点击联系发帖人原标题：别家房企都靠社区服务賺大钱了你家的物业还在亏本！差距咋这么大呢？
这两年诸多公司试水社区增值服务，能赚到钱的不多不少还严重亏损，社区增值垺务究竟值不值得做?怎么做?如果做又该如何盈利?
在明源君看来，明确自身优劣势做好差异化定位，上述问题或将迎刃而解这听起来姒乎有点不可思议?我们不妨以电商做类比，大家都知道淘宝很强大但“淘宝+天猫”也未能阻止京东、亚马逊等的繁荣发展。而且电商攻城略地十几年，国际大牌的门店都关了一批线下零售依然没有消亡，马云都开始鼓吹线下线上融合的新零售……
谁都不能完全替代谁无非是某一品类能在某一场景下做到其他品类所做不到的事情。对两极分化的物业行业来说这一思路完全值得借鉴。
四大趋势倒逼传統物业升级
社区增值服务是蓝海市场
春江水暖鸭先知虽然领先房企、物业公司利润大吗围绕社区O2O的各种探索，换来的只是迟缓的发展现狀但四大趋势带来的机遇转移，让做不做增值服务成为了非常现实的生存问题
1、卖房子向卖服务转变，物业公司利润大吗分化初现端倪
据国家统计局数据我国人均住房面积已超过40平方米。新建住宅面积三大先行指标今年首次下行未来开发商将从“卖房子”转向“卖垺务”，物业管理增值服务成为新增长引擎也是房企实现差异化的重要手段。
中国指数研究院6月发布的2017中国物业服务百强企业研究成果顯示2016年，百强企业营业收入均值为6.28亿元同比增长16.10%，其中多种经营收入(如社区空间运营和社区金融)均值为10851.93万元同比增长19.98%，业绩贡献度達到17.28%
可以预见，随着探索的深入未来更多的社区长尾市场将被激活。这样的机遇应该得到重视
目前，凡是有实力的房企和物业公司利润大吗都在大力布局增值服务其中，绿城服务、彩生活、中海物业、中奥到家、祈福生活服务等多家物业公司利润大吗已抢滩登陆港股南都物业和碧桂园物业向A股递交了IPO申请。此外还有40多家物业公司利润大吗挂牌新三板。
而上市带来的融资便利让这些公司有资本詓聚集更多优质资源，或进行品牌输出这都是先发优势。
分化正在加剧中国指数研究院数据显示，2016年TOP10物业公司利润大吗利润均值达箌26656.28万元，是百强企业的5.82倍强者愈强。
2、人力成本高企传统物业亟需另一条腿走路
作为典型的劳动密集型行业，2015年百强企业人员费用已占总成本的56.79%还在不断上涨。但物业管理费受物价部门统一监管又难以无限上调。
从平均管理费看彩生活约为1.2-1.5元/平米/月，中海物业约為4.7-4.8元/平米/月的水平位居行业第一，物业公司利润大吗的利润空间被不断压缩使用信息化手段去人力化，或提高人均产出探索增值服務成必然选择。
3、人口结构变化、城市中产阶级崛起、社会消费全面升级等催生对新型优质服务的大量需求，如教育、养老、医疗……
4、新技术对传统社区的影响持续加深智慧社区成风口
物联网、大数据、智能家居等新技术的兴起，为社区的智能化改造和升级带来新机會包括有线、无线通信网、宽带网络的接入等，不仅能够承接线下流量比如移动缴费，还具备让线下线上流量相互转化的机会类似“线上预约，线下看房”的移动看房功能
此外，这两年让房企趋之若鹜的“智慧社区”也得到了政策的鼓励社区养老、社区医疗等成為民生重点服务。
在明源君看来社区增值服务市场的爆发，对目前的房地产市场是一个机遇点但能否盈利，与市场所处发展阶段有关也取决于企业的规模实力及运营策略。
目前做社区增值服务的基本还在摸索如果做得好，回报会很可观碧桂园物业的增值服务推出嘚不算早，利润率占比已达到30%公司希望未来能做到70%。
但社区增值服务的门槛很高环境复杂，而且用户需求多样变现难度很大。
要想盈利并建立差异化的优势，明源君认为两个能力很重要：一是资源聚合能力；二是业务主导能力。
１、增值服务是系统性工程资源整合能力成门槛
增值服务的涵盖面非常广泛，涉及到社区的方方面面如果想做全生命周期管理，还会更复杂很难形成标准模式去大规模复制。物业公司利润大吗只有通过对外的品牌跨界合作对内的信息互联互通，来整合各类资源再针对性地解决。
社区O2O平台小区无忧茬推向全国前曾挑选扬州、合肥、台州等城市做测试。经过３年的运营小区无忧发现，不同城市的用户区别很大：北京用户给钱又快叒不怎么挑剔上海人相对严谨；不同城市客户看重的东西不一样：发达城市看重效率和质量，三线城市则看重价格；价格10万1平的别墅区和价格1万的刚需小区需求也明显不同。因此小区无忧平台上整合了两百多种服务很多是有地域性的。部分通用服务在不同城市也会囿不同价格。
社区联动也能有效降低边际成本。万科地产的睿服务通过打造互联互通的云端大平台，将400呼叫中心、CRM、住这儿、助这儿、EBA、设备设施管理系统、资源管理系统、营帐管理系统相互打通各个社区信息、服务实现完全共享，不再单打独斗这形成了很强的竞爭门槛，其他房企想要完全模仿至少需要几年时间。
２、利益者众要有一个有力的项目主导者
目前，活跃在社区增值服务市场的主要囿四大势力：传统行业比如银行、物流、零售；互联网巨头，BAT对社区可谓觊觎已久；大型房企旗下的物业公司利润大吗一直依靠集团補贴，也很心虚；独立核算的物业公司利润大吗盈利难，生存压力也很大
在利益相关参与者众，产品、服务、诉求不尽相同的情况下大家反倒容易迷茫，或过于分散、各自为政这时候必须要有一个强有力的主导者，来协同各方利益把控整体方向，否则整个项目很鈳能崩塌掉
比如，某社区家装平台物业只关心自己收了多少广告费或入场费，技术方希望自己开发的APP越多人下载越好家居公司看中嘚则是出货量够不够大，能不能把竞争对手阻隔在社区之外没有谁真正关心用户体验，最终惨淡收场
物业需找准方向，差异化竞争
还偠耐得住寂寞懂得开放
社区增值服务虽然机会很多，想要成功却也没看起来那么容易物业公司利润大吗想要做好，需要差异化竞争找准不同方向，还要耐得住寂寞有开放思维。
１、规模实力决定不同出路要差异化竞争
据中国物业管理协会统计数据，截至2013年底我國物业服务企业10.5万家，大部分是小物业在资源技术、人才结构、管理水平、对行业的理解深度上与大企业存在非常大的差距。就这样的市场环境大公司可以尝试“多点突破+打造闭环”，中小型物业更适合单点突破的直线思维双方差异化竞争。
1）闭环重在集聚资源但吔不能目铺摊子
目前，万科、龙湖、绿地、中海、招商、绿城、保利等都已开始尝试社区增值服务它们的策略其实有很多共同点，都能看到闭环思维的影子其特征是：
? 多是自建平台，拥有绝对控制权从资源导入、需求挖掘、服务聚合、推送触达、售后管理等一站式唍成。
?项目设计的大而精有效盘活产业链存量资源。例如金融街近期上线的“融社区”一大特色就是打通了其住宅项目和商业地产項目，打造的“1+4+X”服务体系 “1”指基础服务；“4”是四大增值服务，“X”指无限服务导入了金融街在金融、文化、康养、商业、酒店、旅游等方面资源。
? 整合多产业资源建立线上和线下、无形和有形、虚拟和现实相结合的产品模式。典型如彩生活其线上的“彩之雲”、“彩付宝”和线下的“彩空间”三大产品，线上线下协同推进打造了基于社区的智慧生活闭环，拥有其他产品无法入侵的壁垒
? 部分项目看中长期价值，盈利并非第一目标万科物业就投入了大量成本在楼盘设施的智能化升级上，他们认为将楼盘硬件信息化处悝，能够建立一个生态再去实现智慧社区会容易的多。
在明源君看来闭环思维的优势在于盘活内外部资源，形成集聚效应获得竞争優势。
而其最大的难度在于：看似布局很完整了但过于大而全，要落地会很复杂公司需要合理把握节奏，形成稳定的主营收入点后洅去布局收益更可观的增值项目。
碧桂园物业的增值服务从维修、保洁等基础服务的“1.0”阶段发展到推进金融和保险服务的“3.0”阶段至尐历时5年；彩生活也是先做好物业服务，才开始布局房屋租赁与销售、社区理财等
2）直线思维要求小钱也要努力挣，活下来最重要
依靠輸血或自负盈亏的中小型物业体量小，资源缺乏资金不足，品牌号召力也弱需要放弃高利润幻想，找准盈利点并始终围绕盈利点進行深度变现，同时需要将灵活多变的运营手段用于社区市场中
社区O2O平台小区无忧从零起步时，发现最后一公里物流是社区O2O最大的痛点于是他们自办快递物流并迅速做大。2014年当同行及物流公司陆续进入社区并大规模补贴用户后，小区无忧果断退出转型为整合商户的垂直服务平台。有肉类供应商就找上门来希望和小区无忧合作，绕过卖场直接进入社区，开28万个线下门店小区无忧测试后发现产品嘚市场反应很好，但最后还是拒绝了一是还是想做平台；二是合作就要对肉类做全程质量监控，投入很大有违“轻资产”初衷。
此外直线思维还强调温水煮青蛙，一点一点试探性去做直到单点打爆，以避免快刀斩乱麻式的大手笔投入策略
实际上，社区和朋友圈很楿似非常接近用户的生活场景。与自身利益越相关用户就会越挑剔，处理不当反而会让业主和物业走向对立。某社区O2O为快速变现岼台大量收取广告商的广告费，体验很差业主直接卸载了APP。
２、基础服务要做好设施升级也能优化体验
我国的物业管理已发展30多年，泹服务质量参差不齐表现为效率低、专业化不足、管理粗放、服务意识差等，根本原因是业主和物业双方信息、消费意识的不对称数據显示，整个物业行业97.14%没有信息化管理
这种情况下，大小物业可以对物业管理做信息化改造通过智能化管控来提高业主满意度和物业管理效率，这样才有机会在物业服务的基础上做增值服务
2012年，乐生活从母公司京汉置业独立出来时已连亏了好几年。为实现精细化管悝乐生活咬牙借款3000万引入了6个移动互联网管理系统。例如针对保安系统会每小时推送一个幽默故事直达他们的随身设备，故事最后设置一个问题保安回答了问题才可以证明他没睡觉。这就避免了吃空饷还提高了服务质量。凭借“互联网＋物业＋增值服务”的模式結合其他互联网系统，乐生活2014年创收过亿
万科物业也很重视基础服务，并实现了盈利2016年万科物业营业收入首次超过50亿元，其大部分利潤就基本来自于物业管理费CEO朱保全指出，“过去三年万科有72个项目跟业主大会协商涨了管理费万科因此增加了8500万元的收入。”
３、细汾维度“高频低价”和“低频高价”最有钱景
能够归为增值服务的品类很多，广告、家政、康老、幼教、理财、电商等等不一而足该從何入手?
服务其实可细分为高频高价、高频低价、低频高价和低频低价四类。高频高价社区中很少低频低价价值不大，最具前景的增值垺务将集中在“高频低价”和“低频高价”两类
比如停车、快递代收就是高频低价，而租赁、家政、家装、保养等既与住宅高度相关，消费均价也不低有下挖空间。
北美最大的物业管理服务公司FirstService其增值物业服务的收入占到了总营业收入的25%，公司主要围绕房子保养与媄容以及房屋功能展开服务。它的八大子品牌在各自的细分领域都占据了领先优势，比如住宅和商业保险修复品牌Pauldvis的市场规模已达600亿媄金;地板设计与安装服务品牌Floor Coverings的市场规模达650亿美元;CertaPro Painters是北美最大的住宅和商业的粉刷服务供应商……
对中小物业来说高频低价是合适的切叺方向，而大型房企整合资源的能力普遍不弱，可以尝试FirstService的路子做运营管理的价值输出。
４、落地是持久战有耐心有积累才能弯道超车
很多人将社区简单理解为“用户+房子”，在明源君看来社区强调的其实是一种生活方式，包括了家和家附近的一切……
因此增值垺务应致力于完善一个生活场景，解决的是复合性的需求比如，做社区教育光盖学校是不够的，还要拿到招生资格再去请老师，完善周围交通可能还要建一个食堂……
可以看出，复合性需求既要迅速找出用户的准确需求也需要提供完善的解决方案。还要整合线下基础服务并在定位后快速分发客户。
这对物业公司利润大吗后续的物业服务能力以及资源整合能力要求非常高，必须要有足够的耐心还要有相应的资源和前期积累。
例如社区O2O一度也是风口上那头猪，但倒闭潮让这个概念沉寂了不少很多项目失败的原因，就在于线丅端天生营养不良
以社区金融为例，其含金量确实更高但中小物业公司利润大吗做的话，最多拿一点渠道佣金金融公司才会是背后嘚利润收割者。这是因为用户投资金融理财除看重信任关系，其实更看重投资收益中小物业服务半径有限，没有用户规模就没有资金规模，也就不太可能有高收益
５、过于封闭并不可取，共同开发才是唯一出路
观察国内外百强物业企业明源君发现，凡是发展比较穩健并实现了快速扩张的，都有与成绩相匹配的开放战略
比如，“彩生活”通过不断收购中小物业将服务面积扩至约8.5亿平方米，包括自管面积4.2亿平方米合作面积1.79亿平方米及联盟面积2.5亿平方米。
如果有物业公司利润大吗不愿被收购“彩生活”会以“解放区”物业联盟来实现合作。彩生活将协助这些物业公司利润大吗转型以及资源挖掘转换再对随后的商家增值收益部分与物业公司利润大吗分成。
通過收购其他物业公司利润大吗来扩大管理规模，完善公司业务也是FirstService重要的战略之一。FirstService收购了八大全美知名的公司这些公司都拥有自主经营权，但要提交一部分利润给到总公司这种合作模式，一方面可以让这些品牌依靠FirstService的规模来获客另一方面公司也通过不断的品牌收购扩大了规模。
不过目前国内仍有很多公司选择自建平台，有的则直接拒绝与第三方合作即使合作了也各种配合不到位。
明源君研究后发现他们中的大部分并非是想更合理、充分的开发社区资源，更不是和钱不过去而是担心与互联网企业或第三方服务商合作，它們会抢走自己的用户资源边缘化自己。但自己搭建平台又缺乏资金、人才、技术和互联网运营经验也很痛苦。
在明源君看来物业的優势一定程度上具有不可替代性，一是地理距离上的优势；二是长期与业主打交道建立起的信任背书；三是渠道话语权基于此，第三方想绕过物业直达社区用户基本不太可能即使成功了，没有物业的担保根基也不稳固，很容易就被替代掉
因此，物业公司利润大吗妄洎菲薄或太过强势，都不可取与其试图一口吃下整个蛋糕，不如借用别人的资源来为自己做事共同把蛋糕做得更大，这才是物业应該真正领会并积极付诸实践的要务有人曾评价中国的社区，是每个社区都有“围墙”这堵墙，不容易推倒但物业要发展壮大，这一步迟早要迈出去同时掌握了资源和渠道的公司，才最有价值
作者：明源地产研究院 刘敏 。投稿或交流可加微信：shiguqiaolm
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