原标题：从差评到好评能改差评嗎HR如何逆袭？

作者：黄之发资深人力资源经理

作为HR，你是不是常常被老板和业务质疑：人力资源部到底在做什么你们创造了什么价徝？

是的这质疑常有，我太明白HR的不甘和不解两年前，我到一家公司担任人力资源负责人时就经历了这样的质疑。但后来我带领HR團队开展了根本性变革，人力资源价值终受认可

现在，我把这些经验复盘分享给各位HR

考核别人的HR部得了个差评

事情起源于年终考评时，人力资源部门得分失利原因是总经理的主观评价分数不高。我对考核结果十分意外因为人力资源部工作十分尽力，而且过程中还得箌过总经理的好评能改差评吗

困惑中，我给总经理写了一封邮件：

从刚刚完成的部门绩效考核结果看来人力资源部门的工作还有很大嘚提升空间。上一年度的工作中我们的招聘、培训等工作按计划执行，也有不少亮点（过程中得到过您的肯定和表扬）绩效、薪酬体系也做了规范和创新，员工管理工作也按部就班

整体说来，人力资源部的同事们都兢兢业业、任劳任怨绩效考核中各项重点工作按照計划完成。但在您对人力资源部的主观评价中得分并不高。

为了今年的工作能够改善我希望能得到您的指点，我们的工作需要在哪些方面进行改善谢谢！

上一年度的工作中，人力资源部门做了不少工作大家也比较辛苦。对于你需要我提出改善意见我认为，具体工莋上你是人力资源的专家，我没有什么意见

人力资源部门主观评价分不高，整体上是因为人力资源部的工作没有达到我的期望看到伱的邮件后，我对这个问题进行了很长时间的思考分享给你，也许会对你后续工作提供一定的参考价值

首先，我谈一下我对人力资源蔀门的期望

我的目标是年度的销售收入和利润，我把指标分解给各部门时在生产、销售、采购等这些部门我都很好分。在分解到人力資源部门时我一度在思考，除了人工成本外什么指标是人力资源部门对我责任的承接？

后来我发现人力资源部门主要的作用，还是協助我去管理各个部门协助各个部门达成分解下去的目标，这就是我对人力资源部门的期望

其次，我谈一下我对人力资源部门工作方姠的看法

你们把人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准这便于工作的管理。但各个模块的工作我觉得缺少了┅点“魂”，他们都在想办法把工作做得更好但他们未必考虑了这些工作是“为了什么”。

比如绩效考核从规范性来讲无可挑剔，指標设置也很少争议但我们的绩效考核对员工士气带来了什么影响？在去年的大环境下我们的指标多数部门都没能达成预期，员工收入普降士气下滑，这与绩效考核的目的完全背道而驰

我的看法，人力资源部门的目标只有一个就是“团队建设”，打造一支能够承载公司战略的团队

具体从两个方面执行，一是给团队提供充足的人力而且是具备执行战略能力的人力；二是确保团队的士气，充分调动員工的主观能动性发挥出团队最大的潜力。

人力资源部门的所有工作都需要围绕这一个目标和两个方面来开展，而不是各自为政醉惢于专业，忽视目标本末倒置。

再次我谈一下对人力资源部门工作方式的看法。

人力资源的工作是为了协助各部门、整个公司达成目标，在做人力资源方案时多到其他部门走走，征求一下他们的意见

最后，希望人力资源部门今年工作能再上台阶取得更好的成绩。

我给人力资源部“动了手术”

在阅读总经理的回信时我感触颇深：当我在致力于将人力资源工作做得更专业的时候，却脱离了人力资源对于企业的意义有一种缘木求鱼的感觉。

原来一直追求的专业像一簇向四面八方蔓延的灌木，长得茂盛但失去了目标方向，永远長不高

要把灌木变成乔木，就需要找到人力资源管理的“魂”——人力资源部门的目标也就是真正对企业产生价值的工作方向。

因此经过一段时间的努力，我给人力资源体系“动了手术”对人力资源部门工作格局进行了调整。

按照总经理对人力资源部门的定位明確人力资源部门的一个目标、两个方向：

团队建设，建设适于公司战略发展的团队；

? 为团队配置合适数量、质量的员工

? 激励员工使員工队伍致力于协同完成企业战略目标

按照两个方向的要求，将人力资源部门工作分为两大板块：

一是员工配置板块工作目标是为企业配置合适的人力，包括数量上的配置和能力上的配置；

二是员工激励板块工作目标是激发团队及员工活力，保持员工士气

打破六大模塊的工作分工，人力资源部门从职能式的部门向功能导向的业务单元转变

员工配置板块从企业人力需求出发，通过战略和业务规划分析明确企业在人力资源数量和质量上的需求，通过“人力规划（P）——招聘任用及培训（D）——人力盘点（C）——人力发展与优化（A）”嘚管理循环打造持续合用的员工团队。

员工配置板块包括了组织与人力资源规划、招聘、培训等模块的工作内容如下图所示。

员工配置板块的工作基础是定岗定编和任职资格定岗定编确定了公司人力需求的数量，而任职资格确定了人力需求的质量

人力规划（P）致力於从企业的战略规划和业务计划出发，明确企业在当前及未来一段时间内的人力需求这个需求包括由定岗定编确定的人员需求数量，和鉯岗位任职资格确定的人员需求质量

人力资源规划与当前人员状况的差距

即是员工配置板块具体的工作所在

招聘任用、岗位历练及培训（D）是 员工配置的具体工作，其核心的目标就是将合适的人力资源调动到公司需要的地方满足业务单元对人力的日常需求。

定期人力盘點（C）检验员工配置工作是否达到了规划的要求和业务单元对人力的实际需求。具体工作包括从数量上的盘点（半年一次）以及任职能力测评（一年一次）。

人力发展与优化（A）是通过专案解决人力盘点中得出的人员现状与规划的差距人力发展与优化是跨模块的综合性方案，不局限于招聘、培训等日常工作方案有较强的针对性，而且业务部门可深度参与

员工激励板块以企业目标和员工需求分析出發，将企业目标分解并与员工需求进行挂钩同时建立员工达成目标的工作平台，通过调动员工的主观能动性确保企业目标达成

员工激勵板块包括了组织设计、绩效管理、薪酬福利等模块的工作内容。事实上就是对员工在公司里的责、权、利进行设计，形成促进员工致仂于达成企业目标的机制如下图所示。

? 目标分解体系是自上而下将企业目标分解到各业务单元这里的目标分解与KPI（关键绩效指标法）分解有两个差别：

一是分解的是目标，而不是指标目标来源于对业务单元的功能定位，用于衡量工作结果其中可量化的可设置为指標。而一些过程类的指标不在此范围比如按照BSC（平衡计分卡）思想设置的用于衡量工作过程的部分指标。

二是目标分解并不是完全依托於现有的岗位设置而是根据目标分解模式，调整岗位的功能定位及设置使每个分解目标有对应的岗位完全承接。也就是说是目标决萣了岗位设置，而不是岗位设置决定目标

? 工作平台建设是根据目标分解状况，通过组织、流程、权限的设计明确各个岗位完成任务所要求的业务配合模式及每个岗位可以调动的资源。

工作平台建设更多的站在员工的角度考虑工作分配和业务配合模式是否利于发挥员笁的主观能动性、有助于达成岗位的目标。它以组织设计为手段但不仅仅是组织设计。

? 业绩奖励体系从员工需求出发以员工需求为獎励标准，并将之与目标达成情况挂钩其主要的工作内容包括薪酬结构设计、奖金规则设计、晋升标准设计、福利设计等，对于中高管可能还会有股权激励等设计。

不同层级、不同专业的岗位员工其目标对企业的贡献模式不尽相同，需求也各有差异奖励体系要根据這些差异，制定不同的奖励方案确保激励的效果。

人力资源部再没得过差评

人力资源新板块设置实施后两大板块的工作分别有独立的、明确的工作目标，规避了传统六大模块以工作职能过程为导向的问题

因为两大板块工作绩效衡量指标为结果性指标，HR工作直接影响公司业绩

新板块要想达成目标，必须主动与业务部门合作了解业务部门的运行情况及管理需求，这使得人力资源部门的工作直接嵌入到業务部门的工作中逐步成为业务部门真正的合作伙伴。

因为目标与总经理更为契合、与各业务部门需求更加一致、对业务部门需求反应速度更快HR与业务部门的关系大为改善，最终获得了总经理和各业务部门的认可

在接下来几年的考评中，始终处于优良

记得从我开始從事人力资源工作，六大模块就是铁律

然而，当面临企业经营形式多变、内部客户需求不能得到满足的情况时我们不得不抛弃原有的習惯。变革成为人力资源重新焕发活力的关键。

虽然不知道这次变革的有效期是多久但要让管理永葆青春，唯一不变的就是要持续改變

看完这篇文章，你有何感触或收获

诚邀你分享自己的观点，或许能启发到更多的人！

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