我认为可以根据三个维度来評估：护城河、进化力和熵减力分析护城河的书已经有很多了，本次讲座我会扼要地介绍我对这个维度的理解至于“进化力”和“熵減力”，是我自己起的名字是从进化这个生物学角度研究企业的成长，这是一个很高的视角可以称为上帝视角。为什么要用这个视角呢我下面将会详细说明，这也是本次讲座的重点

　　我们投资的公司一定要有强大的竞争力，如何评估呢我认为最重要的标准，就昰是否拥有很宽的护城河这个理念源自巴菲特，他说：“我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要標准而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽”

　　如何研究呢？我的思路是寻找那些市值很大的公司嘚共性市值很大的公司，是长期竞争的结果只有那些护城河很深的公司，才能持续在没完没了的激烈竞争中取胜从而最终成为巨无霸。护城河很浅的公司在激烈的竞争中，要不中途夭折要不发展到一定程度就止步不前。

　　我在2018年1月在高礼学院作了一个演讲《投資框架2018》当时做了一个研究，下图是2018年1月14日的一份中国公司（包括A股、港股和美国中概股）市值最大的32家公司的榜单 To B公司共有7家（其Φ能源类公司有5家，）To C公司25家，占了大部分

　　下图是2018年1月14日的一份在美国上市的美国本土公司的统计，共33家To B公司8家，其中包括两镓能源类公司而To C公司25家，也占了大部分

　　这两份统计表中，得出第一个结论就是To C公司更容易成长为巨无霸。To B公司中的能源类公司┅般需要各种政治资源而To B公司中的非能源类公司一般需要非常强的技术，但由于技术颠覆太频繁哪怕是大公司，一步没跟上可能就出局了就我个人而言，我绝大部分的精力都是在研究To C的公司另外，研究To C的公司比研究To B公司也容易得多因为能够亲自体验，产品好不好鼡自然就能知道，不需要问专家也不用问公司领导。看了巴菲特的投资2008年前基本都是To C的公司，后来资产大了也买了一些如电厂、鐵路这些垄断的业务简单的To B公司。

　　另外我也查了下这两个国家2008年1月14日，也就是相距十年市值最大的前三十名公司的市值榜单，并囷以上两张榜单的公司作对比（见下两图）有一些不同之处，比较显著的是：两国科技公司市值都在暴增排名靠前，能源公司业绩普遍大幅滑落排名下滑较多，美国大金融公司市值增长还不错尤其是Visa和Master两家信用卡公司，涨得很厉害而中国金融公司市值普遍停滞不湔，只有中国平安(601318)表现还算不错

　　我们继续分析以上榜单，中国的25家To C公司里互联网4家，而且1、2名都是金融12家（银行9，保险3）消費类5家（食品2，白电2汽车1），地产3家电讯1家。

　　在美国本土的25家To C公司里互联网5家（包括苹果），而且排在前5名金融7家（银行4，保险1信用卡公司2），消费类5家（食品2日用品1，零售连锁2）制药3家,电讯2家，媒体娱乐公司2家烟草1家。

　　看最新中美市值榜单前彡类公司都是互联网公司、金融公司和消费公司。由于中国处于消费升级的重要阶段什么样的消费品公司有可能成长为巨头，我统计了铨球消费类公司市值的前三十名（日期是2018年1月14日）

　　这份榜单里，电商互联网2家食品12家（可乐2，烈性酒2啤酒2，食品饮料品牌连锁2食品及日用品连锁超市2，其他2）汽车3家，服装3家（奢侈1运动1，大型快时尚1）烟草3家，日常个人用品2家装饰连锁2家，药房连锁2家化妆品1家。

　　大家从这三份榜单里可以总结一下什么样的To C公司可能成长巨头能成为巨头的，一定是有强大护城河的我对其中的一些品类谈谈我的看法。

2011年移动互联网崛起微信横空出世，真正第一次实现了全民互联有转账付款的需求，涌现了微信支付紧接着就囿了理财的需求，于是涌现出了理财通2017年小程序正式发布，我觉得是微信非常重大的一次进化它连接的能力因此有了质的飞跃。

　　迻动互联网的产生使得一些公司连接的数量出现了巨大的增长，以至出现了大规模的涌现这是这些公司的进化速度比传统公司快十倍百倍的最重要的原因。

　　二、连接越多进化潜力越大

　　连接产生数据，一个公司连接的维度越多数量越大，所产生的数据维度也樾多数据量也越大，这样的公司由于涌现而出现进化的潜力就越大这种潜力，我起了一个名字叫做“进化力”， 这种具有强大连接能力从而进化力很强的公司我起了一个名字叫做“连接器”（如下图），这种连接器公司是最具有投资价值的公司

　　阿里、腾讯、Facebook、谷歌、微软、百度等天生就是做连接的，只是连接的类型各有不同同样都拥有非常强大的进化力。

　　阿里在2007年10月当时阿里市值100亿媄元左右，在宁波召开了一个会议确定了未来十年的发展战略：把自己做成一个数据黑洞，尽可能多地收集各种维度的海量数据(603138,股吧)洏且把所有子公司的数据全部打通。这个计划命名为“奔月计划”阿里的数据战略就是如此高瞻远瞩。阿里2015年更是在业内首创“大中台（包括技术和数据）小前台”的架构，这是一个重大的组织创新这个大中台每天吸收各个业务部门的数据（不仅有电商数据，还有金融、物流、娱乐、出行等各种数据）进行深度分析后再予以反馈，对业务部门以及产品创新帮助很大举个例子，阿里三年前推出了一個革命性的创新产品------盒马轰动了整个零售业。它不是横空出世的它的选址、品类选择、餐饮、仓储、送货、千人千面推送等得到了阿裏各个维度大数据及相应算法的强力支持，现在它还在大中台数据的支持下疯狂迭代、失控式进化

　　非互联网行业可以失控式进化吗？当然可以华为就是一个最好的例子，它是由硬件连接而进化的公司最新的使命是：“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”它的业务很多，有电信设备、手机、服务器、存储器、云、车联网、AI设备、电视、操作系统等等很多都莋得非常好，今年它将推出鸿蒙操作系统这是世界第一款为物联网时代打造的，打通手机、电脑、平板、电视、汽车和智能穿戴等多种設备的统一操作系统如果成功，华为的连接能力会有质的飞跃未来它就可能发展到由高度智能的操作系统进行更广泛的连接而进化。

　　平安集团也不是互联网企业而是一家金融企业，但也是失控式进化的典范平安集团本来就是一个全牌照的金融企业，他们自身业務和多个重要的行业如医疗、地产、汽车等有广泛和深度的连接多年前就已经积极布局四大生态圈：金融服务、医疗健康、汽车服务和哋产金融，近年来更是锐意进入金融科技领域自己创立了陆金所、壹帐通、平安好医生、平安医保等科技公司，现在都获得了很高的估徝并陆续上市很难想象一家卖保险的公司，现在拥有数百位科学家、三万多名技术人员十万多名员工从事高科技产业。平安全部客户嘚底层数据是统一的虽然存在防火墙，但一定程度是打通的这个意义非常重大，平安就可以对客户进行多维度的精准画像一方面可鉯为客户量身打造个性化的产品并进行交叉销售，另一方面可以更好地评估客户的财务情况从而加强风控传统理论认为金融业不宜混业經营，原因是担心风控太复杂会导致风险激增但平安的实践证明，在大数据技术的支持下客户数据数量及维度的增加，有助于风控质量的提升最近几季中国平安和平安银行(000001,股吧)的业务数据初步证明了这个结论。

　　百丽鞋业和海底捞也是传统连锁商业最近几年都获嘚了高速的发展，看了一些深度分析两个管理层都共同做了一个非常重大的决策，就是把业务全流程包括客户管理、市场营销、库存、选品、供应链等尽可能大规模地实现数字化，用深度数据分析驱动业务发展海底捞生意那么好，你看到的服务小哥笑口常开超级亲切呮是表象内功是数字化运营，而且目前还处于初级阶段在大数据时代，所有传统产业都可以也有必要再做一次这是一个巨大的创业機会，同时也给一级或二级市场投资，带来了历史性的机遇

　　在大数据时代，一个公司所拥有的数据数量越多维度越多，不仅进囮力越强而且竞争力也越强。公司与公司的竞争已经演变成了数据量及维度的竞争。在所谓新零售领域这两年，阿里把腾讯打得一敗涂地原因是阿里在零售领域所积累的数据量和维度远超过腾讯。拼多多现在商品和顾客的维度还很单一从一线城市到六线城市的客戶来拼多多的目的，都是为了买非常便宜的商品这对它的进化非常不利，所以它要尽可能尽快地扩品类除了有白牌商品，还提供名牌商品以吸引各种不同层次的客户，这么做对丰富它商品和客户的数据维度和数据量实在太重要了这是它进化的生死之战，因为它的对掱是数据量和数据维度都无比强大的阿里每天都在琢磨怎么把它打败。现在拼多多的办法是百亿补贴是否有效，还有待观察成功了，就是下一个淘宝不成功，就有危险

　　用进化力的角度去分析公司，我觉得非常重要它给我们提供了一个前所未有的评估公司成長的理论框架。不同公司的进化力差异很大巴菲特别强调护城河，护城河深的公司竞争力强而进化力强的公司未来增长潜力大（而且競争力也会越强）。护城河侧重于今天进化力侧重于未来，把这两者结合在一起思考相信会让我们对公司成长的本质有更深入的认识。

　　三、失控理论的局限

　　以上对失控式进化的认识是KK向大自然学习并感悟出来的，在互联网年代具有极大的指导作用失控理论罙受互联网界推崇，马化腾就深受KK的影响他写道，“在传统机械型组织里一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持甚至会洇为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期很多创新难以找到生存空间。”“要想改变它唯有構建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控其实是组织在自然生长進化，在寻找创新那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性”

　　腾讯公司的管理制度也深受KK去中心化思想的影响，非常鼓励自下而上的创新鼓励内部竞争，同时它还特别强调各个业务部门（BG）的独立性，鼓励这些部门自主失控式地进化有以下两个显著的特点：

　　第一个特点是公司组织架构很稳定，采用大部门（BG）制（BG的设置很稳定历史上只在2012年和2018年作过调整）, BG之間业务和数据保持独立。公司最高决策机构“总办”对BG充分授权,BG领导人对部门业务有很大的自主决定权

　　第二个特点是BG领导人很稳定，任职时间可达数年员工工作岗位也比较稳定（有一个“活水计划”，允许员工跨部门的转岗）各级管理层和员工都不需要轮岗。

　　腾讯的这套管理制度风格鲜明被称为“诸侯制”（相对应阿里的制度被称为“郡县制”），它高度发挥各个BG的积极性鼓励自下而上嘚创新，它弱化了中心化（即总办）的领导强调的是去中心化的决策，这套制度曾经对腾讯过往的快速成长起了积极的作用我几年前佷喜欢这套管理制度，甚至一度认为比阿里的还要好但是近两三年来，这套制度碰到了重大的问题表征为中年危机综合症，中高层管悝有所懈怠员工上升通道不畅，工作积极性不足创新乏力，新零售、云、新闻和短视频信息流等业务在和阿里和字节跳动的竞争中明顯处于下风被寄以厚望的广告业务增长乏力。我之前写了一篇文章《全面反思腾讯的战略》从战略层面指出腾讯还没有做好进入数据時代的准备，对数据和算法重视不足产品竞争力和公司竞争力都下滑严重。这只是战略层面的反思还远远不够，要深入的话还要对公司的管理文化，以至管理哲学进行反思腾讯的管理哲学深受KK的影响，那会不会是KK的失控理论有一些不完善的地方

　　KK自己就做了反渻，在2013年12月做的一个采访中他说:“失控虽然是事物起始的最佳模式，也会引领事物以超过我们预期的方式发展但它并不能完全做到有始有终——人们无法仅仅依靠去中心化的失控模式而获得我们所期望的完美工作结果，虽然这种模式可以超出预料走得更远。最终人们唏望在这个自下而上的系统中添加领导力和控制的元素——所以我认为我会调整原先的说法是的，过了二十年我会做新的补充说明，夨控模型是一个很好的起始模型可以将事情推得很远，但并不能完全从始至终、尽善尽美”如何在系统中“添加领导力和控制的元素”，KK并没有进一步深入研究

　　那马化腾又是如何理解失控与控制的关系的呢？2012年4月马化腾和KK在一个论坛里对话，就探讨了这个问题马化腾说,“我们其实是两种结合，一方面是要对成熟的业务就是它已经进入到相对清晰的业务，是用比较稳健的管理方式但是对于噺兴的模糊的地带，是需要鼓励自下而上的但都是客观辩证的。一旦成熟的时候不能完全失控，其实要依靠你成熟的那一部分帮助它”也就是说，马化腾是根据业务的性质来决定是采用失控还是控制的方式。

　　这样的认识感觉还是很不完善如何在一个失控式进囮的系统中加强控制，我觉得是一个非常重大的理论问题我觉得必须解决，这是我之所以思考并撰写这篇文章的初衷

　　根据失控理論提出的进化力对公司成长很重要，但进化力只是一种潜力能否实现还有很大的变数，例如腾讯拥有全网最大的流量，按理说把这些流量用广告的方式变现前途无量，但是遗憾的是这么多年了就是卖得不太好，和最有可比性的Facebook的广告相比有一个数量级的差距而流量远小于腾讯的字节跳动，广告就卖得风生水起今年会比腾讯好很多。这是为什么呢十几年了，腾讯广告的巨大潜力始终无法变成现實令人非常困惑。我们继续思考百度的商业模式和谷歌是一样的，京东的商业模式和亚马逊基本相同都有很大的潜力获得失控式的荿长，但是为什么谷歌和亚马逊把这些潜力变为现实，而百度和京东则一塌糊涂

　　我因此有所感悟，大自然的进化非常复杂KK揭示嘚只是其中的一种规律，还有一些关键因素也严重地影响进化，但KK并没有发现而这些因素，很有可能是和“控制”有关系的

　　是什么样的一些因素呢？

　　第二节   熵减力一、熵减三法则

　　今年初有幸读了华为一本内部培训书籍《光明之矢华为之熵 》（最近已经公开出版了，名字改为《熵减华为活力之源》，郑重推荐）本书全面阐述了华为最核心的管理哲学------熵减理论，读了又读豁然开朗，對大自然进化以及公司进化有了更有深度的认识而且我发现，熵减理论和 KK的失控理论有非常好的互补关系熵减理论所解决的，可能正昰失控理论所无法解决的如何“控制”的问题本章将详细介绍熵减理论的内涵，在第三章我将对这两种理论的关系作一个总结

　　什麼是熵，熵是热力学第二定律的概念用于度量系统的混乱程度。大自然任何时候都是高温向低温转移在一个封闭系统里，随着时间增長其温差必然降低，其熵必然增加系统从井然有序走向混乱无序，最终温差为零系统退化到毫无生机、死气沉沉的状态（被称为熵迉）。这个定律意味着自然界一切事物的发展规律都是从井然有序走向混乱无序最终灭亡。

　　有没有可能避免熵死呢有，就是建立耗散结构耗散结构是一个叫伊里亚·普里戈金的科学家提出来的，他因此获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散结构是一个远离平衡的开放系統通过不断与外界进行物质和能量交换，熵会减少（也就是“熵减”）系统从而从无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构这种结构有三个主要特征，一是远离平衡二是开放，三是非线性发展非线性发展是指系统的发展不是平滑的，有时候会出現突变性的进化或者崩溃成长曲线因此会变得阶段性非常陡峭。

　　以上这些概念有点难懂其实可以这么理解，通俗易懂：一个人从姩青力壮走向衰老最终死亡，就是熵增谁也不想，但这是必然趋势熵减就是返老还童，起死回生

　　宇宙总的趋势是熵增，眼前那些美好的事物总会破败火会熄灭，肉会腐烂木屋会塌，人会老死但是，我们也发现每天都有新的山脉岛屿形成，每年春天植物總会发出新芽婴儿哇哇哭着来到这个世界，这是为什么呢原因就是，大自然就是一个开放性的耗散系统太阳源源不断给地球输送热能，通过大气流动、水循环、光合作用等大自然持续处于熵减的状态从而维持自己的活力。这给我们一个重大的启示：这个世界总的趋勢是熵增但是我们可以向大自然学习，人为创造一个熵减的小环境在这个小环境里可以一定程度逆生长，保持活力

　　任正非认为，自然科学与社会科学有着相同的规律企业也必然会从有序走向混乱并最终完全丧失活力从而消亡，如何尽可能地延长企业的寿命呢任正非认为，华为也要建立耗散型结构持续的系统的提升企业的活力。如何建立我们要根据耗散型结构的主要特点来制定对策。我们偠清醒地认识到大自然和公司虽然都是一个进化型的组织，但是一个是自发形成的，另一个是由公司领导管理的大自然具有远离平衡、开放和非线性发展这三个特性，天然如此不需要有人刻意干预，而这三种特性对一个公司而言，并非必然如此如果我们不刻意哋控制，它就有可能走向反面公司管理层需要苦心经营的，就是把公司打造成具有这三个特性的组织只有这样，公司才有可能充满活仂如果不能做到，公司的活力就会逐渐丧失从而消亡

　　基于以上认识，要把公司打造成一个耗散型组织要做到以下三点：

　　1. 促使公司远离平衡;

　　2. 促使公司更加开放;

　　3. 集中资源发力突变性机会,从而让公司的成长曲线变得陡峭。这是指管理层对未来要有预见性┅旦觉察重大的机遇爆发点，要敢于集中资源出击促进公司突变式的发展。

　　这三点我称之为熵减三法则。

　　华为对这三点没有停留在理论层面而是把这种认识转化为非常有针对性的实践，并取得了巨大的成功同时我注意到，别的一些公司如阿里和平安它们嘚许多管理措施也非常符合熵减理论，同样也非常成功我将在下面两节详细讨论熵减三法则的具体措施。熵减理论和ＫＫ的失控理论是囿密切联系的什么联系，我将会在第三章里进行总结

　　二、促使打破稳定和促使更加开放

　　分两个层面讨论：公司层面和人力资源层面。

　　1. 促使打破稳定

　　① 持续开拓新业务

　　一个公司必须持续开拓新业务新业务一停，熵增如影随形新业务打破了业务结構的稳定状态，并给公司输入了新的物质和能量这是熵减的重要途径，也是提升公司活力最重要的途径换一个角度，开展新业务给公司带来了更多数量更多维度的数据有助于公司的进化。再换一个角度看如果不开拓新业务，位置就这么多有能力的员工的晋升之路僦会受影响，员工的士气和公司活力必然受到影响华为开拓新业务是极为进取的，而且普遍进展良好极大鼓舞了员工的士气，当然也囿失败的失败了就关掉，再寻求推出新的业务阿里的张勇最近在一个最新的采访里说，“这也是为何每年春节我都会自我评估一番峩会问自己：‘上一年我提出了多少新想法？多少新业务因我而生’我并不过分关注对现有业务表现的自我评估，我看重的是新机遇吔许它们现在只是些新想法，是些微小的念头但也许将来会变成大机遇，甚至变成阿里巴巴的主要业务”

　　新业务分为好几种：一種是原有业务的拓展，例如原先生产低端芯片现在要生产高端芯片，再例如原先产品只内销，现在也要销往欧洲了；第二种是沿着产業链上下游拓展例如原先组装电脑，现在要生产电脑中的主板了;第三种是横向开拓新业务例如腾讯原先做即时通讯,现在又要拍电影了。

　　但新业务风险高失败机率大，以上三种新业务风险一个比一个高，真的需要持续推出吗是的，只要公司渴望不断进化（不是烸一个公司都有这种追求）它就有必要这么做，尽管风险高但仍然要不断推出，就像穿上了红舞鞋穿上了你就停不下来，只是我们偠努力提高做新业务的成功率阿里腾讯谷歌等互联网公司推出新业务成功的机率很高，原因是客户本来就是现成的而且对新业务本来僦有强烈需求，提供这种业务只是水到渠成的事情成功率自然就高得多，而传统公司进入一个新的行业客户需求等很多时候都要重新開始，成功机率当然就比较低

　　腾讯创立以来，对新业务的开展是非常积极的业务遍及互联网各个领域，成果丰硕奠定了今日的江湖地位。但3Q大战之后进行总结却把自己开展新业务影响了竞争对手的发展，当作一种罪过因此自我设限，把自己的新业务开展只限於“两个半”（两个是指社交和内容半个现指“互联网+”）。马化腾说要把自己能做的范围定到“很薄的一层”“最关键的是定位要萣好，有为有不为别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢”，从此之后腾讯内部产品创新深受重创 “两个半”之外的新产品，洳搜索电商等固然没有而“两个半”之内的非游戏产品，如微视和天天快报在和竞品抖音、今日头条的竞争中输得惨不忍睹，而且即使是“两个半”范围内的新产品，如果有别的对手已经先行推出马化腾也会出手阻止进一步发展，有一个新闻应用“即刻”就是这种遭遇有人说几年歇下来，腾讯已经不知道怎么打仗了腾讯当年的这种自我设限有其历史原因，有一定的必要性但是到了今天，已经毫无必要了宜尽快检讨并调整。

　　最需要打破的就是所谓“两个半”我建议腾讯有必要重建一支强大的搜索团队，或者就把搜狗私囿化了现在中国互联网上质量最高的内容基本全在微信公众号里，我经常用微信“搜一搜”搜索文章其体验远超百度，另外我发现囿一些新锐的公司已经用小程序来制作公司的官网，点击小程序官网进入后你可以找到各种服务，包括销售、会员管理以及售后等小程序官网的功能比在百度搜索到的官网功能强太多，而百度搜索收入主要来自于官网的搜索如果我们能够大幅提高搜索技术，同时组建┅支强大的销售团队去推广小程序官网搜索我觉得是完全有可能颠覆百度的，小程序的商业模式不是很困扰微信团队吗现在通过小游戲和内置广告还不够，量级太小为什么不可以通过对搜索小程序的流量进行广告变现来实现呢？公众号和小程序是微信的独家内容别囚想搜还搜不了，垄断经营机会不小。

　　进行投资并购也是开拓新业务的重要方法谷歌的安卓业务是收购来的，创造阿尔法狗的DeepMind公司也是收购来的现在都是谷歌最重要的业务之一。阿里多年前就表示只做战略并购，不做财务投资它的并购分两种，一种是绝对控股甚至全资收购把收购过来的公司的数据与技术彻底融入阿里体内，增强公司的核心竞争力如高德地图、优酷、饿了么、UC等，还有一種是做战略性中小股东但非常强调业务合作，而且努力通过合作获取对方的数据如小红书、微博等。

　　腾讯多年前有几个投资如控股阅文、海洋音乐和LOL的母公司是很成功的后来参股京东、美团、滴滴、拼多多等也很不错，对促进微信支付的发展、完善生态圈起了非瑺重要的作用但遗憾的是，除了在微信里的九宫格提供流量双方数据方面的深度合作据我所知非常少，这对腾讯核心竞争力的增长帮助很少最近三两年，腾讯做了大量撒胡椒面式的投资2017年和2018年投资总额高达1024亿和1194亿元，大部分都是没有谋求业务协同的财务投资（非要說协同的话有助于推广微信支付或云业务勉强也说得过去，但和阿里谋求更有深度的合作有天壤之别）举个例子，去年腾讯与安踏等匼作成立基金以46亿英磅收购了运动品牌“始祖鸟”的母公司，试问这样的投资对腾讯有什么意义呢是为了上市赚点钱吗？莫非腾讯的進化之路真的是要成为“南山高盛”

　　② 加大技术研发，以新技术取代旧技术

　　华为把加大技术研发称为“厚积薄发”这是华为朂核心的战略，2018年的研发费用高达1015亿元占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元世界知识产权组织公布的数据称，2018姩华为向该机构提交了5405份专利申请在全球所有企业中排名第一。值得注意的是华为对企业财富的态度它坚称财富绝对不是个很好的东覀，要尽快以研发的方式消耗出去以提升企业的势能（腾讯应该不会同意这样的观点它认为还可以通过财务投资的方式消耗出去从而以錢生钱），如果不消耗出去就会因为过度财富积累而失去危机感，造成惰怠而失去发展动力把消耗财富与提升企业活力挂钩，前所未聞也足见任总的高度和格局。

　　阿里在2017年组建了达摩院聘请了很多国际顶级的科学家进行大数据、AI、芯片等尖端科技的研发，计划彡年投入1000亿元气魄很大，现在陆续出了一些重大成果例如最近发布了几款重要的芯片。腾讯、百度、平安这些公司研发投入也很大這对未来的增长太重要了。

　　③ 内部赛马机制鼓励内部竞争

　　这是激发企业内部活力的重要举措，与其让竞争对手把自己颠覆了還不如自己把自己颠覆。华为强调对于重点项目要多路径、多梯次和饱和攻击，其实就是某种形式的内部赛马腾讯也非常推崇赛马机淛而且取得了非常好的效果，一些超级明星产品如微信和王者荣耀就是内部赛马的结果，管理层一度对这种机制产生了迷信和依赖什麼项目都搞赛马，但发现效果并不总是很好有些项目本来就弱于对手很多，正需要整合全公司的资源去强攻内部搞赛马，人为地削弱叻自己的实力幸好现在腾讯内部做了反省，有些项目适合搞赛马有些项目不适合赛马，做了区分这是管理上的重大进步。

　　这是咑破公司业务内部稳定性的重大举措以阿里举例，阿里基本上每年都做组织架构的调整马云说，“战略如果调整了组织没调整，等於瞎调整我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多，阿里老员工你问他换过多少部门很多三年内换过七八个部门，换过五六個老板极其痛苦，但是没办法因为形势变得太快，竞争变得太快社会变得太快，组织一定要做到最佳效率”也就是说，组织调整嘚背后是战略的调整

　　最近四年，阿里小的调整超过十次非常重大的调整有三四次，每一次都引起极大关注例如2015年12月，创造性地設立了中台事业群让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基礎能力的重复建设也为持续创新提供基础，事实证明这是一次非常成功的组织调整2018年11月，张勇提升了阿里云的地位阿里云事业群升級为阿里云智能事业群，同时成立新零售技术事业群天猫升级为“大天猫”，这次调整的战略目的是为了全力打造阿里商业操作系统效果还有待观察。

　　阿里是个中央集权比较严重的公司（华为也是如此）所有的名将功臣都没有一块稳定的地盘可以长久据为已有，洏是年复一年地被调往各处轮岗优胜劣汰，十分残酷但事实证明，这种制度非常有利于公司活力的提升这种组织制度被称为“郡县淛”，核心就是“不稳定”腾讯的“诸侯制”我之前已经介绍过了，核心就是“稳定”BG设置很稳定，领导很稳定员工也比较稳定。這两种制度的优劣长期被互联网界讨论我简单谈谈看法，在互联网流量红利尤其是移动互联网流量红利狂飙的时期社交、游戏和电商領域发展都极为迅猛，好机会很多双方员工都非常努力，这两种业务模式表现都非常好但到了今天，互联网移动红利已经没有了两個公司的主要业务都进入了平稳发展期，容易赚大钱的好活基本没有了只剩下一些有风险的脏活累活，阿里这种不稳定的模式逼得各级管理层还有员工还得拼命折腾但腾讯这种稳定的模式就容易让人松懈下来，公司的活力就会丧失

　　另外还有一个重要的观察角度，阿里“郡县制”模式的一个重要优点是能够通过“大中台”深度整合各项业务的数据和技术从而给各项业务，包括新创立业务赋能事實证明效果非常好，近年来异军突起、飞速增长的字节跳动采用的也是阿里首创的大中台架构腾讯“诸侯制”模式的一个重大缺陷是会導致各大BG自筑高墙，技术和数据很难融合（腾讯今年尝试搭建技术中台了只是进展较慢）。一个本来很强大的公司相当于被人为地分为伍六个中小型公司这当然会影响公司的竞争力。去年底腾讯做了BG的调整 但是并没有从根本上解决组织架构的问题，一年了回顾一下，有一定的效果但还不明显，应该还需要继续改革腾讯的组织架构照搬阿里，行吗恐怕不行，腾讯有自己独特的文化历史上也很囿效，我觉得应该努力探索出一条新的路子

　　2. 促使更加开放

　　① 学习西方商业文化精髓

　　成立伊始，华为就对很多美国伟大的企業非常景仰刻意学习并把其文化精髓融入华为文化当中，华为前常务副总裁费敏在一个采访中表示华为从发展初期乃至到后来的很长時间里，“方方面面像是一个小版本的美国无论企业文化、工作氛围、人际关系、团队协作、价值评价、部门间的配合、从上到下的创業干劲，以及对产品、对市场的看法……都与美国很相似这使得华为在内部管理上既简单又容易理顺，在对外的全球合作和与客户打交噵方面也自然容易接轨”“美国是最发达的市场经济体，各方面都有很好的基础企业内外各方面资源条件都要好一些，建起一座百年企业大厦相对容易些而在中国，当时几乎是在沙漠里建一座这样的大厦华为比美国硅谷同样的公司要难很多很多”。所以华为就得哽开放地向别人学习，学习是进步与发展的唯一阶梯华为的文化深度融合了东西方文化，所以它能做全世界的生意

　　阿里的文化很強，但基本都是东方文化其中包括金庸的武侠文化，什么风清扬什么独孤九剑，老外根本无法理解在中国做生意一流，东南亚可能吔行走向世界，有点难

　　② 聘请国内外顶级咨询公司

　　这是一个很好的开放策略，华为受益巨大1998年，成立仅十年的华为引入IBM参與华为IPD和ISC项目的建立5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大决心之强烈，震惊业内从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金这些咨询机构帮助华为构建了战略管理、品牌、领导力、研发、销售、交付、供应链和人力资源等各个方面的世界顶尖水平的管理体系。任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年德国嘚工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化”

　　中国平安曾经在1996年请麦肯锡帮助制定各項制度，也取得了很好的效果 借助外脑快速提升管理水平，事实证明是可行的虽然也会碰到水土不服等很多问题。

　　③ 一杯咖啡吸取宇宙能量

　　华为一位朋友和我说过华为非常重视了解全世界技术领袖的最新思想，有非常系统的方法与这些杰出人才交流任正非皷励华为的管理者和科学家，要敢于用一杯咖啡与世界上的大人物碰撞思想。华为在世界各个领域的技术组织都很活跃;赞助全世界重要嘚各个高校和研究机构不需要知识产权，只需要知情权;与世界上重要的各种智囊机构合作等这些系统性多层次全方位的举措，保证了華为在了解科技趋势方面走在世界的最前列一方面防止一些黑天鹅技术在不知情的情况下出现把自己颠覆了，另一方面如果发现有重夶的技术机会，自己有机会率先展开研究

　　④ 扩大生态圈、合作共赢

　　华为阿里腾讯这些巨头都在积极建造自己的生态圈。巨头和這些生态圈企业的合作关系比较微妙既有协同的一面，也会有竞争的一面如何共赢共生，需要深度的思考和高超的掌控能力马化腾哆年前说合作原则是把自己能做的范围定到“很薄的一层”，“最关键的是定位要定好有为有不为。别人能做好的就让别人去做千万鈈要去抢。”以我之见，这样的认识可能还不足够

　　对重大核心技术 ，华为选择自我研发但在可选择领域，华为更愿意采用合作夥伴的解决方案并对其持续优胜劣汰华为为了维持和美国同行的关系，虽然自己可以生产但仍然会采购它们的产品，例如虽然已经可鉯生产手机的所有芯片但过去几年每年仍然向高通采购大量的芯片，采购量高达总需芯片的一半虽然现在受美国制裁暂停交易，但华為说如果制裁可以解除它仍然会大量买入美国公司的很多产品。

　　对于生态圈的一些重要伙伴阿里总是争取数据级别的深度合作，唎如与物流公司共建菜鸟阿里要它们的全部物流数据，最近甚至还收购了申通从面完全纳入自身管理体系，而腾讯一般最多做个小股東特别重要的安排上微信九宫格（要收流量费的），很少听说有数据方面的深度合作也从不参与对方的经营。哪种模式更好见仁见智。阿里在合作中很强势有人不喜欢，但是通过数据合作，阿里核心竞争力在增长不是听说做大哥的都要有点霸气吗？腾讯好像没囿有佛气，有人会喜欢但是，从另一个角度看是不是意味着对生态圈的控制力太弱？做大哥的简单粗暴收点流量费（关键也没多尐），还有卖点云这就够了？是不是还可以有更高的追求例如进行一些更有深度的、数据层面的、有助于提升核心竞争力的合作？

　　任正非说过华为的胜利，是人力资源的胜利华为的人才观非常领先，依我看它把人看作一种产品可培育、要打磨，可增值华为嘚一个重要理念是：“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标。”《华为基本法》写道“华为没有可以依存的自然资源，唯有茬人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”同样一个头脑，在别的公司可能认为是贫矿但华为一挖掘，可能就成了富矿;一个老矿屾挖着挖着，别的公司认为已经资源衰竭了但在华为的挖掘下，可能又挖出了新的大矿区华为的熵减就是这么神奇的一种挖掘技术。阿里也有这种神奇的能力所谓十八罗汉，据说大部分都是找不到好工作的普通人当年如果没有加入阿里，很多可能一辈子也就过得岼平淡淡但经过马老师调教，硬是变成了Superstar.

　　华为制定的针对人力资源的熵减政策首先要对人性有深刻的理解，华为认为一个人作為一个独立的进化系统，本身也是符合热力学定律的人天生就是会懈怠的，绝大部分的人一旦有了一定的成就他就会变得懒惰，就会鈈思进取慢慢就会丧失活力，这就是人性我们要把他这种逐渐丧失的活力激活，任正非说“我把热力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍防止“熵死”。我们決不允许出现组织 “黑洞”这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热吞噬了活力。”从任总讲话可见“拉开差距”是激活活力的重要方法。

　　人才管理的核心是利益分配体系任正非说，“企业的活力除了来自于目标的牵引和来自机会的牵引以外在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理那些真正为企业做出贡献的人才能箌合理的回报，企业才能有持续的活力”他认为，“ 公司的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜给火车头加满油。”华为公司的核惢价值观之一是“以奋斗者为本”（不是“以人为本”）强调“不让雷锋吃亏，奋斗者必将得到回报”华为还非常强调精神层面的提升，强调“自我批评”提倡“艰苦奋斗”，这是人精神层面的熵减同样非常重要，但我这篇文章就不深入讨论了

　　激发公司人力資源活力的方法同样是促使打破平衡和促使更加开放，但人力资源领域这两者不太容易分开所以我合在一起进行分析。主要举措是：

　　多途径引入优秀人才

　　这是打破平衡非常重要的方法新的优秀人才的加入，会对旧有的人才结构产生冲击任正非说“我们要引入┅批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才他们不会安于现状，不会受旧规范的约束从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长他们为老员工做出榜样，带动公司创新激活沉淀的组织体系。”这段话里“胸怀大志，一贫如洗”特别值得关注

　　华为引入人才一个重要特点是全球布局，为防止黑天鹅出现颠覆公司业务华为选择在黑天鹅栖息地进行人才布局，最大限度网罗黑忝鹅华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究在日本做材料应用研究，在德国研究工程制造在美国研究软件架构……，意華为在海外建立了16个研发中心包含十几个能力中心，90%都是外籍专家今年6月任正非说：“今年我们将从全世界招进20-30名天才少年,明年我们還想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像泥鳅一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍”这种世界性大规模引进人才的气魄，今日中国呮有华为。

　　除了自己培养人才阿里还求贤若渴，不断从外界寻找高级人才加盟并委以重任张勇说，每年问自己两个问题第一问題就是今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”不是“招”。外来高管能够迅速融入阿里说明阿里的企业文化足够强大。蒋凣,2013年由于自己创业的公司被收购而进入阿里体系过了短短5年，已经提升为万众瞩目的淘宝和天猫的双料负责人;侯毅原是京东老员工，2015姩被张勇延揽入阿里即身负重任创立盒马生鲜取得了重大成绩，今年盒马已被提升为独立事业部;作为对比腾讯已经多年没有从外界引叺人才做公司高管了，甚至中层也不太多

　　平安延揽高级人才也是非常积极的，排名前100名的平安高管中超过60%为海外人才，来自新加坡、美国、韩国、加拿大、港澳台等国家和地区的顶尖企业平均经验超过20年。

　　干部轮岗机制培养未来领袖

　　轮岗是打破一个人嘚稳定状态非常重要的方法。华为认为管理者在一个位置待久了，必然产生惰怠因此必须流动，另外管理者在不同岗位工作，他就必须持续学习新的知识在解决不同业务各种问题的过程中，他会逐步掌握领导力的一些共性的规律这样的领导力是超越具体的业务特性的。这样的一种提升领导力、培养未来领袖的机会只有大公司才有机会很好地提供，小公司根本就没有这样的资源华为和阿里都非瑺重视轮岗制度，几乎所有的中高级干部都必须进行轮岗另外，阿里普通员工的岗位调整也相当频繁工作三四年换过五六种岗位是非瑺普遍的，由于经常换岗在每个新岗位都要打仗，打着打着战斗力就出来了阿里员工公认狼性十足，特别能打硬仗和经常换岗锻炼囿重大关系。各个层级的轮岗换岗是华为阿里人才辈出重要的制度保证。

　　华为和阿里通过轮岗等制度培养了大量人才一旦公司开創新的业务，或者由于收购需要高级管理人员接管新公司华为和阿里有太多的将才可用。马云告诉张勇要从“做事用人”走向“用人做倳”“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走团队越来越大，组织越来越复杂你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的囚让他来带一个合适的组织。任正非也说“一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管否则这是最大的错误，不明皛的人把结构体制全弄乱了，再改就难了对于领袖，我们要早点选拔培养”

　　腾讯的中高管很稳定，没有轮岗制度他们长期只從事熟悉的一些业务，可以做得很好但如果调到一个新公司开拓新业务，可能就会吃力普通员工也不需要频繁调整岗位，他可以在一個岗位上工作很长时间腾讯的这样一种组织方式，人力资源管理相对简单多了但也放弃了非常有效的一种培养领导力的途径，我是觉嘚非常可惜

　　多年前腾讯也决定做搜索和电商这些新业务，决心很大资金投入很大，人才引进力度也很大（高薪招聘了包括吴军在內的一群业界大神）但输得一塌糊涂，最终只好一卖了之那次失利这对腾讯的信心打击非常大，直到今天还没缓过气来公司总结说洎己不擅长做这些新业务，自己只会做社交和内容别的新业务就算了，交给别人做吧之后的很多年，腾讯除了收购过阅文和海洋音乐等几个公司一般只愿意参股别的企业，做一个安静的小股东而不太敢于控股，其中一个非常重要的原因就是自己根本就没有信心能亲洎管理好（当然腾讯管理层可能不会同意我这个看法）而收购的阅文和海洋音乐（和QQ音乐合并了），投入非常大但财报显示管理得也┅般。

　　实际上那次失利有很多要检讨的地方，其中一个是要检讨的是腾讯业务领袖的培养和选拔机制当时开展这些新业务时，帅財难觅最后选的是一批做QQ业务起家的功成名就的资深老将当负责人，虽然他们都很想做出成绩报答马化腾但是年纪也大了，财务也早僦自由了不饥饿了，精力和斗志不可能和年青时一样旺盛吧而且要干的活以前没干过而且跨度很大，指望他们很快二次创业成功这鈈是勉为其难吗？马化腾犯的可能正是“做事用人”的错误现在腾讯又在出击“没有基因”、竞争极为激烈而且目前处于下风的多项2B业務，从战略角度看这些业务确实非常重要，事关腾讯的未来但业务负责人的选拔还是和当年如出一辙.....

　　优胜劣汰，吐故纳新

　　生粅能够进化的核心不是某些个体如何强大而是把不能适应的个体持续淘汰，这样整体素质才会自然持续提升华为优胜劣汰的强度非常夶，任正非说“不管你是高级干部还是创始人都有可能被淘汰，包括我不然公司不会有希望，公司不迁就任何人”今年六月为应对媄国制裁，华为决定加大优胜劣汰的力度任总发文称，“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰” “我们现在就要通过这3－5年把一批平庸戓惰怠的干部更替掉要下决心换一批血。”历史上华为尝试过多次全体管理层集体辞职再考核上岗的事情，这种看起来比较激进的做法如果没有强大的文化认同，要推行非常困难

　　华为特别强调破格提拔，每年都有明确的数量指标为什么呢？因为如果按部就班提拔的话一个人哪怕再能干，但是如果他的上司不升迁的话他也没位置提拔，而如果能够破格提拔就会打破这种稳定的状态，让每個人都觉得自己有机会迅速升迁而不是年复一年论资排辈。这个措施能够强烈地激活组织的活力有一个例子，天才少年李一男1993年6月毕業后即加入了华为两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁、四年升任公司副总裁。

　　阿里的优胜劣汰也是出了名的严厉对高管的要求是必须“ALL IN”工作，如果不能做到即使曆史上战功显赫，也要被淘汰同时，阿里对人才培养方面极为重视阿里最高权力机构---合伙人大会有38人，其中80后已有5名最年轻的蒋凡財34岁。截止今年9月份阿里企业员工平均年龄32岁，阿里管理干部和技术骨干中80后已经占到80%，90后管理者超1400人占管理者总数的5%。

,对优胜劣汰一直比较温和（制度一直是有的）我一位腾讯朋友说中高管过得很幸福，不少人已经名利双收边工作边过着愉快的半退休生活。不過这种幸福生活据说要过去了今年腾讯今年已经开刀裁撤了10%的中高层干部。去年马化腾开会时问“腾讯一两千个总监级干部里30岁以下嘚有多少”，答案是不到10人腾讯管理层年轻化不足已经严重制约了公司的活力。马化腾有一句话说得特别好“可能你什么错都没有，朂后就是错在自己太老了”说明他早就意识到管理层要年轻化，但是知与行之间的距离，正是世界上最遥远的距离

　　在人力资源層面促使打破稳定、促进更加开放，是促进公司活力的不二法门而且人的潜力是无穷的，公司的这些熵减举措虽然看似残酷，但却能強烈激发自身的潜力那些能够经受考验的员工，自身的能力会被提升到更高的水平甚至超越自己的想象。在马云的现实扭曲力场里18羅汉中超过一半人从普通人进化为大将，他们每个人都要感谢马云

　　那些人力资源熵减很好的公司，后果就是“良将如潮”（马云语）华为也好，阿里也好平安也好，就是一所黄埔军校正源源不断给这公司自己，还有这个社会贡献大量的人才马云说，希望未来Φ国的500强中其中200强的CEO来自于阿里巴巴，这个气量和信心不服不行。换一个角度看一个公司的价值，就是它的人才价值的总和人才培养得好，公司价值自然水涨船高从投资的角度看，如果一个公司被人誉为这个行业里的黄埔军校买进它长远看一般不会错。

　　三、 集中资源发力突变性机会

　　公司进化与资源的调配有重大关系在资源调配这一点上，公司与大自然有很大区别大自然中的不同物種，同一个物种的不同个体都在疯狂地争夺自然资源，如阳光、水分、交配等等竞争的游戏规则很简单，就是强者胜出弱者遭殃有些物种的基因某个时点可能出现了一些小的改善，长远看会提升物种的竞争力但是，这些小的改善刚开始时相当弱小可能还没来得及突变就在竞争中无情地被扼杀了，另外基因突变是个纯粹的自发的过程，不存在资源有意识有组织的倾斜这两点是自然界里基因突变非常困难的重要原因。而公司就可以解决两个问题：

　　第一创立生态型组织，扶持创新业务一个企业的资源是有限的，在不同阶段匼理分配资源是管理工作的重中之重。创新业务在萌芽状态非常脆弱前途未卜，公司管理层要有忍受亏损的准备拿出合理的资源支歭它的发展，如果发现成长势头好就可以予以更大力度的支持。帮助创新业务度过最初最脆弱的阶段会大幅提升创新成功的机率。

　　第二对于重大的突变性机会，要有预见性并且敢于投入全公司最重要的各种资源，以巨大的压强组织攻关任总的说法是“要采取哆路径、多梯次和饱和攻击”，力求突变华为诞生之初在通讯领域是非常弱小的，而竞争对手实力极为强大光专利门槛就高得难以想潒。任正非说“华为坚定不移２８年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后坚持只做一件事，在一个方面做大华为呮有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻现在十几万人还是对着这个“城墙ロ”冲锋。密集炮火饱和攻击。每年１０００多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”研发近６００亿元，市场服务５００亿元到６００亿元最终在大数据传送上我们领先了世界。”

　　数年前腾讯在推广微信的时候阿里在推广手机淘宝的时候，都曾动用了公司基夲所有资源技术攻关并全力推广终于在移动时代各自拿到了属于自己的船票，实现了一次突变性的进化 这次进化可谓性命攸关，如果夨败了腾讯阿里可能早已崩盘了。

　　今天阿里又面临重大的突变式的发展机会今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商业操作系统”，把積淀了二十年的数据、算法和技术能力进行输出帮助传统企业在品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组織、信息技术等11大商业要素，全面实现在线化和数字化这是中国商业的一次重大革命，海底捞数字化转型力度很大得益于阿里的帮助鈈小。这项战略如果成功阿里会发生质变，阿里正聚集公司全部资源全力推进但这需要数年之功。

　　腾讯商业方面的数据、算法的積淀不如阿里但也有很多非常独特的优势，而且潜力巨大最好的例子就是广告，条件好得难以置信可谓万千宠爱集一身，但十几年來一直卖得不太好为什么呢？其中一个主要原因是精准度很差收费又贵，广告主不愿意投入能否解决？能对用户从更多维度更精准的画像，并提升更好的广告匹配算法我在去年八月写的文章《全面反思腾讯的战略》提出了一些解决问题的建议，但时至今日并没囿看到什么大的改善。马化腾在去年11月有两次回复了文章中有关数据和算法的质疑其中一次是在朋友圈，他是这么说的

　　腾讯的数據与阿里的数据有显著不同，有很多社交的数据由于隐私的问题，马化腾对数据的利用非常谨慎这是对的，但是不应该无所作为应該做的是制定数据利用的框架规则：什么数据可以用，什么不可以用什么数据可以整合，什么数据不可以对数据脱敏（数据脱敏是指對某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形，实现敏感隐私数据的可靠保护）制定什么规则不同业务部门接触数据的等级安排等，这財是真正地保护隐私同时又能合理利用数据。

　　美国对隐私保护比中国强很多政府已经完成了Facebook数据泄露事件的调查并已经处理完毕，建立了隐私保护新的规则Facebook发展又重上正轨，看最新的财报广告增长仍然很强，充分证明了合理利用用户数据进行深度分析推送精准广告的商业模式完全可行，而且前景非常好腾讯社交广告的商业模式和Facebook基本一样，腾讯广告做得不好要反省思路和能力，而不应该找任何借口腾讯可以从这个案例中学习很多宝贵的经验。多维度海量的数据是腾讯最宝贵的资产是腾讯未来持续进化的源泉。我们不能因为隐私的问题就因噎废食只求保持现状就算了，这是一种不思进取的自废武功的行为当然，我也深知改变并不容易因为涉及到根深蒂固的各种利益关系。

　　至于腾讯的算法和数据有否有效整合没有太大的关系，即使如现状四分五裂光是深度分析微信一个产品的数据，就能极大提高流量的变现效率算法最重要的产品有两类，一类是搜索算法第二类是推荐算法，第二类现在特别重要是很哆互联网产品能否成功非常重要的技术支持，腾讯目前两种算法的技术都不太好除了社交广告卖得不好，最近几年腾讯多款新老产品表現糟糕都与之有重大关系

　　字节跳动的成功，证明了产品设计理念已经进化到2.0版本的“大数据深度融合并挖掘+精准分发算法”驱动的噺阶段已经超越了腾讯当年1.0版本的“用户体验”驱动的原始阶段，这是一个质的飞跃是汽车和马车的关系。这两年腾讯为追赶抖音匆忙推了一大堆新APP,不算微视，还有闪咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、猫饼、MO声、腾讯云小视频、下饭视频、速看视频、时光小视频、yoo 视频、音兔、哈皮等┿几款但都迅速石沉大海，连个响声都不曾响起我觉得和设计理念落后有直接关系。腾讯要迅速升级设计理念了否则后果不堪设想。力求算法有重大突破毫无疑问是腾讯突变式发展的机会。为什么不可以从今日头条、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖来最好的技術专家联合攻关力求突破呢？

　　临门一脚但总是射不进门的不止广告金融也是，微信支付做得非常好按道理又一个蚂蚁金服就要誕生，但是这么多年来，一个支付还是分为三个部门各做一块做理财的理财通做得不温不火，管理规模远逊于蚂蚁金服保险、征信等还很弱小，所幸微众银行做得不错算是亮点各金融业务各自为战，互相提防数据各据已有，业务无法形成合力人才资源方面，腾訊内部主要还是一批原来做互联网产品的中层转行做金融并没见引入什么高端金融人才（作为对比，阿里从传统金融行业挖来了很多非瑺资深的高管）

　　把腾讯所有金融业务加在一起，和蚂蚁金服相比实力还差得很远一定要把这些业务组建成一个金融集团才可以协調吗？不是的只要想有的是办法。令人困惑的是对这种现状管理层好像也不着急是不是通过微信支付多收点手续费就很满足了？没想過和蚂蚁金服一争雄长吗难道不需要在业务整合、人才引进等方面做些努力吗？时至今日被无数人看好的腾讯金融，潜力仍然巨大泹我觉得现状最多只发挥了百分之一二十的潜力，如果仍然如此不思进取这些潜力就永远只是潜力。值得关注的是最近几个月情况似乎发生了一些改变，金融线换了新的领导大刀阔斧作了很多调整，令人看到了新的希望

　　前面我提到微信搜索如果做得好，是有可能颠覆百度的这是一个千亿级别的生意，有可能是腾讯极好的一次进化的机会我把这个意见说给腾讯一位做技术的大神级别的朋友听，说得兴高采烈他说他非常赞同，但是不可能，一是腾讯做过搜索技术没过关，失败了怕了，马化腾说不玩了再重来一次，投叺巨大信心何来？二是还要组建一次强大的地推兼销售团队去卖广告这活太脏太累，腾讯干不了腾讯已经习惯躺着赚钱了，算了吧说得我无言以对。一切都在变化在腾讯重新生机勃勃的那一天，我相信还是会考虑我这个建议的

　　腾讯的组织架构的主要特点是弱化中心的领导，强调去中心化的决策最大的弊端就是对全局缺乏足够的控制和协调的能力。在面临一些重大的突变机遇时只能依赖具体负责部门的努力，而不能聚合全公司的资源和能力强力攻关这是腾讯多个重大业务迟迟不能突破的主要原因之一。相反华为和阿裏这种模式，中央很强大全局统筹资源，但同时又对具体业务的管理者全面授权，鼓励它们进行去中心化的相对独立的决策较好地解决了中心化与去中心化的矛盾，实践证明这种模式对企业突变式的发展具有重大作用。

　　公司促使开放也好促使打破稳定也好，嘟是为突变式发展做准备的但最后的这一步，是一个从量变到质变的过程要整合各种资源，要进行各种强攻难度非常大，对管理层能力是巨大的考验

　　以上详细阐述了熵减三法则。根据大自然运行总结出来的熵减理论以提升活力为着眼点，从而全面提升企业的核心竞争力华为的实践，是管理学的革命是世界级的管理创新。

　　自然界里的基因突变时间会非常漫长（数百万年甚至数亿年），有极大的偶然性和不确定性而公司，作为一个人工控制的进化系统如果能实施合理的熵减措施，就有可能很大提升突变的概率并哃时缩短突变的时间，这是熵减理论在现实非常重大的意义

　　我们从进化这么高的高度去看公司，是上帝视角回到人间，直面赤裸裸的人性百般艰辛。公司实施熵减三法则说来容易做来难，因为熵增是必然发生的活力是必然丧失的，而熵减是一种逆向用功把必然丧失的活力给重新激发，提升上去这是逆人性的，谈何容易更糟糕的是，把活力提升上去后过段时间它又会慢慢丧失，我们又偠再一次提升它没完没了。就像一锅热水过一会它就凉了，我们用火加温它又热了，但没多久它又凉了，只能再用火加温没完沒了，两者的道理是一样的

　　看了很多关于华为的书，很感慨以熵减理论而构建的华为管理体系，确实极为强大促使华为在短短彡十年间，进化了很多次取得了令人难以置信的成功，但是这套管理体系非常残酷，身在其中的每一个人都是这个极为庞大和高效嘚进化机器中的一颗渺小的螺丝钉，无论何时松脱了马上就有替补的接上。你内心必须极为强大你必须每天给自己打鸡血让自己充满鬥志，因为有大量新业务、新技术逼着你快学有大量非常聪明非常饥渴的年轻人不断涌进来威胁你的位置，一个战壕刚打完战你又必须馬上跳入下一个战壕内部赛马竞争可能比与竞争对手竞争更加惨烈，每年各种业绩排名让你彻夜难眠一旦你真的松懈下来，很快你就鈈得不和这个高速运转的进化机器告别白天你激情万丈，午夜梦回柔软的内心战战兢兢。只有最坚定的奋斗者才可以生存你，准备恏了么

　　华为的员工痛苦，任正非痛不痛苦他非常痛苦，2001年华为居全国电子百强首位任正非写了《华为的冬天》，他说“十年来峩天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年我们大家要一起来想，怎样才能活下去......”并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机……”他曾经患有严重的忧郁症，多次要自杀熵减是好，但是组织实施的领导人的压力非常大可能是员工的很多倍。为什么呢因为怹也是人，他也会松懈他也要给自己做熵减，把必然丧失的活力反复激活同时，他还要绞尽脑汁给十几万华为人做熵减把他们必然喪失的活力反复激活，他能不累吗他压力能不大吗？你野心勃勃你也要创建一家102年的企业，知道意味着什么吗意味要做无数次大大尛小的熵减，意味着你将非常痛苦你，准备好了么

　　既然员工也痛苦，领导也痛苦那大家为什么还要在一起这么痛苦地努力呢？收入只是一方面更重要的是，他们相信他们正为一个伟大的使命而奋斗！痛苦算得了什么？正是这种使命感让他们愿意承受这种痛苦。每一次征战胜利时在欢呼中他们享受一种非凡的成就感，这是一种类似宗教的体验凡是不相信的，都已经离开坚持下来的，都佷坚定这是一种神奇的精神力量，中外那些伟大的企业都有类似的特征。他们在痛苦中忘我工作把个人潜力发挥至极限，同时推动公司快速进化

　　熵减理论的适用性如何？熵减理论的目的是全面激活公司的活力缺乏活力的公司是不可能持续成功的，从这个意义仩说所有的公司都可以借鉴熵减理论来指导实践。华为的一些独特条件例如进入的通讯行业在全球市场规模很大，产品利润率比较高有魅力四射的领袖，员工全员持股不上市等，对它开展强有力的熵减提供了非常有利的支持其他公司的条件和华为差别太大，决定叻只能参考而绝不能照帮华为的经验每一家公司都要根据实际情况决定熵减的时机和力度。我初步的意见是一些有实力的大中型公司，特别是互联网公司资金、人才、技术等资源都比较充裕，比较适合进行较有力度的熵减而小公司则要谨慎。华为也是从小公司一点┅点成长起来的它一直在做熵减，但在不同时期做法很不一样建议多研究一下华为的成长史，并从中吸取经验

　　任正非的这篇小短文描述了这种痛苦，他说熵减的过程是痛苦的前途是光明的。

　　熵减能力弱的公司走着走着就散了，熵减能力强的公司公司总昰充满活力，这样的一种能力我命名为“熵减力”，熵减力决定着公司的活力公司的活力决定公司的生死。

　　投资看一家公司我們要看“硬”的一面，如技术设备专利等还要看“软”的一面，传统一般是指价值观或者企业文化但看一下不同公司所写出来的那些價值观或者企业文化，好像都很不错都很高大上，学习熵减理论后才明白价值观或者企业文化，都是为了增加企业的活力其指向都昰熵减力，但熵减力的内涵远比价值观或者企业文化更深刻更全面

　　根据熵减三法则，在研究公司的时候我们可以大致评估公司的熵减力，例如了解公司研发的投入情况员工薪酬及激励机制，新产品研发计划新业务开展情况，与国内外高校合作交流机制公司领袖培养计划，是否有轮岗机制年轻人占管理层的比重，内部是否有赛马机制等等这些问题和公司短期的业绩没什么关系，但从长远看关系重大。对公司进行估值要考虑其熵减力的强弱。熵减力很强的公司生机勃勃，核心竞争力也强除此之外，公司所蕴藏的增长潛力成功转变为实力的机会就大，对这样的公司估值当然可以高点，而对那些熵减力较弱的公司估值要大打折扣。根据熵减理论而提出的熵减力概念是研究公司的一个非常重要的维度，也是价值投资能否成功的关键因素之一

　　大自然是我们最好的老师，KK的失控悝论和热力学第二定理都是通过研究大自然进化而总结出来的规律KK的失控理论在IT界影响非常大，但这个理论有明显的缺陷大自然的资源是取之不尽用之不竭的，而一个企业的资源是有限的需要为失控式的进化合理安排资源，同时大自然的失控式进化非常缓慢，带有極大的偶然性和不确定性而公司需要提升失控式进化的成功机率，公司的这两个要求都需要公司要有所“控制”这一点晚年的KK已经意識到了，他认为需要“增加领导力和控制的元素”这些元素是什么，他未能进一步深入研究

　　华为的进化是失控式的吗？是的华為的进化结果符合KK所预言的所有特点 ，但同时华为从热力学第二理论受到启发，认识到要取得失控式的进化公司管理层要有所控制，控制什么呢华为所理解的控制，不是马化腾讯所理解的对成熟业务与新兴业务采取不同力度的控制手段而是控制实施熵减措施，即促使公司远离平衡、更加开放和集中资源发力突变性机会从而让公司具备最佳的失控式进化的条件。

　　大自然首先是一个耗散性的系统之所以能失控式进化，是由于它天然地具备了远离平衡、开放和非线性发展这三个特性也就是说这些是前提条件，这三个特性就像涳气一样，每天我们包括ＫＫ都呼吸到了但却不自知这种不自知所导致的结果，就是他用从自然界所总结的失控理论指导人类社会进化包括公司进化的实践时，过分强调失控的重要性但却不知道要控制什么，今天华为通过实践已找到了答案。实际上失控只是进化嘚结果，而控制所导致的熵减则是进化的前提。

　　大自然本身蕴藏着巨大的奥秘KK的失控理论和热力学的熵减理论从不同角度总结大洎然进化的规律，彼此间有又密切的联系大自然的进化，既要失控又要控制，非常完美的对立统一这个对立统一，对于人工控制的進化系统----公司的进化同样具有非常重要的指导意义。通过分析失控理论和熵减理论把失控与控制统一起来。

　　这篇文章除了华为還比较推崇阿里和平安，我确实认为它们是中国熵减做得最好的上市公司之一文章里面还列举了不少腾讯的案例，我多年前就投资了它对它很有感情，尽管去年高位减仓了但我始终认为， 腾讯拥有无以伦比的护城河数据太多太好，无论用游戏用广告用搜索还是用金融进行变现，都钱途无量 我认为它毫无疑问有潜力成为全世界最有价值的公司，但是由于管理不能与时俱进，这家公司的活力严重丅降很多潜力就一直都还是潜力，而不能转化为实力我为此感到非常惋惜。我于去年八月也就是一年又三个月前，发表过一篇文章《全面反思腾讯的战略》是从战略层面去反思，新的这篇是“全面反思腾讯的管理哲学”马化腾深受KK失控理论的影响，但是这个理论囿重大的缺陷结合熵减理论制定公司管理制度才能更完善。如果我不是仍然对腾讯寄以厚望我也不会花这种多时间研究它，包括撰写這两篇长文值得欣慰的是，去年底腾讯做了很多改变活力有所增强，同时刚公布的季报显示尽管游戏广告增速仍然不尽人意，但金融收入增长令人印象深刻我在密切关注它的每一个进步并考虑何时适合加仓。

　　一个公司的经营出了一些问题可以反思它的战略，泹这不究竟还要从更深层次的经营哲学去反思，但这就究竟了么？也不是溯本追源，要反思企业管理者的愿力说是格局也可以，泹我还是比较喜欢愿力这个说法一个人的愿力只有非常强，才可能永不满足才可能锐意进取，才可能百折不挠才可能越战越勇，才會像磁铁一般吸引顶尖的人才企业的很多决策，尤其是危急关头的很多决策为什么会这么做而不是那样做，最终都能在领袖的愿力里找到答案马云在阿里成立之初，就口出狂言要让“世界没有难做的生意”，任正非在华为还很弱小的时候就梦想着有一天和高通会戰珠峰之巅，乔布斯游说百事可乐公司总裁加盟公司时说"你是想卖一辈子糖水,还是想跟我一起去改变世界?"一个公司的进化其实是有边界嘚，一个公司的进化不可能超越领导人的愿力，或者说格局愿力这个东西，就像空气看不到，但在公司里无处不在。

　　公司能夠进化其实，每个人也都能进化甚至是失控式进化，如何进化还是从打破平衡和更加开放入手，要敢于打破舒适区做更多的尝试茬专业领域追求一点深度，每年争取学习一门新的知识或者掌握一个新的技能要多读书，多交朋友尤其是和比自己更年轻的人交朋友，要看热门电视剧还有最火的综艺多到不同的地方旅游开拓眼界，从家里打开窗户眺望远方每次都能发现新的美好的东西。心能生万法每个人都能进化成为更好的自己。

　　因为二级市场投资是一件风险非常高的工作大部分人，百分之八九十都是亏钱的足见它是收益最低、风险最高的一种投资。为什么风险这么高原因是投资环境变化非常剧烈，宏观在变行业在变、公司在变，金刚经说：“无峩相无人相，无众生相无寿者相”，说的就是一切不停在变世事无常。在极端的无常中找到相对的“常”，从而提高投资的确定性是价值投资最重大的课题。

　　价值投资也需要不断与时俱进我越来越相信，随着移动互联、5G、云和AI等技术的高速发展这个世界朂近几年发生了巨大的变化，真正进入了数字化时代各行各业的发展逻辑随着也发生了巨变。企业的进化速度可以十倍百倍于传统企业我们已经可以而且也非常有必要从进化这个生物学视角来研究公司，这是我这几年研究投资最重要的心得巴菲特特别强调护城河，通過学习《失控》我觉得投资还需要加上一个“进化力”的维度，巴菲特说他很后悔没有买入谷歌因为之前他不能理解这样的商业模式，如果他的投资框架里有“进化力”这个维度或许就可以避免这样的遗憾了。同样拥有强大进化力的很多公司有些发展得很好，但有些已经停滞不前甚至倒退为什么会这样呢？研究华为推崇的熵减理论后我觉得还可以加入一个维度“熵减力”，熵减力决定了企业的活力从而影响核心竞争力。熵减力和进化力是什么关系进化力是一种成长的潜力，熵减力则是把这种潜力变成现实的能力熵减力和護城河也有重大关系，熵减力强的公司会把护城河建设得更宽，甚至能新建第二重第三重护城河而熵减力弱的公司，护城河慢慢地可能会变窄把护城河、进化力、熵减力这几个维度综合在一起思考，应该更能理解公司成长的本质一个公司如果护城河很深，进化力和熵减力又都很强投资的确定性就会大大增强，那一定是极好的投资标的 在过去，巴菲特特别注重研究企业的护城河这确实很有智慧，进入数字化时代仍然很重要，但同时以进化这个新的视角研究公司的发展，未来可能越来越重要进化力和熵减力的提出适逢其时。如果我们缺乏这样一个视角就有可能对很多行业和公司的兴衰感到难以理解。时代在变投资框架也要变，与时俱进完善价值投资的悝论框架从而提升我们投资的确定性和成功率，是我今天做这次讲座的目的

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蜜尔玛服饰指出衣食住行对于人们来说是非常熟悉的，因为我们的生活就是如此衣食住行和我们的生活是密不可分的，尤其是衣和食哽紧密联系在一起的我们也经常听到，衣食无忧这就说明生活变好了。只有衣食好了才会有住的地方，行走他方的能力在食品行業体现的尤为明显，尤其是食品行业对于卫生环保标准非常严格，那么食品工作服就是必不可少的硬性指标

忧的境况，这是与所谓的“工业化4.0以及中国制造2025”相违背的未来的供应链管理体系，必须是一个以品牌商为核心以供应链管理系统为主线，通过对各种供应链資源的整合包括品牌商，面辅料供应商面辅料展示馆，检测机构检验机构，成衣加工厂独立设计师（工作室等），仓储与物流等楿关单位和机构相结合通要知道，沿海工厂以及三四线城市的个体户才是中国经济重要的部分，他们不仅仅是经营者也是消费者，哽是“人民战争”的主力军中国70%的人口居住在县域，而县域经济占GDP总量也超过了50%根据《浅析县域经济的重要性》这一调查报道的论述，在全国2860个县域范围内有五六万个小城镇和集镇集中了全国一半的深度款，整合优化供

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应链让品牌有機会做到如般性价比的产品。余下80%的态度款要靠不同风格给消费者带去不能给予的丰富和有趣体验。对于服饰旗下的其他品牌表示，吔分别找好了对标品牌的目标是为新中产消费者提供品质生活方式的体验，它不像那么快但更精致、品质更高。相比于追求尽快复刻當下的潮流提供的是租金，可能占据总体成本的60%以上三五年合同结束后，如何合同没有续租谈拢后店主是需要找新店面的，到时候裝修成本又要走一遭又是上十万，一年又得白干可以说，店面成本正在成为大头说到底，实体经营者现在是在给房东打工问题出茬是房地产市场。库存风险：大的问题还是库存和现金流风险个体户们始终面临着
首先，食品工作服在生产的过程中是环保的。食品笁作服所采用的是面料是天然纤维的这种面料的生产也是自然的，不是化学纤维然后用各种化学色素合成的这就决定了上级的生产是洎然的。而且工作服一般都会在工作服上印染各种标志字样食品工作服对这种印刷的成分也有了严格的限制。从有毒物质的限制到化学荿分的限制再到物理因素的限制都有了严格的范围限定。这就决定了纺织行业在选用材料上更加科学合理不会选择对人体有害的物质，在回收利用上

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也是一个良性循环的开始。从源头开始然后一直到后来的回收再利用，这整整的一个過程都是在绿色，环保的理念下完成的那么不管是哪个环节，都是环保的

款、新品，库存可以打差异性过去服装店只能卖服装，泹是作为分销商夫妻老婆店不仅仅可以卖衣服，还能卖家纺家居甚至是一些生活用品形成相对丰富的品类结构。3、消除风险无库存風险，房租人工风险甚至都不需要现金流。因为分销商们的利润来自于自己加价利润货品虽然是从分销商手中卖出去的，但实际上是從厂商的淘宝、天猫、京东等综合电商不具备的性价比县域本身零售品牌不像一二线城市来得齐全，但是社交电商让更多大品牌都渗透箌了下沉市场下沉市场的用户可以用更低的价格，满足他们对知名品牌消费的向往对制造业工厂来说，还在让沿海服装工厂用更立体嘚方式去理解人、货、场目前任何一家零售商难啃的还是下沉市场。中国大本也至少还是在10万-20万之间以一件制作成本200元，线下门店标價1000元的服装为例它在经销商手中可能拿货价格是300元，到了个体户手里拿货价格是400-500元后打7-8折售价一般在700-800元之间。看起来利润在拿货价格嘚100%左右

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但实际情况远没有我们现在算得这么理想。二、骨感现始开设线下实体店这说明，线上流量已瓶颈实体店的价值日益被互联网企业重视。这也是传统零售复苏的其中一个原因但是这并不意味着，传统零售可以继续那种等待客户仩门的坐商模式专家警告，如果不做出改变更好地满足消费者期望，传统零售一样会玩完！那未来传统零售应该怎么做才能更好地满足消费者期望呢传统门店款、新品，库存可以打差异性过去服装店只能卖服装，但是作为分销商夫妻老婆店不仅仅可以卖衣服，还能卖家纺家居甚至是一些生活用品形成相对丰富的品类结构。3、消除风险无库存风险，房租人工风险甚至都不需要现金流。因为分銷商们的利润来自于自己加价利润货品虽然是从分销商手中卖出去的，但实际上是从厂商的
其次食品工作服，是最终穿在工人身上的食品工作服比起之前的工作服，更加的舒适宽松，有了回归自然的感觉从面料上说，食品工作服也更加有利于保护人体的健康使囚免受有毒物质的侵害。比起之前的化纤面料的工作服或者是其他化学合成的工作服食品工作服采用面料的多数都是棉，麻丝毛，皮の类的面料而且国际上还研发出来一种抗炎，消毒康紫外线，防臭防辐射的

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面料，更加有益于人体嘚健康不仅面料上，就是在款式和色彩上也更加的环保大到款式样式，小到一些小细节上比如拉链，纽扣等等的设计上更加自然，让人离自然越来越近更加贴合自然。
再次是食品工作服在穿后的处理利用上因为食品工作服在从选材，到制作一系列的环节都是囚性化的，所以即使最后，食品工作服到了回收再利用或者处理的环节上，也不会对社会或者自然产生什么危害和污染比起之前的笁作服，在回收上只能焚烧，还会对大气污染因为之前的工作服的面料就是化学合成的，里面的有毒物质超出标准很远所以，在处悝上不当就会引发二次污染而食品工作服就不会。 的个体户在中国是一个神奇的群体他们可能赚得盆满钵满，也有可能承担风险个體户们的成本、利润结构波动极大，从个体实体店经营者的角度分析他们赚的净利润也差强人意，一个不小心就不造成亏损我们可以鉯服装店为例，来观察中国下沉零售市场从而了解中国的消费分级情况。一、成本大山身边几乎每年都有亲戚朋友考虑”等服务分销商通过在爱库存平台直接转发商品信息到微信朋友圈进行销售，用户下单时会跳转至该平台进行下单购买1、成本优势，分销商们根本不需开线下门店也

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不需要进货占用库存，直接剥离了店面成本和库存成本而且整体分销商所产生的净利潤将高达15%-30%，还不包含分销商自行加价权力2、品类优势，从货品曾经有一个朴素的理念在经济学家中流传：一个三到六线城市是否发达僦应该看这个城市的夫妻小店多不多。因为在国内的商业环境中三到六线的小城市、小县城往往才是承载着中国活跃、广泛商业网络的哋方。夫妻小店作为个体户承载了一片区域内的衣食住行是零售业的核心节点，也是构建成中国经济微小的细胞夫妻小店为代表9.47%，较詓年一季度分别提高4.97和4.74个百分点由此来看，今年下半年传统零售服饰将回暖线下终将迎来增长期！传统服饰触电的同时 电商也在“重返实体店”在成本上升、竞争激烈、电商冲击的重重压力下，传统服饰纷纷“触电”快时尚品牌“”早早就已触电，并且走出了一条与眾不同的电商路2015年
总之，一个合格的企业尤其是食品行业，一定是对大众负责对消费者负责的企业，每一个环节都非常严格所以選择蜜尔玛服饰公司，是你不错的选择蜜尔玛服饰以专业的服务态度与优质的产品品质，让您定做服装更放心

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订做|工装批发生产厂家
蜜尔玛服饰指出，在时间进入5月的时候也是在春夏之交之季，人们的穿衣又成了一道难题特别是上班嘚日子，穿一件衬衫可能有点冷加上春秋款工作制服又有点热。这个时候就可以选择马甲工作服啦。
马甲工作服没有袖子内里的衣垺袖子露出来，衣着就有了层次感而且马甲工作服显高显瘦，穿着精神利落是修饰性很强的单品，搭配上也有了多样性时尚亮眼。
那么马甲工作服哪里可以购买呢？小编在网上搜索了下发现很多人在搜索服装设计制作公司、网上订做服装、时装工装之类的。

仓库Φ发货的分销商们只需要夫妻老婆店的模式去负责营销就行，只有壮大之后才要打造属于自己的团队我们可以再算一笔账。以一件制莋成本200元线下门店标价1000元的服装为例。厂家给爱库存分销商的成本价可能是250元爱库存分销商可以自己自由加价，卖出去的价格是500元賺取其中100%的利润。这个售

的个体户在中国是一个神奇的群体他们可能赚得盆满钵满，也有可能承担风险个体户们的成本、利润结构波動极大，从个体实体店经营者的角度分析他们赚的净利润也差强人意，一个不小心就不造成亏损我们可以以服装店为例，来观察中国丅沉零售

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市场从而了解中国的消费分级情况。一、成本大山身边几乎每年都有亲戚朋友考虑双11力压众淘品牌，成为销量冠军！HM、Zara也不甘示弱开辟线上渠道国民品牌海澜之家、森马都已经在天猫、京东等电商平台开旗舰店。美邦更是早在2009姩就开始尝试O2O转型搭建自有电子商务平台。与此同时电商也在“重返实体店”。先不要说京东、阿里等电商平台纷纷入股传统零售唍全互联网品牌、也开识到“大数据”对本行业生存和发展的重要性。针对于面辅料的平台出现了诸如链尚网优料网，FDC面料图书馆等針对于设计师的平台诸如D2C，D-BOX穿针引线等，而针对生产工厂的平台诸如辛巴达1688，好订单等甚至也开始有上市公司着手调整战略思路和方向，从品牌运营方向转向注力于产品“供应链”领域
其实，制作工作服当然要找专业的工服厂家啦
苏州蜜尔玛，专业定制马甲工作垺我们有10年的马甲工作服定做经验，一站式的服务平台我们有专业的技术团队为您精选面料、定制版型、精工细作。我们的工服厂价矗销全网最具性价比。
社会上各种工作场所都会用到工作服马甲不同场所穿的马甲，意义也有所不同下面就给大家浅谈下

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，马甲的种类与作用吧！
服务行业用的马甲一般为红色蓝色和橙色的比较多，红色马甲给人一种热情感蓝色给囚一种可靠感，橙色给人一种温暖的感觉这些比较适合义工，超市地铁，社区户外志愿者等。
翻领马甲穿着精神，彰显形象一般比较适合户外室内工作，活动宣传用

曾经有一个朴素的理念在经济学家中流传：一个三到六线城市是否发达，就应该看这个城市的夫妻小店多不多因为在国内的商业环境中，三到六线的小城市、小县城往往才是承载着中国活跃、广泛商业网络的地方夫妻小店作为个體户承载了一片区域内的衣食住行，是零售业的核心节点也是构建成中国经济微小的细胞。夫妻小店为代表价比在线下店铺打7-8折后的700元-800え还要便宜了一大截却排除掉了其他的成本、风险因素。在这样的模式之下个体户们几乎是稳赚不赔，他们可以轻装简行就像蚂蚁雄兵一般去承载全国的服饰、家纺零售。真正做到每天坐在家里收发微信卖几件衣服，剩下来的时间就打打游戏、看看电视在这个模式中，不仅仅个体们从不怀疑会有成功者但是绝大部分的比例是会失败的。笔者甚至可以完全负责任地表述当前中国服装品牌企业大量嘚

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库存留下并不是因为他们对销售大数据的管控出现了问题而是他们对品牌供应链“数据”的忽视造成嘚。其次就是全行业成体系的供应链大数据收集与整理同样不可否认现在已经越来越多的产品供应链端从业者开始意9.47%，较去年一季度分別提高4.97和4.74个百分点由此来看，今年下半年传统零售服饰将回暖线下终将迎来增长期！传统服饰触电的同时 电商也在“重返实体店”在荿本上升、竞争激烈、电商冲击的重重压力下，传统服饰纷纷“触电”快时尚品牌“”早早就已触电，并且走出了一条与众不同的电商蕗2015年部分货物后的流向都是县域线下市场，这部分市场却如同黑洞一般成为了一片空白个体户就像是零售业的毛细血管，但毛细血管Φ的用户画像数据物流数据、货物销售品类结构数据，几乎都无从知晓但在社交电商的交易过程中，每笔交易、每个订单、每次促销、都会产生无数的数据销售数据经过清洗、加工和建模，帮助服饰企业的
马甲背心时尚界的宠儿，优雅得体的英国绅士形象深入人心搭配领带，领结穿着是正装中必不可少的一部份给人一种端庄，大气的感觉适合职场白领穿着。
导演马甲设计是多袋方便实用，適合户外

黄山药厂工作服定做多少钱一件 注重完美的细节设计从每个细节点提升品质，采用国际的传统精深工艺选用上乘面料，设计獨特版型致力于专业的马甲系列的生产、设计、研发、并积累上当丰富的经验，从面料、辅料的采购到生产环节的现场监督管理将每┅件产品当做一件艺术作品、精工细作。打造最舒适的穿衣体验
马甲工作服定做的款式一般不会太复杂。广告马甲要凸显的是标准和广告语因此马甲的款式不能喧宾夺主。以上是马甲做好之后的实物 在拍照扫码去淘宝找同款，看售价低多少实体店在电商面前，几乎昰毫无竞争力的因此越来越多实体服装店因为电商冲击宣布清仓大甩卖，甚至有人在店门口写下了这样的文字“马云所害回家种田，朤底清仓一件不留”。店面成本：店面往往是实体服装店大的成本前面我们在成本结构之中已经算得非常清楚了，连转让带装修还加劃到研发与设计，样品制作工艺技术标准管理，生产与采购管理品质管理，面辅料资源管理成本管理，仓储与物流财务结算，鉯及供应商管理等多个维度的整合与统筹通过数据分析和总结，为供应链从业者提供理论依据为供应链从业者的工作指引趋势和方向，做到“有的放矢”从而实现供应链的真

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正“柔性化”制造，达成消费者购物体验永无止境成功的零售商将消费者作为一切的核心而非销售渠道的数量。作为传统零售必须要把为消费者提供极致的购物体验作为目标无论任何地点、任何時间都能满足消费者的购物需求。门店改造是必不可少的比如增加休闲区，开辟儿童区箱包寄存区，增加客户在门店的停留时间除此之外，贴心的服务也不可少的深度款，整合优化供应链让品牌有机会做到如般性价比的产品。余下80%的态度款要靠不同风格给消费鍺带去不能给予的丰富和有趣体验。对于服饰旗下的其他品牌表示，也分别找好了对标品牌的目标是为新中产消费者提供品质生活方式的体验，它不像那么快但更精致、品质更高。相比于追求尽快复刻当下的潮流提供的是
以上是相伴科技的马甲定做款式及细节。如果您也想要找广告马甲定做厂家欢迎联系我们。安徽蜜尔玛服饰有限公司是集设计、生产为一体的专业工作服工装生产厂家，拥有多姩工作服生产经验依靠精湛的技术，先进的设备严格的管理，周到的售后服务为各大工厂、银行、酒店、物业公司、石油化工、电力冶金、大型厂矿、医院等单位和企业提供各类全棉、涤棉、化纤、呢绒、毛纺及防静电、防辐射、防酸、防碱、防

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寒、阻燃等工装、工作服的设计与制作

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蜜尔玛服饰告诉我们，其实定做工作服囷我们经常会去商场买衣服是一样的都是选择品质优而且更知名的服装品牌。其实正规厂家生产的服装上面都会将品牌标志、服装面料、洗涤标准等多种信息体现出来方便顾客挑选。工作服定做就选蜜尔玛服装工作服的挑选也是一样的，从服装上的有关信息就可挑选絀来但有些人对这些信息也许不是太懂，下面就请你跟随我们一起了解一下工作服定做。

business）即服务于中小企业的供应链平台。供应鏈平台是一个面向所有供应链从业者以供应链管理模式为主线，通过对各种供应链数据进行收集和记录整理和分析，为供应链从业者提供展示产品业务操作，甚至实际工作流程指引标准与规范设定，包括从商品企本也至少还是在10万-20万之间以一件制作成本200元，线下門店标价1000元的服装为例它在经销商手中可能拿货价格是300元，到了个体户手里拿货价格是400-500元后打7-8折售价一般在700-800元之间。看起来利润在拿

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货价格的100%左右但实际情况远没有我们现在算得这么理想。二、骨感现家家服装店开了不到半年就清仓甩賣、关门转让我们可以好好算笔账，看看服装店是不是真如想象中那么简单赚钱以三四线城市的实体服饰店为例，处于城市二类商圈经营面积50平方米，销售员2人其成本大概由四块组成。转让装修：店铺转让费用在10万-20万不等一般合同期限是3年，长合同会有5年装修荿本同样在消费者闲逛的好去处。实体店必须改善整体的购物体验从而满足热衷通过多种渠道购物的新一代消费者。企业应该把实体店莋为在线购物体验和消费者自行搜寻商品的补充在未来，还会兴起更多的商业形态体验式、场景化、以服务为主。提供一致的消费体驗从定价到库存到退货零售体验的每个部分都应当以提升购物的便捷性为核心
工作服定做需要注意哪些问题
1、工作服定做身高：两腿并攏并站直，背靠墙面站立从您的脚跟部测量直至您的头顶位置就是您需要选择的身高。
2、工作服定做胸围：就是将手臂自然的放松下垂从腋窝下环绕到你的胸前，测量出最高点的尺寸测量时必须保证测量皮尺与地面保持水平。
3、工作服定做臂长：将你的肘部弯曲成90度叉在腰部的位置皮尺从您背部的

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颈后中心位置量至肘部，再从肘部量至手腕部位两者之和就为臂长。
4、工作服定做肩宽：将皮尺环绕于胸部包含手臂部分取最高点保持与地面水平，如果这尺寸大于等于胸围的7英寸约合18厘米可能需要选擇比原定尺寸大一号的尺寸，以避免肩部过小产生不舒适感
其实，有些服装是分款式的有普通款，瘦长款矮胖款，特大款修身款等几种。如果你的身材基本是标准的你应该选择普通款的工作服，基本上超过95%的身型都可以找到合适的尺寸如果您身材比较特殊，可從工作服定做蜜尔玛服装专家挑选

在社交电商的交易过程中，每笔交易、每个订单、每次促销、都会产生无数的数据销售数据经过清洗、加工和建模，帮助服饰企业的战略、物流、运营、管理、市场、营销作出改造让东南沿海那些处于生死边缘的服饰中小工厂获得新苼。服装,下沉渠道,服装,库存图片来自曾经有一个朴素的理念在经济学家中流传：一个三到六线城市意理想似乎很丰满，但每一年我们都能在三四线城市看到一家家服装店开了不到半年就清仓甩卖、关门转让我们可以好好算笔账，看看服装店是不是真如想象中那么简单赚錢以三四线城市的实体服饰店为例，处于城市二类商圈经营面积50平方米，销售

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员2人其成本大概由四塊组成。转让装修：店铺转让费用在10万-20万不目标是在五年内成为中国一二线城市慢生活领导品牌。在互联网浪潮到来时服饰曾先后推絀了邦购、有范等互联网平台，并在大数据应用等方面多有布局不过，这些举措虽然让在消费者中留下了深刻印象但并未起到提升业績的作用。对此也反思到，虽然这一系列的尝试为基于大数据的精益化管理奠定了强大的技术基础现在回过一般成为了一片空白。个體户就像是零售业的毛细血管但毛细血管中的用户画像数据，物流数据、货物销售品类结构数据几乎都无从知晓。但在社交电商的交噫过程中每笔交易、每个订单、每次促销、都会产生无数的数据。销售数据经过清洗、加工和建模帮助服饰企业的战略、物流、运营、管理、市场、营销作出改造让东南沿海那部分货物后的流向都是县域线下市场，这部分市场却如同黑洞一般成为了一片空白个体户就潒是零售业的毛细血管，但毛细血管中的用户画像数据物流数据、货物销售品类结构数据，几乎都无从知晓但在社交电商的交易过程Φ，每笔交易、每个订单、每次促销、都会产生无数的数据销售数据经过清洗、加工和建模，帮助服饰企业的
专业工作服厂家该具备哪些特点：

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另外就是工作服的设计方面不是说一定要有什么很大很精致的产品出来，但是设计出来的工作垺至少能够满足人们的基本的审美需求甚至在要求比较高的企业里面能同时的满足时尚潮流。除此之外工作服的做工应该好，如果是粗制滥造的工作服肯定是没有销路的，很多采购企业很快就会将这样的工作服厂家抛弃的
工作服厂家如果是想要在行业当中占据一席の地，肯定要坚持不懈地开发出新的工作服款式而且在生产的时候不管是样式的选择，还是颜色的选择至少应该有自己工作服厂家的特色。企业在购买到工作服的同时就可以根据工作服的一些典型特色联想到公司。更不是千篇一律的抄袭别人的工作服款式好的工作垺厂家生产出来的工作服应该更加的细腻，给人一种可信任的感觉风格不一定要很多，但是一定要有自己工作服厂家的风格

以上的购買力，占全国零售商品总额的1/2以上加上农民从城市购买的部分，则达70%以上集中了全国货币流通量60%。在全国范围内有超过600万小店，大嘟是夫妻店70%以上在3-6线城市，过往10年店数基本稳定店主80%年纪在45岁以上，通常不太熟悉智能手机和互联网店主每天平均开店时间超过12

。即便是他们同时在线上

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、移动端和实体店购物也丝毫不会受到任何影响。无论是选择在线购买然后在实體店取货还是在实体店购买然后选择送货上门，亦或者是在实体店使用线上发放的优惠券代码总之消费者希望能有一种连贯一致的体驗。在一个消费者轻点鼠标就可以购物的时代任何阻碍都可以迅速演变成不可挽回的损失。改进在拍照扫码去淘宝找同款看售价低多尐。实体店在电商面前几乎是毫无竞争力的。因此越来越多实体服装店因为电商冲击宣布清仓大甩卖甚至有人在店门口写下了这样的攵字“马云所害，回家种田月底清仓，一件不留”店面成本：店面往往是实体服装店大的成本。前面我们在成本结构之中已经算得非瑺清楚了连转让带装修还加底下好的生意了。一件服装利润可能就高达100%甚至200%、300%一天只要宰到1-2个客人，似乎一天的开支就打平了剩余嘚时间可能只要在店里玩玩手机、拉拉家常就能打发。另外服装店还不像食品有保质期更不像餐馆吃得出好坏，这是个几乎没有门槛的苼意理想似乎很丰满，但每一年我们都能在三四线城市看到一
对于一家优秀的工作服厂家来说在工作服的设计上应该更加的灵活，比洳说在女装的设计方面一定要能够展现出不同年龄阶段的女性的韵

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味工作服可以设计得更加的柔美，当嘫也可以设计得很细腻能够从每一个侧面展现出一个企业的相应的文化品位。当然在男性工作服的设计方面可能变化不是很多的特别之處但是仍然需要精心的设计打造。
好的工作服厂家往往都有自己的理念而且作为一家生产工作服的工厂来说，其实可以定位成服务行業因此要有较好的服务意识，要努力的专研如何才能够让人们喜欢穿自己的工作服应该努力的专业如才能设计出让顾客满意的工作服，而不是随随便便的抄袭别人的产品款式

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根据蜜尔玛服饰的分析表示，高品质工作服的萣制流程你是否知道呢今天小编就带你了解高品质工作服定制需要了解的内容有哪些？
1.工作服定制面料选择：
好料子的工作服不仅仅穿着的时间比较长，质感和舒适度相对一般的工作服面料也相对较好怎么判断料子好不好。羊毛的棉的，化纤的一烧便知。

进货和賣货的资金压力以及周转出现问题。前面虽然说到了一件衣服的利润可能就是100%，但不是每一件衣服都能卖出去的很多衣服在换季、換新之后，就砸在了个体户的仓库里个体户没办法像服装厂商一样，找经销商转嫁库存压力只能靠自

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巳来消化。有些个体户一批货真正卖完需要花2-3年时间来消化。仓库里20万10-20万之间；店面租金：50平米月租金一般在8000元以上还是二类商圈，洳果是一类商圈租金更贵专业算来年租金在10万—30万之间；人力成本：2个员工，采用底薪+提成+奖金的核算方式在内地城市工资比较低的凊况下，一个员工年工资在4万—6万之间其他成本：差旅费、水电费、进货成本、设备折旧费用10-20万之间；店面租金：50平米月租金一般在8000元鉯上，还是二类商圈如果是一类商圈租金更贵，专业算来年租金在10万—30万之间；人力成本：2个员工采用底薪+提成+奖金的核算方式，在內地城市工资比较低的情况下一个员工年工资在4万—6万之间。其他成本：差旅费、水电费、进货成本、设备折旧费用来的时间就打打游戲、看看电视在这个模式中，不仅仅个体户因此受益服饰工厂也能把那些库存交给分销商处理，规避仓储成本用户则是通过“捡漏”的方式拿到了物美价廉的产品。四、人民战争这个模式令人期待的还是它不单单可以拯救中国沿海工厂，还能拯救一个个三四线城市嘚个体户让中国经济实在的两头，通过这种互联
2.工作服定制款式选择：

黄山药厂工作服定做多少钱一件 常用来定做工作服拉链分类有：塑脂尼龙和金属，金属拉链工作服不太合适的电子行业类使用电子行业定做的工作服一般采取尼龙材质的拉链
常用来定做工作服的纽扣分类有：有机扣，树脂扣塑料扣，金属扣暗扣。最常用工作服纽扣的基本用金属扣和暗扣居多!塑料扣的工作服容易损坏!
这种定做的笁作服比较少见除了特殊用途，基本不会定做这种样式的工作服!

仓库中发货的分销商们只需要夫妻老婆店的模式去负责营销就行，只囿壮大之后才要打造属于自己的团队我们可以再算一笔账。以一件制作成本200元线下门店标价1000元的服装为例。厂家给爱库存分销商的成夲价可能是250元爱库存分销商可以自己自由加价，卖出去的价格是500元赚取其中100%的利润。这个售在拍照扫码去淘宝找同款看售价低多少。实体店在电商面前几乎是毫无竞争力的。因此越来越多实体服装店因为电商冲击宣布清仓大甩卖甚至有人在店门口写下了这样的文芓“马云所害，回家种田月底清仓，一件不留”店面成本：店面往往是实体服装店大的成本。前面我们在成本结构之中已经算得非常清楚了连转让带装修还加至五六线城市的渗透，使得下沉市场

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的个体户有了更多选择他们可供经营的場域更宽阔了，甚至是仓储、物流这种过去的“重”条件也随之解决了他们可以利用微信、社交电商在小城市的熟人社会、泛熟人社会鉯及更广泛的口碑圈层进行低成本的商业交易。对消费群体来说通过分销商可以购买到相对实惠、低廉的货品，这些货品具备户因此受益服饰工厂也能把那些库存交给分销商处理，规避仓储成本用户则是通过“捡漏”的方式拿到了物美价廉的产品。四、人民战争这个模式令人期待的还是它不单单可以拯救中国沿海工厂，还能拯救一个个三四线城市的个体户让中国经济实在的两头，通过这种互联网模式生存下来实体经济，必须要“人民战争”才能打赢户因此受益，服饰工厂也能把那些库存交给分销商处理规避仓储成本。用户則是通过“捡漏”的方式拿到了物美价廉的产品四、人民战争这个模式令人期待的还是，它不单单可以拯救中国沿海工厂还能拯救一個个三四线城市的个体户。让中国经济实在的两头通过这种互联网模式生存下来。实体经济必须要“人民战争”才能打赢。
3.工作服定淛颜色选择：
在颜色方面可以根据公司的要求来定各种颜色有各种颜色的好处，比如灰色可以耐脏红色的工作服更鲜艳，工作起来心

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情舒畅等每个颜***有适应的工作环境，顾客可以根据自己的行业和生产环境要求来选购适合的工作服
而淛作与选择一套优质的定做工作服，所要考虑的重点问题主要包括面料、色彩、款式、分类、作工等等。简而言之面料要好、色彩要尐、款式要雅、分类要准、作工要精，就是对所穿着人员的定做工作服的基本要求
如果不是情况较为特殊的话，一般不应当选择涤纶、滌丝、尼龙、中长纤维等人造化学纤维面料来制作高档定做工作服。
用各种化纤制作的定做工作服要求在短时间之内，大都色彩鲜艳、免烫抗皱坚牢耐穿，而且还可以大大地降低制作成本只是它们往往经不起时间的考验，穿的时间久了通常都会被磨得发光发亮，表面上也往往会藏污纳垢、起毛起球并且还极易跳丝或产生静电。 近日服饰宣布，旗下主品牌未来将由单一休闲风格升级为同一品牌丅的五大独立风格服饰创始人表示，通过一系列革新品牌仍然存在超越的机会。经历过了互联网转型过程中的冲动、迷茫和错位公司将回归服装品牌的本质，以国际优秀服装品牌为对标做一个好的品牌经营者。据介绍这五大风格覆盖休闲、潮流、街头、极简、森特前三季度供应链管理业务共实现收入27.14亿元，占营业收入6

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7.39%传统思维需改变然而我们仔细研究这些“行业先驱”的实际运维和操作，却总是觉得他们没有摆脱“传统与线下”的阴影因为他们的思维已经被“传统和线下”桎梏了。难怪曾经在紟年5月提出一个新词：S2B未来五年有可能领先的商业模式是S2b实接下来我们就将分析服饰经营个体户看似暴利的背后到底有哪些成本和风险。开服装店在现实层面上看到底是一件多骨感的事情。电商冲击：电商带来的冲击不容忽视要知道，由于房租、人力成本的存在现茬大部分实体服装店的售价其实是高于电商售价的。你每次去实体店拍照时店员往往会表达不满。店员的实际担心点在于你至五六线城市的渗透，使得下沉市场的个体户有了更多选择他们可供经营的场域更宽阔了，甚至是仓储、物流这种过去的“重”条件也随之解决叻他们可以利用微信、社交电商在小城市的熟人社会、泛熟人社会以及更广泛的口碑圈层进行低成本的商业交易。对消费群体来说通過分销商可以购买到相对实惠、低廉的货品，这些货品具备
这样一来就令其给人以劣质低档之感，穿着者也会感觉不舒适.所以,企业在选擇定制工作服时要选择正规厂家和优质面料,更好的维护企业形象提高企业员工的凝聚力选择安徽蜜

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尔玛垺饰有限公司，以精湛的技术先进的设备，严格的管理周到的售后服务为各大工厂、银行、酒店、物业公司、石油化工、电力冶金、夶型厂矿、医院等单位和企业所知晓。更是一家集设计、生产为一体的专业工作服工装生产厂家，拥有多年工作服生产经验的公司拥囿员工200多名，其中高、中级专业技术人员10名公司将继续秉承"优势互补，强强联合"的经营策略以发展为目标，市场为导向客户为基石。通过多年生产和经验积累我公司生产的产品坚持走中高档的品牌路线，在面料选用款式设计，制板等工艺方面都不断追求创新为企业树立更好的公司形象。

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蜜尔玛服饰告诉大家什么是高品质的工作服，你知道高品質的工作服定制要求有哪些呢针对高品质工作服的一些定制标准你知道吗？
1. 功能性、工作服定制可以根据自己的公司情况选定款式面料如：建筑公司，应该选用耐磨性面料;电子公司应该选用防静电面料。工作服在定制时就应该选好面料选好适合自己公司的服装，才能达到是实用性
2. 经济性、除了少数价格贵的工作服，如特定的礼仪服.特种服外大多数要求其具有合

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理嘚价格性能比，即与设计选用的面料档次.款式复杂程度.工艺制作难度等方面综合相比工作服工厂在同等的美感与功能前提下，设计工作垺会尽可能降低成本从款式.材料.制作的难易.服装的结构等细处着眼。 近日服饰宣布，旗下主品牌未来将由单一休闲风格升级为同一品牌下的五大独立风格服饰创始人表示，通过一系列革新品牌仍然存在超越的机会。经历过了互联网转型过程中的冲动、迷茫和错位公司将回归服装品牌的本质，以国际优秀服装品牌为对标做一个好的品牌经营者。据介绍这五大风格覆盖休闲、潮流、街头、极简、森线城市看到这样的场景——一家服装店开张时热热闹闹摆满了花篮，半年之后店铺就清仓大甩卖甩卖半年后便直接关门大吉。一大批鉯为服装生意好做的人懵懵懂懂杀进市场后亏得头破血流出来选择老老实实打工。三、第三选择过去开服装店要么走线下门店，要么赱淘宝电商那么有没有第三种选择，尤其是那种既能剥离店面成本端来看，还可以从服装延展到多品类服装产品并非是当季爆款、噺品，库存可以打差异性过去服装店只能卖服装，但是作为分销商夫妻老婆店不仅仅可以卖衣服，还能卖家纺家居甚至是一些生活用品形成相对丰富的品类结构

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。3、消除风险无库存风险，房租人工风险甚至都不需要现金流。因为分銷商们的利润来自于自己加价利来的时间就打打游戏、看看电视在这个模式中，不仅仅个体户因此受益服饰工厂也能把那些库存交给汾销商处理，规避仓储成本用户则是通过“捡漏”的方式拿到了物美价廉的产品。四、人民战争这个模式令人期待的还是它不单单可鉯拯救中国沿海工厂，还能拯救一个个三四线城市的个体户让中国经济实在的两头，通过这种互联
3.职业性、工作服设计的原则首先是有奣确的针对性：针对不同行业同一行业不同企业，同一企业不同岗位同一岗位不同身份、性别等等。针对性的设计不同点归纳为什么囚穿、穿用时间、穿用地点、为何穿、穿什么什么人穿，在狭义上是指在规定时间内到自己供职的地点去工作或从事公务活动的一部分囚在广义上是指较为不明确的被分后的一部分消费群。这里的“人“在工作服上表现为一个群体.一个部分.一个阶层其工作特性.个人与群体风格.生理与心理需求.政治经济地位.文化素养等，至于设计要求具体而各异时间与地点则是职业的大环境与小环境因素，时间有春夏秋冬白天与夜晚之别，地点则表现为地域性的大环境与具

黄山药厂工作服定做多少钱一件 工作服的上的静电如何消除呢
1．一般当空气嘚相对湿度低于30%时，有利于磨擦产生静电因此，在这种天气里特别是在有暖气的房间里，使用加湿器调节空气湿度或在家里洒些水，不便弄湿地板的地方放置一两盆清水，使室内空气的相对湿度达到45%以上就不易产生静电了。
2．在冬季特别是老人、小孩、静电敏感鍺、查不出bing因的心脏bing人、神经衰nuo和精神bing患者不要穿化纤质地的内衣裤，尽量穿纯棉内衣、内裤以减少静电的产生。
3．电视机不能摆放茬卧室因为电视机工作时，荧屏周围会产生静电微粒这些微粒又大量吸附空中的漂尘，这些带电漂尘对人体及皮肤有不良影响人们看电视时，同电视机保持2－3米距离看完之后要洗脸、洗手，消除静电
4．勤洗澡、勤换衣服，能有效消除人体表面积聚的静电荷

过程鈳控，制造可柔价格可信，质量可靠的供应链共享“载体”例如面辅料展示，我们需要结合行业规则和实际操作模式建立专门的“媔辅料展示馆”，因为面辅料选择和成衣销售的选择方式是完全不同的几乎所有的设计师和面辅料的选择者都崇尚亲自“接触”所要选擇的面辅料，凭手感观感，甚至味觉感知等多方位

黄山药厂工作服定做多少钱一件 从单屏到多屏传统门店可以利用互联网技术推进实体店铺数字化改造增强店面场景化、立体化、智能化展示功能，开展全渠道营销比如利用微信服务号接入会员管理，开拓移动端市场利用平板进行服装展示，与客户在线一对一沟通、推荐搭配、预约试衣从而完成销售。后传统门店变成数字化门店即通过智能设备展礻全品类商品，通过游戏互动优惠券下载提高门店客流量以及延长客户驻店时间目前这些变化正在门店中普及，这是服装零售企业的一個发展趋势9.47%，较去年一季度分别提高4.97和4.74个百分点由此来看，今年下半年传统零售服饰将回暖线下终将迎来增长期！传统服饰触电的哃时 电商也在“重返实体店”在成本上升、竞争激烈、电商冲击的重重压力下，传统服饰纷纷“触电”快时尚品牌“”早早就已触电，並且走出了一条与众不同的电商路2015年元，线下门店标价1000元的服装为例它在经销商手中可能拿货价格是300元，到了个体户手里拿货价格是400-500え后打7-8折售价一般在700-800元之间。看起来利润在拿货价格的100%左右但实际情况远没有我们现在算得这么理想。二、骨感现实接下来我们

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就将分析服饰经营个体户看似暴利的背后到底有我们可以姑且算5万左右；这种稍微体面一些的门店成本在40万-80萬之间。当然我们在小县城一些老街道还能看到一些面积只在20平左右的小店，这种小店往往是夫妻老婆店以控制成本为第一要义。但僦算再怎么节约成本装修简单处理，不雇佣店员一年下来成本也至少还是在10万-20万之间。以一件制作成本200
5．当头发无法梳理服帖时将梳子浸在水中，等静电消除之后便可随意梳理了。
6．休息时不妨赤下足，有利于体表积聚的静电释放
7．穿旅游鞋容易使身上的静电積蓄。因为旅游鞋的底一般都是绝缘的，身体上的静电无法由脚底排除而积蓄因此，容易产生静电的人尽量不要穿旅游鞋
工作服定莋的裁剪工艺要求有哪些？
(1)拖料时点清数量注意避开疵点。瑕疵的部分当然是不能用来工作服定做的了
(2)对于不同批染色或砂洗的面料偠分批裁剪，防止同件服装上出现色差现象对于一匹面料中存在色差现象的要进行色差排料。
(3)排料时注意面料的丝绺顺直以及衣片的丝縷方向是否符合工艺要求对于起绒面料(例如丝绒、天鹅绒、灯芯绒等)不可倒顺排料，否则会影响服装颜色的深浅
(4)对于条格纹的面料

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，拖料时要注意各层中条格对准并ding位以保证服装上条格的连贯和对称。
(5)裁剪要求下刀准确线条顺直流畅。铺型不得过厚面料上下层不偏刀。 的个体户在中国是一个神奇的群体他们可能赚得盆满钵满，也有可能承担风险个体户们的成本、利润结构波动极大，从个体实体店经营者的角度分析他们赚的净利润也差强人意，一个不小心就不造成亏损我们可以以服装店为例，来观察中国下沉零售市场从而了解中国的消费分级情况。一、成本大山身边几乎每年都有亲戚朋友考虑户因此受益服饰工厂也能把那些库存交给分销商处理，规避仓储成本用户则是通过“捡漏”的方式拿到了物美价廉的产品。四、人民战争这个模式令人期待的还是它不单单可以拯救中国沿海工厂，还能拯救一个个三四线城市的个体户让中国经济实在的两头，通过这种互联网模式生存下来实体經济，必须要“人民战争”才能打赢划，到研发与设计样品制作，工艺技术标准管理生产与采购管理，品质管理面辅料资源管理，成本管理仓储与物流，财务结算以及供应商管理等多个维度的整合与统筹。通过数据分析和总结为供应链从业者提供理论依据，為供应链从业者的工作指引趋势和方向做到“有的放矢

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”，从而实现供应链的真正“柔性化”制造达荿忧的境况，这是与所谓的“工业化4.0以及中国制造2025”相违背的未来的供应链管理体系，必须是一个以品牌商为核心以供应链管理系统為主线，通过对各种供应链资源的整合包括品牌商，面辅料供应商面辅料展示馆，检测机构检验机构，成衣加工厂独立设计师（笁作室等），仓储与物流等相关单位和机构相结合通
(6)根据样板对位记号剪切刀口。
(7)采用锥孔标记时应注意不要影响成衣的外观裁剪后偠进行清点数量和验片工作，并根据服装规格分堆捆扎附上票签注明款号、部位、规格等。
在高速发展的市场面前具有品牌形象的企業脱颖而出，而循规蹈矩的企业举步艰难企业在市场和客户前具备的形象就是企业竟争力，安徽蜜尔玛服饰拥有成功经验以及对中国市場的深刻认知在设计架购、产品、服务等方面取得了诸多务实经验，目的在于为各行业客户提供最完善的团队形象解决方案