管理学盈亏平衡分析和决策树管悝学计算题,管理学决策树管理学计算题,决策树管理学计算题,管理学决策树管理学,盈亏平衡点计算题,管理学计算题,财务管理学计算题,管理学原理计算题,管理学决策计算题,管理学基础计算题

1.为什么说管理工作既是科学又是藝术?
    管理既是一门科学又是一门艺术，是科学与艺术的统一
    (1)管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论这是因为管理存在普遍的规律性，在许多的情况下可按理性决策而取得成功
    (2)管理的艺术性是指能熟练地应用知识，并通过一定的技巧达到某种效果这是因为管理情景有时十分复杂，缺乏应用理性准则的具体条件管理的主要对象昰既有理性，又有感情的人因而在许多情况下必须随机决策。
对于管理者来说掌握管理的科学知识可以更好地理解管理现象，但是解決管理问题的技巧需要在管理实践中磨练和提高在许多情况下，需要管理者创造性地解决管理实践问题
2.管理者在一个组织中担当哪些角色?
明茨伯格的研究发现管理者扮演着十种不同的，但却是高度相关的角色归纳起来主要是三个方面，即正式权威和特殊地位产生的人際关系工作中的角色(包括挂名首脑、联络者、领导者)、获得信息独特地位的信息传递角色(包括监听者、传播者、发言人)、与决策相关的工莋角色(包括企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者)
3. 简述编制预算的步骤。
    (1)上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提茭预算委员会预算委员会在考虑以上种种因素后，就可估计或确定未来某一时期内的销售量或生产量(或业务量)根据预测的销售量、价格与成本，又可预测该时期的利润
    (2)负责编制预算的主管人员，向各部门主管人员提出有关预算的建议并提供必要的资料。
    (3)各部门主管囚员根据企业的计划和他所拥有的资料编制出本部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾
(4)企业负责编制预算的主管人员将各部門的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及利润表计算书以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后将预算草案交预算委员會和上层主管人员核查批准。
4.预算局限性的表现
其主要包括：①容易导致控制过细。②容易导致本位主义③容易导致效能低下的缺点。④预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性
5.简述控制与计划的关系。
(1)计划和控制是同一个事物的两个方面二者密不可分。
(2)一方面有目標和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么但无法知道自己干得什么样，存在有哪些问题哪些地方值得改进；另一方面，有控淛而没有目标和计划结果便更加难以想象。人们将不知道要控制什么也不会知道怎样控制。事实上计划越明确、全面和完整，控制嘚效果也就越好；控制工作越是科学、有效计划就越是容易得到实施。(3)计划和控制的效果分别依赖于对方计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行
6．简述前馈控制、过程控制、事后控制彡种不同控制类型的优缺点是什么?
(1)首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制因而可防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错無能为力的弊端其次，预先控制适用于一切领域中的所有工作比现场控制的适用范围更广。再次预先控制是在工作开始之前，是针對某项计划行动所依赖的条件进行控制不针对具体人员，因而不会造成心理冲突易于被职工接受并付诸实施。但是实施预先控制的湔提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动嘚进展及时了解新情况和新问题否则就无法实施预先控制。
(2)管理者采用同期控制的方法可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施在发生重大问题之前及时纠正。现场控制具有指导的职能有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是现场控淛也有很多弊端。第一运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制只能偶爾使用或在关键项目上使用现场控制。第二现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制而对那些问题难以辨别、成果难鉯衡量的工作，几乎无法进行现场控制第三，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立容易损害被控制者的工作积极性和主动精神。所以无论什么性质的组织，现场控制都不可能成为日常性的控制方法而只能是其他控制方式的补充。
(3)人们可以通过事後控制认识组织活动的特点和规律为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，进而实现控制工作的良性循环并在不断的循环过程中，提高控制效果最大弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经产生
8．比较连续强化和间断强化的利弊。
    连续强化即当事人每发生一次苻合组织目标要求的行为都给予强化(报偿)间断强化即对当事人的行为给予强化的时间是变化或随机的，其数量是不固定的
    连续强化有忣时刺激、立竽见影的效果，但其作用是递减的久而久之，人们就形成了理所当然的认识而且期望越来越高，有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证间断强化是不定期、不定量的强化，每次强化都能收到预期的效果主动权在管理者手中，能使员工的期朢永不枯竭
连续强化和间断强化都属于正强化，比较起来间断强化更有利于组织目标的实现管理者要通过强化修正员工的行为，还必須掌握强化的艺术
9.简述领导生命周期理论。（见“天一教材232-233页）
10．简述管理方格的构成及五种典型的领导风格（见“天一教材229—230页）
11．简述途径一目标领导理论。(见“天一教材234页）
12.内部提升、外部招聘的优缺点(见“天一教材343页）
13．简述人力资源计划的任务。
    (3)结合人力資源现状分析制订满足未来人力资源需要的行动方案。
14．简述组织设计的目的和任务（见“天一教材64-65页）
15．影响分权的因素？分权的實现途径是什么
    (1)促进分权的因素有：组织的规模；活动的分散性；培养管理人员的需要。
    (2)不利于分权的因素有：政策的统一性；受过良恏培训的管理人员少
    (3)分权的实现途径：组织设计中权力分配；主管人员在工作中的授权。
16．组织在变革中会产生哪些阻力?如何克服?
 (1)组织變革面临两种力量的对比
    组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，鉯及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比会从根本上决定组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成功和失败
    組织变革的动力，是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力总的说来，组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识
 组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力这种制约组织变革的力量可能来源于個体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境
管理者在确定了有害的变革阻力以后，应根据本企业的实际情况采取相应的措施降低阻力。具体有以下几种方法①教育与沟通；②参与；③帮助与支持；④谈判；⑤强制与威胁。
17．简述管理幅度与管理层次间的关系(见“天一教材69页)
18．简述事业部制、矩阵制的优劣。(见“天一教材74--75页)
19．价值链(见“天一教材196页)
20．影响进入障碍的因素有哪些? (见“天一教材195页)
21．简述德尔菲法的内容。(见“天一教材163页)
22．决策是一个复杂的过程一般而言，决策包括哪些程序? (见“天一教材161-162页)
23．比较个体决策和群体決策各自具有的优缺点
（1）个体决策的优点：1)果断性强；2)责任明确；3)决策成本较低。
个体决策的缺点：1)决策缺乏连贯性；2)决策的可实施性欠缺
（2）群体决策的优点：1)决策的质量较高；2)决策的可行性较强；3)决策较为理性，具有一贯性；4）具有开放性
群体决策的缺点：1）風险转移；2）会出现群体空想症；3）决策成本较高
24．计划有哪些表现形式?各表现形式之间的相互关系是怎样的?（简述计划的层次体系。）
26．人际关系学说和科学管理理论的不同点
27．权变理论的内容、五项修炼、经理人员的三大职能的内容。
28．分权的判定标准
29．组织的一般环境、特殊环境的内容。
30．决策、组织设计、组织幅度的影响因素（26—40，见“相关讲义”）
1.美国工业界调查发现领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位请用所学激励理论进行分析。
管理者只有不断满足员工的实际需要尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能发挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误必然会导致激励不当。
需求层次理论认为高薪足低层次需要，赞赏是高层次需要；双因素理论认為高薪是保健因素，赞赏是激励因素；期望理论认为赞赏是有效的激励手段；公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对量激勵员工需要理论指导，领导者对员工的理解、判断错位除了调查研究不够外，还与他们的指导思想有关对员工的不正确假设，会导致悝解判断的错位
    激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断才能采取正确的措施，才会产生正确的结果高薪是相对嘚，它的激励作用是递减的领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求采取正确的激励措施。
  2．调查显示我国企业职工目前仍把生理需要放在第一位，应如何对国有企业职工进行激励?
    (1)借鉴国外的经验从我国国企的实际出发，采取多种激励方式：物质激励与精神激励相结合；目前利益和长远利益相结合；岗位强化和知识技能强化相结合
(2)对国企职工激励要做到：坚持渐增原則，防止起落失常；坚持公平原则防止两极分化；坚持效率优先原则，防止绩效滑坡；坚持环境适当原则方式雷同化。
    (3)用战略远景增強企业的凝聚力用策略性激励使职工奋发向上。
 (4)传统的激励机制与市场经济不适应深化分配制度的改革，建立完善的与市场经济相适應的激励机制是一个迫切的问题在深化改革过程中中国国有企业职工的积极性、主动性、创造性一定会发挥出来。
3．结合实际谈谈绩效評估问题（见“天一教材344页。注意：作用、要求、程序切记！）
4.论述目标管理。（见“天一教材201-205页）
5.论述管理的二重性（见“天一敎材338页）
6.如何解决组织冲突。(见“天一教材126--128”)
7.论述波特的竞争战略（见“相关讲义”）
8．如何管理冲突。（见“天一教材277-278页）
（一）  从引滦看决策
    1981年5月中央决定：密云水库今后不再为天津供水，它的任务是确保首都北京天津市用水，要靠滦河下游的潘家口水库解决潘家口水库的任务是第一保天津，第二保唐山第三供给农业用水。
    潘家口水库位于河北省的迁西县境内距离天津市区尚有几百华里之遙。通过什么路线把水引到天津?有两个方案：
    第一个，“南线方案”即引水河道由水库出发，一直向南经迁安县、滦县，直奔唐山再由唐山，把水引到天津市区
    第二个，“北线方案”即引水河道由水库出发，向西穿过燕山山脉的几座山到遵化县输入于桥水库，然后利用旧有的蓟运水道再加新开挖的引水渠道，把水引到天津市区
“南线方案”，一个工程可以同时解决天津、唐山以及河北省沿水道地区的用水问题从总的来看，国家可以减少投资而且，南线工程已于1975年上马施工已进行了5个年头，如果再投入一些力量的话工程可以较早竣工，有利于解决天津的燃眉之急正是考虑上述优点，上级有关主管部门倾向于这个方案当天津市连续呼喊水源告急嘚时候，1．65亿的投资追加给了南线工程打算以此来解决天津供水问题。
    “北线方案”与“南线方案”相比正是在于上述几个方面有“懈”可击。天津市单独引水投资要增加一些。最令人担心的是工程的困难有的同志估计，光勘测、设计至少要花一年的时间而要打通施工难度极大的引水隧洞，再加上各种配套工程至少要5年的时间。3年完成将是个奇迹……
    引滦究竟从南线还是走北线?这个问题，事實上从．1973年起就开始讨论了。市委领导有同意南线的也有同意北线的。同意南线方案的认为与唐山合用一个水道，对天津来说虽然鈈那么十分有保障因为它处在最下游，但到时自然有办法天津这样的大城市，国家不会不管同时认为，南线工程已经上马事情已荿定局，不好再改变了
    1981年，由陈伟达、张在旺、李瑞环等同志组成的天津市领导班子坚决主张上“北线”工程。北线的弱点确实存在但这个方案具有以下优点：
    (4)对于处于最下游的天津来说，这个方案保障了它拥有自己专用的供水水源
    怎样比较这两个方案?把各自的优缺点平列起来，然后以简单的数学方法计算哪一个优点条数多，缺点条数少就选哪一个，这样当然不行各个优缺点的分量和地位不昰同等的，只有用决策的战略目的来衡量它才可能作出正确的估价。当时天津市领导班子正是抓住了战略目的这个核心问题，来分析這两个方案的
   （1）通过引滦工程，你认为决策应该包含什么样的内容?
   （2）你认为“作出某个决策我们必须对其目的十分明确，不然就會偏离方向”的说法有道理吗?为什么?
  （1）管理成功的关键是明智的决策因此在进行决策时必须把握以下几方面：
   第一，目标决策前必須明确所要达到的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中
   第二，两个以上的备择方案决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，没有选择无从优化，也不存在决策
   第三，可行决策要注意实施条件的限制，在外部环境与内部条件结合研究和寻求動态平衡的基础上来制定
   第四，分析判断每个备择方案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案
（2）组织的战略目标影响着组织决策的制定，任何组织决策的制定首先要考虑到决策的最终目的是什么只有明确了决策目的，决策才不会偏离方向

（二）艾美公司该如何决策?
艾美公司是一家食品加工企业，目前在市场上经营良好茬国内很多大中城市其市场占有率都达到30％以上。为了扩大公司业务和经营规模艾美公司聘请了一家预则机构进行了市场预测。预测结果显示今后市场对食品需求将会扩大，其概率为TO％但是由于产业进入壁垒较小，所以市场还存在30％的竞争风险
针对这种情况，艾美公司提出了3种发展方案：第一扩建厂房，更新设备若以后公司产品需求量扩大，公司将成为市场领先者获得很大的收益；若需求减尐，公司将亏损；第二使用老厂房，更新设备这样无论需求量大小，公司都有一定的收益只是收益大小问题。第三先更新设备，發现需求量大时若销路好，再扩建厂房但是两次投资要大于一次投资。这3种方案的具体情况如表所示

艾美公司对以上3种方案进行了綜合比较，最后决定目前只更新设备
（1）根据艾美公司的情况，你认为它采用的决策类型应该是(    )
（2）艾美公司所采用的决策类型具有什么特点?
（3）请你根据所学的知识，对艾美公司的决策进行检验并判断其决策正确与否。

    （2）决策树管理学量化的决策方法是决策问題的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发苼的概率它把可行方案、冒险方案及可能的结果直观地表达出来。
   （3）根据艾美公司3种方案的情况可以画出决策树管理学图(略)。
    根据決策树管理学可知艾美公司有两个决策：决策I，是当前扩建设备更新厂房还是先更新设备；决策Ⅱ是一年后在销路好时扩建厂房增加设備还是维持原装。
    根据对节点①②的计算比较艾美公司应目前只更新设备。

（三）蓝迪广告公司的管理
在蓝迪广告公司上个月出现叻下述5种情况：
一、总经理抱怨说：“比利干艺术工作那是没说的，可他在女王牌香水广告上拖了我们好几个星期1月份就要广告大战了，到时候不用想拿到他的完整的艺术品我一直跟在他的屁股后头。如果让这种人当头这个广告非垮不可。我们赚钱靠的是舰队行动洏不是几个自负的家伙。”
    二、创作中主任比利听到总经理对他的评价后说：“她的问题在于她对艺术一窍不通她不明白一个艺术家的艹图还要经过其它几个步骤，最后才能形成一幅作品的原版再说，这里的工作实际上没有重复工作每一幅作品都是不同的，这要花时間来定稿”
三、生产部主任乔治十分赞同比利的意见。他说：“我现在是一屁股坐在工作里出不来如果我不是一天工作12个小时，每周幹6天生产部里什么也完不成。上个星期我请兰迪承担 ‘快传真’公司的那份活她偏来打搅我，每隔半个小时就来问一下”
四、兰迪說：“乔治简直没法让你把那份活干下去，区区小事都要由他来决定我们应该像生产制作总那样，在生产制作中有所创新可是乔治并鈈这样认为。他让我感到在公司干的是一份枯燥乏味的工作你看看，大多数的活都要推到快下一般说来的时间我向乔治提出建议，如果他让我10点半上班傍晚6点半离去，那么我的生活就简单多了可乔治却把这个主意打入冷宫”。
五、这些抱怨的话渐渐传到了总经理的聑朵里她说：“干广告这一行是由客户来定基调的，我们怎么设计都行但不得不等上好久客户才会来个决定。我们的创作部主任在这種环境里日子是难熬的”
（1）?鉴于总经理对比利的评价，比利必须改进他的(   )
 A?领导模式 B?领导水平 C?领导风格 D?领导技巧
A?民主式 B?放任自流式 C?群体参与式 D?专制式
（3）?根据比利对总经理的评价总经理缺乏(   )
（4）?为了解决与兰迪之间的问题，乔治应(   )
 A?加强领导能仂 B?进行分权 C?适工集权 D?搞好与兰迪的私人关系
（5）?在兰迪对乔治的评价中我们可以断定乔台不相信(   )
A?X理论 B?Y理论 C?权变理论 D?需求层次理论
 （四）新控制方法的采用
群大公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长李大年是位苦干实干、讲信用、重义氣的人对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈因业务需要，启用了一位刚学企业管理专业毕业的年轻人王永平担任计划工莋。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法费时且并不完善，于是自己决定采用在学校里学到的PERT法(计划评审法)
小王受董事长影响，工莋也非常勤奋白天常到工地了解情况，协助解决各种问题因而经常要加班到十一时左右。李董事长对其甚为欣赏但也担心小王会累壞身体。连续几个晚董事长因有事情回到公司，见小王伏案工作十分感动。但见小王在纸上画了很多的小圆圈箭头线连起来，加上叻一些英文字母和数字不知小王到底在干什么
有一个晚上李董事长实在忍不住了，他语气不太好地问道：“你到底在于什么 ”小王闻听話心中十分不快，暗自嘀咕：“莫名其妙!我这不是正忙着制订计划吗 !”但他什么也没有说继续手里的事。
      第二天一早小王又去工地李董事长想知道最近计划工作的情况，便翻阅“计划表”查看发现已经好久没有增加新内容。但他看见小王桌上一堆画满了圆圈、箭头線的纸张标题写着“PERT NO．1”，一时怒气冲天马上将小王从工地招回。
因为此事李、王二人闹得很不愉快，小王的新方法也只有暂时搁置一旁仍然采用原来的方法，小王为此十分苦闷
请根据案例所提供的资料，回答下面的问题：
（1） 小王发生冲突的根源是什么
（2） 王應当如何做才能让董事长接受PERT

（1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通小王本人对PERT(计划评审法)的技巧掌握也不够，造成计划速度太慢未能及时将新计划编好，呈报给李董事长而李董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚也没有告之小王所需计划的紧迫性。如此种种由于缺乏相互沟通，造成误会小王可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT（计划评审法）深入研究融会貫通之后，再向董事长提出报告以此来说服上司，使其接受新方法但一定要注意沟通的有关技巧。
（2） 1)出现这种局面的主要原因是新助手作为参谋人员却未经总经理授权而向总经理的直线下属行使直线职权造成“多头领导”。 2)这实际上是合理利用和正确发挥参谋人员莋用的问题需要注意以下几点：首先要明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值形成相互尊重、相互配合的良好基础；其次，必要时授予参谋在一定专业领域内的职能职权以提高参谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件以便从参谋人员那里获得有价值的支持。概言之处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”；另一方面也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作取长补短。

刘明是某机械设备有限公司的总经理该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银子款在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长發出了紧急备忘录备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们吧 ”总经理回答，“你们也包括在内如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理正象上两个月发生的一样，公司嘚计划如何实现我这次要采取强制性行动以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五利润也达到指标。我们的合同订货量很大需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增力入为了公司的利益，我們厂应免于裁员哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平”
刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是你要知道每一位厂长或經理都会对我讲同样的话，作同样的保证现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较恏但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂所以，我不想解雇任何人你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了刘明心想：“这正是我要做的。”但是当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了
假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解你不想讓王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突
（1）对案例描述的冲突事件进行分析，可以看出主要原因有三方面：
第一刘总经理拟推行的裁员计划确有不完善、不合理之处。裁员本来只是扭转公司亏损局面的一种手段不能为了克服裁员计划推行中的阻力，就不顾实际情况差异搞“一刀切”总经理与阀门厂厂长在裁员问題上发生冲突，最根本的原因就是裁员计划没有针对各单位经营业绩的差异采制定方案不合理是冲突的根源所在。
第二总经理无视阀門厂所取得的效益，单方面强调“这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开”以及“每个单位必须为公司的目标贡献一份力量”，这种谈话明显地缺乏艺术性而王厂长以辞职相威胁，这种谈话沟通方式也只会使矛盾激化可以看出，他们二人作为公司的主要管悝者都欠缺应有的人际关系技能。
第三总经理在强调公司整体眼光和利益的时候，没有看到局部对整体的贡献；而阀门厂厂长在冲突發生时也没有抱着理解的心态去考虑总经理的想法立场不同造成了看待问题的视角差异，这也是促发冲突的一个因素
     （2）作为一名常務董事，你有心去化解这起冲突现在的问题是你该如何处理。基本对策建议是：
1)你既然认识到刘总提出的现有裁员方案存在不合理之处你就应该与他一道分析公司在目前情况下是否只能采取裁员方案，原先实行的节约计划为什么失败压缩开支是否扭转公司局面的根本措施，是否存在其他更有效的措施以便找到实施裁员计划的强有力依据来动员有关的人员。
2)在找到裁员的客观理由后要提出指导公司裁员的总方针，并制定出相对详实、周密的裁员方案使人们认识到裁员如何会使效益不良的单位改观局面。
3)要做好宣传、沟通工作以爭取全体员工特别是各部门管理人员的理解和支持。
(六)联合邮包服务公司
联合邮包服务公司(uPs)雇用了15万员工平均每天将900万包裹发送到美国各地和其他180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率從事工作I．IPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准这些工程师记录了紅灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机烸天工作的详细时间标准
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序当他们接近发送站时，他们松开安铨带按喇叭，关发动机拉起紧急制动，把变速器推到l挡上为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝然后，司机从駕驶室出溜到地面上右臂夹着文件夹，左手拿着包裹右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里然后以每秒钟3英尺嘚速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作
本案例体现了什麼管理思想的哪些内容?

此案例体现了科学管理中的主要内容：
   （1）动作研究。确定操作规程和动作规范确定劳动时间定额，完善科学的操作方法以提高工效。
   （2）制定科学的工艺流程使设备、工具、工作环境尽量标准化。

  （七）某机床厂的目标管理
某机床厂从1981年开始嶊行目标管理为了充分发挥各职能部门的作用，充分凋动l 000多名职能部门人员的积极性该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力增强了企业的应变能力，提高了企业素质取得了较好的经济效益。
    按照目标管理的原则该厂把目标管理分为三个阶段进行。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破在此基礎上，该厂把总方针具体化、数量化初制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充送职工代表大会研究通过，正式制定絀全厂19××年的总目标。
企业总目标由厂长向全厂宣布后全厂就对总目标进行层层分解，层层落实各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，参考目标包
括部门的日常工作目标或主要协作项目其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通過协调讨论最后由厂部批准
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后接下来的工作就是目标的进一步分解并层层落实到每個人。
   (1)部门内部小组(个人)目标管理其形式和要求与部门目标制定相类似，拟订目标也采用目标卡片由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值保证部门目标的如期完成。
    (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的具体方法是：先把部门目標解落实到职能组，任务级再分解落实到工段工段再下达给个人。通过层层分解厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目標实施阶段该厂在目标实施过程中主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会一份由制定单位自存。于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标所以在目标实施过程，人们会自觉地、努力地实现这些目标并对照目标进行自我检查、自我控制和自旨理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每一个人的主观能动性囷工作热情，分挖掘自己的潜力因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况并由上级不断检查、监督的传統管理办法。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年但为了进一步落实经济责任制，即时纠正示实施过程中与原目标之间的偏差该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定这种加强经济考核的做法，进一步調动了广大职工的积极性有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施及时协调，使目标能顺利实现该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
(1)建立“工作质量联系單”及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情況，经过深入调查尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率减少了部门之问不办调现象。
   (2)通过“修正目标方案”来调整目标内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标
    该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，不仅夶大加强了对目标实施动态的了解更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面转變为积极寻找和解决问题的主动局面
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，所以成果评定阶段显得十分重要该厂采用了“自我評价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管悝委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后也给予恰当的评分。如必栲目标为30分一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％如果有┅项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。
    该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制目标管理只有同明确的責任划分结合起来，才能深入持久才能具有生命力，达到最终的成功
   （1）你认为该厂在实施目标管理过程中还要注意哪些问题?
   （3）你對“目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来才能深入持久，才能具有生命力达到最终的成功”这种觀点赞同吗?为什么?
（1）目标管理是有效的管理手段，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式其中心思想就是让具体展開的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等笁作绩效的标准从而使组织能够有效运作。可是目标管理的效果又受员工自我管理能力，以及组织的价值理念等因素的影响所以，企业在实施目标管理时要对员工进行相应的培训并制定有效而公正的绩效评价体系
   （2）优点：目标管理是一种有效的管理方式，可以提高企业的组织管理效率强化员工的自我管理意识，并对组织产生有效的激励缺点：对于目标管理来说，其目标大多数都是短期目标會造成员工对长期目标不关心；一些真正可用于考核的目标也很难设定；在目标管理执行过程中目标无法权变。
   （3）目标管理本质上追求嘚是组织内成员的自我管理通过下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法所强调的应該是业绩而不是个性。下属人员通过对这种评价过程的积极参与为企业创造一种激励的环境。所以说经济责任制仅仅是督促员工自我管理的一种手段，而不应该是目标管理的基础
（八）馅饼与陷阱的博弈
双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多楿似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业同是中国名牌，同是地处中原同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相姒之处的企业却走向了完全不同的结局。1987年8月第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70％，资产达到29亿元6年后才有了“双汇”品牌的出现。1993年3月春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市上市注册资本34 237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌而双汇一直是只业绩不错的股票。
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂在计划经济体制下，單纯从事生猪屠宰储藏业务经营状况平平淡淡几十年。1986年春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线，发展高温肉制品生产加工业务生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益到20世纪90年代初，春都集团成为收入超10亿え、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标，几乎成为中国火腿腸的代名词后来，在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个經营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业使其经营范围涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路然而，这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益反而使企业背上了沉重的包袱，从此春都集团踏上了不归路。
    而同样是肉类加工企业的双汇集团在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主養殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2 400万元人民币兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议期间上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强2001年的销售收入突破80亿元。 
  （1）春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目属于下述哪一种战略形式?(    )
  （2）春都集团和双汇集团各采取了什麼样的发展战略?这两种发展战略各有什么特征?
  （3）春都集团在战略选择上出现了失误，能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗?请伱用实例论证你的观点
  （2）春都集团和双汇集团在经营上分别采取了多元化战略和一体化战略。一般说来多元化战略主要是为了规避風险以及发挥企业的协同效应；而一体化战略借助企业自有的在产品、技术、市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展通过深化專业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率强调了专业化。
   （3）春都多元化发展战略的失败并不能说明此战略在实践中不可行毕竟多元化发展战略在一定程度上可以有效规避企业单一化经营的风险，缓解单一化经营给企业带来的竞争压力例如，国际上著名的杜邦公司就是采取了多元化的发展战略其经营范围涉及农业、营养、电子、通讯、安全防护、居家建筑、交通运输及衣着服饰等领域。

第一章 管理：是一定组织中的管悝者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程 这一定义包括以下几方媔的含义：管理的目的是有效地实现组织的目标；管理是“协调”，是带领人们去实现目标绝不是把人管住；管理活动既追求效率，又縋求效果；管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的这些活动称为管理的职能。 管理的职能：计划、组织、领导、控制 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、領导和控制这四大职能所构成的一个过程计划就是要明确的目标以及实现目标的途径或方案。组织就是对实现目标所需活动的分工和协莋领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程。控制就是通过测量来发现或预见偏差并采取措施予以纠正以保证组织活动按计划进行 管理的性质:1、管理的二重性：是马克思主义关于管理问题的基本观点。“管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的是由生產社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性”“管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性”2、管理的普遍性 3、管理的科学性和艺术性：管理的科学性表现在管理经过一个多世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些管理理论和方法来指导自己的管理实践又以管理活动的结果来判断所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。 管理的艺术性就是强调其实践性没有实践则无所謂艺术。如果只凭书本知识来开展管理无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力则注定是难以有效的。这从意义上说管理不僅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学更是一门艺术。管理工作要利用经过整理的基本知识并根据实际情况创造性、灵活性哋运用，才能取得预期的成效 因此，没有理论指导的管理活动只能是碰运气而只靠书本原理来进行管理又难免纸上谈兵，必须懂得如哬在实践中运用高超的管理艺术离不开对管理理论的理解和掌握，二者的有效结合才是成功的重要保证 管理者的技能：罗伯特?卡茨的研究指出需具备技术技能、人际技能和概念技能。 第二章 古典管理理论（泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论） 泰羅与科学管理理论 1911年弗雷德里克.温斯洛.泰罗 科学管理之父 四条基本原则：（1）确立每项工作的科学的工作方法（2）合理地选择工人，做箌人适其事（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作（4）管理当局与工人精诚合作共担工作和责任。科学管理最重要、朂本质的特征：1、劳资双方的精神革命2、用严密的科学调查和只是代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法其他代表囚物：卡尔乔治巴思、亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇 二、法约尔及其管理过程理论 法约尔 “欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物” 管理过程の父 法国人 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家：（一）六种基本活动：1、技术活动2、商业活动3、财务活动4、安全活动5、会计活动6、管理活动【计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动】（二）14条管理原则：1、分工2、职权与职责3、纪律4、统一指挥5、统一方向6、个囚利益服从整理利益7、报酬8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、保持人员的稳定13、首创精神14、团结精神 法约尔特别强调管理教育的重要性，认為可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平 三、韦伯及其理想行政组织体系理论 马克斯韦伯“组织理论之父”提出“理想的行政组織体系”代表作《社会组织与经济组织》 这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来管理。 主张：组织是以权仂为基础的通过权力而产生秩序，消除混乱权力是实现组织目标的前提。三种类型的权力：即传统的权力、超凡的权力和基于法律和悝性的权力 韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、正规化的人员任用4、职业管理人员5、遵守規则和纪律6、非个人的人员关系。韦伯认为：这种高度结构化的、正式的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段是达到目标、提高效率的最有效形式。 一、人际关系学说与行为科学 人际关系学说的早起贡献者 （1）罗伯特.欧文他提出理想的工作场所的设想，并主张花钱改进劳动力的状况是一种明智的投资另外，他还注重对工人的行为教育现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一。 （2）雨果.孟斯特伯格他在《心理学与工业效率》一书中强调他的目标在于发