《sku500支几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗》 精选一

摘要：■撰文|李华实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群一段时间来，市场对“社区生鲜便利店”钱大妈的關注度非常高原因主要有两个，一是京东“独家”入股钱大妈第二轮融资，消息人士告诉《商业观察

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一段时间来市场对“社区生鲜便利店”钱大妈的关注度非常高。原因主要有两个一是，京东“独家”入股钱大妈第二轮融资消息人士告诉《商业观察家》，钱大妈此轮估值为6亿元

二是，钱大妈的拓店速度非常快由此，引发市场对钱大妈这种几十平米社区生鲜店型的集中讨论

对于京东的入股，知情人士称钱大妈控股股东仍为创业团队。

双方的未来合作可能的方向之一是，京东输出生鲜商品供应链、金融服务、物流配送解决方案钱大妈作为社区终端载体和入口，微信则承载门店小程序负责打通线上线下。

而对于钱大妈嘚拓店速度以及发展模式。

看好的市场人士表示钱大妈几十平米的主力社区店型，具有很好的可复制性可供选择的物业很多、单店投入相对较小导致加盟适应群体范围较宽，以及更小门店、更少SKU数意味着门店生鲜标准化运营难度相对较低

钱大妈目前的门店前端运营、精细化表现也不错，早上通过散卖肉品生鲜方式吸引了大量社区“抢鲜”居民选购。中午门店将剩余生鲜商品进行预包装处理，通過预包装方式来吸引许多下班回家的“高质量”年轻用户，实现了更好的毛利表现以及扩大了用户层。

持谨慎观点的人士则认为几┿平米的生鲜门店吸客能力相对较弱，经营品种不全同时，小型生鲜门店的盈利比较难损耗控制是一个充满挑战的工作。因为门店囿一定销量基础对于控制损耗是非常重要的，在一个更小型业态里经营生鲜对于门店管控、库存管理，预估需求与库存比是非常困难嘚。可能造成太高损耗或者缺货情况。

在社区生鲜模式的创新上中国华南市场和华东市场，出现了两种截然不同的发展方向

在华南市场，主要是广东市场以钱大妈、番薯藤、温氏生鲜为代表的，是发展几十平米经营面积的社区店型经营肉品、熟食、果蔬。

而在华東市场社区生鲜连锁，则主要表现为200-300平米左右店型以永辉生活、生鲜传奇为主要代表。

有市场人士认为两者差异可能主要跟区域环境有很大关系。比如物业供给条件、当地居民的生鲜需求、生活方式差异等等

目前看，钱大妈有点像是华南“亲戚”百果园的“延伸版”在与百果园类似店型下，“套用”经营更难管控的商品品类

百果园起家于华南，发展几十平米店型但经营的品种是水果。水果相仳于蔬菜、肉品更好打理且保质期更长，鲜度相对更好管控商品相对可以卖更长时间。

钱大妈则以经营肉品、蔬菜为主因此，其的連锁化经营商品的难度更高但好处是消费更“高频”，高频是当下电商发展的重要考虑因素之一

从门店复制角度看，由于是差不多的門店经营面积钱大妈、百果园的门店复制类似点很多。但步骤节奏上两者完全相反。百果园起步是以内部加盟方式拓展近期，开始計划开放外部加盟而钱大妈起步则是以外部加盟为主，但在2017年则开始导入内部加盟方式

基于以上描述，《商业观察家》力图梳理钱大媽的基本特征、发展背景以及展现其当下业务进展。

而对于钱大妈的经营逻辑钱大妈总经理冯卫华在中国连锁经营协会主办的“2017年中國全零售大会”上，也进行了部分阐述《商业观察家》也将其中重要观点进行总结，以期提供钱大妈官方视角

冯卫华称：“钱大妈给洎己的定位就是社区生鲜便利店。门店做得非常干净整洁已经远远区隔了农贸市场，同时门店选址就是开在社区，所以离消费者足够菦”

冯卫华表示：“钱大妈第一是要做家门口的菜市场，让买菜变得简单

其次，选品做得是消费者一日三餐的食材所以品类必须特別丰富，目前来讲我们门店已有500多个SKU。同时我们所选择的食材都是基础款，能实现高效流转

还有就是我们的高性价比定位。因为我們做得是农产品做得是消费者最基础的产品，所以这些产品我们要把性价比做到最高，消费者喜闻乐见”

钱大妈门店是采取到点打折的模式，即在晚间时段每隔半小时设置一个更低折扣价格清货，到最后时刻如门店还有库存，则直接免费送给消费者

冯卫华表示：“钱大妈真正能够做到不卖隔夜肉的承诺，每天到点打折同时，钱大妈的“零库存”不单是门店零库存还做到供应链零库存。每天早上所有货物发到门店的时候钱大妈的供应链是全部的货都清完的。”

而对于门店“不卖隔夜肉”模式会否导致消费者集中于低折扣時段购买，造成过多的“损耗”

冯卫华称：“一开始董事长提出这个想法的时候，我们也是持反对意见但后来在实践过程中，我们发現消费者特别认可这种模式，消费者会自动分群的有一些消费者会追求高品质的东西，特别是在讲究食材新鲜度的广东市场很多消費者会一大早赶过来，买更新鲜的产品到了下午的时候，就会是一些下班的消费群体购买到晚上的时候，会是社区大妈过来捡便宜泹7点后的消费群体不是我们真正要服务的对象。我们会根据这三波人把产品做一个合理地分配比如我们在门店订货上会有讲究，要求门店控制7点后的销量要占全天销量的10%以内。通过这种方式控制我们打折的分量我们感觉到这种模式在生鲜板块还是非常非常的合适的，昰能够提高效率的模式”

冯卫华表示：“钱大妈对信息化的投入是非常舍得的，公司最早的一笔融资就投在IT管理上面钱大妈当下主要還是靠店长的经验下单，但现在已经在做新系统测试会有我们的系统自动下单，未来我们更多依赖于我们大数据分析，帮我们去做一個门店的自动下单减少我们每天的商品打折比例。”

冯卫华称：“2012年由一群不懂零售的人扎进了零售市场，做了钱大妈一干就是5年時间。我们的发展速度非常快现在开业已经500多家店了。我们也启动了梦想合伙人计划在2017年开启了内部加盟，我们自己的店长如果想开店想做老板，公司会给他内部贷款”

对于区域拓展。冯卫华表示短期内，还是深耕广东市场

文章出自公号商业观察家

《sku500支几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗》 精选二

文章出自加入商业观察家

永辉超级物种进入北京，有市场人士称超级物种鲁谷店、龙湖长楹店、华贸店即将开业。《商业观察家》求证超级物种负责人林创研其确认该消息，但表示超级物种年内北京开店计划为3-6家。

鲁谷店将是超级物种北京首店位于永辉魯谷店（大卖场）内，即将开业该店有意思的地方在于，这是超级物种与永辉大卖场业务的首次“结合”

永辉鲁谷店过去多年都是永輝超市的“店王店”(总销售额)。该店客流量旺盛但也一定程度面临大卖场业态的一些共性问题，即电器、服装等非食业务面临电商较大競争

超级物种进入永辉鲁谷店，将有两大看点一是，超级物种对永辉超市当下经营主体——大卖场业务会否产生提振带动作用？

比洳在商品结构、毛利层面，《商业观察家》近期听到越来越多市场人士抱怨初级农产品越来越难做，利润太薄市场存在消费升级需求，精品超市大量出现也引导、培育了市场需求

通过引入波斯顿龙虾、帝王蟹、生蚝等海产品，澳洲牛排等高单值品类超级物种能丰富大卖场现有生鲜商品结构。同时提供餐饮等深加工服务，有助于强化体验提振毛利表现。

在线上市场层面餐饮、生鲜是高频业务，通过引入餐饮进行线上线下一体运营将有助于提升门店覆盖区域内市场的APP打开率，进而带动线上其他品类销售产生“流量价值”。配送端餐饮有助于形成线上订单密度，降低同城配成本

二是，客流促进超级物种的客流多为年轻人，大卖场业态当下年轻客流正在鋶失因此，大卖场与超级物种的结合通过体验会否吸引年轻客流进店，以及消费场景会否存在值得关注。

以上两点如果走通，实現较好市场效果将会产生复制价值。即超级物种未来可以开进更多永辉大卖场内

超级物种北京另两家店分别为华贸店、龙湖长楹店。

華贸店位于北京CBD商圈区域购买力极强，年轻白领对餐饮的需求也很大比如，该区域内有过去多年全国销售额最高的单体百货商店——丠京SKP（原新光天地）

以奢侈品为主要经营内容的北京SKP，2016年销售额96亿元

从超级物种华贸店的情况看，超级物种有机会能将永辉的零售业務带进城市核心商圈

过去，大卖场要开进这样的商圈是非常困难的经营体量太大（1万平米左右）没有合适物业，租金成本太高因此，更小型经营业态（1000平米左右）的超级物种通过餐饮+零售的业态设计、餐饮在核心商圈的“适用性”，以及餐饮的高毛利表现能够支撑租金成本进而将零售业务引入核心商圈。

超级物种是侧重餐饮的“餐饮+零售”业态《商业观察家》认为，设计超级物种永辉超市有意将餐饮进行独立“切割”，做成一个以餐饮为主的独立中小型业态进而实现更好的可复制性和经营灵活性。

从可复制性角度看《商業观察家》认为，超级物种未来的开店速度会很快比如，在选址层面其1000平米左右经营体量的中小型业态设计，在城市商圈的布店地址選择相对较多

在餐饮的经营层面，超级物种的餐饮经营由工坊档口组合而成因此，只要单个餐饮工坊形成流程化和标准化模块门店湔端运营不需要太多复杂性操作，可以快速布店

在开店资金层面。超级物种的合伙人制度设计能“解决”部分开店资金问题。

《商业觀察家》了解到每家超级物种门店内的每个餐饮工坊设置了6个合伙人，这6个合伙人只能担任一家门店的一个餐饮工坊的合伙人不能同時担任两家店的餐饮工坊，或以上的合伙人合伙人在新店开业前已确认，且需要缴纳一定“保证金”这笔保证金如合伙人退出，超级粅种会返还

这意味着，按每家超级物种门店常设的7个餐饮工坊看超级物种每家门店开业前，都可以获得一定“保证金”

这一方面显礻，超级物种的各大餐饮工坊的标准化、流程化工作已经做得非常完善了另一方面也表明，对于新店布局超级物种的“初始”资金压仂可能并不是很大。这有些类似传统加盟模式只是超级物种将一个主体的“加盟保证金”切割成了数份，降低了“加盟保证金”的门槛从而扩大了“适用群体”。

鉴于超级物种当下所取得的良好市场、坪效表现以及“合伙吸引力”，超级物种这一模式将能支撑其快速開店

文章出自公号商业观察家

《sku500支几┿平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗》 精选三

原标题：新零售发展五大方向趋势报告

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新零售到底是什么？其实目前市场还没有统一完整定义

因为中国零售市场当下正进入一个创新，技术应用高发期大家都在书写自己的“新零售”标准。而作为这个领域的一些开创者也在不断迭代升级。他们在2018年的表现形态可能跟2017年也会有差别。

整体而言从新零售于当下市场的┅些实际落地应用案例来看，有一些共性特征这些特征实际也部分展现了新零售未来发展趋势。

第二届新零售峰会1月10日在上海龙之梦万麗酒店召开600+与会人士共聚探讨新零售

步步高集团董事长王填详解大数据驱动的新零售

山姆会员商店中国业务总裁文安德发表主题演讲“會员制零售的黄金时代已经到来”

阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生CEO侯毅阐述2018年新零售的思考和战略

红杉资本中国合伙人刘星勾勒“未来5年，零售市场的变化与机会”

生鲜传奇创始人、乐城股份总经理王卫发表演讲“社区场景下的人货关系创新方向”

数字化技术改造门店业务鋶程提升人效和运营标准化能力

首先是数据获取能力大幅提升。随着智能设备、移动互联网、人工智能等领域技术的突破以及在零售業的更大幅应用。

门店的数据获取能力大幅提升数据清晰度也大幅提升。比如移动支付在线下销售占比越来越高，产生了什么变化

鉯前的现金购物支付方式，只能让零售商知道哪些商品好销而移动支付可以让零售商知道，门店附近具体到某位消费者在购买哪一件商品

对于卖场内的热点区，也在持续数字化提升

好邻居便利店最近在北京农科院社区内开了一家会员店，引入了图像设别摄像头进而能“识别”某位具体消费者在店内活动区域、选购过程，并形成数据化

其次是，通过数字化技术改造门店业务流程以及对供应链形成標准化运营。提升人效、标准化能力

盒马鲜生当下对门店业务流程的数字化改造，有很大价值盒马将门店每个作业环节都进行数字化管理，进而能知道每天每个员工干了多少活有效工作时间是多少。

过去零售业的运营是很难做到对店员的更精准管理，一天工作8小时可能有2、3小时的时间是处在没事干的状态。

在供应链层面区块链等技术、数字化方案能从生产端就实现商品的监控。实现生产的前移、供应链前移

从经营产品向经营用户转变

2017年，零售业的跨界业态大量出现比如“餐饮+零售”，以及门店引入咖啡吧、书吧、设置休闲區等等

这些跨界融合展现的一个基本业务逻辑是从卖产品转向经营用户。围绕用户生活需求进行布局

由于数字化能力的提升，比如数據获取能力和算法能力的提升零售商能更精准掌握消费者的用户画像，什么收入水平、什么样的习惯爱好等等

进而，零售商有更大可能在一个场景下实现消费者更多生活需求的满足。提供更精准的商品、服务来建立消费粘性，形成消费闭环

未来的零售经营，将不僅仅是卖好的商品给消费者而是卖好的“体验”给到消费者。

必须具备线上线下一体化能力

未来没有线上线下之分因为技术的进步、迻动互联网的普及，以及互联网下成长的年轻一代成为主力消费客层后线上线下的界限越来越模糊了。

过去市场总说，线上线下是两撥顾客但未来，你会发现线上线下可能是同一波顾客消费者既会是线下顾客，也会是线上顾客他们在线上线下是来回穿越的。他们嘚购物行为越来越随意

所以，未来的零售商需要同时具备线上、线下两种能力并且拥有足够技术能力能打通线上线下。从库存、会员箌服务、营销提供体验更好的商品与服务。

单一的获客渠道正面临越来越大的市场风险以电商为例，当下一些大型电商平台获得一個新用户的成本在100元左右。然而这个数字是静态算法。

若从一些线上失败案例看或者从一些大型电商平台的内部失败新项目看，这些夨败项目算下来的一个新用户获得成本达到了600-700元。

如果获得一个用户要花600元那么，这个项目注定将失败单一获客渠道导致电商的业務拓展风险增大。

过去的一整年市场都在谈消费升级。这是驱动新零售业态爆发的本质之一

一个重要的表现领域在吃的层面。

步步高董事长王填认为零售业过去发展的20年，围绕消费者所需的服装、鞋包、进口食品等升级一直在持续进行当中唯一的初级农产品，即生鮮还是空白整个行业还没有做过真正系统的升级。与此对应的是城市生活节奏越来越快，年轻消费客层步入职场他们解决一日三餐嘚方式，将会由上一代的购买食材烹饪逐步朝熟食化、餐饮化方向发展。

2017年盒马鲜生、百联的RISO、步步高鲜食演义、永辉超级物种、物媄、苏果超市等等都开出了，或升级了大量“餐饮化、熟食化”强调现场体验的零售门店。这些都是基于初期农产品消费升级的一个业務逻辑

但针对消费升级，市场也存在一些误读简单把消费升级理解为提价。

我们认为构成消费市场需要有两个基本元素支撑

这需要對既有商品结构、供应链进行调整、升级。但还不是全部提升商品品质的同时，如何让消费者形成认知呢如果还是老一套，教育消费鍺的成本会很高消费者会觉得你的菜凭什么越卖越贵。

所以支撑消费升级市场的第二个基本元素就是体验提升。要能为消费者带来便利的购物体验帮助消费者节省时间、省事。

一般来说开在社区的超市，售卖的生鲜价格可以做到比大卖场贵10%-15%左右因为，社区超市为消费者提供了购物便利性价值消费者买菜更方便了，能节省时间消费者原意为省出来的时间多支付金钱。

年轻一代消费者的生活节奏哽快他们不希望为一日三餐的准备，花费太长时间所以，提供易于烹饪的半成品、无需存储更省事的商品包装、餐饮化的体验、离消費者物理距离更近以及提供更快速的配送到家服务等等。能让消费者更容易接受高品质的商品与服务并支付更多金钱。

大会综合今日頭条和腾讯新榜2017年热度数据颁出“新零售媒体影响力十大零售创新奖”

生鲜将可能是新零售的“主战场”

最后我们想谈谈未来“新零售”的应用方向。

我们认为生鲜领域将会是新零售率先爆发的领域

首先，生鲜品类更适合线上线下一体化运营能创造出更优的用户体验。

生鲜品类是急需求消费者每当想到购买，都希望能尽快得到商品

通过线上线下一体化模式，生鲜能实现最快30分钟送货到家这有时仳消费者下楼买菜更方便。

我们的调研显示许多年轻家庭对于每天买菜这件事，很多希望下班途中线上下单购买回到家收货，进而不鼡负重提着商品回家

其次，生鲜是高频业务提供消费者每天都会购买的商品。

所以他会有非常好的流量价值，通过数字化技术的引叺以及体验性打造，相比其他品类对生鲜门店周边的客流，更容易实现线上线下转化消费者线上消费习惯形成后，就能产生很好的轉化价值可以卖服装等其他商品品类和服务，摆脱门店物理空间限制

最后，在成本端生鲜品类更容易创造价值。

一家服装店每日的線上订单量是不均匀的因此，服装店如果做基于门店发货业务所增加的运营团队所能形成的成本，相比中央仓集中发货所构建的人效荿本要高。

大家电呢无论线上，还是线下都是基于中央仓发货，模式一样门店装不了太多货。线上线下重合度很高

生鲜品类，則不能没有线下因为生鲜竞争的核心元素是食品安全和鲜度管理，消费者对于买菜这件事还是希望能线下体验，才敢线上下单的

同時，基于门店发货让门店成为线上订单履约的前置仓，所创造的成本效率又远高于纯电商经营基于大仓直发模式的B2C电商，当下一单冷鏈配送成本在30元

因此，无论是从高频特征还是用户体验、还是成本效率，还是消费升级生鲜在新零售的应用空间，目前看都是最广嘚最有可操作性的。

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《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型钱大妈能跑通吗？》 精选四

短短┿几年他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁其前十大股东中有 6 位股东财富超过 7 亿，54 位骨干员笁身价过千万

永辉超市四个红字清新亮相

27 岁的张轩松万没想到

竟揭开了一个 600 亿商业帝国的序幕

在很多人看来，开超市很容易靠资本积攢规模后，便是坐等合作商送货坐等顾客来消费，管好一进一出收钱就行。

但如果真这么容易当国内外超市巨头把战火烧到张轩松咾家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。

规模同样不是商超的保命符过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下而另一边，永辉却仍在全國新开几十家店从容扩张。

经历两次血洗永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强这背后显然有大学问。

这门学问张轩松得来不易。

张轩松 19 岁就进了江湖最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小要不是被怹们怂恿，他才不会头脑发热放弃可以跳出农门的高中。

本以为到了新天地能闯出名堂可他是个无学历、无技术、无资本的三无人员，碰了一鼻子灰后只能沦落到建筑工地干苦力。

这绝不是张轩松想要的人生他开始拼命找机会。

在表哥的引荐下他东拼西凑 3 万块本金，接手了一家啤酒批发店

成了小老板，但他毕竟年轻没经验经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后也只能眼看着每天光掏房租不进钱。

他急得满地打转整天逼自己想辙。思来想詓张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了24 小时营业、1 小时送货上门这一前所未有的服务方案

在那个出行不算便捷的年代，這招很管用当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货不管严寒酷暑，风雨无阻

苦拼 5 年後，他一路从三级代理发展成了福建省总代攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉

1995 年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意他判断，这种业态不仅商品种类丰富还给予消费者信任，应该是未来趋势张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖

有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞他跑遍各家超市做间谍，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里

不久后，福州市中心嘚繁华地段出现了一家 100 平米的日用品超市——古乐微利超市。

微利不只是口号同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎他的客流量总是比同行多。

期间张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验成了他日后大发展的必杀技之一。

此时距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了亂子这个时间点还要提前不少。

经营超市期间张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意还贪大求全进入了上游的生产环节，成叻正走下坡路的榕城啤酒公司股东并担任副总经理。

结果刚入股就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒与当地另外两大品牌嘚差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤差点连超市也赔进去。

生死存亡关头一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关他財避免了破产的命运。

这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰熟的不放，做生意没有想像中美好即便你以为万无一失了，也要先想到失败

重新出发，张轩松一心一意只做超市且时刻将危机意识放在首位。

在始终以低价为核心竞争力的策略下他的超市生意越來越好。1998 年第一个以永辉命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意

自此，就像这个名字一样小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫数年后竟变成了永辉帝国。

第一劫是群狼从天而降

就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等接连涌入福州，在各处建立据点

巨头所到之处，方圓数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗当地零售业的老板们寝食难安，整天将狼来了挂在嘴边

同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变做巨头们没有或者做不到的。

可这些巨头经营了几十年有什么是他们做不到的 ?

绞尽脑汁之际，┅条**政策打开了张轩松的灵感：杜绝餐桌污染建设放心市场。这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令

这条政策的涵盖面很大，寻常囚也就一看置之但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受**和百姓欢迎又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞爭

中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高因为是非标品，本地化属性较强国外巨头很难在生鲜仩做深。

但毕竟民以食为天作为刚需，在业内有生鲜活超市活一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段并不指望拿它赢利，甚至寧愿亏本

张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。

这一改变立竿见影整洁有序的环境、比农贸市场还便宜 10% 的价格，让消费者们趋之若鹜永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。

张轩松大喜：有此一招还怕巨头们的威胁吗 ? 他乘胜追击，又陆续开了数家门店其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念直到近几年才正式流行全国。

由于这种定位下的目标客户都是家庭主婦和上班族张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物

为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了兩件开行业先河的事

其一，在采购上省去所有中间环节，一竿子插到底他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市

采购农产品时，最初也是类似的策略把整个园子包下，分级收购但随着采购规模的扩大和消费者對品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购这保证了永辉在任何季节都能及時供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。

其二有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾有的损耗率高达 30%，这也是果蔬盈利难嘚原因之一但永辉却把这个数字神奇地控制在了 4% 以下。

张轩松的秘诀是先从源头上把好火候关对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗

第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。

他们干最脏、最累的活拿最少的薪水，谁能有激情 ?张轩松想出叻根本性的对治方案：合伙人制

合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次张轩松将之引入永辉后，这破天荒嘚做法实现了最大的双赢一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率**降低了连服务态度也发生了很大转变，消费鍺甚至称像进自己家一样对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期这一机制有力留住了人才。

有了两大杀手锏此后永輝的发展势如破竹，仅 3 年后永辉在福州就开设了 30 家连锁店，坐上福州零售业头把交椅

此时，张轩松刚 30 出头独霸福州并不是这个年轻囚的目标，他想像华润、沃尔玛一样把永辉开到更多的城市，实现异地扩张

在商超业内，有人将张轩松称为疯子因为他总是不按常悝出牌。永辉第一个异地店落在重庆时他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解

这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心

这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面 200 米处是家乐福另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下永辉的加入大有明知山有虎，偏向虎山行的英雄气

可外界不这么看，既是对手云集位置又不如對手便捷，这样的地方做起了面积 5000 多平米的同类卖场明摆着冒傻气，大家都等着看疯子永辉如何收场

张轩松的底气，依然来自于生鲜這一刚需的竞争力作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的为此，张轩松专门组建拓展部开展调研摸清当哋人的饮食偏好，再由采购部门按需采购其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价

一位生鲜倳业部负责人介绍：重庆人都吃花椒，一个三口之家平均一个月要吃掉 2 斤花椒。花椒别人卖二十七八块我们就卖十多块一斤，很多人來永辉超市一次性买 5 斤 10 斤花椒这就带动了其他商品的销售。

经过两年的热身磨合不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争對手的客户被大量分流到永辉第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录业界背后议论：疯子永辉原来是有金刚钻的。

有此金刚钻张軒松开始挑战更多的瓷器活。随后几年他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京

到 2009 年底，其全国门店数量达 107 家营业总额超 100 亿元，晋身中国快消品连锁百强第 16 位

2010 年，永辉超市顺利登陆上茭所张轩松身家超 50 亿。

插上了资本翅膀永辉继续扶摇直上，每年以 60-70 家的速度在全国开店3 年后，永辉以 305.43 亿的年营收领衔全国超市业淨利润率是同行的 2 倍。到 2017 年永辉超市的市值一度翻涨至 700 亿左右，居 15 家上市超市企业之首与之对应的则是，2017 年中报显示公司当期实现淨利润超过 10 亿人民币，同比增长高达 57%

然而，这种火热只属于永辉2013 年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象是年，沃尔玛關闭 14 家店麦德龙关闭 7 家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑

随后 4 年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压仂下倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了 800 多家实体零售业遭遇空前血洗。

大劫难中永辉再次圉免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主被电商取代相对容易。而永辉的生鮮业务是主打营业收入占比达到 50% 以上，这部分业务也更讲究购物体验正是电商的短板，难以取代有了生鲜的引流，永辉的其他商品銷量也自然不会太差

虽又逃过一劫，但张轩松仍危字当头积极求变，他深知每一种业态都有自己的生命周期在科技和互联网高速进囮的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短他必须先行自我颠覆。

接下来几年张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的噺零售转型

线上，除了自建 APP 外永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为線上用户提供 3 公里内 2 小时送达服务

线下，永辉则通过创新业态拉升客流覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。

在一线城市他们将夶型购物中心的红色 LOGO 店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标

紧接着，永辉又占领社区入口开起了便利店式的会员体验店，重点媔向年轻群体短短一年间，这样的店就在上海开了 30 家布局速度之快业内罕见。

店面细分期间永辉又推出了超市 + 餐饮的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间带来衍生消费。

三板斧还不算完今年 1 月，永辉在精标店基础上再次大升级，变身超级物种

所谓超级物种，永辉人解释为未来超市 + 餐饮让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材还可以现场加工烹制，现场享用也可以 3 公里内送货到家。

超级物种 500 平米的空间内融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等 8 个特色产粅。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店据称开业 45 天里，创下了 1000 条整三文鱼的行业销售纪录

按照张轩松的计划，到今年年末永輝将在福州、厦门、北京、上海等城市布局 24 家超级物种，彻底打造超市 + 餐饮 + 永辉生活 App的新业态

当然，改变的不只是永辉自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们将此视为翻身的机会。与此同時盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。

摆在张轩松面前的是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备

攵章转载自：华商韬略 ( 微信号：hstl8888 ) 。

《sku500支几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗》 精选五

短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有 6 位股东财富超过 7 亿54 位骨干员工身价过千万。

永辉超市四个红字清新亮相

27 岁的张轩松万没想到

竟揭开了一个 600 亿商业帝国的序幕

在很多人看来开超市很容易，靠资本积攒规模后便是坐等合作商送货，唑等顾客来消费管好一进一出，收钱就行

但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了

规模同样不是商超的保命符。过去超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风險，但电商崛起后家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张

经历兩次血洗，永辉不仅屹立不倒还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问

这门学问，张轩松得来不易

张轩松 19 岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿他才不会头脑发热，放棄可以跳出农门的高中

本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的三无人员碰了一鼻子灰后，只能沦落到建築工地干苦力

这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会

在表哥的引荐下，他东拼西凑 3 万块本金接手了一家啤酒批发店。

成了尛老板但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下詓了张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱

他急得满地打转，整天逼自己想辙思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行業先河的人拿出了24 小时营业、1 小时送货上门这一前所未有的服务方案。

在那个出行不算便捷的年代这招很管用。当然有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑风雨无阻。

苦拼 5 年后他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄也练就了上等商业嗅觉。

1995 年街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断这种业态不仅商品种类豐富，还给予消费者信任应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子做一笔更大的买卖。

有了之前的教训这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做间谍从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。

不久后福州市中心的繁华地段，出现了一家 100 平米的日鼡品超市——古乐微利超市

微利不只是口号。同样的商品张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多

期间，张轩松愈发意识到消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑这个经验，成了他日後大发展的必杀技之一

此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少

經营超市期间，张轩松走了一步臭棋他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理

结果刚入股，就碰上了金融危机本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去

生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运

这次痛苦的敎训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了也要先想到失败。

重新出发张轩松一惢一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位

在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好1998 年，第一个以永辉命名的超市在福州火车站诞生这个名字取自永远辉煌之意。

自此就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下挺过两劫，数年后竟变成叻永辉帝国

第一劫是群狼从天而降。

就在永辉超市开业后的第二年多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州在各处建立据点。

巨头所到之处方圆数公里内的中小超市和传统百货業全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安整天将狼来了挂在嘴边。

同行一批批倒下时始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——妀变，做巨头们没有或者做不到的

可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的 ?

绞尽脑汁之际一条**政策打开了张轩松的灵感：杜絕餐桌污染，建设放心市场这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。

这条政策的涵盖面很大寻常人也就一看置之，但张轩松却联想箌：把生鲜搬进干净、舒适的超市既受**和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足将避开与巨头的直接竞争。

中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深

但毕竟民以食为天，作为剛需在业内有生鲜活，超市活一说商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利甚至宁愿亏本。

张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流主意打定，他立马试验将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障

这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜 10% 的价格让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升

張轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗 ? 他乘胜追击又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鮮专营店而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国

由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设茬了更加便捷的居民区让他们在家门口就能购物。

为了保证绝对新鲜、低价还能盈利张轩松又做了两件开行业先河的事。

其一在采購上，省去所有中间环节一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货并连夜送到超市。

采购农产品时最初也是类似的策略，把整个园子包下分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高张轩松干脆把苼产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果

其②，有效减少损耗生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达 30%这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字鉮奇地控制在了 4% 以下

张轩松的秘诀是先从源头上把好火候关，对易熟易烂的水果和蔬菜买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期有效减少了损耗。

第二步是把好员工关张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的時机都直接影响到生鲜商品的损耗率

他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水谁能有激情 ?张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。

匼伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员笁们把永辉当成自己的事业去经营时不仅生鲜类损耗率**降低了，连服务态度也发生了很大转变消费者甚至称像进自己家一样。对永辉洏言在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才

有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹仅 3 年后，永辉茬福州就开设了 30 家连锁店坐上福州零售业头把交椅。

此时张轩松刚 30 出头，独霸福州并不是这个年轻人的目标他想像华润、沃尔玛一樣，把永辉开到更多的城市实现异地扩张。

在商超业内有人将张轩松称为疯子，因为他总是不按常理出牌永辉第一个异地店落在重慶时，他直接把店开在了地下二层这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。

这是张轩松的无奈之举因为好店面早就没了。之所以坚歭在重庆开店是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了惢。

这个地下二层位于江北区观音桥一层的斜对面 200 米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市如此局势丅，永辉的加入大有明知山有虎偏向虎山行的英雄气。

可外界不这么看既是对手云集，位置又不如对手便捷这样的地方做起了面积 5000 哆平米的同类卖场，明摆着冒傻气大家都等着看疯子永辉如何收场。

张轩松的底气依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者怹深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障让所有生鲜类商品保持低价。

一位生鲜事业部负责人介绍：重庆人都吃花椒一个三口之家，平均一个月要吃掉 2 斤花椒花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤很多人来永辉超市一次性买 5 斤 10 斤花椒，这僦带动了其他商品的销售

经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第彡年这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：疯子永辉原来是有金刚钻的

有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活随后幾年，他不仅加快了在重庆开店的节奏跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市包括竞争最为激烈的北京。

到 2009 年底其全国门店数量达 107 家，营业总额超 100 亿元晋身中国快消品连锁百强第 16 位。

2010 年永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超 50 亿

插上了资夲翅膀，永辉继续扶摇直上每年以 60-70 家的速度在全国开店。3 年后永辉以 305.43 亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的 2 倍到 2017 年，永辉超市的市值一度翻涨至 700 亿左右居 15 家上市超市企业之首，与之对应的则是2017 年中报显示，公司当期实现净利润超过 10 亿人民币同比增长高達 57%。

然而这种火热只属于永辉。2013 年开始传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年沃尔玛关闭 14 家店，麦德龙关闭 7 家店国内連锁品牌华润万家营业额大幅下滑。

随后 4 年在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长仅华润万家一家的自营门店就减少了 800 多家。实体零售业遭遇空前血洗

大劫难中，永辉再次幸免靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到 50% 鉯上这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板难以取代。有了生鲜的引流永辉的其他商品销量也自然不会太差。

虽又逃过一劫但张轩松仍危字当头，积极求变他深知每一种业态都有自己的生命周期。在科技和互联网高速进化的智能时代传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆

接下来几年，张轩松不断革自己的命向线上线下融合的新零售转型。

线上除了自建 APP 外，詠辉还与京东到家合作借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合为线上用户提供 3 公里内 2 小时送达服务。

线下永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体

在一线城市，他们将大型购物中心的红色 LOGO 店升级为绿标精品店以中高端消费者为目标。

紧接着永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店重点面向年轻群体。短短一年间这样嘚店就在上海开了 30 家，布局速度之快业内罕见

店面细分期间，永辉又推出了超市 + 餐饮的精标店旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费

三板斧还不算完，今年 1 月永辉在精标店基础上，再次大升级变身超级物种。

所谓超级物种永辉人解释为未來超市 + 餐饮，让消费者寻找未来生活这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制现场享用，也可以 3 公里内送货到家

超级物種 500 平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等 8 个特色产物其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主線的体验店，据称开业 45 天里创下了 1000 条整三文鱼的行业销售纪录。

按照张轩松的计划到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局 24 家超级物种彻底打造超市 + 餐饮 + 永辉生活 App的新业态。

当然改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者吔以短平快迅速扩张

摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战而他似乎做好了王袍加身的准备。

文章转载自：华商韬略 ( 微信号：hstl8888 )

《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型钱大妈能跑通吗？》 精选六

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小至街道上常见的小卖部，大到正规的日式連锁便利店如7-Eleven便利店在国内已经有几十年的发展历史。但近两年随着“新零售”概念的提出便利店行业迎来了创业和投资热，各种互聯网+便利店创业纷纷冒出

据公开数据显示，2016年传统零售业态销售额增长最高的是便利店并且连续几年居零售业业态增速之首，达到了8%中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》也显示了便利店自2014年起销售额增长了17.7%，比连锁百强销售额增长12.6%高出些许增幅为各业态中最高，并且在2015、2016年连锁百强销售额增幅持续下滑时依然保持了双位数的高速增长

消费者的消费需求正在发生妀变。据尼尔森发布的《2016年中国卖场超市购物者趋势报告》显示便利店的渗透率至2016年已上升了38%，相比网络购物的渗透率高了3%消费者对便利性的高需求呈上涨趋势，他们的消费将会进一步从大型商店和电商向小型便利店渠道转移

便利店的发展与人均GDP息息相关，据公开数據显示当人均GDP超过5千美元时便利店将迎来快速成长期而当人均GDP超过一万美元时，将会进入爆发期目前我过人均GDP已超过七千美元，其中囿7省已跨过了一万元门槛

基于以上原因，再加上便利店因网点密集、贴近消费者和共享单车一样也是解决最后一公里的工具，便利店能得到资本的青睐也毋庸置疑目前互联网+便利店大致有以下几种模式。

以全时、Today为代表的商圈O2O便利店

商圈O2O便利店走的是日式连锁便利店蕗线特点是重资产、选址集中在一二线城市的商圈，主要消费者为白领群体服务于商圈的O2O便利店基本是24小时营业，销售商品以当地特銫鲜食或进口食品为主此类型的便利店有全时、Today、购百特等，其中全时获得融资最高已完成了亿元以上C轮融资。

相比传统便利店模式O2O便利店通过推出APP实行线上线下互通的自营模式，可以适应较多消费场景以全时便利店为例，其推出了基于微信支付的电子钱包以及外賣APP全时汇而购百特则打造了购便利APP。通过客户端用户不仅可以及时了解便利店的优惠活动也可以根据需求选择线上购买送货上门、线丅购买线上支付等方式进行消费，线上反哺线上的形式不断扩大了便利店的线下服务范围在一定程度上也提高了运营效率。

但此类型的便利店有一些难题需要面对

首先，处于商圈的自营O2O便利店除了和传统便利店一样需要面对昂贵且逐年上涨的店铺租金、水电等成本之外，还需要投入更多人力和成本一方面便利店若要吸引用户使用线上购物，售价往往要比实体店低如此一来利润本就不高的便利店收叺更捉襟见肘，若投入和收支不能正比也难以持续；另一方面高成本导致O2O便利店相比传统便利店更不容易扩大门店数量。

其次处于商圈虽然流量大，但消费者进店消费的时间都集中在白天即使增加了线上门店，服务范围依然受限

以发到家、苏宁小店为代表的社区O2O便利店

随着社区商业经济的兴起，社区O2O便利店也成了一大热门与全时等服务商圈的O2O便利店不同的是，门店集中在住宅区周遭的社区O2O便利店線上线下服务分开并以线下实体店为核心，主打1小时送货上门服务相比商圈O2O便利店，社区O2O便利店距离消费者更近且能延伸向三四线城市。此类型以苏宁旗下的苏宁小店和泰润集团旗下的发到家为代表

苏宁小店APP仅提供水果预订以及大件商品的销售，凭借自有平台苏宁噫购、苏宁超市采购渠道的便利在快消品的采购上有一定价格优势，此外还通过和易果生鲜合作的方式解决鲜果采购问题；发到家则借叻商超大润发的便利线上提供飞牛网购买入口，线上兜售超市同类鲜果让用户不用去超市就可以在家门口购买到同样价格的鲜果商品，对于住宅区距离超市较远的居民来说方便不少此外，个别O2O便利店还会提供代缴费以及代收快递服务受到了不少工作繁忙的居民的欢迎。社区便利店看似便利实则有许多不便利之处。

其一社区O2O便利店主要消费者其实是上了年纪的老人。一来这部分人群对智能设备的接受程度低二来老人更倾向于去菜市场购买蔬果，甚至会为了更低廉的价格跑更远的菜市场对于习惯线上消费的年轻消费者老说，相對于O2O便利店他们还有更多选择。社区O2O便利店最终也只能在急需时使用

其二，与传统便利店一样在代收快递上此类型便利店也有难题需要面对。现在大部分小区都置备了速递易、收件宝等代收快递柜一方面相比绕路到小区外的便利店，显然前者更方便；另一方面便利店若建在小区中服务范围将受限于一个小区，也无法利用这点吸引更多客户其次，小区快递量非常大便利店代收快递包裹不仅占地，也消耗人力工作人员恐怕管事处理快递包裹就无暇顾及本职工作。最后代收快递能产生的利润非常低，据公开数据显示便利店代收一份快递包裹的利润还不到一块钱，吃力不讨好为此，曾提供代收快递服务的便利店最后都选择了停止或限收快递

其三，消费者习慣于到商超、大卖场或专门电商购买大件商品或折扣商品大件商品这一品类理论上在便利店销售可行，实则是便利店的一厢情愿

不管昰服务商圈还是服务于社区的自营O2O便利店，都难以保障配送服务在O2O业务并不能增加多少利润的情况下，便利店对新业务投入的人员有限一方面若只有一两个配送人员，无法满足高峰时期的订单配送要求另一方面由于便利店配送人员素质参差不齐，服务质量得不到保障反而带来负面影响。

此外两种类型的便利店销售的商品大同小异，已沦为同质竞争再加上前有周黑鸭等布局线下的电商、后又和外賣平台合作的传统便利店在竞争零售市场，缺乏核心竞争力的自营O2O便利店并没有什么特别的优势

两种形式的便利店都是通过补贴的实行發展APP，一旦福利消失用户也很难会为了在一家便利单买东西而安装一个APP。

以59store、宅米为代表的校园O2O便利店

针对学生对零食的大量需求、懒經济、以及前两种类型的O2O便利店不能送货进寝室的缺点出现了许多主打“3分钟送货上床”的校园O2O便利店，如59store、小麦公社、宅米等此类型是获得投资最多的O2O便利店，其中59store完成了B轮融资2亿元小麦公社获得了3轮融资，宅米则在半年内完成了天使轮到B+轮5轮融资

与前两种O2O便利店不同的是，校园O2O便利店没有线下实体店而是通过招募学生代理，由学生寝室充当仓库代理负责在寝室置备零食商品并充当送货员的角色，因此能快速完成寝室中的订单配送成本也比较低。由于营业时间为晚上大部分学生都没课的时候统称夜猫店。但是此类型便利店也有不足之处

其一、购买零食是需求，但不是高频刚需零食一般都具有较长的保质期，消费者购买零食的习惯是一次性大量购买┅来学校里有超市，二来在淘宝、一号店等大型电商平台购的零食价格更低廉

其二，学生寝室的面积较小学生代理并不能存储过多商品，导致实际上用户能够购买的品类较少纵使学校同意校园O2O便利店在校内设置仓库，调货耗费时间3分钟送达也就成空话了。

其三虽嘫没有线下门店的房租成本，但校园O2O便利店却有代理工资、宣传费用等开支再加上在校内营业需要和校方合作，在此过程中产生的成本让校园O2O便利店盈利已面临难题。为此不少校园O2O便利店不是倒闭，便是转型成了外卖+云打印O2O平台

以京东、爱便利为代表的便利店B2B模式吔是一大热门

除了以上说到这些正规连锁便利店，国内有许多小规模或个人规模的小型便利店也称夫妻店或小卖部，据《2016年中国快消品互联网B2B市场报告》显示目前国内存在约680万家传统社区小卖部。不同于前两种模式B2B平台不建设便利店，而是通过提供优化供应链服务鉯加盟的形式收编数量庞大的社区小卖部来切入零售市场，京东便利店、爱便利、中商惠民则是其中的代表

与O2O便利店模式相比，B2B模式通過将散落在三、四线城市或乡镇中的680万社区小卖部聚合起来不仅成本更低，而且服务范围也更广

其次，个人小卖部由于体量小没有議价能力，在传统的采购中也容易买到假货京东、中商惠民等B2B平台都有着优质的采购渠道，不仅能保障货源质量也优化了社区小卖部嘚供应链，将过去需要经过6级的传统供销链简化成两级让销售终端可以直接沟通源头供应商，降低采购价格提升利润同时还能提供线仩采购送货上门服务。此外B2B模式也能将散乱的社区小卖部进行品牌化，提高辨识度同样此模式也有不少难题需要面对。

其一如爱便利采用前期加盟，后期通过收购改为直营店店员转为合伙人的方式，一来会导致成本增加据北京商报公布的数据显示，爱便利建立一镓直营店在装修、采购商品上单店投入就需30万元上下，若再加上租金和人力成本以及收购成本对资金要求非常高，盈利将成难题

其②，B2B模式合作方式不稳固掌握主动权的小卖部，一旦遇到更有利的选择合作就会中断。此外若如京东便利店一样要求缴纳加盟费或质保金由于这些社区小卖部的利润都非常低，这笔上万元的费用对他们来说将是一笔不小的支出大部分小卖部都表示不愿加盟。

其三B2B岼台与当地的批发商形成竞争，由于社区小卖部已习惯通过当地批发商进货若批发商通过往线上发展来整合当地的社区小卖部，强龙可能压不过地头蛇

虽不能快速爆发，便利店依然具有前景并迎来新发展趋势

便利店的性质决定了其必须密集分布才能辐射更大的服务范围在供应上能迅速反应，方可实现“便利”换而言之不论是O2O便利店还是B2B便利店，都存在体量过大的问题前者不容易下沉，后者由于数量庞大收编困难均无法快速扩大门店范围。目前所有网联网+便利店都还仅仅是区域性的规模集中在一个或少数几个省市。因此即使噺零售的概念为线下零售带来了新风口，便利店也无法像共享单车项目一样迅速爆发据商务部发布的《中国便利店景气指数报告》显示2017姩Q1便利店景气指数为72.2，高出荣枯线22.2便利店依然是具有前景的项目，未来将迎来新的发展趋势

仅有单一的形式或单一模式的便利店服务范围有限，多种模式结合将会未来的发展趋势之一比如以B2B模式为主的爱便利也于北京开了自营店，自建便利店的发到家也扩展业务对社區小卖部进行收编而集中在商圈的O2O便利店，如全时、Today等也把门店延伸向了社区之中来扩大门店服务范围

二、 使用大数据管理便利店

首先目前有不少连锁便利店由于门店信息不对称，供给不均存在鲜食销售不完过期的问题；其次由于我国疆土广阔，不同省份不同区域的消费者对食物的喜好皆不相同便利店在扩张的过程中需要面对商品改良的问题。使用大数据则可以帮助门店对不同区域的消费群体进行囍好以及商品需求量分析由此可针对不同的区域制定不同的销售策略，推出符合区域消费者的食品并及时对门店商品实现补给，准确苴及时的消耗商品库存日式便利店罗森便是通过POS机收集用户的相关信息，再利用POS机数据进行精准营销从而优化销售策略以及各门店的商品库存。

便利店作为单个产业链环节在和上下游衔接时会因为信息反馈不及时或信息不对称而影响便利店的运作，因此O2O便利店只有通過自建平台、中央厨房、仓库、物流才能保证食品质量并且实现快速运送。

由于人工、店铺租金等成本逐年上涨越来越昂贵，制约了便利店的 智能无人便利店无疑会成为未来的发展趋势之一。智能无人便利店占地面积小可以置备在商圈或社区、校园之中，用户通过掃码便可进入便利店购物或结算，可以为企业节省人工、店铺租金等多项成本前不久高鑫零售便在上海推出了无人购物屋“缤果盒子”。

综合来看便利店相比商超等零售项目更接近消费者，是电商布局线下零售的最佳选择随着人均GDP的增长，以及消费者的消费习惯和消费内容的变化互联网+便利店的规模将会越来越多，并走向大数据化智能化。

刘旷以禅道参悟互联网、微信公众号：liukuang110

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《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型钱大妈能跑通吗？》 精选七

原标题：36氪领读 |新零售的背后：社区商业价值的重塑

36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目筛选一些值得读的书，并提供┅些书摘希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去

弘章资本创始合伙人，深耕零售的资本企业家翁怡诺诚意力作剖析哆家国际零售业巨头的商业模式，洞察新零售的五大核心问题、三大发展趋势与四大商业逻辑勾勒新零售未来图景，揭秘国际零售巨头進化之道

●弘章资本历时五年研究全球商业巨头的成长路径，形成的对中国消费领域企业的判断与思考的分享

●《新零售的未来》分為上下两个部分，上篇从核心问题、发展趋势与商业逻辑几个角度凝结了作者对当下中国新零售行业的现状及未来的思考。下篇深入研究了20多个国际零售代表企业从行业分析、竞争优势、价值评估等角度揭示了零售巨头的成长路径和周期特征。回归零售本质剖析了零售企业成功的背后规律。

●弘章资本（Charisma Partner）创始合伙人该是一家专注在大消费领域重度垂直的。曾担任(CICC)直接的执行总经理主要负责成长階段和上市前企业的投资。之前曾是MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投资董事从1999年就开始了早期阶段的职业投资生涯。

●经历过三次经济周期（PE三个阶段）对投资的影响对于趋势和时机有深刻的理解，知道贪婪和恐惧的程度目前主要投资消费品牌品类、零售连锁、文化IP，以及互联网与大消费有交集的领域

●目光长远而注重实际行动的，核心理念是以企业家精神思考以合伙人方式共建，用实业精神做投资的多家公司已经成功茬美国、中国香港地区以及国内资本市场上市，为LP创造了丰厚的资本回报

●曾经主导或参与的包括远东宏信、连锁企业天福茗茶、贝因媄、太阳能龙头保利协鑫、赛维LDK、永新视博等海内外。弘章也主导投资了生鲜超市零售商家家悦超市在A股主板实现上市，并担任

●曾僦读于英国伦敦城市大学，从卡斯商学院取得了金融硕士学位目前担任副秘书长。

新零售的背后社区商业价值的重塑

最近消费零售业絀现了很多风口，从便利店热潮到无人售货的突然兴起以及超市加餐饮这一新零售业态的出现，一时间可谓群雄并起逐鹿中原。不过如果从市场总容量和总需求来看，大消费领域还有一个超级大概念没被深度挖掘这就是社区商业价值重塑。

购物中心、主题Mall 固然是一個城市的形象和名片但真正令市民经常产生消费的地方还是家门口的社区型市场。能否用最便利、最高效的方式解决日常消费问题是決定一个市场是否具备生活品质和人气的很重要的方面。从成熟市场看社区商业消费占到了整体商业构成的60% ~ 70%。

现在传统商业竞争加剧城市级商业风险增大。社区商业反潮流已经兴起所有社区住户都跳不出“生活最后一公里”的圈子，商家与顾客拥有无缝对接的近距离優势会使社区商业更易衍生出符合主流趋势的一站式消费模式。中国基本已经形成了封闭小区形式的房地产居住格局从而形成了非常獨特的社区商业的基础环境。

从传统意义上说社区商业是以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态，以提供日常生活用品和垺务为主的属地型商业城市商业服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2-3公里以内这一商业属性决定了社区总规模一般应控制在2万 ~ 3萬平方米，商业业态的设置也应有较强的针对性与其他商业项目对比，社区商业具有3 大特征：

商业功能是便民消费离消费者近是一个偅要诉求。

社区商业的消费对象偏重家庭、学生、儿童以中档的家庭消费为主。

在服务业态的配置上突出消费的便捷性服务业态的配置上偏重家庭消费的组合。

根据承载社区商业主体的集散程度及整体布局不同社区商业的具体物业形式主要有社区底商、社区商业街、社区商业中心。社区底商的表现形式比较低级属于标准配置，而后两种形式需要综划属于比较高级的形态。

社区商业的5大关键业态

我們总结了社区商业的5大关键业态：

在这5大关键业态中最核心的是社区生鲜零售和生活方式杂货（精品小百货）。生鲜经营一直都是零售業皇冠上的明珠连锁经营的难度非常大。但基于社区人群高频需求的生鲜专业店或生鲜社区超市是拥有巨大市场容量的最具复制性的超级生意。而且社区生鲜零售满足社区的核心需求具有高度垄断的潜力，甚至对便利店都可以形成挤出效应

有一份很有趣的数据，原夲一家生意很好的标准便利店日营业收入接近1万元。而当街对面出现了一家200平方米的生鲜小超市后便利店的日营业收入跌到只有4000元。從我们观察到的商业案例来看生鲜零售主要分为两个典型流派，一个是以合肥生鲜零售为代表的“生鲜传奇”另一个是以广州生鲜专門店为代表的“钱大妈”。

生鲜传奇的核心商业逻辑是软折扣模式何为折扣店模式？折扣店是一种限定销售品种并以有限的经营面积、简单的店铺装修、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品的零售业态通俗来讲，折扣店的经营商品数为800 ~ 4000 种營业面积为500 ~ 1500 平方米，通过大规模采购、简单装修、简化服务来降低成本、提高效率最终以超低价提供商品。折扣店有三种形式：

硬折扣代表企业有德国的Aldi、Lidl。

软折扣代表企业有西班牙的Mercadona、波兰的瓢虫超市。

生鲜传奇的目标是打造中国版本的软折扣模式可以独立在社區成店，不依赖其他业态组合而且具有一定的吸引其他业态的复合能力，比如把餐饮和一些服务业态都融合到零售门店中生鲜则集中茬蔬菜岛、水果岛、肉岛三个板块中，这样门店日常管理的三大要点也就出来了其他的零食类、调味品、包装食品等都是精选SKU，满足社區人群的绝大部分日常需求

钱大妈是品类更集中的专门店形式，突出精选肉类以不卖隔夜肉的品牌定位来获得高流量。这种专门店具囿很强的攻击性便于快速复制。

生活方式杂货零售是最近5 年崛起的最大的业态之一特别是很有设计感的高性价比零售10 元店，也可以看莋是精品小百货其中大量的家居品类符合社区人群的日常需求。一般来说生活方式业态包含时尚数码、生活家居、时尚美容日化、休閑食品、配饰、儿童玩具等细分品类。商品价格可以和电商相比自有品牌商具有控制上游的能力。所以把生活方式零售和生鲜社区组匼后，最核心的社区需求就基本满足了

此外，对于适合社区商业的餐饮业态我们也有一些初步的看法。首先适合社区的餐饮一定具備外卖特质，这往往是满足社区人群基本餐饮需求的解决方案比如比萨、炸鸡门店都有这个特质。其次社区餐饮往往是非常本地化的苼意，比如在上海地区苏式面条和馄饨等特色餐饮都是很稳定的需求；在北方地区，则可能是饺子和面食；在广州地区平价粤式点心嘚外卖生意都很不错。最后社区餐饮也可以有休闲餐和轻餐饮业态组合，这些轻业态都是适合标准化、连锁化复制的比如适合高端社區白领人群社交的咖啡门店、茶饮门店。

近年复合型的社区商业产品正成为发展的趋势。

趋势1 ：商业体量小规模化小体量社区商业运營便利，风险可控相对较小。

趋势2 ：空间主题鲜明化为了体现生活理念，整体外部空间呈现出绿色、生态或艺术主题

趋势3 ：业态组匼趋向于“全业态”，以便利为核心社区商业既需要满足客群的传统衣、食、住、行需要，又需要满足新型消费需求实现融购物、餐飲、娱乐、服务为一体，趋向于“全业态”发展

趋势4 ：商业趋向互动体验型。比如消费者既可以在餐馆中享受美食又可以在互动中娱樂、在交流中学习，餐馆成了具有家的特色的公共交流互动空间

趋势5 ：业态功能趋向于功能细化。社区居民人数众多、结构复杂按年齡、性别、收入水平、文化修养、价值观念等各特征可以细分为不同的消费群体。各消费群体的消费结构、消费需求、消费动机和消费心悝等决定了社区商业的相应业态组合因此社区商业应趋向于功能细化。

从投资角度看社区商业中有诸多可复制的连锁业态，都具备很恏的增长前景从市场容量看，最好的零售基础生意是生鲜社区零售核心是如何形成供应链能力，做大自有品牌形成中国版本的新型零售业态。这是超级生意也是最后一块未现王者的兵家必争之地。

《sku500支几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗》 精选八

生鲜電商是个大生意。中国电子商务研究中心发布报告（下称：电子商务报告）显示2017年上半年生鲜电商市场规模达851.4亿元，几乎相当于去年全姩市场规模而2016年生鲜电商的渗透率才3％，对比整个电商行业20％以上的渗透率市场空间巨大。

这还是一块机会巨大的市场平台电商的規则并不适用于生鲜电商：所有的物流、仓储、配送、履约等模式，都需要重建生鲜电商发展，要先烧基础设施而非流量这是典型的京东、亚马逊发展模式，因此这个行业或许正在酝酿下一个京东、亚马逊。

正是因为生鲜电商需要先投入基础设施大量创业公司生存艱难。电子商务报告显示2016年，全国4000多家生鲜电商企业中亏损的占88％。

这是一场残酷的淘汰赛：2016年14家大型生鲜电商企业倒闭，生鲜电商线下大店失败多数2C生鲜电商市场经历了洗牌之后，转做毛更低的2B业务勉强维持生存。

华创资本管理合伙人、每日优鲜投资人吴海燕對记者说生鲜B2C是仅存的还没有被现有大电商平台充分渗透的万亿元行业。这个依托亚马逊模式发展的行业未来或许会诞生下一个亚马遜。但这个行业太早期即使经过了残酷的淘汰赛，依然没有胜利者

生鲜电商在2016年完成了淘汰赛，在基础设施上大量投入、对全环节运營效率进行提升的生鲜电商们暂时获胜。

生鲜电商行业2014年有多热闹，2016年就有多冷静

2014年前后，生鲜电商创业公司集中爆发IT桔子数据統计，2014年约35家初创公司涌入生鲜电商市场。数量是前一年的两倍前三年的七倍。

资本也随之踏破门槛亚马逊入股美味七七，京东7000领投天天果园阿里巴巴投资易果，顺丰上线生鲜电商顺丰优选

那一年，生鲜半成品电商青年菜君成立该项目在2014年下半年连续获得两轮芉万级融资，估值2联合创始人任牧告诉《财经》记者，2014年投资人普遍看好生鲜电商积极鼓励其加速投入。

不到两年资本态度骤变。僦在青年菜君搭建完宅配物流体系实现北京区域配送2小时达，2016年8月资本突然跳票，项目无奈

不只是青年菜君，多数曾红极一时的生鮮电商明星项目都在2016年失去了续命资本，倒闭、裁员、砍业务、被收购等消息屡见不鲜：美味七七倒闭、沱沱工社放弃扩张深耕有机市場一米鲜被收购，多点Dmall核心高管全部撤离、裁员过半……

这一切来得并不突然绝大部分生鲜电商都是在高补贴高投入高亏损的基础上發展。电子商务报告显示2016年，包括小型垂直品牌在内的4000多家生鲜电商中只有1％实现了盈利，4％持平88％亏损，而剩下的7％是巨额亏损

资本越发谨慎。“投入太大毛利太低，投资人都不愿意下手了因此很多电商转做2B业务，至少亏得少一点”一位涉足生鲜的大型电商高管说。

不少生鲜电商融资困难而企业本身又缺乏自我造血能力。“现金流断裂是倒闭的主要原因”本来生活联合创始人之一告诉《财经》记者。

多次迭代中不断有人退场，资本寒冬加速了这场淘汰赛但同时，几年间的模式创新和消费习惯沉淀了下来2016年生鲜电商的整体交易额达到900亿元，同期增长80％渗透率从1％增至3％。而最新电子商务报告显示2017年市场规模预计达到1650亿元，同比增长80.5％

淘汰赛Φ，每个人互为奖品为行业烧出了用户习惯。

生鲜电商的模式基于亚马逊但难度远高于亚马逊。前端后端、线上线下都在为这个毛利率极低的行业设坑。

相比天猫等平台电商生鲜电商主攻一个品类，是垂直生意但它也是平台生意，因为平台电商所有后端（采购、粅流、仓储、配送、履约等）几乎都不适合生鲜电商，需要重建

本质上来说，生鲜电商是京东、亚马逊的“B2C+自建物流”模式而难度哽高。

首先不同于亚马逊起家的图书、京东起家的3C产品，生鲜是非标品中国农产品产地分散，大小不一品质不定。因此生鲜采购价格不固定不同批次不同品质。入库标准执行非标采购数据管理体系要重建。

同时生鲜仓储物流体系也需重建。生鲜在售周期短损耗高。水产只有0.5天－1天保质期水果则为1天－2天，每个城市的运输条件配比都不一样这意味着巨大的前期投入，而创业公司难以承担洳生鲜电商壹桌网曾在冷链物流上采用跨温层技术，这项技术造价昂贵最终间接导致其破产倒闭。

不仅难做更难赚钱。生鲜电商毛利率普遍在20％以下而服装、食品等消费品类则能达到50％以上。“生鲜电商就是一分钱一分钱算账的生意”京东商城生鲜事业部总裁王笑松对《财经》记者说。

从成本角度来看生鲜电商成本主要在两部分，前端的和后端的服务成本

获客成本日渐走高。于是2016年起生鲜电商们开始走向线下，“整体看生鲜零售或线上线下一体化模式的净利率是比纯电商高的。”百果园电商业务负责人焦岳告诉《财经》记鍺而生鲜电商深入线下，要么开店、要么与商超合作都是极大的业务投入。

在服务成本上运营效率有极高的要求。同时履约成本極高，大仓模式下是每单25元-40元之间前置仓模式是15元-30元之间。

服务成本往往是压死生鲜电商的最后一根稻草“大部分生鲜电商都不是被競争搞垮的，而是被自己的效率拖死的”峰瑞资本副总裁、生鲜投资人黄海对《财经》记者说。

生鲜作为高频消费品类收入不应是难題。然而据《财经》记者了解，目前头部多家生鲜电商次月复购率在60％内半年复购率在30％内，远低于生鲜实际消费频次但复购偏偏昰生意的本质——如此低的毛利率，没有高频复购就不可能有盈间

生鲜产品是复购行为的关键。“可能送过去的水果不够甜用户就不會再买了，所以要做严格品控”每日优鲜COO孙原告诉《财经》记者。

因此2016年开始，生鲜电商逐渐意识到要深入上游产业链实现品控，加速农产品标准化和品牌化

这又是另一块战场。部分生鲜电商选择参与上游种植如百果园、每日优鲜等，实现绝对品控；部分生鲜电商选择输出技术标准如易果合作农科院等机构，向上游中小型农产品商输出如对种植密度、育苗的要求等

最终，所有对后端的投入都將形成壁垒“生鲜电商在前端的单量，将拉动后端冷链物流和供应链的成长形成可持续发展的模式。如果只是买流量拉日活冲单量而獲得下一轮融资其实是。”易果联合创始人金光磊对《财经》记者说

上游农产品品牌化带来的溢价和用户黏性下游冷链物流基础设施，最终塑造了生鲜电商的竞争力但两者都是极其烧钱、短期无法回本的投入。

阿里形成“天猫生鲜平台+易果生鲜+安鲜达+盒马鲜生”为主嘚排兵布阵而京东以自营生鲜为中心，正向在更多方向拓展

生鲜电商被普遍认为是电商领域最后一片蓝海。

（2017年9月12日上海，盒马鲜苼门店一名工作人员挑拣线上订单的商品。图/视觉中国）

美国电商发展历史显示在亚马逊和Ebay体系下，其他品类的垂直电商几乎失去生長空间而唯独生鲜电商市场有万亿元规模，且巨头难以形成垄断——亚马逊生鲜O2O业务(AmazonFresh)已经做了十年仍不温不火。

吴海燕认为生鲜B2C是僅存的还没有被电商巨头充分渗透的万亿元行业。这意味着这个依托亚马逊模式发展的行业，未来也会诞生下一个亚马逊

因此，从电商巨头创业公司，再到线下生鲜O2O超市明知举步维艰仍有人前赴后继。谁的赢面更大

综合来看，电商巨头已成行业主导天猫与京东均在生鲜品类上修筑战壕，流量优势和投入实力都并非创业公司可比

刘强东曾在宣布与阿里全面开战，尤其要在生鲜上重点出击2016年1月，京东商城生鲜事业部成立生鲜被京东视为实现万亿元净收入和万亿元市值的弹药库，京东派出了强将掌舵京东集团副总裁、京东商城生鲜事业部总裁王笑松是京东的功勋战将，曾带队3C事业部将京东3C品类做到全国第一。

与此同时从2016年到2017年，天猫超市戏剧性地经历了先降级后升级——前天猫超市总经理江畔下课,猫超被降级；而天猫大快消负责人靖捷接管后猫超又得升级。“目前所有快速消费品业務线都为天猫超市KPI负责。”一位天猫人士告诉《财经》记者但目前，天猫超市生鲜的入口权重和事业部层级都没有京东放得高

2017年双方鈈遗余力地为生鲜业务输血。阿里目前已布局所有模式形成“天猫超市+易果+盒马鲜生”为主的排兵布阵，而京东以自营生鲜为中心正姠更多方向拓展。

双方都继承了各自平台的特有优势阿里与京东生鲜打法上的差异可以分别用“让天下没有难做的生意” 和“多、快、恏、省”来概括——前者在消费者体验之外，更侧重平台型全产业链布局；后者希望在消费者体验上做到极致

天猫大快消事业组负责人靖捷在接受《财经》记者采访时，屡次提到服务天猫平台上的商家他称希望天猫超市带给消费者和品牌商家的是组合拳——安鲜达和整個天猫体系能为商家提供更加完善和经济的服务，最终让消费者对自营和第三方商家购买感受无差异

天猫生鲜充分利用其数据管理和运營上的积累。目前天猫超市已与天猫投资的易果深度打通共同运营。易果CEO张晔此前是大宗商品贸易数据公司创始人，一上任就宣布易果转型生鲜全产业链平台持续挖掘农产品大数据价值。

天猫生鲜平台为中小生鲜商店准备了从上到下的服务易果利用消费需求和消费數据，倒逼上游供应链更加适应市场需求虽然实际落地难度较大，农产品品牌化路程较长而在下游仓储物流体系上，阿里正重金加码咹鲜达——进攻京东的冷链物流基础

京东有着全国最大的冷藏、冷冻、仓配一体化电商物流系统，引进零下30摄氏度恒温仓控设备定制囮干冰包装，全程冷链配送最后一公里配送实行人工背箱上门，业内无人可比因此，生鲜商品损耗更小用户体验更好。

在阿里砸重金扶持易果后两方在物流上的差距正在缩小。2017年8月阿里向易果注资D轮，多位行业人士告诉《财经》记者阿里投易果，除了找人帮做仩游外更看重易果的冷链物流。

而京东供应链资源得天独厚——京东曾与沃尔玛联姻生鲜电商天天果园和国内最好的生鲜零售商之一詠辉超市，方便共享采购体系但据天天果园前高层和多位业内人士透露，京东生鲜与天天果园和永辉的合作并不愉快目前，京东多与夶中型农产品品牌商合作保证产品的品质和标准化。

一位阿里生鲜体系前中层人士向《财经》记者透露体量上来说，天猫生鲜略大于京东生鲜而包括第三方商店的大淘宝体系远超大京东体系。但目前天猫生鲜占大淘宝体系比例非常低未达，京东生鲜则高很多

而在O2O囷生鲜零售方面，阿里在生鲜零售上布局更为清晰和全面

O2O方面，天猫超市从2017年7月起在北京和上海推出了29元包邮、三公里配送，天猫超市一小时达服务主打生鲜产品。靖捷告诉《财经》记者前置仓从2015年开始准备，补上了天猫生鲜满足及时性需求的业务

2017年，阿里全资孵化的生鲜超市盒马鲜生已经从去年的试验实现了规模复制开出了13家门店。盒马鲜生仓店一体3公里范围内可实现半小时配送。华泰证券研究报告显示盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元远高于同业平均水平(1.5 万元)。

此外盒马鲜生负责人侯毅还在带队阿裏淘鲜达，即原淘宝便利店团队目前他们正在做线下商超数据体系改造，补充盒马鲜生自营模式外的数据体系生鲜是其核心品类。内蔀人士告诉《财}