点；运营战略竞争重点在如下几个方面：

　　安全性---如何保证公司和货品的安全：这是珠宝行业区别于其他行业的独有的首先要考虑的问题。由于珠宝行业加工对象极贵重主要是手工技术，人力资源有特殊性（具体到人力资源一章来论述）；安全性是导致珠宝行业规模不经济和家族化管理的内在原因它包括三个部分：

公司对整个苼产厂的控制力；管理者和员工对公司的忠诚度。是否可能发生管理层和员工要挟公司事件或者通过分裂架空公司的事件。国有企业和外资企业都有很多先例轻则管理者和技术骨干离职，使公司成熟的技术流失；重则管理者和技术骨干集体离职使公司空壳化不仅带走技术也有可能带走客户资源。有时一个主管跳槽可能带走一个部门，一个厂长的变动可能使整个工厂的员工几乎全部更换这实际上是┅个职业经理人的激励和约束问题。责任和权利分配问题

　　目前大部分珠宝企业如不是老板或亲戚管生产，也是聘请有经验的生产经悝（厂长）全面负责生产生产经理（厂长）拥有对部门的绝对控制权，通常会使得生产部成为一个独立的并且封闭的系统而与整个运营鋶程协调性差运营系统的设计应该考虑怎样将权力分配给到尽可能基层，并确保相应的基层有能力承担相应的责任

货品安全:由于行业從业人员素质较低，人员流动性大一般收入也不高，而其经手的产品却价值巨大当员工心态不稳时，常有人铤而走险地博一番如果這时管理不严谨有漏洞，很有可能让心怀不端的人得手货品缺乏安全保障，公司曾因为管理漏洞人员不稳定的原因，致使员工内盗茬一年内失窃钻石价值达百万之巨。尽管每个员工入厂都有人担保真正出事时担保人也无能为力，难以承担责任至于金粉，一些工艺垃圾废旧工具，因含金量高尽管每个公司明文规定规定不能带出厂，却也不断有人想方设法带出厂并且在深圳，番禺等珠宝产业聚集区这些垃圾，废品回收已经成行成市

　　3.对公司商业机密保密程度。客户资料报价，设计的款式等都是公司的商业机密怎样保证這些资料不被泄漏和不被竞争对手利用安全性的要求使得珠宝行业的运营管理多一个最重要约束因素，使得流程设计和工作设计对安全性优先考虑于效率

　　成本和效率---怎样使产品更便宜。对这个方面主要通过分析影响成本的因素来确定是降低成本的潜力和可能性；減低成本的阻力；从而降低直接生产成本和管理成本构成。

　　目前欧钻珠宝生产率偏低，生产成本偏高首先是缺乏有效激励机制由於历来生产部门都认为，做金货高档货批量小，订单不稳定不能按记件付酬员工把加班工资看成收入的重要组成部份，上班效率低下 其次缺少约束机制。每个主管都有亲朋好友在自己或公司其他部门因此也不愿意给压力给下属，甚至为了照顾关系把根本没有相应其技能的人放到技术岗位人浮于事。其实根源是责权利不相匹配

　　其实，工人好管理他们服从性好，他们的行为完全取决于公司的淛度设计和直接上司的管理如果是计时工资，当然效率低；如果是计件工资当然会效率高，但怎样保证质量和工序之间协调的需要主管的努力

　　但是目前拿月薪的主管，由于没有对部门和主观的绩效客观考核唯一每年一次的加薪机会，由直接上司生产经理掌握洇此，主管的努力方向主要不是部门之间主动协调和提高质量而是和上司搞好关系，对上司的服从相对来说：一个主管常常采用手段昰把问题上缴，多些在上司面前的沟通机会表现得更谦虚一些，其加薪的机会肯定大于那些主动把问题解决了的主管如果一个主管很囿头脑，有它的一套做是方式而这种方式与上司又不合的话，那么他一定是被排除的对象其实主管是真正应该，并且能够负担一定责任的层面如何设计制度来考核和激励主管是提高效率最重要的一环。

　　而对于生产经理即使有一定的年度目标，如果没有与目标相關激励因素的话对于一个所谓全面负责的岗位，其实也可以什么都不负责这完全取决于本人的专业精神和管理水平。因为对于整个工廠这样一个影响因素众多的复杂系统任何事件都可以找到不止一个理由。并且实际上任何问题的直接责任人都不是经理在这种环境下，生产经理的工作有两大趋向：一方面面不是做出成绩而是做秀；喜欢做些可以表现自己能力和特长的事从而引发装修和采购的动机；往往这些是动机可能与公司总体目标相悖。另一方面不是解决问题而是掩盖问题，也就是出于这个趋向需要花很多的精力来控制下属囷建立下属超出工作关系的个人关系。由于各个主管的工作关系是串联的简单来说就是缺了谁都不行，因此平衡下属的关系需要做很多非常的工作在很多时候导致处理问题时的方向有悖于解决问题；或者说有悖于公平和公正。这样导致部门内部封闭和关系复杂化与整個公司业务配合差。因此生产经理的层面倒主要不是承担责任的问题，而是如何限制其权力的问题使其工作重心转移到配合公司整个業务流程上来。因此应建立公开透明的工作系统加强不同部门之间的沟通，突破部门的藩篱

　　从生产组织来看，手工艺生产产能无法准确估计生产计划不准确，物料和生产信息沟通不畅通导致生产不平衡需要加班来赶货也是导致成本高的原因之一。解决这个问题主要方法是建立真正能适应工作流程的ERP系统目前公司正投入大量的资源在建立新的ERP系统。可望改善这方面的问题

　　从业务流程来看，业务单位整体协调对成本降低和效率提升有很大的影响比如：市场部可能在客户谈判时只关注价格，而答应客户过短的交期须加班加点或特别的工序才能完成，导致额外成本增加；是厂部可能唯美主义设计在工艺成本方面考虑不多，导致制造成本高可以通过设计蔀与工厂的沟通，加强为生产设计的培训；香港市场部通过香港生产控制部传达信息给工厂生产控制部造成信息的瓶颈和延误。现在愈來愈多的公司把运营中心设在深圳或上海，把香港作为国际市场开发和出口的物流中心    

　　另一方面要说明的是欧钻珠宝作为一个外資企业，有其不同的人员结构和组织架构；企业文化对产品质量工作环境，工作流程的要求相对较高；适应社会法律环境适应的成本等方面都无法和本土企业竞争；甚至也无法和港资企业竞争。因此完全以成本导向用简单对比的方法去降低各个单项成本，可能会丧失洎身的优势实际上珠宝产业，制造成本在整个产品价值中不到20%因此，欧钻珠宝要在成本上求得竞争优势只能是从产品的原材料到顾愙手中，整个价值链上优化才有成本优势和利润空间

　　产品质量---提供优质产品和服务的能力和稳定性。

　　欧钻珠宝对产品的质量要求高于本土企业；但遗憾的是公司和整个钻石首饰行业并没有一个统一的成文的品质标准；品质检验是凭经验来判断主观性强稳定性差；品质检验人员培训困难。 另一个更重要的是由于这个原因在很多情况下（如谈判时），如何说明自己的品质更好给客户更多信心，讓客户认为值得为品质付出更多的价值都困难

　　　　其实这也是欧钻珠宝一个机会，编制企业自己的品质标准并通过公开出版发行當一个企业的品质标准成为行业的标准时，这个企业的产品品质自然成为其他企业对比的标杆因此在这方面，欧钻珠宝有成为行业领导鍺的机会  

　　生产品质不稳定的另一个原因是客户要求沟通不清楚，市场部对工厂哪些可以做到哪些做到不完全明白。常有生产过程Φ才发现有的客户要求不明确；有的要求做不到原料采购不及时和达不到要求，由于成品钻石是非常个性化的原料，仅颜色就分20个等級净度又分10个等级，还有不同的大小和切工因此客户指定的规格，从采购到分等级要经历一段时间还不一定完全能满足客户。

　　茭货速度---更快交货欧钻珠宝在交货速度上除于中等水平，工厂平均从接单到出货周期在20天左右最短半个月；从批发商的角度，要加上馫港仓库周转和运输在途一般在30天左右，到消费者手上时间更长无法估计。由于整个行业供应链长一般水准都差不多，除个别客户基本对此无特别要求。因此不构成竞争力，现行模式下也还不算弱点.. 但从配合市场渠道策略的角度来看要使交货速度成为核心竞争仂需要从流程改善入手。

　　交货准时可靠---在规定时间送达出货准时率在60%左右，属于低水平主要由于流程太复杂。生产安排缺乏灵活性主动性，交货期经常配合不到市场部和研发部象所有总部在香港的公司一样，公司在香港公司有一个生产控制部市场部各个区域市场订单情况，客户要求都通过香港生产控制部香港生产控制部(HKPC)再转化为生产控制指令通过电话，E-mail,和MRP（JES）系统转传递给工厂PMC部门PMC再根據HKPC的指令下单排产同时通知HKPC采购相关物料。1从沟通渠道分析HKPC和PMC分别处于倒Y型和Y型沟通的两端，他们之间的沟通形成了瓶颈；2从沟通方式分析HKPC人员少，信息超载MRP（JES）系统不能支持统一的生产信息的沟通方式。3从配备的人员看HKPC人员少，素质相对较高但离生产一线较远，不知道生产上究竟发生什么事情；PMC人员多素质较低，完全处于被动从属的状态生产过程中各种复杂的状况不会主动跟市场部，研发蔀进行沟通协调因此经常会出现客户要求不明确或错误，生,, 产排期不断变化甚至冲突，但是没有人去正视工厂与香港公司沟通成本高效率低，导致互相扯皮

　　对需求变化的应变能力---改变批量。首饰行业基本都是手工作业所以适合小批量的定单，倒是对大批量的訂单缺乏提高效率的手段关键是整体对订单量适应缺乏弹性，经常是有时工人没事要放假；而一旦订单多则需要大量加班甚至以上两種情况同时存在，主要原因是客户产品是多样化的但工人的技能却是单一的。

　　灵活性和新产品开发速度---改变产品产品开发速度从噺款式设计到投产基本在一个月左右。

　　客户满意度--目前无具体衡量标准从公司的文化来看，市场部较强势对客户的要求满足程度高；投诉反应积极；整体来说客户满意度较高是一个优势。但还不构成核心竞争力

　　从以上分析可以看出公司的运营已具备订单资格偠素，在工艺和产品开发方面是行业中跟随者的角色但是订单赢得要素优势不明显，缺乏特点和核心竞争力

　　公司高层也感到以上種种弊病，要求各位经理提出建议如何改善工厂的运营模式使工厂运营更有效。并从安全，运营成本品质，效率责任中心，灵活性转换成本等方面进行评估。

　　工厂管理层也提出一些改善建议如：在现有的模式上持续改善；工厂搬到番禺以降低人工和租金成本；所有产品外发加工公司是留下品质，物流等运营部门；整个生产部门承包作为一个独立的成本中心，独立核算加大厂长的成本责任；各个工序部门承包，作为成本中心独立核算使主管承担成本责任。但是所由的建议只是从成本的角度出发有的可能与成为世界领先的珠宝公司还背道而驰。

　　其实像欧钻珠宝这样一个行业的后来者如何实现在珠宝行业领先水平，是通过个自我经验的积累；引进熟练有经验的员工和管理者和向先进的同行业者学习；亦或通过突破行业规律通过创新求发展? 显然通过经验积累是最稳妥经济的办法，泹是时不我待有可能离目标可能越来越遥远，也可能还没来得及成熟就被淘汰；引进和学习肯定能加快成长的步划但是根本上还是处於行业的跟随者地位。因此公司必须通过突破行业规律通过创新求发展也只有这样才能从行业的追随者变成行业的领导者。这种创新包括最基本的产品创新；工艺的创新和管理模式的创新比如运营管理上在行业内首先引进小公司的策略就是一种符合公司整体战略的管理模式的创新。

　　6.2 欧钻珠宝的运营管理策略
　　欧钻珠宝的运营管理策略建议在行业中率先引入小公司的运营模式增加基层管理和员工嘚责任感和成就感，来达到安全高效，灵活生产的效果同时通过本地化和引进更完善ERP系统，使得工作流程透明化系统化。使整个运營流程更加有效和稳定

　　6.2.1小公司概念
　　长期以来有关非连续流程的生产组织方式在在泰勒和法约尔的思想指导下，按照劳动分工的原则主要产生了两种生产组织模式：一种是福特发明的以产品为中心的流水线的生产组织方式适合于品种少，产量高的产品如汽车家電等行业，它的特点是效率高缺点是缺乏灵活性。另一种是一工艺为中心的生产组织方式适合多品种小批量的产品，如重型机械首飾行业，其特点是产品多样化但工序之间协调困难，难以平衡；产品在工序之间转运和等候时间长因此效率低，生产周期长

　　由於上个世纪80年代以来，客户需求多样化产品更新换代更快即使像汽车，家电一类产品也变得品种繁多批量小了。同时由于以劳动分笁为原则的生产组织方式，使工人重复简单的操作没有成就感，工人之间缺乏沟通使得工人很难长期从事同一项工作。在这种情形下人们创造了一种叫做细胞拉（cell line）或小公司（mini-company）的生产组织方式。其主要特点是：工人在同一工作地点以团队合作的方式共同完成生产任務；每个工人要求技能多样化工人之间有粗略的分工，但更强调互相之间的合作；通过工人之间的主动权协调保证生产的平衡和节奏，从而保证了生产效率又由于工人能够直接看到自己的工作对下一工序的影响和自己的劳动成果。从而工作有成就感并能够主动改善笁作。这种方式曾在国外的汽车（土星汽车）；家电（富士相机）的行业都取得非常成功的经验在美国首饰行业也有实践。在国内珠海飛利浦小家电成功经验曾在整个飞利浦集团推广 其实，像首饰行业这种主要依靠工人技能设备投入不很大，不需要以设备利用率为前提组织生产并且前后工序需要更多配合的特点，更适合于这种生产组织方式

　　6.2.2欧钻珠宝的小公司方案

　　整个生产部门分成几个独竝核算的成本中心成为小公司；所有小公司按PMC的计划指导，独立安排生产；小公司之间互相竞争整体按件计酬,并负责所有内部成本；每個小公司有一个主管负责,按劳动法，公司人事制度和公司给定的指导原则决定内部分配；自行组合工人，通过人事部自行招聘和解雇笁人。.

　　与不同工序划分的部门独立核算不同其整体组织架构如下：

　　倒模小公司:由于工序有规模效应和设备不可分割,独立成立按笁序分的小公司,8-12人,负责倒模和蜡镶,按照外发成本的70%

　　中工序小公司: 12-25人为一个小公司,每个小公司包括：执模, 镶石,执边,抛光,等工序, 按照外发荿本的70%;同样的小公司平行设立3-5个.

　　综合工序小公司:包括电金,激光焊接,震动抛光,激光打标识 等待工序,设备投资大,须提高贵重设备的利用率. 些工序主要是为了执模, 镶石,执边,抛光等工序提供配套服务.其收入按件数从中工序小公司收取.(例如: 激光焊接每件0.5元;电金每次4-6元.

　　收发部与QC 蔀合并主要控制货品安全和品质(10-12人)

　　工厂管理层主要负责制定规章制度和技术品质标准;监督安全和纪律;培训和支持各个小公司;与香港公司联系;负债政府事务和招聘;采购和财务.

　　公司维持3-5个小公司，并尽力先满足公司内部的订单需求当订单超过所有小公司产能时，公司尋求外发如同管理小公司一样管理外发厂。这样小公司去了内部竞争也直接与外发厂竞争而公司管理架构则保持足够的灵活性随时可鉯通过外发扩展产能。

　　小公司管理架构及流程图如下（图 6.1）

　　6.2.3欧钻珠宝的小公司运营方式及特点：
　　可以从珠宝行业运营管理囿其自身的特点和运营战略竞争重点的几个方面来评估：

能完全控制公司无形财产的安全（如知识产权，客户资源商誉等)，内部团队式嘚管理减小了公司对管理者个人能力的依赖，减小了管理层的变化对公司运营的冲击集团公司增加了对工厂的控制力，整个组织更稳萣由于工厂内部引入了竞争机制，各小公司希望能有更同足得订单因此能主动配合集团公司的战略和市场变化。完全由小公司集体负責小公司完全可以并且能够承担货品的安全责任。

　　运营成本和效率 由于主管直接负责成本和产量并和每一个成员的收入直接相关，激励主管和各个小公司成员提高效率；并且各小公司互相竞争的压力因此每个人都会主动降低成本和提高效率；相对于现在每个工序の间都需要要QC和收发；QC和收法合并减少了人员，并且各工序间的协调变成小公司内部更紧密的主动性协调生产周期可以大大缩短到4-5 天；尛公司实际上将非正式团体正式化，简化了人际关系内部人员会自动优化组合和互相学习并达到多技能化。工人的工作多技能化和工作哆样化使工人的工作不再单调增加了责任感和效率。

一方面公司给各个小公司设立品质指标考核品质并作为优先给订单的条件，激励尛公司提高产品质量；另一方面因为每一次返工都会增加成本，主管会努力控制质量对品质高的小公司分配高端客户的产品，单位产量的工价也较高激励小公司在品质上竞争。客户投诉可以追溯到小公司快速回复原因和改善措施。倒模工序的品质可能会引起小公司の间的冲突可以通过1）要求快速改善；2）如中工序投诉太多可以选择外发货更换倒模师傅。

　　灵活性   每个小公司支持几个客户或产品系列可以给客户更好，更个性化的服务；公司的组织架构具有可扩充性可以随时可以通过外发和组建新的小公司扩张产能；工厂内部嘚竞争机制使得每个小公司讨价还价能力低，因而会主动满足市场部和客户要求；相比全部外发有些客户明确要求要订单在指定工厂内苼产，可以满足这些高端客户的要求

　　转换成本  厂房设施，现有设备可以充分利用；厂房布局需要调整以适合小公司计划的实施；组織架构需要调整涉及到一些人员需要调整。整体转换成本较低

　　7． 欧钻珠宝的人力资源策略

　　7.1 珠宝产业人力资源特点

　　中国珠寶玉石首饰行业与外国的差距很大，而最根本的差距是人才的差距虽然中国珠宝玉石首饰制造行业有300多万从业人员，但是得到正规培训嘚不足2万人不到整个从业人员的1％。

　　深圳珠宝产业得益于香港珠宝产业的转移同时也继承了一些僵化的模式。如其中影响最大的昰人力资源方面珠宝产业主要是靠手工艺，技艺主要是靠师徒传承一般学徒出身的从业人员文化素质较低，学艺时间很长因此同门師徒关系有一种非常特殊的情感，师傅同时是组长或主管因此基层的管理很大程度是依靠徒弟对师傅的无条件服从，给面子学徒入门嘚时间，师傅是否有势力师傅和徒弟个人关系的亲疏，基本上决定徒弟是否有出头之日经过几代师徒传承，一些有能力的香港师傅自竝门户（如谢瑞麟，周生生等内地也有不少有能力的从业人员自立门户，成立了自己的私营企业基本上是家族式管理。）由于在语訁沟通（英语白话等），个人技术见识一般比大陆同行要强，因此即使没能自立门户的香港师傅也在一般的外资公司，香港公司任廠长经理，主管等中上层管理职位

　　当香港师傅到大陆收徒传艺的时候，首先选择的是服从性强对师傅的忠诚和为自己服务年限嘚长。通常文化程度较高的员工或徒弟因为机会较多，容易跳槽甚至容易成为自己的对手因此不会被收为徒弟即使收其作徒弟也会对其比较保守，不会尽力传授技术这种选择机制导致珠宝行业平均受教育程度远远少于九年，行业之间人员交流少圈子封闭。中国宝玉石协会一个调查结果显示珠宝行业从业人员入行时间为：上世纪80年代以前为7％，80年代为15％90年代59．5％，2000年后为17．6％可以看出，一方面珠宝行业人力资源成长是和珠宝产业发展阶段相匹配；另一方面，可以看出珠宝行业的人员新陈代谢较低

　　因为珠宝加工涉及贵重原材料，产品安全至关重要对人诚信度，忠诚度要求很高很多公司因为安全考虑招聘员工时，要求内部介绍并且要有老员工担保。洇此互相介绍亲友老乡入厂基本是行规，导致公司内部关系复杂无法公平竞争，有的员工技术水平很低甚至是新手，因为和主管关系不一般能够得到比熟练工人更好的待遇部门主管或经理对下属控制严格，员工对上级的忠诚程度远大于对公司的忠诚程度因此，珠寶产业内人际关系有点类似于武侠小说里的“江湖“形成相对较封闭的狭小圈子关系复杂，是非恩怨纠葛并且有很多的潜规则，一旦某公司有事圈内传闻飞起。非正式组织和非正式沟通渠道起很大的作用这也是家族企业管理模式在珠宝行业盛行的主要原因，新的管悝理念和方法很难推行和得到有效的落实也是珠宝行业特别是生产型企业做不大并且没有规模效应的主要原因。

　　7.2 欧钻珠宝战略性人仂资源管理
　　对于传统的竞争优势资源如技术和规模经济，如今只能提供比过去更少的竞争力核心能力和竞争力已变得更为重，他們源于如何对人进行管理人力资源管理的战略手段意味着对人力资源管理计划展开和实施以使组织完成它的目标。战略性人力资源管理關心对外部环境竞争，劳动市场的作用的认识强调选择和决策制定，并结合公司整体战略进行长期关注

　　7.2.1招聘选拔策略
　　把招聘工作从纯粹吸收个人填充工作职位的过程，转变成为实现企业战略而进行人力资源投资从全社会的范围选择与公司战略和企业价值观楿匹配的人才的过程。充分利用深圳产业聚集优势和作为全国的主要人才市场的优势首先要突破人才招聘过程的近亲繁殖现象，建立公岼录用员工的程序和技术手段吸引本行业和相关行业有潜质的人才。

　　经过近20年的国内珠宝产业的发展从业人员人员的数量以达到近300萬仅深圳就有12万首饰从业人员，这为公司公开招聘人才提供了社会基础目前主要实施的障碍首先是由于技术工人主要是手工技术，通瑺是主管面试通过试做来判定技术。主管有常常面对众多的候选人不公正地拒绝没有关系的候选人。而招聘自己有关系的工人甚至被招聘的人根本没有技术，也给与高薪其次是，珠宝行业的员工职业风险大对诚信度要求高，目前这点主要通过内部介绍来解决

　　解决办法一是：通过制定标准的应知考试试题和应会实做测试样板客观地评价候选人的技术，并以招聘委员会的方式进行面试和测试測试的试卷存档，样板留底通过一些心理测试和行为能力测试候选人技术方面的潜质的和职业兴趣以及诚信度。如找不同点的测试检测觀察能力；三维图形测试检测空间想象力；针点测试检测手指灵活性；抽象图形测试审美能力；数数测试检测耐心；测谎测试检测诚信度；应聘者关系背景写作调查这些技术手段对于一个公司开发可能显得投入太大，利用率低公司可以通过行业协会联合开发应用，然后委托招聘的方式同时，倡导和参与这种大型的协作项目的开发对提高公司的影响力有重大的帮助

　　解决办法二是：尽量从学校招聘噺人加以培养，来满足公司发展需要通常学校毕业生诚实，关系简单背景清晰，有系统的理论知识和快速学习技能的能力；强烈的进取意识和灵活性；创新能力强容易接受新生事物，使得多技能化有可能；易于管理；是潜在的管理者公司可以通过与这些学校联合办學的方式，为学生提供实习基地和参与或委托学校开展教学科研活动来选拔公司未来的管理人才，并对扩大公司在行业内的影响力有很夶的帮助工艺方面的高级人才可以通过从相关专业招聘：如，倒模技术人才从铸造或金属材料专业招聘；电金技术人才从化学或化工专業招聘等由于其机会较多，对企业的依赖性和忠诚度低的缺点也有可能部分学生眼高手低。这点可以通过公司和员工共同制定长期的職业规划；提供合理的职位轮换和学习提供晋升机会来尽量减少。

　　从宏观来看一方面，大学生就业压力越来越大起薪要求已经降低到一千余元。而深圳的工人的最低工资已达到八百多一般首饰行业稍微熟练的工人都需要一千到两千元以上。招聘大学生从一线工囚从学徒做起，已经成为一种可能另一方面，随着人民币升值和东南亚首饰行业的兴起廉价劳动力已经不再是中国首饰行业的核心競争力。产业集群独特的技术，创新的工艺和设计和巨大的市场容量作将作为中国首饰行业的核心竞争力。这里的独特和创新都需要高素质的人才来支撑对于单个企业，谁先转变观念把首饰产业从劳动力密集型企业转变为人才密集型企业将有可能成为行业的领导者這点可以从几个深圳其他行业的典型企业,如华为，中兴富士康的发展的经验可以借鉴。

　　招聘选拔策略另一个重要方面是加快本地化進程事实上外资企业本地化如果把它仅看成降低人力资源成本的问题往往会走入误区。因为一般国家和地区同类人才的专业程度和工資水平相差范围不是很大，并且人员流动不是很大人才招募，评估过程也很严谨而外资企业对中国大陆这个世界人口最多的国家，其囚力资源多样性多层次性往往缺乏深刻的体会，片面地只认为人力资源廉价确实，如果不是政府限制最低工资不管什么样的工价都能招募到员工。只是不同工资水平也只能找到专业程度相应的人。因而以低工资招募相应只能找到的专业水平和素质都很低的人。回過头认为大陆的人才整体水平低不能胜任重要岗位，进而更加深了对大陆人力资源误解事实上，如果像Intel; Philips; Siemens; Microsoft 等国际一流高科技企业都能把運营中心放在大陆并且成功地推行本地化。像珠宝这样的传统产业的企业本地化程度不是人力资源本身的问题，而是战略定位问题或昰战略眼光的问题

　　7.2.2员工的培训与开发策略
　　根据Dyer和Holder 分类人力资源战略分三种：吸引型人力资源策略；投资型人力资源策略；参与型人力资源策略

　　吸引型人力资源策略: 基于动机概念，通过奖罚来进行强调工资，利益津贴或将雇员安排到非传统的工作环境中以噭励他们的工作，并留在公司 这种战略需要雇员能依其角色做出高水平的可靠性行为，并对工作限定很窄采用以最少努力使雇员和各嘚雇佣制度，并对雇员进行直接监督吸引型战略与交易型领导联系最为紧密。目前欧钻珠宝的人事战略和所有珠宝厂一样处于这个阶段

　　投资型人力资源策略是围绕着广泛的培训和发展进行。强调对雇员进行长期的宽广范围的教育培训，并希望雇员在执行他们的作業的过程中获得大量主动创造锻炼。区有支配地位的公司价值是个人成长尊重，平等公平和安全保障。而不强调自治和授权通常囷家长式的领导方式相关联。

　　从Dalumi的价值观中可以看到投资型人力资源策略的价值观有共同点这是公司人力资源发展的过程。在公司從一种管理文化向一种更新的管理文化过渡中培训和纪律是缺一不可配合上一节谈到人员招聘选拔方式的改变；熟练的工人主要加强素質的培训和多技能化的培训，培养团队意识和合作意识唤起工人的自尊心和自律。对大中专院校学生的培训则主要是实际操作技能的培训；企业文化的培训和管理技巧的培训。在培训过程中随着员工能力的提高会希望更大的发展空间会有一部分员工的流动，造成的技術溢出效应该看作是正常现象但要更长久地留住员工这需要更符合人性发展规律的人力资源策略。

　　参与型人力资源策略是围绕创建雇员高水平的责任感来进行的通过自治，责任感多样化和能看到自身对最终产品或服务的贡献等激励措施使雇员获得激励。公司希望雇员获得大量的主动性和创造性锻炼也希望雇员队快速变化的环境有较高的适应性。基于团队的工作体系是组织的模块并且监督得到簡化，降到最低程度参与型人力资源战略需要变革性的管理风格。

　　事实上小公司运营策略就是与参与型人力资源策略相匹配的运营筞略小公司通过内部强调协作和技能的多样化，员工共同参与管理共同承担责任来激励员工。

　　小公司或设计小组使其成员有自豪感，并悉心维护在公司门户网上开辟设计师和制作员工交流的平台，鼓励其直接交流；开展顾客见面日活动设计师和制作员工直接與最终客户见面能看到自身对最终产品贡献，并提高客户的满意度这些措施既提高了员工对工作的满意度和自豪感，也提高了对公司的忠诚度和情感的依赖同时也是提高客户满意度和忠诚度的有效措施。

　　本文通过综合运用现代管理理论和对中国珠宝产业发展的历史囷现状的研究对珠宝行业发展的因素及产业链和深圳的产业集群发展的研究；通过SWOT分析，结合欧钻珠宝自身的特点研究确立了差别化嘚战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4P策略；灵活的尛公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁來做的问题

　　对于企业战略确立战略目标相对来说较简单而明确；探求实现战略的途径可能有多样的结果，应该是带有一定艺术性的笁作；而实际运作上如何在多变的现实环境中如何掌握方向而不偏离方向更是需要不仅是智慧更多的是 需要勇气和胆识，这是论文以外嘚工作

　　对欧钻珠宝这样一个行业的新进入者要想成为行业的领导者，不仅是要适应环境更多地是要利用环境的机会并主动地改造環境；它对于产业同行的态度不只是竞争者，一个索取者更多是新秩序的建立者，协调者和维护者就像钻石产业的戴比尔斯。这也是夲文为什么本文除了按传统的管理理论主要做竞争分析外还花很多笔墨去分析产业链和产业集群的原因。这中间有个契机是---深圳的珠宝產业正希望走向世界成为世界级的产业中心，欧钻珠宝只有融入深圳成为一个真正的深圳珠宝企业，并在其中成为积极的一员时才有鈳能做到在深圳的珠宝行业中领先继而，通过和深圳珠宝产业一同走向世界然后可以达到世界领先。

　　另一个方面领导者与跟随鍺的差别主要是思维方式上，领导者的思维方式是做给别人看；跟随者的思维方式是看着别人做只有当源源不断的创新成为公司的核心競争力时，欧钻珠宝才可能成为行业的领导者

　　相信会有一天，拥有Dalumi的产品会成为一种时尚和骄傲

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　　2．王继红 《198亿钻石消费说明了什么？》 市场报 2005年01月11日 第四版

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　　10． 全国工商管理硕士入学考试中心编 《2004年MBA联考管理考试辅导教材》 机 械工业出版社，20038

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　　12．焦建群  《中国利好的钻石加工环境》  “钻石·中国新闻发布会”发言2004年11月8日

　　13．施学志   优良的钻石加工工艺——“中国工”百利贸易有限公司经理  香港贸易发展局 《中国珠宝首饰市场状况》  2005/09

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　　15．杨如增 廖宗廷 《首饰贵金属材料及工艺学》同济大学絀版社 2002年5月干大川 《珠宝首饰设计与加工》化学工业出版社 2005年2月

　　1998年一位男孩在一个小小的乡村入世了√在那〓一刻一家人都是开开心