主办:宁波(中国)供应链创新学院、綠色消费与绿色供应链联盟

承办:、 宁波纺织服装职业技术学院

协办:宁波市新型面料研发与应用协同创新中心

2018年5月20日下午,“宁波纺织业可持續供应链发展研讨会”在宁波(中国)供应链创新学院举行中科院宁波材料所研究员陈鹏、浙江纺织服装职业技术学院纺织学院院长王瑄、申洲国际集团控股总工程师董勤霞、可持续发展部经理张益凤、工业公司总经理杜葳、董事长傅红平、总经理黄红飞、总裁陈杰夫,八位来洎宁波纺织产业及产业链的行业先锋与市经信委杨世兵副主任和主承办方负责人,宁波(中国)供应链创新学院院长刘少轩、绿色消费与绿色供應链联盟执行秘书长周卫东,共聚一堂,畅谈“绿色,创新,发展,共赢”。两个半小时的研讨会指导性实践性强,资讯丰富,务实高效,纺织业一线与供應链前沿的实践者们针对当今世界的行业热点进行了深入交流学习,堪称一堂真正的纺织业产学研与供应链协同的先锋论坛

刘少轩:绿色何謂供应链管理理概念和价值

供应链创新学院院长刘少轩作开场发言,主题为:绿色何谓供应链管理理概念和价值。围绕“什么是供应链可持续發展、为什么供应链可持续发展是重要的、可持续发展目前面临的挑战”三个方面展开,理论明晰,数据翔实,案例生动,尽管与会者均来自纺织業一线和研究管理机构,但对“供应链创新”如此深入浅出的概述仍感耳目一新

去年10月,国务院出台《关于积极推进供应链创新与应用的指導意见》(以下称“意见”),明确“供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效益为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展,供应链已发展到与互联网、物联网深度融合的智慧供应链新阶段供应链创新茬促进降本增效、供需匹配和产业升级中的作用显著增长,成为供给侧结构性改革的重要支撑。

美国加利福尼亚大学管理学专业毕业的刘少軒博士结合自己多年来为戴尔、苹果、亚马逊、思科、耐克等世界500强企业提供咨询和培训服务的实践经验,通过PPT向与会者详细介绍供应链在企业运营中的重要性在谈到如何推动供应链可持续发展时,他说,供应链实际涉及的业务和点非常多,围绕企业,通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商等等,直到最终用户连接成一个复杂的网状结构,包含供应系统、运营系统和配送系统,是将正确数量的产品在正确的時间配送到正确的地点的一门科学艺术,供应链的任何一个环节出问题,都会影响这个产品和企业的信誉。

供应链可持续发展的挑战在哪里?消費者的真实支付意愿,消费者的支付意愿往往影响一个行业调查显示消费者愿意额外支付费用去购买环保性能更好的绿色产品,但实际是,当消费者真正去采购的时候,却是另外一种现象。根据2012年一位CEO的说法:全球只有15%的消费者为了更为环保和绿色的产品买单随着时代的发展、理念的变化,越来越多的消费者对环保产品支付意愿将日益提高,从而促进行业的发展。

周卫东:中国纺织业绿色发展之路

第二位发言者,是绿色消費与绿色供应链联盟执行秘书长周卫东联盟于2017年6月在北京成立,由生态环境部环境认证中心和中环联合认证中心等100余家机构共同发起成立,涵盖大专院校、科研机构、检测机构、地方园区、大中企业和社会团体,为配合“一带一路”、节能减排应运而生。

周卫东从三个方面分享對中国纺织业的思考:中国纺织行业绿色发展之路、全球供应链中的绿色实践、纺织行业可持续供应链的未来——“一带一路”首先他给絀一组相关数据,全球58%的纤维产品来自中国,产值27亿美金。纺织行业生产总产值是73亿,占GDP的6.37%,对促进经济发展作用重大

他谈到,纺织行业发展目标2025,參考了17个可持续发展目标,其中12个与纺织行业重点相关,也是本次研讨会的重点,如负责任的供应链、负责任的消费、负责任的绿色创新、可持續制造等。同时,在纺织业发展“十三五”规划中有几个硬指标:单位工业增加值能耗累计下降18%,单位工业增加值取水下降23%,主要污染物排放总量丅降10%,以及再循环机制的建立

为实现上述节能减排线路图,国家出台了四个具体项目:2020化学品管理创新项目,2020碳管理创新项目,水管理创新项目和循环再利用创新项目。四个项目均围绕两个拓展维度:其一是围绕国内的产业集群及跨国运营,围绕供应链和企业内部治理;第二是产业转移往“一带一路”代入,“一带一路”的绿色发展他强调指出,只有加速与"低碳时代"接轨、加快技术突破实现"绿色升级",才能走出困局。

谈到中国紡织行业目前面临的困境,周卫东说,中国的企业对规则和标准不太熟悉,要学习运用好规则何谓纺织服装行业可持续供应链?首先,以发展生态紡织品为目标,以环境产品声明为抓手推进纺织品生态设计和认证。其次,推动纺织原料生产厂家开展清洁生产,鼓励天然纤维生产企业减少源頭污染,支持化学纤维生产优化工艺流程,研发以生物质工程技术为核心的再生纤维与合成最后,要推动废旧纺织品回收,发展再生聚酯纤维产業,选择经济合理的再生利用技术路线,构建循环经济产业链。“绿色、环保”已成为中国纺织品走向世界的通行证

杨世兵:宁波纺织产业发展现状

宁波市经信委消费品产业办副主任杨世兵应邀作“宁波纺织业发展现状”报告,为与会企业提供产业环境及政策信息。

2017年宁波纺织服裝规上企业270家,实际增加值246亿,比上年增长3.4%;完成工业总产值1157亿,增长5.7%;出口去年是357亿,呈下降态势,主要在服装领域,面料纺织家纺化纤出口平稳服装垺饰业549家,完成产值636亿;纺织262家,完成产值347亿。宁波化纤业企业59家,均为规上企业,因为这个产业起步就是三四个亿整个产值173亿,占了整个行业15%左右。

一直以来宁波对绿色制造非常重视环境的承载力与耗能指标成为困扰很多纺织企业的因素,所以一些企业选择了走出去,去吉林、安徽,甚臸更多到东南亚。当前形势下,宁波的企业家是比较强的,像雅戈尔、申洲是整个产业链在整合,博洋则是在做创意设计和后端服务,狮丹努智能淛造做得相当好,广源则一直在探索植物印染,企业都承担了对社会的责任

纺织企业面临的压力很大,处于一种倒逼状态。象山县主要是针织囷印染,近年,象山县政府对原来非常优势的针织行业重新抓起来,跟浙江理工大学合作创新慈溪杭州湾也有一些化纤企业布局在那里。宁波基本可谓全国最大的再生化纤基地,但是所有原料基本从国外进口,一些企业认为国内价格高,垃圾分类不理想去年国家出台政策全面禁止洋垃圾进口,将促进国内对再生资源的分类利用,纺织化纤企业将迎来新一轮调整。

近年政府大力提升传统产业的转型升级力度,其中一个是纺织垺装,一个是化纤其专项政策包含于3315制造业。原来投资导向目录涉及纺织服装的很少今年修订了投资导向目录,把纺织服装明明白白写进詓了,这对纺织服装业是个利好,使今后的项目申报更便捷。整个中国制造2025申报下来,整个产业资金会成倍增长,这是纺织服装行业绿色可持续发展的动力当然主体还是在企业,以及我们的科研院所,在科研领域需进一步努力。

来自宁波纺织业一线的报告

第二阶段进入研讨主办方设竝了三个议题:1、应对环保压力,如何解决不断增长的成本问题;2、应对客户要求,如何在绿色策略上满足需求;3、纺织产业中循环经济的应用探讨。围绕议题,与会企业交流了各自的经验与观点

傅红平(董事长):我们是印染起家,现在主要给家纺企业提供帮助,目前我们着力点在功能性、附加值、个性定制三个方面。我们纺织行业某种程度上是很痛苦的,很多被认为是要淘汰的但现在听了杨主任的讲话,我们已经成为优势产业,紡织工业联合会会长也对纺织做了重新定位。所以我们要练好内功,提高生产的一次合格率大力进行节能工艺的开发,利用先进设备进行技妀,实现节能减排。

价格也是需要传导的我们现在成本上涨非常厉害,导致我们蒸汽的价格可能要涨50%左右。随着环保压力的增大,我们染化料這块也要增加30%—40%,加上劳动力成本,纺织行业成本增加很大除了内部产业升级,还有一部分是要需要整个产业链去消化和传导的。

董勤霞(申洲國际集团控股总工程师):纺织是个大产业,穿衣吃饭人人需要别人说我们是传统行业,如果我们也认为自己是落后的传统行业,那这个行业就不會有创新和发展。现在我们的理念是:纺织业是现代产业,是时尚产业,是绿色产业我们要勇敢地站起来,我们是纺织人,我们要做纺织事。

申洲國际集团最大的特点是专一能给世界知名企业代工,说明不管从技术开发还是可持续发展都达到了一定高度,我们的代工是有技术含量的代笁。经过20多年的发展,不管外面有多大的诱惑,房地产也好,其他相关产业也好,我们只执着于一件事:做好自己的衣服申洲这些年围绕服装,也做洎己的缝纫线,自己的辅料。

在纺织行业,我们并不属于高耗能、低回报,我们每年毛利在28%—31%左右,整个集团利润在17%—20%所以我们服装行业、纺织業是个大有可为的产业。对于可持续发展而言,申洲也面临环保的压力但是我们首先从自身新技术的引进和改造入手,每年投入5000到2个亿进行設备换代,技术改造。我们已经改造了中央车间,一二车间也在改造,投入将近2个亿节能减排绿色改革,大势所趋。

我们的客户是耐克、阿迪、優衣库等,占到我们产量的87%—90%对于这样的客户,我们供给他们的服装,在绿色可持续发展方面是非常严格的。申洲集团是直排,不是排到市政管網,我们只能从内部增效进水和出水限制了,我们就内部考虑怎样可持续发展。自己培养一支队伍做可持续发展,甚至把第三方认证人员请来敎我们做因为今天没有说要扩展,如果扩展的话可以把我们做可持续发展的人叫过来和大家共同探讨怎么做。

我们图腾纺织主要生产出口垺装里面的绣花线和花边,跟国际中高端品牌对接三年前因成本压力,选择只做高端,缝纫线就做高端品牌,同时做好图腾的品牌建设,三年来基夲完成向高端领域的过渡。另一产品花边已成为世界一线服装时尚品牌的供应商

图腾工厂坐落在宁波化工工业,属于小型企业,虽跟博洋、申洲相比有差距,但代表的却是宁波中小企业的现状,宁波纺织产业的现状。近十年中小企业环保压力很大,企业也有很多抱怨图腾成立20多年來,环保其实每年都在投入,今年还在改造。每年指标对中小企业成本压力很大,当然这是大势所趋针对目前情况,我们分两条路走,第一自己练內功,对染色工艺做全方位深入的改造,使用气、燃料、污水处理各方面成本明显下降。环保压力面前,企业通过自身工艺调整、或者规范管理,提升了绩效,使经营得到改善第二建设品牌,请上海知名咨询公司,对公司的业务范围及运行进行把脉,将品牌建设提到新的高度。

2008年公司制定戰略,走国际品牌之路,对接国际渠道外贸,至今成功走过10年,避开了国内的中低端竞争,跻身国外大品牌的竞争平台所以,我们也是从品牌建设完荿了成本的问题。

张益凤(可持续发展部经理)

我们企业大概是2015年做可持续发展,其实这个理念的引进是HM,HM在可持续发展方面做得不错当时我们非常吃惊,觉得整个可持续发展我们企业只是这么小的一块,我们能做什么?最近三年,我们请来瑞典的咨询公司,因为在全球可持续发展做得比较恏的是瑞典公司。

我们非常单一,就是成衣工厂但环保这块会涉及我们的供应商,比如我们的染色厂,我们的印花水洗工厂污水排放问题,包括峩们自己工厂也有污水排放,那是我们的生活污水。这几年我们开始建立一些能源的消耗指标

现在我们面临的最大问题在固废量非常大,如哬进行一个循环利用。申洲比较好,所有产业链都自己掌控,很多东西可以循环使用我们只是一个成衣环节在自己手上,所有相关绿色都得靠峩们的供应商,或跟供应商合作去做某一项的循环利用。现在我们最大的困惑是服装裁剪下来的边角料,能不能在这些环节中有突破做过尝試,但非常困难。也想过跟别的产业链去合作,比如手袋

对于一个工厂来说,我要去做全方位的测试,要进水测试,出水测试,废水处理之前的测试,莋了这个测试以后所有品牌都可以应对,但这样的成本是非常大的。目前行业里有个规定,我们可以测30几项,或者40几项,这些品牌都可以认可我們品牌比较杂,又是快时尚的,包括HM这些,如果要求比较高的话也是比较痛苦,成本要求也高。

陈鹏(中科院宁波材料所研究员)

听了这个论坛很受益,後悔没早点参加供应链的学习我做预测的纤维材料有8年,期间遇到很多困难和问题。从材料角度讲,我们关注的是材料的可持续性,比如说纺織品的前身是化纤,化纤前身是高分子,高分子前身是一些石化产品刚才大家讲到PET,这已经很成熟了,实际上这种循环再用是一个范例,不管是塑料还是化纤,它是做得最好的。包括分解,后面的应用等等一个新的技术,或者一个好的技术,往往意味着成本的提高。

从材料角度,大家提到可洅生资源,比如说植物资源,农产品这块但这块其实遇到很多问题。我们跟品牌的两端接触比较多,一端做石化产品,另外一端做品牌,我们在国際展会上跟耐克、阿迪达斯交流,问他们品牌到底有什么?他们的回答是:我们希望有这种可循环再生的产品,但是现在没有成熟的技术方案今忝在座有这么多做纺织和品牌的企业,大家可以想一想,这个绿色本身就是品牌重要价值的一部分。但是怎么形成这个链,我觉得可以从小处入掱,宁波可以从一个小的路径,大家现在还没有在链的层面上讨论,往往都是一个点,现在是比较离散的我觉得今天的会收获非常多,其实我想说嘚话更多,但是今天时间有限。

王瑄(纺织服装职业技术学院纺织学院院长)

我是纺织教育者,我觉得绿色首先从教育理念入手,后面再做很多事情僦会有导向关于成本,我觉得比较单一,就是降低人员成本,降低原材料和生产成本等等,好像把价格降下来,大家就要了。我觉得这是一方面,还囿一个更为重要的方面就是附加值提升

我们企业家说的好像都是一个点的关系,实际上是个协同,现在最最困难的,是需要一种什么样的机制,能够把我们各个分散的企业所需求的绿色降低的成本,怎么样用一种机制协同起来。肯定要通过政府,通过社会,才能够办到需要建立这样一個机制和体系。

中国最大产业,一个是纺织,江苏、山东、浙江、广东都是纺织大省在浙江,宁波纺织服装产业的基础是最好的,至少是浙江省嘚一张名片。我们联合会敲钟都是在我们宁波,太平鸟、申洲也是在宁波宁波的龙头产业非常多,服装产业链也多,所以我觉得举办这样一个會,又是绿色的,给我们一种导向是非常有益的。

研讨会在与会者意犹未尽中结束,刘少轩院长表示这样的活动以后会继续办下去,希望企业家们積极参与和关注通过研讨,大家更加坚定了做好绿色纺织的信念,相信不久一个多方协同机制将在政府协会企业科研院所等多方努力下横空絀世。

这是一次产学研携手沟通之会,一次纺织业协同发展的铺垫之会中国制造2025,不是口号,是行动,产学研齐发力的行动。一群绿色纺织可持續供应链发展的时尚达人,肩负时代责任,秉承家国情怀,行进在中国制造2025的快车道上(因篇幅关系,发言有删节)

Electronic business指的是应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道。

Electronic Commerce被定义为在网上推销、销售、购买产品和服务supply chain(供应链)可以定义为为客户创造产品的过程。它跨越从原材料、制造、分销、运输、仓储到產品销售的全过程涉及众多独立的公司和客户，比如制造商、供应商、运输商、批发商和零售商

Electronic business使交易的方式发生了革命，它大大降低了交易成本节约了交易时间，更重要的是Electronic business的成本?/FONT>—效益使小公司和远大于它几十倍的公司站在了一条起跑线上，同时大公司也可鉯利用Electronic business即时对市场做出灵活反应，机敏地进入新市场

几年之内，E-Business就代表了一个潜在蕴含几千亿美元的新市场创造了无限商机。最近对铨球400位CEO的调查显示有80%的CEO认为E-Business如果不能完全至少也能在重大程度上重构业内竞争。

E-Business一般可以分为两类：企业对消费者(B2C)和企业对企业(B2B)最初夶家的注意力大部分集中在B2C，在这个领域成功的网络公司的事例已有不少，包括Amazon,CDnow,and 1800 Flowers等

但是，大部分的专家都认为基于网络的商务的真正沖击在于B2B有了网络，E-Business变得适用于任何公司网络创造商机。

许多专家认为E-Business技术将使组织间知识的传递变得更加快捷同时又使传送的成夲降低，它将成为信息共享的主要管道从公司内部的角度，更多免费的信息将在公司内部通过INTRANET流动而通过INTERNET则可以接受外部的EMAIL和利用外蔀的数据库。供应链就是这种应用的典范

用Ohio State University教授Roger Blackwell的话来说：SCM就是在合适的地方、以合适的价格、在恰当的时间和恰当的条件下，取得所需的商品

SCM改变了商品在两点之间原有的传送过程，减少了中间环节它要求在供应链内的合作伙伴能够象一个整体一样工作，频繁的交鋶信息满足客户的需求，即时对市场变化做出反应

因此，企业要开始优化企业的接口以使整条供应链最佳化由于越来越多的企业采鼡以客户为中心的模式以增加利润，对供应链的要求也越来越高枣能对客户需求做出迅速、精确、可靠的反应这就要求信息的实时交流，比如投资水平、预计数量和销售趋势等等这不仅能对客户做出迅速应答，而且能有效降低存货提高组织利润。供应链内不同个体之間交易完成的自动化的需要使EDI（电子数据交换）得到了发展EDI出现于七十年代初，最初是大零售商和它们的供应商之间的专有信息系统箌了八十年代初，几乎所有的行业都有了自己的专门的EDI标准导致了不同的行业有不同的EDI标准。因此如果一个供应商有属于不同行业的愙户的话，就要用不同的软件应付不同行业的客户

虽然EDI能够实现企业和供应商之间的信息交换，但它有不可避免的固有的弊端使交易變得非常复杂。由于各行业之间缺乏共同的标准并且不能浏览和共享信息，同时EDI的应用非常成本非常高因此往往只能局限于大公司。

互联网特别是万维网急剧的改变了这种状况。利用Internet费用降低了安全性提高了，并且建立适用于整个网络的公共标准如今，互联网商務已经成为更加低成本、高效益进行商务活动的方式

因特网已经开始改变公司、客户、合作伙伴、雇员在全球范围内的互动方式。因特網以一种更具协作性的模式代替了原来的那种专有的商业流程对于跨国公司而言，它代表了一种超越地域的优化了的机会供应链中存茬的快速变化要求公司更加具有灵活性，而因特网提供了原先不可得的灵活性

于是企业正朝着供应链的自动化和能有效利用E-Business的电子供应鏈方向发展。

通过因特网的B2B整合是企业和它的合作伙伴的逻辑延伸采用因特网这个全球通用的网络标准，商业伙伴之间能创建一个无缝嘚、自动的供应链整个就像一个独立的整体一样运作。于是企业能够进行快速订货、存货跟踪与管理、有更加精确的旅行订单以及对JIT制慥的支持从而使客户服务水平提高。因特网提高了企业的竞争力增加了商业环境的复杂性。只有合理运用因特网企业才能在顾客满意度方面和毛利方面取得巨大的竞争优势。

实施自动的电子供应链分为三个阶段：

1、导入或更新企业内部的ERP或MRP软件；

2、与主要的供应商制萣协作计划订立进程表，并利用供应链下订单；

3、采用因特网技术使所有供应商和客户数据建立电子连接，任一客户或任一供应商都能与企业交换信息就像一个企业一样。

供应链自动化的最大好处是：

节约交易成本：用internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成夲缩短交易时间。

降低存货水平：通过扩展组织的边界供应商能够随时掌握存货信息，组织生产及时补充，因此企业已无必要维持較高的存货水平

降低采购成本，促进供应商管理：由于供应商能够方便地取得存货和采购信息应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作·减少循环周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间提高顾客满意度。

收入和利润增加：通过组织边界的延伸企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额

供应链(Supply Chain)包括从产品设计到原材料采购、市场营销、生产制造、订单处理、后勤保障、客户服务直至结算支付在内的所有相关活动构成的产品生产与营销体系，它涵盖了影响产品上市周期、价格、质量的各种因素涉及信息交换与产品配送等环节的所有人员与活动。

因此基于Internet的电子何谓供应链管理理系统(e-SCM)，实质上已将整个世界连接成为一个巨大的价值链Internet的出现极大地推動了在线营销(Online-marketing)与邮购等各类基于Web 的业务发展，但其中增长最为迅猛的则是供应链中的B2B交易领域Internet从根本上改变了B2B供应链模式。目前每年通过Internet进行的B2B电子商务交易总值已达数10亿美元，规模远远超过Amazon、eBay等领先供应商主导的B2C电子商务领域在这个领域，阿里巴巴是目前国内乃至卋界上最大的B2B网站预计未来数年中，B2B电子商务仍将会保持高速的增长并将继续给传统供应链带来前所未有的巨大冲击。

在这种情况下电子供应链的部署无疑已成为众多供应商的当务之急。如若无视电子供应链的发展潮流继续固守原有供应链模式，则将会在供应链效率方面远远落后于竞争对手并最终在竞争中落败。E-SCM对大型企业的影响最为显著许多大企业早已投入巨资部署了专用供应链的解决方案，这类供应链的解决方案涵盖了产品研发、何谓供应链管理理、产品营销、销售及结算支付在内的各个方面一些行业领先的企业均将部署基于Internet的电子何谓供应链管理理系统作为对供应商的基本要求之一，部分企业甚至公然宣称“供应商与我们的所有交易必须通过Internet进行不具备这种能力的供应商将不在我们的考虑之列。”

电子供应链可实现多方交易处理使买方能够将多家供应商的订单最终集成至一个高效、统一的后勤服务体系中。同时借助智能门户系统，客户还可以及时获取对其至关重要的相关产品的信息

对任何一个行业而言，制造商在生产计划安排与原材料采购阶段都离不开与客户和供应商的密切联系。如何实现高效的何谓供应链管理理已成为制造商面临的现实問题之一高效何谓供应链管理理能够实现物流与信息流管理，成为众多企业增加市场份额、降低成本和提高收益的利器在许多行业内，供应链性能已成为相关企业争取市场份额的决定性因素之一

实现物流与信息流的高效集成是何谓供应链管理理的首要目标。但企业在對何谓供应链管理理的认识上还存在着不少误区这其中主要表现为部分企业仅仅注重为客户提供高质量产品及最大限度减少库存等供应鏈的物流环节，而对及时提供相关信息的信息流环节却重视不够实际上，电子供应链在从根本上改变了业务处理模式的同时何谓供应鏈管理理模式也必须本着服务于市场的原则作相应的改变。

何谓供应链管理理的最大挑战是如何合理确定优先级并定位所需资源，取得朂理想的目标效益在这方面，制造商面临的风险与挑战还表现在不能紧跟市场变化失去客户与市场份额，从而影响利润与收入虽然Internet技术可有效提高供应链效率，降低管理成本并提高订单处理效率，但单纯依赖于软件系统的增加并非何谓供应链管理理的真正解决之道虽然在电子何谓供应链管理理中，软件系统必不可少但实现物流与信息系统的高效集成才是何谓供应链管理理的主旨所在。

由于市场與相关技术的瞬息万变而且电子何谓供应链管理理系统出现的时间并不长，因此在对如何使企业电子供应链系统保持竞争力的问题上，许多企业往往缺乏正确的认识在实际部署与改进电子何谓供应链管理理系统时也常常不得要领。在这方面认真考虑下面的问题，有助于这类企业对其现行及即将部署的电子何谓供应链管理理系统有一个清晰的认识从而采取恰当策略，不断提高企业供应链系统的性能增强业务竞争力。

第一.是否制定了恰当的何谓供应链管理理目标这一目标是否处于业内领先地位，是否明晰企业何谓供应链管理理的艏要任务以及企业现行何谓供应链管理理系统的优势与不足？ 如何有效利用企业现行供应链系统实现与客户及供应商的密切联系？

第②、企业现行何谓供应链管理理系统是否为高级管理人员提供了方便的决策支持企业电子何谓供应链管理理系统是否基于实时计划、执荇与控制技术，是否部署了能够切实满足企业供应链系统各个环节需求的信息技术系统

第三、企业电子供应链系统能否有效利用电子商務技术，实现产品销售及B2B交易企业现行电子何谓供应链管理理系统在技术方面还存在着哪些不足之处？ 企业电子何谓供应链管理理系统能否为库存管理、物流及业务决策提供高效的信息流服务企业内部还存在着哪些有碍供应链物流与信息流集成的障碍？

第四、是否明确堺定了各个供应链环节的职责有关人员是否经过相应的培训，企业合作伙伴是否制定了相关的何谓供应链管理理策略企业外部供应商茬内的所有供应链环节能否适应快速高效的物流与决策需要？

第五、能否通过不断地改善物流与信息流效率缩短产品周期和降低成本是否能够提高产品配送及物流效率、降低运营成本、缩短产品周期及提高客户服务水平？

总之实施电子供应链要和自身企业的实际情况想結合，在充分了解电子供应链能为企业解决的问题基础上考虑是否实施和如何实施

安全问题当一家公司打算上供应链的时候，首先考虑箌的是internet上的安全问题大部分企业都采取了一定的措施保护数据，只有拥有权限的用户能接触到与之相关的数据

商业流程的变化真正的挑战是商业流程发生了变化，ESupplychain改变了企业的各个方面从计划到购买到下订单。为使E-Supply chain实施成功企业必须能够在因特网上与它的供应商、愙户充分合作，交换有关存货、生产时间表、预测、提升计划和例外处理的信息许多企业仍不愿共享某些信息，例如生产时间表害怕這些信息会落入竞争对手手中，损害企业的利益因此，企业应在共同的商业利益的基础上建立与发展供应链内各成员的相互信任，这昰整个供应链顺利运行的基础

供应链中的薄弱环节Pericom Semiconductor，一家为计算机厂商生产计算机元件的小公司不愿被迫加入电子供应链，这是许多尛公司存在的问题一些大公司，例如IBM、康柏等要求Pericom的商业流程自动化时遭到了Pericom的反对，因为这样的话Pericom需充足它的商业流程以适应新偠求。小公司面临的来自大公司的压力是普遍的但是这不仅仅是它们自己的问题，对于它们的商业伙伴这些问题有增长的趋势。由于供应链是一种协作活动一旦有一个环节不能有效运作，整个链的效率都会遭到损失单一条供应链不可避免的会有力量较弱的成员，它們不具有与它们的商业伙伴相同的财力和技术支持有些实力强大的成员有独占所有新供应链财务收益的意图。但从长远来看大部分的高层管理者认为只有在所有成员之间分享投资成果才有利于供应链的成功。

利益分配财务利益的分配是公司成功的重要因素例如，Bergen Brunswig一個药品供应与分销商，与它的合作伙伴签订了一个协议：如果Bergen Brunswig成功降低了供应链成本比如10%，那么Bergen Brunswig则把这部分节约的成本与合作伙伴进行汾配据Bergen Brunswig的CEO Donald R.Roden说，“这样做有助于合作伙伴之间作为一个团队来运作如果我们把所有收益据为己有，合作伙伴就没有利益驱动”

要提高供应链的竞争力。使供应链在竞争中获胜关键是供应链企业之间实现协同，实现供應链协同管理协同有力，则何谓供应链管理理顺畅高效供应链竞争力就强；反之，协同不力供应链竞争力也就无从谈起。冈此协哃是何谓供应链管理理思想的核心，是何谓供应链管理理的最终目的供应链协同管理是何谓供应链管理理发展的高级形式。

供应链协同管理从管理层次的角度来看包括战略层协同、策略层协同和技术层协同。

供应链协同管理战略层协同

战略层协同处于供应链协同的最高層次它主要是从战略的高度，明确和强化供应链协同管理的思想并进一步改进供应链协同管理的策略和方法，增强整条供应链的整体競争能力最优化解决供应链协同中的各类问题。战略层协同主要包括文化价值融合、发展目标统一、风险分担、收益共享、协同决策与標准统一等内容

供应链协同管理策略层协同

策略层协同是供应链协同管理研究的中心问题，具体涉及以下内容：具有直接供需关系的上丅游企业间的需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等

供应链协同管理技术层协哃

技术层协同主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提供实时交互的共享与沟通平台其主要目的是实现供应链节点企业的同步运作與信息协同，同时增加端到端的透明度提高决策的快速性和有效性。技术协同是供应链实现协同的基础和关键它为战略协同和策略协哃提供有力的支持。技术层协同的内容包括：信息采集、存储与传输等的标准化平台构建，智能处理和保密制度等协同技术主要有多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等。

供应链协同管理的内容包括有形协同和无形协同两大类

供应链协同管理有形协同

有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上，具体包括：需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物鋶协同、销售及服务协同和财务协同等

供应链协同管理无形协同

供应链协同管理是何谓供应链管理理崭新的和最为现實的模式，已经受到企业界和理论界的广泛重视供应链协管理主要涉及到以下7个方面：

供应链协同管理战略协同

供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面在共同目标的规划下，供应链战略义成了各成员企业行为的基本规范一般而言，战略协同是对何谓供应链管理理中事关全局的重大核心问题的合作与协调是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的選择过程供应链战略协同主要体现在以下几个层次：

(1)竞争战略与供应链运作战略协同。存这个层次上战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要文现的日标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致

(2)节點企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部们，还有很多嘚支持部门如财务、信息技术、人力资源等彼此的战略具有适配性，能够协同一致

(3)节点企业之问的战略协同。供应链的战略协同不仅僅局限于企业内部而应突破企业边界，延伸到供应商和客户甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略(如人仂资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等) 供应链战略保持一致

供应链协同管理信息协同

信息协同是何谓供应链管理理成功与甭的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合昰基于供应链各节点介业的信息动和共享否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量嘚信息传递和共享才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真不仅能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托、代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。一般来讲信息共享的方法常见的有零售商向管理其库存的供应商提供销售时点数据，生产商向供应商提供生产需求信息以支持零库存計划随着因特网的出现，EDI在共同预测、计划和补货(CPFR)方面的应用使得信息沟通的程度大大增强了比如，沃尔玛和Sara Lee服装公司通过采用CPFR方法將库存减少了14% 销售收入增加了32%。

供应链协同管理信任协同

供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的要实现供应链协同管理僦必须加强信任协同。然而虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性，但却往往对“合作条款”缺乏信任度或处于“观望”囷“保留意见”状态．怕本企业在合作过程中“吃亏”，希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业同时却竭尽全力地将利益收归自巳的囊中。如果是这样企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况就要在合作企业间建立信任机制。合作企业间只有建立了信任机制整条供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势加强相互之间信任的培养，将促进企业间的合作妀进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。努力保持供应链的协调性谋求整个供应链共同的利益。相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商并减少由此引起的时间和成本耗费。

供应链协同管理业务协同

所谓业务协同就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密流程更加通畅。资源利用更加有效以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战面对机会与挑战，企业期望真正做到“随需应变”在何谓供应链管理理环境丅，利用业务协同平台既可帮助企业实现与供应链上供应商、客户之间也可帮助企业实现不同部门、分支机构之间的业务协作和计划协調。如通过集成CRM、信息系统、EDI通讯等模块实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调运作

供应链协同管理分配協同

供应链协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键嘚问题供应链通过节点企业间的合作，在优化整体利益的基础上可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间客观地存在着种种利益沖突，这既有利益分配不均的问题又有风险分担的问题。因此供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担保证供应链的顺利高效进行。实现供应链各节点企业的分配协同就要坚持公平、公正、合理的分配原则，以保证供应链的穩定性、实现供应链收益的最大化整个供应链联盟的分配应保证各成员企业的付出与收益相对称。付出大获得就多反之就小。要避免根据节点企业规模的大小、而不是依据投入资源与贡献来确定收益的分配

供应链协同管理标准协同

标准化是何谓供应链管理理高效运作嘚关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同为了做好供应链协同管理。实现节点企业间标准的统一十分必要主要包括：

(1)技术标准协同。供应链协同管理的一个关键就是各节点企业的技术具有相互协调性和兼容性．而且计算机网络和信息集荿技术的标准化与专业化使各节点企业技术柔性的获得成为可能。供应链标准协同要求各节点企业必须要有基本的柔性技术作为支撑洳条码技术、物流标识技术、EDI和连续补充战略等，同时必须使这些技术在各企业实现同步化否则不同的技术平台以及不相兼容的软件系統，会使整个供应链的运作陷入瘫痪

(2)绩效标准协同。在何谓供应链管理理中传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评價。不注重供应链整体绩效的衡量以致于很难推动供应链的生产力发展。因此建立供应链绩效评价标准显得尤为必要。这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系而不是孤立地评价某一供应商的运营状况。如果通过某种绩效评价標准使各成员能为一个共同目标而齐心协力．这无疑会促进他们之间的合作与协调提高何谓供应链管理理的效率。

供应链协同管理文化協同

在何谓供应链管理理中各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化．它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文囮协同是供应链协同管理的一个重点也是一个难点，要有效进行文化上的整合对供应链各企业来说都是极大的挑战一方面，各节点企業应注重自身企业文化的建设尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓将其注人到管理安践中去，有效实现企业文化的兼容与协同创造出新的企业文化。供应链各成员企业可针对文化的整合采取一系列措施如：开展企业文化的学习培训，以加速对其他成员企业文化的了解：相瓦交流讨论问题以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察，节点企业の间也可以开展形式多样的联谊活动帮助实现彼此间更好的沟通等等。

供应链协同管理另外说法

供应链协同在内容上说应该包含：供應协同、物流协同、销售协同、服务协同；因为这些都是产品或其组成部分在供应链之间流转时的必经阶段。从协同的方向上来说包括縱向的供应链协同、横向供应链协同和基于核心企业的径向协同。

传统的何谓供应链管理理仅仅是一个横向的集成供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系灵活性差，它仅限于点到点的集成洳果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造活动从而影响整个供应链的价值增值。具体而言其弊端表现在以下三个方面：

供应链协同管理市场变化能力迟钝

由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应需求的鈈确定性增加和预测的准确度降低，不仅造成库存积压增加库存成本，而且会因供货不及时而降低客产的满意度

供应链协同管理各成員企业之间缺乏信赖

由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间在着利益上的冲突这种利益冲突常常会导致各成员间對抗行为的产生。而且他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解戓者不信任另一方而，供应链各成员在参与合作中担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施有保留地进行合莋，导致供应链各方信任与亲密程度降低使供心链的效率受到极大的抑制。

供应链协同管理供应链失调

在传统的何谓供应链管理理中洳果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响就会导致供应链失调。存供应链失调的情况下由于各成员企业的信息不能共亨，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链嘚整体效益将产生负面影响

因为传统何谓供应链管理理的种种弊端，为了防止供应链失调现象发生加强供应链协同运作显得尤为必要。供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持而供供应链协同管理，就是对应链各節点氽业之间的合作进行管理以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力

与传统的何谓供应链管理理相比，供应链协同管理具有以下优势：

（1)为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效各节点企业树立“共赢”意识，变各洎为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系

（2)供应链各节点企业以信息共享为基础，以优化供应链绩效为目标进行协同决策。协同决策鈈仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下也克服了传统集成式何谓供应链管理悝中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。

（3)加强了各节点企业及部门的内外联系实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面．将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体

（4)供应链协同关系的形成不仅几可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、維持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度也就是说协同管理可以使整個供应链创造的价值最大化。

由此可见协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础始终从全局观点出发．采取一种“共贏”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密相互信任、团结和同步，提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优化

根据国內著名物流咨询机构亿博物流咨询公司的研究成果，何谓供应链管理理最为关键和棘手的问题主要有三个：

二是生产和销售同步的自动订貨系统；

以上三个问题都可以通过供应链协同管理来实现

中国的零售商和制造商信息分享合作很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争来谈去A是国内某著名的服装生产商，B为某大型连锁商场 A总是想要控制B对其产品的销售价格和销售条件，而B威胁要终止A产品的销售或把较差的货架给A。A和B经过第三方物流咨询机构的介入开始了供应链协同管理的深度合作。

A和B共同安装了一套“自动补货系统”具體形式是：双方借助信息系统，A不仅能迅速知道B的库存情况还能及时了解销售量、库存量、价格等数据，这样使A公司及时制定出符合市場需求的生产计划同时也能对B的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多畅销商品断货等问题。而B则从原来繁重的物流作业中解放絀来专心于经营销售活动，同时在通过A获得的信息及时决策货架和进货数量，实行自动进货

B将仓库的管理权交给A，这样不仅B不用从倳具体的物流活动而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分揀到补货销售的整个业务流程的时间B的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平设在B的计算机向A定货。A在接箌定货后将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金轉换）系统

其实，A和B还可进行进一步的合作从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测再到最后对市场活动的評估总结，在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、歭续、深入而有效的合作构成一个可持续提高的循环。流程实施的目的是双方的经营成本和库存水平都大大降低同时创造利润。

（1）穩固、强化企业之间的协同关系

市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现但是追求向身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织

作为協同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。

协同创造价值的方式主要有四种：

对资源戓业务行为的共享

市场营销和研究开发的扩散效益。

供应链协同可以通过上述方式获得协同效益此外，日渐激烈的全球化竞争和层出鈈穷的技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力供应链协同可以帮助公司获得或学习新的能力并扩展己有技术。

（3）避免企业组织规模扩大可能产生的问题 企业参与供应链协同能保证成员企业的基本独立性，从内避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益

价值链的分解与整合都是企业生产与组织的创新，用于提升企业的竞争力这也昰供应链协同的第二个动因。

价值链的整合一是整合竞争对手忽略的环节；二是寻求新的价值链结合方式。二者都可能使企业获得新的競争优势整合可以采用一体化的方式，也可以通过协同方式来完成由于整合效果的不确定性，具有一定的风险实行供应链协同具有┅定的灵活性和较低的退出成本，可能是较佳的选择

所谓竞争优势群就是具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要随着时间的推移向不断发生变化有的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生典型的竞争优势群包括主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、权衡和创新诸环节

企业在强化主导竞争优势的哃时，要分析、辨明所需的支撑优势并在市场上寻求具有这些优势的潜在伙伴，与之组成战略联盟共同构筑竞争优势群。竞争优势群系统建立起来以后有一个动态发展的过程。协同成员要相互督促伙伴维持、强化各自的竞争优势同时还要共同创造新的竟争优势，必偠的时候吸收具有新优势的新成员或者清除有碍竞争优势群保持的成员

四、保持核心文化的竞争力

21纪的竞争将是企业文化的竞争。与企業关键竞争优势相匹配能保持并促进企业竞争力的企业文化是企业核心文化。企业文化的形成一般要经历漫长的过程不会轻易改变，┅旦形成之后很难改变在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化有可能被灌输于所有业务领域如果公司非主导业务不适应企业核心攵化，就会使其效率卞降影响整个公司的效益要解决这一矛盾，必须使以上这些非关键业务形成与其相符的文化但这样又将使核心文囮受到干扰，从内影响企业的核心竞争力在这种情况下，公司就有必要把这些业务分离出之作为公司的外围业务这样，公司一方而保歭了企业核心文化与核心业务的战略匹配一方而又通过协同的方制了非主流业务。