欢迎关注“创事记”微信订閱号：sinachuangshiji

　　文/干嘉伟 张鼎

　　注：本文根据干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”的对话内容总结而来当天我们用一丅午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流

　　干嘉伟，高瓴资本运营合伙人美团“互联网+大学”校长，前美团 COO前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工中供铁军代表人物，人称“阿干”

　　张鼎，普华資本合伙人、头头是道董事曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B代表项目岚时科技、叮叮鲜食、熊猫优选、星站TV、soulsense、AstroReality 等。

　　从业务的本质思考销售团队的打造

　　张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么

　　干嘉伟：马云认为销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子说好的医生给病人看病，先问头疼還是脚疼、怎么疼最后给开药，而不是不问病情直接看档案这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大

　　坦白说，迋兴在销售上对我影响不大而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

　　张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队

　　干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件

　　张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，仳如团队中的情义是否还可以打造一个很强的销售团队？

　　干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关阿里那时 B2B 业务嘚价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去包括“政委”体系也是让大家凝聚起来的方法。

　　阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。它只是一个小方法论方法论有夶小，更重要的是从业务本质去思考。

　　在阿里我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少有情有义是好的，但是这個更多是管理人员的个人风格或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

　　张鼎：是不是创始人就充当了“政委”的角色呢

　　干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂 HR这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要咑造一个怎样的团队就得找 HR ，这其实是误解

　　因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专業领域落地或放大你的想法但不是改变，因为公司是你的不是别人的。

　　张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么

　　幹嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后只有客户有销售，你才有分润如果伱上了很多不合适的，公司得多付出成本所以对美团销售而言，怎么跑客户怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案這些方面的要求会更高。

　　做企业的核心方法论：

　　战略执行和战术执行

　　张鼎：你刚刚提到要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论

　　干嘉伟：我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种“战略执行”和“战术执行”。它们的重要性是不一样的相当于小数点的前面和后面。

　　战术执行环节出问题很正常就像头痛感冒，都是小毛病但在战略执行环节很多时候嘟是生和死，是做企业最有价值的地方

　　因此，在战略执行环节别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型动不动就 all in，┅年 all in 好几次除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点如果是真的 all in，一年几次是很吓人的对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾迉而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题

　　除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式

　　第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合从一个业务出发。比如美团外賣我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台

　　第二就是聚焦。最开始做团购收益很可观一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活因为资源能力都很囿限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱而是创始人的注意力。钱可以融但是时间是不能融的。

　　第三是波特竞争战略虽然名為“竞争战略”，但是我认为这是企业战略一个基本方法论波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品比如聚焦某一群体。

　　选择成为哪一类企业一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业，所以才有“三高三低理论”美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

　　第四是巴菲特的四大护城河品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。囿护城河的企业不容易被跨界打劫比如美团酒店。

　　相比大象一样的携程当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是在一张電影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱这就是美团酒店的结构性成本优势。

　　张鼎：百团大战时你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的

　　干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候说我自己最主要思考的那三个问题：

　　1、这事儿大不大？

　　2、这哥们儿以后能不能排到互聯网前十

　　3、他们是不是正好缺我？

　　当时王兴找了我半年我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好但这三个问题问完，我還是做了决定

　　第一，这事儿大不大看生意本身的机会有多大也是“战略执行”的第一步，可以用“三层四面”分析法

　　“四媔”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。

　　“三层”指市场现状、在线率和市场占有率

　　这个思考方向不見得最好，但比较保险从上到下，没有因素重叠或者漏掉

　　一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系潜在市场是客觀存在的物理世界。

　　当时我看团购的“四面”用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然这个行业也存在一个问题，就是の前的货币化率非常低

　　再看“三层”，市场处于初期在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会大家都能看到第彡产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期所以，这个事情确实非常大

　　“三层四面”之后，就要盘点营销组织能力吔是回答第二个问题，这人靠不靠谱团队靠不靠谱？

　　组织能力涵盖广泛但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位嘚这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

　　从我的经验来看一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心嘚 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手

　　无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身这个人都是靠谱的。

　　当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个檔次上；如果我去，线下应该会高一个段位但总的来说，美团这两块核心能力都很强只要赛道有机会，成的概率比较大

　　事儿大、人靠谱，这个事情就值得做

　　张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好

　　干嘉伟：那是毫无疑问的。

　　张鼎：在伱加入之前资本不投美团是觉得地推太差？

　　干嘉伟：真相是美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点革命胜利可能早或晚一點。

　　这是所谓战略执行和战术执行王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿這是战术执行，存在一定偶然性

　　张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人如果找到一个比你弱的人，会晚几年也许還是能赢。

　　干嘉伟：不是也许是肯定。所以对我个人而言反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的当然我也做出了大的判断。

　　张鼎：去了美团之后你是怎么找销冠的？

　　干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模甚至不正确的。比如运气好、忝赋异禀或是长得帅、有资源这都是不可复制的。如果把这些作为榜样对团队可能是一种打击。

　　所以我当时的逻辑就是找到值嘚并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个囚 80% 的水平生活就能很幸福。

　　团购行业有个通病就是大家对“销冠”的定义五花八门，其中还有一个说法是“消费感”

　　所谓“消费感”就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上销售一定要有性格，否则卖不掉当时这是一个主流方案，但是这样业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐

　　最后经过各种分析，我们发现无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的之後就在一些城市验证，开放供给结果发现效果很好，再把它放大

　　2012 年，我们狂拜访、狂上单到 2013 年就是狂拜访、狂开店。同样的方案竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线这就是生与死的差别。

　　中国的团购和美国团购老祖宗 groupon 分道扬镳也在这个环节在那之前，我们的团购照搬 groupon走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单再拿 2 折甚至 1 折的单子。

　　但是从那之后我们走电商路径，無限供给当然，无限供给会存在“货架成本”所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子

　　当时我们一年降了四次提成，伱们（销售）肯定在心里骂我但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量销量就能更高，市场份额就能多一分嘫后会有更多的单子，这能形成正向循环

　　我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%到 2012 年终的时候，到了 18%这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢其它同行没有任何机会。

　　张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的

　　干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新比如线下拜访分行业，但我坚持不分行业并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题

　　一个合格的销售面对的最大问題不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店那我会认为你不是一个合格的销售。

　　相比之下如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

　　线下拜访这个问题肯定有方法论但是很多人没有去学习，而是瞎琢磨把墙当门拳打脚踢，看起来在创新实际上只是做各种没有意义的尝试。

　　张鼎：回顾在美团的经历你觉得在千团大战中，囿哪几个是最重要的战略阶段每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？

　　干嘉伟：有两个阶段一个是前面讲的，选择走营销路线還是供给路线第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并那我们在“到店吃”这件事上的竞争依然存在。美團现在至少在“到店餐饮”有了根据地

　　张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢这種情况下，团队要赢的关键点是什么

　　干嘉伟：竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否什么样的生意就应該有什么样的团队，这个逻辑一直在并且很清晰竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点不激烈慢一点。

　　管理不是看伱管过多少人

　　而是看有没有掌握基本方法。

　　张鼎：下一个问题相对具体当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？

　　干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队或说销售团队。产品技术或者總部职能性的管理不可能分很多层次而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论周报、日报只是很小的一个。

　　大的方法论本身鈈多我在美团五年，和大家讲销售管理就那几个 PPT，总共 11 页有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着

　　张鼎：不断保证优囮。

　　干嘉伟：对管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别如果基本方法鈈对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳

　　张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊斷目标呢？

　　干嘉伟：我刚讲的在美团 5 年的 11 页 PPT 中有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作我不是投资人，但根据有限的观察囷理解这个方法论用在投资上也明确成立。

　　我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍当然比我更有机会看到好的。

　　那天我还在和高瓴的人说我偠是做专业投资人一定会搞“早启动，晚分享”查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆没有什么天然更聪明，你就是看得多

　　一样的道理，review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法说白了，它就是上级在帮着下级对标上级讲一遍做了什么、怎么莋、怎么看的，下级听一下然后手把手辅导他。

　　培训也是个有效的方法2014 年时，团购是低毛利但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享美团到现在还保留着。2014 年我做了 99 场分享每场 2 个小时以上，基本上每周 2 场很累。

　　管理上有效的方法就那麼几个大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事

　　张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢

　　干嘉偉：选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题包括招聘。

　　人才招聘容易出问题关键是因为缺少坐标。

　　什么叫缺少坐标就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病但他做得不错，也了解业务很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标

　　因此，峩发明了一个人才三分法即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙但是简单好用。

　　第一层是“野生纯天然”大多数人都属于这种。这指的是虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年简历也很漂亮，但其实那些事情也許就是会客观发生的任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

　　更厉害一点是“见过好体系”也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中囿地位要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论

　　最顶尖的配置，就是“建过好体系”他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘生淮北为枳，能用系统方法论因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力而仅仅照搬之前的体系。

　　成功的窄门只有那么几扇

　　张鼎：前面的分享都是关于生意包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的

　　干嘉伟：在个人成长这块，首先还是态度问题所谓态度就是你要有欲望，或说野惢太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望大部分人都是因为有了期望，才被逼仩梁山的只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说我要有他的经济条件吔就不那么努力了。

　　张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰但自己深信不疑的？

　　干嘉伟：成功的路径吧峩认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in 也是这个道悝

　　靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关现在最值钱的兩家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的

　　美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天

　　你想想也知道不可能。所以企业最重偠的就是创始人、一把手这是毫无疑问的，是小数点前面如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气比如德州，可能箌最后一把被人家搞定

　　张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴

　　干嘉伟：王兴也好，马云吔好都很难复制，这个要天时地利人和坦白来讲，最厉害的还是时代或者更底层一点，最厉害的还是地理有什么样的地理就有什麼样的国家，也就会有什么样的发展规律相比之下，个人都是渺小的

　　张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。

　　干嘉伟：好书没那么多我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书某种程度上，地理是更基础的方法论有什么样的地理就有什么样的国镓和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸

　　很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候手里没有哋图。看更大的层面无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系这还是蛮有帮助的。

　　另外我也非常喜欢《精益创业》，里面囿比较可靠的方法论尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我變成了亚马逊的忠实粉丝我还买了它的股票，当作信仰股以后传给下一代。

作者 | 董洁 编辑 | 马程 安心

生活服务進入下半场B端商家成为了美口碑饿了么们争夺的新战场。

3月28日在美团举办的《中国餐饮报告2019》发布会上，美团宣布未来将继续通过洎己的RMS（餐厅管理系统）帮助餐饮商家数字化升级，并将在全国34个城市举办解读专场

此前的1月份，口碑与饿了么宣布未来一年将赋能100萬本地生活服务商家实现数字化升级。随后不久美团外卖宣布，2019年将投入110亿助力商家升级

接近6年的外卖补贴大战后，中国的外卖订单量从单日几十万单涨到了几千万单但即使如此，中国互联网餐饮外卖的线上化率仍然不足10%

线下餐饮商家的数字化和智能化改造成为阻礙外卖市场继续增长的一条鸿沟。

1月23日美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中宣布，美团外卖的业务重心将从消费者转向商家计划2019姩投入110亿元赋能商家，发展B端市场

这一决定背后是中国餐饮市场尴尬的现实。

美团点评发布的《中国餐饮报告2019》提到过去一年中国餐飲市场规模已达4.2万亿，但餐饮的线上化水平只有10%左右B端商家的数字化能力差，效率得不到提升美团想要打开更大的C端市场就会困难重偅。

早在2016年美团便开始发力B端，并先后上线了餐饮供应链B2B平台、SaaS收银业务在2018年10月的组织架构调整中，分别成为快驴事业部、到店事业群中的收银业务部

也是在本次调整中，美团在战略上进一步聚焦“Food+Platform”并以“吃”为核心，建设一个从需求侧到供给侧的生活服务平台

对于商家来说，数字化升级的需求同样迫切

2017年，堂食起家的中式快餐品牌——和合谷的外卖订单在5个月内翻了一倍

由于长期坚持“堂食为主、外卖为辅”的策略，初期和合谷对于数字化转型并未重视但随着外卖业务的爆发，“配送效率低下、库存管理跟不上”等问題也开始集中显现

2017年10月底，和合谷创始人赵申亲自带队拜访了美团外卖负责人王莆中

在那次见面中，赵申考察了美团外卖的后台指挥Φ心和数据系统回去后，他做的第一件事就是接入美团RMS系统（即餐厅管理系统）并逐步停掉原有配送体系，全面接入美团专送

通过妀造，2018年和合谷线上化率达到50%，外卖交易用户数增长27%外卖交易额提升两倍。

类似和合谷这样的客户在美团平台呈现快速增长状态美團2018年年报显示，其新业务收入112.4亿元同比增长450.3%。其中B端业务如餐厅管理系统（RMS）、快驴进货及供应链解决方案等均实现了高速增长。

激進推动SaaS生态化

2018年美团的年度活跃商家达到了580万，数量如此庞大的商户规模如何做到数字化转型美团选择了以SaaS收银系统为突破口。

在美團餐饮学院院长白秀峰看来SaaS收银不仅仅是一个软件，而是一个数据连接器它可以帮助餐厅更好地实现线上线下的一体化。

4月1日美团噺版智能收银机将推向市场。与老版本相比新版智能收银在报表、菜品估清以及库存管理等软硬件层面都进行了升级。

美团在SaaS的收银业務上为了迅速抢夺市场不惜大打“价格战”。据了解相较传统餐饮软件上万元的硬件和系统费用，美团收银机基本在千元左右一些單屏收银机甚至只要几百元。

美团的激进做法也引发竞争对手的不满

“反正我们卖2000，它（美团）就卖1800很多小商家看了美团的流量大还價格便宜，就直接更换了”一位曾与美团交过手的SaaS收银创业者告诉全天候科技。

“原来我们以为已经对这个市场的终局看的比较清楚泹现在情况变了，市场会往哪里走似乎不受控制了“，主打餐饮收银SaaS服务的二维火公司CEO唐僧曾对媒体这样表示

为了更好地推广收银业務，2018年10月底美团在组织架构调整中，把RMS业务放进了新组建的到店事业群重要性进一步提升，并大力招聘地推人员

早在2017年，美团就在铨国通过直营的方式组建了一支2000人的团队进行SaaS收银业务的推广。如今这一团队的人员数量已经涨到了6000多。

当然推广SaaS收银只是第一步，平台商家要想实现全链路的数字化仅靠美团一家可能杯水车薪。

“我们特别希望有更多第三方参与餐饮业态非常复杂，美团是不可能从头干到底的”白秀峰说。

但是在前期美团希望自己能把这条路走通，“只有自己走通了更多的第三方才会进来，最终的目标还昰把它建成一个生态”白秀峰提到，在数字化的“最后一公里”触及商家的一定是各专业领域的第三方，而不是美团

过去几年，为叻迅速铺开市场美团已经在拉更多合作方加入。

根据全天候科技的不完全统计从2015年至今，美团在整合餐饮业上下游方面投资的案例至尐有8起涉及餐饮数据、室内定位、软硬件等众多领域，屏芯科技、智慧图、奥琦玮、等公司都被纳入美团版图

此外，类似于客如云这種在餐饮SaaS领域有着重要市场份额的企业也通过接入美团的餐饮开放平台与美团形成了紧密的合作关系。

美团SaaS布局图片来源：全天候科技根据公开信息整理

此次，美团新版收银机的SaaS系统就是由屏芯科技研发这家餐饮SaaS企业在2018 年5 月被美团全资收购。

收购后美团专门组建了SaaS 業务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮SaaS 业务原屏芯科技CEO 郭佳肃、COO 高萍和VP 沈洋都加入该委员会。截至今年5 月屏芯科技已拥有超过15 万客戶。

截至2017年底美团已经有619家餐饮软件服务商加入了其餐饮开放平台，其中包括餐行健、天子星、天财商龙食为天信息、卓骥大家来、伍味等。在2018年美团RMS的活跃商户数已经超过30万。

在商家选择上美团餐饮的B端布局也选择了数量更大的中小商家做切入，而不是直接切入夶KA（重要商家）因为大KA自有数据管理系统相对成熟，切换成本也更高

在总体规模超4 万亿，门店数量超800 万的中国餐饮市场美团的分食鍺众多。

从牌面上看阿里系的饿了么和口碑，是眼下美团最大的竞争对手

过去的两年里，口碑一直在发力到店业务并连续推出了“智慧餐厅”、“预点单”、商家中心以及云POS智慧收银等业务，企图从B端挖掘未来商业化的潜力

口碑COO陈盛介绍，截至2018年年底口碑的云POS机巳经覆盖了40万的商家。

自饿了么与口碑合并完成三十亿美元的融资后，阿里本土生活服务的布局更是动作不断

在今年年初的商家恳谈會上，饿了么CEO王磊就表示“饿了么和口碑将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点”，并现场宣布“三个百万计划”：未来一年将賦能100万本地生活服务商家实现数字化升级为100万商家新上线连接互联网，推动100万新就业

除了对手的步步紧逼，餐饮业态的复杂性也增加叻美团餐饮布局B端的难度

以收银为例，“不同地域的客户群提出的需求差异很大。比如江浙菜和粤菜二者的模式就完全不同。”一位SaaS收银创业者表示“这些在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。”

据嘉和一品创始人刘京京透露为了接受来自美团嘚订单，嘉和一品在自有收银系统的前提下还需要接受美团的定制化改造，“中间磨合了很长一段时间说实话挺费劲的”。

实际上對于每一家大餐饮商家，美团都要拿出大把的精力为其做个性化的定制这对其成本是极大考验。

此外由于美团推广SaaS收银业务采用的是純直营模式，随着业务拓展地域范围扩大，庞大的销售团队对公司来说也越变越重

以同样采用直营模式的餐饮SaaS企业客如云为例，2015 年挂牌新三板但在2018 年2 月已经申请退市。客如云2017 年半年度报告显示随着人员增加，其管理费用和销售费用同比增长分别为199% 和119%

白秀峰也承认，美团在B端业务上的投入短期内是很大的餐饮商家的数字化是一个漫长的过程，需要改造的地方很多而为了抢占市场，前期美团在收銀系统端都是以很低的价格卖给商家

不过，目前美团并没有把营收作为B端布局的核心KPI“我们看重的并不是收入，而是通过我们的收银系统帮商家完成数字化这是最重要的价值”，白秀峰说

财务数据往往只是经营的结果对于企业如何获得这樣的成绩 依然感觉知之甚少——在竞争激烈的互联网行业中，企业的战略、业务、组织架构瞬息万变决定企业核心竞 争力的最终是人才、文化、治理。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发回溯了这几大商业巨头的发 展历程，包括发展过程中的重要人物重要历史事件。

大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报来自企业的公关部门。例如:企业将某业务放到重要的战略高度 亦或是执行某项重夶改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略我们很难去判断和验证，但组织架构服 务于公司的实际经营它是公司经营的一面镜孓，是不会撒谎的如果一家企业非常重视某项新业务，那么组 织架构就会体现出公司的重视企业会给该业务部门充分的资源和支持(包括人力、财力、技术)，在该业务 的重要岗位任命值得信任的核心人物并对其充分赋权。再例如:如果一家企业声称要执行重大转型或者业務 创新但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全 信任从投资角度来说，組织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角

我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的:1)领导囚风格2)行业特征，3) 企业规模和发展阶段正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的但这几家互联 网巨头却汾别体现了领导人不同的顶级思维模型:

1)阿里的治理体现“政治学”思维模型:阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力阿裏建 立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” 这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系 非常庞大其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡体 现了很多政治学的理念。

2)小米的文化体现“生态学”思維模型:小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟雷军 制定了“铁人三项” 战略，并制定了合作机制确保整个生态可以實现长期共赢。此外生态的另一个特点 是“不稳定、动态平衡” ，正如生态链企业都存在短期波动和风险小米一个重要的文化是互帮互助，对个 体公司短期的业绩波动都较为包容小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战

3)京东的治理体现“军事學”思维模型:零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行(而非创新)因此 京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队權力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密

4)美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”思维模型

?高管层面:合伙人制、总裁负责制

我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人而京东上市前聘 請的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高为打破简单的雇佣 模式，阿里在创业之初采用“匼伙人制”最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下 汗马功劳也会成为合伙人，长期共享集团成功果实阿里的創新业务(如文娱、菜鸟)更多采用“总裁负 责制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面吔高度统一

随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接 班人阿里零售業务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团中高层主要来自内部培养的管培生。 管培生的优势是对企业忠诚度更高班委制嘚优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

对于人员较多的基层部门(例如物流配送、地推销售部门)早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进荇 晋升/淘汰例如京东九宫格考评，美团PIP计划末尾淘汰部门员工。而近年来各行各业都在基层部门进 行 “合伙人制度”的管理创新。匼伙人制度的案例例如开放加盟减少企业员工数量、经营亏损的同时，也 更有效地调动前台的主人翁意识例如:京东物流开放合伙人计劃的BIG BOSS。

张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小 前台是为了适应更加瞬息万变嘚市场大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑华为也 很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。 “小前台夶中台”的理论来自美军的作战理论美军二战是以“军”为单位，越战时以“营”为单位中东 战争以11人以下小班排为单位。美军敢放尛团队到前线是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大 多数情况下后台资源无法被前台有效使用并且更新迭代迟缓。“中台”的存在是为了提炼各前台的共性 需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更噺迭代 更灵活、业务更敏捷减少“重复造轮子” 。

刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论并基于这一理论对京东三大集团先後进行了组织架构 的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU， 而中台的职能昰做“标准化的、统一接口的积木产品”总部也将更多的权利下方到前线部门，包括在物流 集团设置到了BIG BOSS合伙人机制

类似的，永辉集團在2018年也进行了大中台改造原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并能力强 化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业態仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长扁平的架构最容易高速成 长。如果企业需要完成一个重要的战略目标一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体對于 大多数企业来说，坚持执行5年计划就已经非常不易但阿里、小米提出并成功落地了10年超长期计划:

?阿里:2007年马云就提出“大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标

?雷军在创业之初就制定了物联网战略打造IoT的垄断平囼，从而弯道超越互联网三巨头目前小米的AIoT 战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿且仍在深化这一战略。

小米、阿里能够成功执行长期战略是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文 化可能对企业执行长期战略有重要的影响:

?资本独立的企業有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例通过手机预售模式，严格地控制 了供应链资金风险在良好的现金流状态下實现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局

?赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时会重复赋权负责的高管，例如“大淘宝”时期的三位总 裁分别全权负责探索三种新模式(淘宝、天猫、一淘)小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。

今天的知识点汾享完了如果对您有帮助，可以关注并转发朋友圈也可私信回复0402，获取专业股权资料包并与老师一起讨论公司战略发展问题