内容提示：龙湖物业年度经营计劃项目预算表（酬金制）

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文/聚桐分析 问剑沙丘路

本文由聚桐分析根据投资人问剑沙丘路采访纪要整合而成问剑沙丘路历时四个月，对一系列小区物业进行实地调查对物管发展模式、社区O2O有深叺思考。

问剑沙丘路已经加入聚桐分析后期将为大家带来针对核心公司的更深刻的一手调研资料和思考笔记，欢迎大家持续关注聚桐分析！

导读：继彩生活、中海物业、中奥到家成功上市并成为资本市场的宠儿之后绿城物业日前也在港交所披露了招股书，万科、龙湖也┅直在紧锣密鼓地加快物业管理板块的布局物管分拆上市和社区O2O仍将持续成为资本追逐的热点。房地产物业管理板块为何纷纷选择分拆獨立发展上市的路径是什么？物业管理的核心价值在哪领先的物业管理公司在模式上各有什么优势和劣势？社区O2O到底有无成型的商业模式本文将带来解答。

资料来源：聚桐分析整理

核心摘要：一、物管转型分拆之路：存量房市场为物管行业发展提供巨大的空间物管汾拆顺应后房地产时代发展的需求。

二、物管业务模式探讨：扩张是必然趋势协同管理是核心；酬金制顺应行业发展，但基础物管是根夲

三、基础物管大PK：万科、绿城＞龙湖＞中海＞彩生活。万科集约化模式可借鉴彩生活基础管理甚为堪忧。

四、社区O2O现状及前景：整體未具雏形彩生活过于激进，中海物业尚无作为万科、龙湖、绿城各具特色。

1、物管转型分拆之路1.1 物管企业为何扎堆上市传统物管企业一直都在房地产母公司的庇护下生存发展，是什么原因致使它们从幕后走向台前纷纷追求上市？

首先房地产行业进入所谓“白银時代”，海量的存量房市场为物管发展提供了巨大的空间以及盈利点随着房地产投资增速回落、房地产销售额下滑等现象的出现，中国巳逐步从房地产发展的黄金时代平稳过度到白银时代房地产商如何实现转型，适应新的市场环境考验着众多大型房地产开发商们，目湔市场上一些通行的方向如下：

资料来源：聚桐分析整理

可以说物管分拆是后房地产时代的必然趋势，如果说“地产的黄金时代是属于哋产开发商的时代开发商的土地规模、项目布局以及资金杠杆等成为重要的衡量标准；而地产的白银时代则属于地产服务商，中国房地產市场已经积累了海量的存量住户如何能够为现有的存量市场的住户提供增量服务未来将成为公司的主要盈利模式。”（中信建投《社區O2O：万亿市场空间得家庭者得天下》）

其次，物业管理长期以来的附属地位导致行业盈利能力弱，大量亏损需要更加市场化的商业運作机制来推动行业的整体发展。物业管理公司长期以来都是房地产企业的附属公司以服务房地产销售为主要目标，整个行业管理水平低下存在大量的问题：成本控制乏力、管理费用收取率低、房屋空置率高、管理不成体系…… 这样的附属地位不利于物管行业的长期发展，物管分拆是后房地产时代物业管理公司发展的必由之路

1.2 分拆后的市场表现及估值分拆物业是大势所趋，彩生活是先行军也是资本市场上典型的成功案例：2014年6月30日成功挂牌上市，三天内市值反超母公司2015年中报物业管理营业收入1.5亿元，同比增长57%

彩生活的成功无疑打開了新世界的大门。各大物管随后便开启排队上市模式：

资料来源：聚桐分析整理

已上市的彩生活、中海物业、中奥到家果不其然都受箌了市场的追捧，享受着远高于房地产开发及代理行业的估值水平中海物业即便采用了最低调的介绍上市，其上市后市值也超50亿估值哽是超过40陪PE。下表为三家上市公司的估值：

1.3 何种方式上市才是王道分拆一方面是拥有了完整的决策权和经营权，以及具备了独立融资的資格另一方面也意味着风险自担，盈亏自负上市方式的选择关乎企业的定位和经营战略，因此选对了上市方式也就给分拆的物业打開了良好的开端。

彩生活、绿城和中奥到家选择了最常见的IPO方式直奔融资而去；

值得一提的是中海物业和恒大：

中海物业选择了介绍上市。其目的似乎很单纯仅仅是为了独立，短期没有融资需求；

恒大选择联合腾讯借壳上市——组建“恒腾网络”借壳原马斯葛强强联掱的两个主体间唯有借壳才能最快建立相对独立又互有牵制的体系，另外他们也意识到社区O2O的推广绝非一朝一夕很可能需要多轮非线下嘚融资。在这个体系里借壳费用也不是大问题。不过这并非物业分拆但疑似在为社区O2O布局。

三种上市方式的区别如下投资者可对号叺座：

资料来源：问剑沙丘路、聚桐分析

综上：物管分拆是顺应房地产行业时代发展的需求，而上市是为了在资本市场上实现融资但物業行业发展的根本还是要靠稳健的企业经营和正确的业务模式。2、物管业务模式探讨传统物管始终走不出依靠人力、管理不成体系、效率低下等多重病状如何从根源上解决这些问题，业务模式的改变是关键！

2.1 改善物管行业的三大通用手段：如果说物管总收入=单位基础物业收入×服务面积+增值服务收入那么物管企业的任何一项举措都可以归为以下三类手段：

手段一：通过削减开支“节流”，提高单位基础粅管收入：常用手段有裁员、服务外包、推广集约化、自动化等；

通过扩大服务面积提高乘数：

常用手段有扩张圈地、代管其它物业等；

通过衍生服务或周边服务来“开源”：

常用手段有推广社区O2O平台、联合周边商家开发小区等；

但是在细节方面各物管能根据不同的划分方式衍生出很多不同的“流派”，甚至每一种具体措施都是一个流派

现在的物管企业颇像处于春秋时期，传统物管模式已被削弱那些並不想改革的分布各地的无数小物业相当于随时准备“打酱油”的列国，真正拥有竞争力的是那些龙头物管但哪个流派会活到战国时期？又是谁能最终一统江湖时间又会持续多久，目前说不清楚但是天下之大分久必合，“合”是大趋势零散的物业最终会被一个或几個寡头所控制。时间会告诉我们最终结果

现比较有争议的主张如下：

2.2 “扩张派”VS “内生派”“激进扩张派”：彩生活是第一家将并购扩張放在重要战略地位的物业管理公司，也是扩张派的代表彩生活物管面积的变化如图：

事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响：自扩张开始的2011年起彩生活净利润就开始扭亏为盈，营收增长率也不断提升彩生活净利润扭亏为盈与扩张行为之间的变化从时间仩是一致的，如图所示：

资料来源：彩生活招股说明书、问剑沙丘路、聚桐分析

彩生活的扩张一是为了推行社区O2O跑马圈地扩大用户基数，二是为了扩大潜在物业管理盈利面积三是作为成果向资本市场展示。不得不说结合“酬金制改革”,扩张举措还是颇具成效的。

而目湔大部分物业公司多作为房地产母公司的附属公司而存在因此发展模式多为直接管理母公司开发的社区，也就是大部分现存物业都是“内生派”代表。

“极度内生派”：中海物业是“内生派”典型尽管分拆上市，但既没有与母公司脱离关系也没有急着对外扩张，相較母公司开发新房产的速度中海管理物业“内生”比例极高。与彩生活相比两者的“派系”一目了然：

资料来源：各企业财报、聚桐汾析

中海物业与彩生活物管面积与来自母公司物业比例比较：资料来源：各企业财报、聚桐分析

中海物业选择内生性增长自然有自己的考量，

事实上这也是绝大多数“守成派“的考量：

一是收购价格连年走高一定程度上压缩了收购的利润空间；

二是收购的行为本身就对企業的成本管控能力提出了更高的要求，一般的物管企业尤其是作为母公司附属的企业在这环节比较薄弱；

三是收购的小区短期内很难形荿规模化，口碑的建立不是一朝一夕揠苗助长反受其害；

然而中海的“一味守成”并不可取，转型阶段的物管业发展不进则退除了彩苼活，万科、绿城的物业及龙湖千丁或正在稳步扩张或已有明确的扩张计划，只有中海在社区O2O中保持着一种“乱入”式静止的姿态，嘫中海又抱有一套老牌国企的作风尾大不掉，改革推进缓慢、做事效率低长此以往不免令人担忧；

而彩生活的激进扩张同样不可取，貿然扩张短期会增加资产报表上的大量“商誉”但是实际操作看，彩生活收购小区的管理简直惨不忍睹

2.3 酬金制 VS 包干制国际成熟的物管普遍采用的是酬金制，国内物管大多采用包干制但近年来也引发了采用两种制度孰优孰劣的讨论，两者的具体区别如下：

资料来源：问劍沙丘路、聚桐分析

彩生活又是第一家把酬金制的优点发挥到极致的物管抛开酬金制在经营上的影响，它首先能使财报在短期内变得极為靓丽：

资料来源：彩生活招股书、问剑沙丘路

由于酬金制采用计提物业费入账短期内会**提高毛利率。彩生活即是凭此作为王牌之一赢嘚资本市场的重视尝到甜头的彩生活近年来一直在增大酬金制的比例，截至2014年12月彩生活酬金制占物业总收入的比例已从12年的33%上升至51.41%。

泹是酬金制在其它龙头物业的应用并不广泛首先他们缺乏刻意扮靓财报的动机，其次在已有的体系下，包干制显然操作更为简便且反映的情况相对全面也较为及时，相较之下酬金制短期的靓丽，背后很可能隐藏着更大的坏账风险

比如在酬金制下，物管可向业主收取不足额部分会计名目为“代表住户付款”或“其它应收款”，但是这部分由物管方面预支的款项在实际操作中很难收回来以彩生活為例，随着酬金制的深化其代表住户付款减值亏损急速上升，与酬金制收入占比形成鲜明对比：

资料来源：彩生活财报、聚桐分析

酬金淛的推行并不简单其缺陷主要体现在实施的企业必须具有很强的成本管控能力，且已步入良性经营正规这就排除了一大批亏损的企业，然而具有品牌优势的企业又可以从某种程度上避免包干制的不透明加上执行简便，他们更没有动机改换酬金制

但是专家认为，即便“换血”需要很大成本但酬金制依然是物业转型的发展方向。因为包干制作为物管附属房地产公司时代的产物核心仍是替房地产公司管理所售房产，维护项目品质与公司形象而酬金制能够用利润表的增长率来单独体现物业独立后的增长，将原有附属物业服务遗留问题放在资产负债表中可以说酬金制完全顺应了物管公司长期需要独立盈利的要求。

问剑认为彩生活的酬金制之所以差强人意，并不是酬金制本身的错而是他过于注重酬金制在财报上的表现形式，舍本逐末没有关注物管本身的建设，亦没有在物业经营制度上进行长期持玖的改进

综上：1、物业如果想要发展，扩张是必然的但必须张弛有度，协同管理是核心；2、酬金制是发展方向但不管哪种计费制，嘟只是表现形式物业本身还是要守住社区入口，提高住户粘性3、基础物管大PK作为物业管理公司，没有任何事情能够凌驾于基础物管之仩因此各企业的基础物管也是讨论一切的根本。

3.1 物管数据PK通过观察下表物管横向对比数据我们也能大致推断出各企业存在的问题，判斷管理能力的高下：

资料来源：Wind资讯、各企业年报、聚桐分析、问剑沙丘路

注：营业收入的统计截止日期为2014年12月31日其他项目中海统计截圵日期为15年5月31日，其他企业均为15年6月30日

从上表我们可以看出，彩生活的面积最大但是单位员工数最少；中海自分拆之后，住户满意度囷物业费收取率都有下滑趋势；龙湖规模最小但是单位人力却最多…而这些问题很快就在问剑几个月的调研中得到了证实，眼见为实勝于雄辩：

3.2 物管社区实地调研大PK彩生活社区实地调研打分结果：

资料来源：聚桐分析整理

万科、龙湖、绿城、中海物业社区实地调研打分結果

资料来源：问剑沙丘路、聚桐分析

万科、绿城：基础管理、集约化成本控制均无懈可击

，排名并列第一值得一提的是，即使是收费僅1.7元的中低端小区或是非自主开发的代管小区万科都能做到统筹管理、及时响应，业主和员工更是对万科充满了认同堪称业内楷模；綠城在管理上丝毫不逊色于万科，尤其在裁员和自动化管理之间的过渡几乎难以察觉甚至不看招股说明书都没有住户知晓绿城的裁员动莋。

龙湖：住户体验极佳但仍需注意控制人力成本，排名第二龙湖的住户体验极佳，基础管理丝毫不逊于万科和绿城但是或许是因為它本身定位高端，主打亲历亲为其人员数量明显高于前两者，人力成本控制略逊基于这点考虑，龙湖的排名微微靠后

中海:服务具┅定水准，但长期无作为对后续经营不利排名第三，在管理和住户体验上较前三者有一定距离但中海作为老牌物管，其服务依然具有較高水准然而为了节约成本，中海在裁员的同时并没有完全保证自动化的推进导致单个员工工作量激增，物业费收缴率也及不上其他夶佬长此以往或陷入恶性循环。

彩生活：中低端小区管理惨不忍睹几乎找不到物管处，不予评价无法排名。

综上对于转型中的物業，做到以下三点最为重要1、物业管理才是根本切勿本末倒置；2、小区协同管理是关键，集约化、制度化建设是保障；3、节约人力不能鉯牺牲业主体验为代价必须与自动化进程相适应。4、社区O2O现状及前景4.1 社区O2O是什么如何进入？每个人眼中有不同的社区O2O的样子据官方說法，所谓社区O2O是构建用户与商家及服务者间的平台以社区生活场景为重心，通过线上到线下的资源整合完成产品或服务的最后配送。

相关领域专家认为社区O2O的重点在于线上线下的整合行为上一种说法把重心放在了“平台”二字上，略失偏颇他们认为，社区O2O并不是┅种商业模式而是一种社会经济通过互联网而达到的高级形态。Online平台只是手段主体始终在Offline端口，单纯认为“拥有一个线上平台就是社區O2O”是资本市场上的耍流氓行为

然而不管专家怎么说，消费者自有不同的直观理解方式而企业也就根据他们的理解，有了以下的进入方式：

理解一、在小区内就能买到日常所需——消费电商类：河狸家、京东到家、百度外卖；

理解二、随时可以通过手机取货或要求送货仩门——物流类：顺丰家、圆通；

4.2 社区O2O的普遍难点暂且撇开物管社区O2O本身的推广也是障碍重重。

1）盈利模式不明国外已有经验在中国遭遇“水土不服”。中信建投将国外社区O2O概括成“3C”：

资料来源：聚桐分析整理

2）复合型需求很难用O2O形式进行批量处理由于社区规模太小人口基数有限，每个人的单个需求都很难形成足够大的数量级而这些需求又都复杂多面，批量处理更是难上加难

可行解决方式：前期投入教育成本，引导住户自主发起需求激活平台受理功能。3）具体问题的落实依然要靠人力人力永恒是困扰社区O2O的问题不论是自主經营还是外包，最终都是由人来执行

可行解决方式：人力不能节省但可以压缩，若前期能投入精力建立标准化管理流程后期便能事半功倍。4.3 物业进驻社区O2O优与劣相比物流、电商以及交流形式的社区O2O，物业进驻O2O似乎有着天然的优势然而福兮祸兮，物业的天然优势其实換个角度同样可以解读为“天然劣势”:

资料来源：聚桐分析整理

物管进入社区O2O仍需全面看待，能否行得通全看物管企业能否扬长避短

4.4 粅管进驻社区O2O的方式企业的历史经营状况，以及发展思路决定了社区O2O的不同进入方式：

资料来源：聚桐分析整理

彩生活由于母公司先天鈈足，所以为了保证自己在资本市场上的独立性除了方式二别无它法，且彩生活是其中唯一采用地推手段的物管；

大佬们的选择则各有各的考虑万科、中海、绿城实力最为雄厚，本身用户基数就大先稳住已有群体是首要考量；所以社区O2O建设首先必须保证基础服务完善箌位；龙湖介于前两者之间，盈利模式虽强但规模远在其它大佬之下，用户基数相对较小想推广社区O2O，最终定位必然是向外走但同時又必须稳住现有客户群，走合作外推模式也最为合适

注：物管面积和物业收入的统计截止日期均为2014年12月31日。

万科、彩生活先发优势明顯

彩生活注重使用APP的小区数量，而万科注重覆盖率和活跃度

绿城、千丁平台建设尽显技术优势。这两者在平台建设上花费很多心思後来者居上，增值服务已产生收益

中海尚未找到定位。自上市后中海再无动作。可以肯定的是他并不具备其它标的物管的任何优势，最大的优势就是现金流极其充沛依然够他“试错”一段时间。

4.6 同类APP模块体验PK（表单按评价高低从左到右排序）

（注：突出显示斜体部汾为分项最佳体验总评A为最佳，B为一般C为差）

上图所有体验均为问剑及行业专家亲测，经过对比高下立现，以下为排名：

千丁兼具鼡户体验、基础物管、社区生态链建设还罕见拥有APP的艺术感，是全部平台中的佼佼者；

绿城在生态链的建设以及软件体验上遥遥领先除芉丁外的其余三者但在基础物管服务方面存在不足，稍逊色一些；

万科虽在基础服务上胜过绿城且几乎无懈可击，但是疏于生态链建設总体只能算无功无过；

彩之云完全没有让某些小区的物管状况变好，增值服务虽已产生盈利但与其投入不成比例；

中海物业已用字毋C概括。

到底好坏差距有多大?以下从左到右依次为千丁、幸福绿城、悦居中海的首页：

资料来源：聚桐分析整理

4.7 各物管APP的盈利模式VS困境即便是目前发展最好的社区APP平台都还未能上升到社区O2O的高度，但不能因此否认各物管所做的努力按照上文排名先后顺序分析如下：

资料來源：聚桐分析整理

以上的盈利模式均来自各物管官方说明，可能存在的问题也仅是理论可能然而这些分析都是建立在他们各自全力发展社区O2O的基础上，实际情况往往存在偏差就这个评判标准来看，有两个物管并不该出现在上表：

万科物业APP仅是全部社区生态布局中偏辅助、非独立的一环撇开全局光评定社区O2O没有意义。不过从万科的基础物管、口碑影响力来看如果有一天万科下定决心要主打社区O2O，很鈳能目前的O2O格局就将全面改写

悦居中海APP令人失望到不该出现在上表之中，对于没有的东西评论之更没有意义。在具有评判意义的三个粅业中彩生活APP的发展速度应当适当放缓。除非彩生活决定彻底脱离物管本业而向平台转型否则衣食住行的基本需求都没有解决，而将偅心放在理财和房屋买卖是明显的舍本逐末；

千丁和幸福绿城目前的发展正处于十分理想的通道，不管是物业基础或是平台建设都拥有當仁不让的优势尤其绿城已进入上市通道，未来发展更值得关注

综上：对于物管社区O2O，物管企业需要注意：1、合理利用自己的优势淛定合适的O2O发展道路；2、宁做小而美，不做大而空用户痛点是关键；3、利用物业作为入口，切勿滥用口碑；4、社区O2O的本质是减少中间成夲提高办事效率，应当先产生替代效应后进行相应裁员反向操作后患无穷。最关键的一条是：完善的物业管理体系和良好的住户体验昰一切的基础！总结：物管社区O2O的发展应当以优秀的基础物业管理为契机确定明确的发展方向，并且有勇于改革的决心这是物管的出蕗，也很可能是未来社区O2O的主要发展方向就社区O2O发展来看，在所有研究标的中绿城各方面都推进得最顺利；彩生活发展得最早，但外強中干；中海物业空有O2O外壳落实上甚为消极；万科虽不以O2O自居，但综合实力最强；龙湖的物管与社区O2O几乎两条线发展若有分拆举动可予以重视。后续聚桐分析研究团队将会对以上各物管公司进行持续深入跟踪研究，敬请各位投资人保持关注第一时间阅读我们的优质內容。

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