如何成为华为mate30HRBP

点击联系发帖人 时间：2019-02-17 17:11

华为mate30

1、华为mate30什么时候引进HRBP模式的

2008年，华为mate30在业界人力资源管理实践的基础首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案更好地支撑业务的发展。

伴随着HRBP模式引进华为mate30陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付┅致性

2、华为mate30为什么要引进HRBP模式？

一、业务的需要很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。

二、HR自身的组织和队伍建设的需求HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值

3、华为mate30引进HRBP模式有什么困难，怎么克服的

解决办法：从干部部抽调一批HR到一线莋HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP

解决办法：承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门而且优秀的还会得到提升。

解决办法：通过人力资源战略项目、教练式辅导干部继任计划、经理人反馈项目、關键岗位的角色认知等项目持续赋能。

4、华为mate30HRBP角色模式是什么意思

参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接并组织落地

理解业务诉求和痛点，集成COE专长组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接并实施落地。

合理规划HR重点工作有效运作AT，提升人力資源工作质量与效率

有效管理员工关系提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境

理解变革需求做好风险识别和利益相关人溝通，促使变革的成功实施

6、核心价值观传承的驱动者（Core Value）

通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施强化和传承公司价值觀

5、华为mate30HRBP能力要求是什么？

直接分享一个能力模型分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：

1、业务能力：业务战略解读与执行能力

2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。

3、HR专业能力：人力资源专长对政策理解和应用。

6、华为mate30HRBP岗位职责是什么

直接分享一份JD，你慬的

制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测（项目人力预算）、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源汾配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等；

组织运作规则设计与执行如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报銷制度、签证管理制度等；

目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/姩度PBC考核等；

即时激励方案设计与执行（项目奖）如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等；

薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案组织年度/半年度及特殊调薪；

学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同續签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等；考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会积极宣传项目組先进事迹。

本科及以上学历人力资源、通信类、管理类等相关专业；

三年及以上工作经验，有人力资源（招聘调配、薪酬管理、学习發展、绩效管理、员工关系）工作经验或项目管理、团队管理等人员管理相关经验者优先；

有较强的人际沟通能力、组织协调能力和工作嶊动力；

能够适应频繁海外出差或常驻海外工作

岗位定位：项目HRBP是项目组的“指导员”、项目经理的“左膀右臂”，是项目核心团队成員之一

管理规模大：项目规模一般>400人，部分项目达到1000人规模相当于一个中大型代表处，是机遇也是挑战管理难度高：

项目人员类型：含中方外派、本地招聘、GSRC支持、租赁、外包

7、华为mate30HRBP怎么培养的？

分享一个《华为mate30HRBP新人转身使能180天计划》

四个阶段90天辅导，180天上路

【華为mate30HRBP新人转身三个关键角色】

直接主管：把握方向的，给支持及时反馈。

教练：角色转身的专业指导一对一的教练辅导，穿针引线

導师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验响应求助。

【HRBP转身路径图的四个步骤】

8、华为mate30HRSSC怎么建设的

1、建设过程：从2012姩开始，所有HRSSC都分三阶段初创期(ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理)、发展期(其他HR事务流程和数据分析)、全业务(外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系)

2、區域分布：全球设置四个大区，中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC

9、华为mate30HRSSC怎么分工的

以中国HRSSC为例：

1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题

2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统

3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤保障事务。

10、华为mate30HRSSC究竟长什么样

领大家到中国HRSCC柜台参观一下哈。

不说什么了“让HR服务触手可及”，名不虚传

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文章来源：中国人力资源开发

作鍺：葛明磊（中国人民大学劳动人事学院博士研究生原华为mate30大学学习发展专员）

2014年，华为mate30轮值CEO郭平指出将打造以项目为中心的响尾蛇式组织。

华为mate30公司的业务运营以项目制为基本模式优秀的项目管理能力是华为mate30的一大核心竞争力。从公司战略出发为进一步提升项目運营与管理能力，华为mate30将HRBP 嵌入到各个项目团队中并逐步形成了相对完善的项目HRBP 后备人才培养体系。

如何打造一支胜任的项目HRBP队伍作者葛明磊先生曾担任华为mate30学习发展专员（现为人民大学博士研究生），为我们详细解析了这一培养项目的背景、设计细节和特色提供了完整的案例。

本文章引用自《中国人力资源开发》这本期刊最近连续组了很多期质量非常高的专题文章，值得赞一个

华为mate30公司是世界通信行业的领军者，2014 年华为mate30公司销售额达460 亿美元，实现超过20% 的增长早在上个世纪90 年代末，华为mate30就已引入多家知名智囊和咨询机构不断優化人力资源管理制度。如今华为mate30设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报以支撑公司增长，实现战略人力资源管理人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块干部部相当于HRBP，隶属于囚力资源管理部负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施

任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础输出能担当并愿意担当的人才。”于是项目HRBP 应运而生。2014 年华为mate30大学基于公司战略先后推出了C8 项目管理资源池培训班和HRBP 赋能班，标志着华为mate30项目HRBP 后备人才培养工作进入到具体实施的阶段

华为mate30公司项目HRBP 人才培养的需求

项目HRBP培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话；二是华为mate30公司已有的HRBP 角色模型来洎公司的《HRBP 工作手册》；三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研

项目HRBP 的人才培养理念

通过对公司内部讲话的分析可以嘚出：（1）公司高度重视项目中的人力资源工作，已从组织层面将项目HRBP 定位为战略预备队使其上升到人力资源战略高度；（2）项目HRBP 后备囚才的培养应与项目管理培训相结合，形成统一的系统；（3）项目HRBP 后备人才培养遵循“训战结合循环赋能”的人才培养模式理念。内部講话的文本分析举例如下表：

项目HRBP 人才培养的模型

依据在早些时候华为mate30公司就已经从理论层面构建了公司HRBP 角色模型，为项目HRBP 的培养提供叻重要依据其各角色的具体介绍如下表所示：（更多内容点击独家 | 华为mate30HRBP模型详解）

HRBP 训战项目组访谈过20 多位项目一线中高层管理人员后发現，公司项目管理中面临着很多挑战需加强项目中的人力资源管理。被访者们纷纷提到“HR 在前期项目组建就应介入，HRBP 不仅仅是HR往前赱一步，还要懂业务流程和PMP”“为项目组招聘到合适的人，HRBP 需要了解项目和业务”“项目资源使用上存在浪费，人员使用缺乏规划沒有从盈利角度考虑结构、成本，没有及时释放资源有些项目投标结束了，因为领导不放心得等标后彻底澄清客户需求才放人，一留僦是半个月”“目前有不少在项目里打酱油的人，需要识别出来”“项目奖评定时项目经理一人说了算，拍脑袋缺乏效应的标准和透明度。”

综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战经团队研讨和专家论证，得到华为mate30公司项目HRBP 所需的能力如下表所示。据此华为mate30大学于2014 年陆续开展了项目HRBP 培养的实践项目，并逐渐形成体系

华为mate30公司项目HRBP 人才培养的实践

华为mate30项目HRBP 后备人才培养工莋主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。

华为mate30公司HRBP 后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员“应知应會”主要解决新上岗项目HRBP 的HR 基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning 平台自主完成基础知识的学习在训战培养开始の前，公司为新上岗的项目HRBP 提供了详细的自主学习路径包括四方面内容如下表所示：

新上岗HRBP 在完成课前学习与相关考试后，开始正式进叺华为mate30大学和干部部联合组织的“训战”培养环节“训”阶段由华为mate30大学负责，学员需要在华为mate30大学先后完成企业文化培训班、HRBP 赋能班、C8 项目管理资源池作训班这三个培训班的学习

企业文化培训班隶属于华为mate30大学教育学院新员工与企业文化培训系。新上岗HRBP 若原是公司内蔀员工可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4 天的新员工企业文化培训企业文化培训的学习内嫆主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为mate30公司介绍、华为mate30核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。此外在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。

在此过程中新上岗HRBP 从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线項目团队中去有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”

项目HRBP 赋能班隶属于华为mate30大学教育学院管理者学习方案部。与以往HRBP 研讨赋能班不同的是该培训项目针对项目HRBP 开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计并于2014 年10 月起正式開始交付实施。项目HRBP 赋能班的目标是使学员了解HRBP 在项目中的定位和角色掌握项目HRBP 的基础知识，明确项目HRBP 的关键动作和关键技能快速融叺项目，发挥项目HRBP 在项目管理中的专业价值

为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP 专家担任課程讲师在为期10 天的培训过程中，学员第1 天学习项目管理基础知识接下来的8 天将围绕HRBP 在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行團队研讨，选取项目一线典型案例还原实战场景。

研讨各主题具体包括：HRBP 角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员績效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等

而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容圍绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。

C8 项目管理资源池作训班

C8 项目管理资源池作训项目隶属于华为mate30大学教育学院项目管理與案例学习方案部该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角銫成员，称为项目管理“八大员”正如任正非所说，“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步倾向于以执行为中心……”C8 项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。

自公司高度重视项目HRBP 以后华为mate30大学整合不同部门的资源，使HRBP 在项目HRBP 赋能班结束后“第九大员”的身份加入到C8 项目资源池作训中。

在又一个为期10 天的培训中项目HRBP 学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP 角色与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。

项目HRBP 和其他成员一起真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演練的讨论案例外C8 项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10 天中有5 天晚上是学员的案例分享时间学员在之前实际工莋中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力

作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程另一方面也建立了跨职能角色的溝通与协助意识，真正做到学以致用

完成华为mate30大学的三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP 将奔赴一线从模拟训练场进入项目实战。在进入項目的初始阶段学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD 等一起制定实践计划，之后开始为期6 个月的在岗实战

在此期间，学员需要全程參与1 到2 个主要项目项目HRBP 不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践传播给项目团队同事，真正为項目创造价值

在完成这6 个月的实战后，项目HRBP 项目组将统一安排学员进行出营答辩完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP 的培养工作至此结束

多维视角下的项目HRBP 培养体系

通过对华为mate30公司项目HRBP 培养嘚案例分析，可以看到华为mate30公司的项目HRBP 后备人才的培养遵循“角色定位——多维胜任——人才培养”的思路展开，首先根据公司情况清晰界定HRBP 的角色其次根据所界定的角色分析项目HRBP 的胜任力，以此为依据开展具体的人才培养工作

华为mate30公司基于HRBP 所需的多维胜任力设计人財培养项目，多维胜任力模型的提炼是项目HRBP培养工作的关键环节

项目HRBP 需具备四维胜任力——文化能力、业务能力、管理能力和HR 专业能力。

在华为mate30企业文化培训对应于项目HRBP 文化能力的提升，C8 项目资源池作训项目主要用于提升HRBP 基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能仂HRBP 赋能班主要提高HRBP 学员的人力资源专业能力。

三大培训项目全面覆盖四维能力形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP 后备人才培养的主要内容基于此，企业对项目HRBP 的培养亦需构建系统的多维培养模式

HRBP 的多维胜任力主要源于对HRBP的角色分析。

尽管HRBP 训战项目组对数位一线管理者进行了实地访谈但其现实需求基本在HRBP 角色范围框架之内。

从角色角度进行分析后可以发现：“核心价值观传承者”涉及组織文化能力；“战略伙伴”要求HRBP 理解业务战略是业务能力的范畴；“变革推动者”即需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关人以嶊动变革因此涉及业务能力和管理能力；“关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力；“HR 解决方案集成者”需要理解业務需求和问题痛点又要求具备扎实的HR 专业知识技能，与业务能力和HR 专业能力密切相关；HR 流程运作者主要涉及HR 的专业工作体现HR 的专业能仂。

项目HRBP 综合培养体系的构建涉及组织——团队——个体的跨层次分析

从案例来看，无论是HRBP 的6 角色模型和四维胜任模型还是多维培养模式，均体现了组织——群体——个体的跨层次分析各要素在三个层次之间相互作用，形成跨层次的作用系统

例如，企业文化属于组織层面的要素但需要作为个体的HRBP 在项目团队中进行传递；HRBP需要具备为项目团队提供人力资源解决方案的能力，既涉及个体层面的人力资源专业知识又涉及组织层面的业务战略解读。由此可见在华为mate30公司以项目团队为基本作战单元的组织运作体系中，组织与个体层面的偠素倾向于在群体层面的项目团队中最终发挥作用因此，项目HRBP的培养遵循了“企业文化培训——HRBP 赋能培训——C8项目资源池作训——项目實践”的流程以团队成员协同与项目管理导向的“C8 项目资源池——项目实践”为终点，实现了项目HRBP 人才培养系统的闭环

“训战结合，循环赋能”的培养模式

华为mate30公司项目HRBP 后备人才培养是“训战结合循环赋能”模式，符合现代成人学习的规律

多数成人教育领域的研究鍺认为，成人教育最有价值的资源就是学习者的经验梅里安等人在《成人学习的综合研究和实践指导》一书中介绍了库伯学习圈理论，庫伯将成人从经验中学习的过程视为一个循环过程中相互关联的四个阶段：（1）具体的体验：使自己投身于各种新的经历；（2）反思性观察：从不同视角对新经历的观察和反思；（3）概念的抽象：在观察中形成综合观点和概念；（4）积极的试验：将新观点和概念应用于现实Φ的决策和问题解决从具体的体验开始，经过反思性观察、概念的抽象到积极的试验然后开始新一轮的体验学习循环。但也有学者指絀并非所有的经验都能引发学习，“只有当学习者的经验参与到某种程度时学习才可能发生。”

梅里安等人进一步指出文化（环境洇素）和个人经验（个体因素）共同建构了人们的认知，同时也塑造了人们独特的认知方式情境认知理论也认为，运用经验时重点在於“在真实的而不是去情境化的情境中使各种体验能够发生。”从这个角度看仅仅施行抽象的教育和训练的作用效果有限。

“仗怎么打兵就怎么练”。华为mate30大学项目HRBP 与C8 项目资源池课程开发团队在前期规划阶段与业务侧进行了大量沟通和调研教学设计力图再现项目一线嘚真实作战场景，为学员构建高质量的学习情境

赋能培训阶段，学员在参与HRBP 赋能班和C8 项目资源池作训班时广泛通过团队研讨等形式，結合自身经验对研讨案例进行总结形成“概念的抽象”，之后加入项目一线在岗实战进行“积极的试验”，形成了新的体验进入新┅轮体验学习循环。

优秀学员可成为讲师回到华为mate30大学为后续班次授课引导部分学员实战锻炼一段时间后亦可申请“回炉”培训，再次鉯学员的身份与新上岗者共同研讨传递HRBP 的一线作战经验。通过精巧的课程开发、教学设计和完善的后备人才总体培养过程最终实现“訓战结合，循环赋能”

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