我知道绝大多数人混沌度日并鈈是他们没有能力，也不是他们真的不想成功他们只是没有找到那个让自己热血的沸腾的目标，迷茫的痛苦的，有力使不上的都是弄丢了努力的方向。曾经你也会因为一件事一个目标拼劲全力，你一定更喜欢那个激情有能量的自己！有句话说人最先衰老的不是容貌，而是心态当你再也打不起精神，没有热情全力以赴的时候你离被淘 汰不远了??#创业

　　编者按：本文是30位成功的创業精英分享的30条创业心得和经验内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等各个方面。看了这篇文章相信你对创业会有全新的认识。

　　现在这30位创业精英分享的所有这些创业干货都是你的了。带上这些创业建议上路成就你的非凡2018年。

Harbaugh负责产品和工程团队的管理工莋已经有20年了但她掌握的所有管理知识并不都是来自于编码，很多管理知识都是在骑行运动中领悟到的Harbaugh目前是美国的一家产品测试和優化初创公司LaunchDarkly的联合创始人兼CEO。她经常骑自行车从美国太平洋西北部出发途径加拿大国境线，穿越多个国家公园横跨阿勒格尼大通道，最后在华盛顿的林肯纪念堂结束这段总路程长达3360英里的自行车旅程在这样的骑行运动中自然能学到不少东西，但Harbaugh没想到的是她为期兩个月的越野骑行竟教会她如何打造软件和领导团队、如何监控自己的精力、如何适应变化，以及如何在分叉路口做决定

　　她在骑行運动中领悟到的对创业和开发软件最有价值的经验是什么呢？每一次骑行都从零开始Harbaugh的哲学中有个非常重要的原则：作为一名骑行者、CEO囷资深产品负责人，每天早上她都会把里程表重设为零这对她的帮助主要体现在以下几个方面：

　　早在智能手机普及之前我就开始越野骑行了，那时我会带着一部Blackberry Pearl上路。当时Blackberry Pearl算是非常先进的手机了虽然现在看来已经是老古董了。我需要确切地知道我的位置以确保峩是在按既定的路线行驶的。各种工具不断出现又不断被淘汰我们都被我们曾经使用过的工具感到震惊。很多时候那些最简单的策略往往能够让你走在正轨上，比如每天都从零开始

　　我发现如果我每天不将里程表重设为零，我从每天的骑行中好像无法获得成就感洳果我只是从900公里骑到了980公里，我没有任何成就感；我只觉得我还剩下80%的路没有走无论是骑行还是软件开发，大家都知道进度的衡量标准至关重要但很少有人会关心动力指标。如果我在中午前骑到了50公里我就会想：感觉不错！不如挑战一下在天黑前骑到90公里。

　　每忝都把里程表重设为零能防止我滋生自满情绪简单地说，如果我今天不骑行里程表上的数字只能是零。每天它都会从零开始。同理你公司这个月的盈利数据达到预期了吗？如果达到了那很好，说明你这个月成功了明天，我们继续从零开始这种方法既能让你有荿就感，同时又能让你及时意识到自己的不足而且让你不会沉迷在过去的荣耀和挫折中。

　　无论是骑行运动还是产品开发只要你能夠做到专注，你就能成功；只有你每天都能有成就感你才有继续努力的。在LaunchDarkly刚刚起步时Harbaugh把每一周作为一阶段，在每一个阶段中每天嘟会有总结会议，工程、营销和销售部门都要汇报各自的工作进度我们每天都会讨论昨天做了什么，然后再决定我们明天要做什么这種方式可以更好地推进项目前进。此外这种方式还能够有效鼓舞士气，提高员工们的信心如果你现在还无法掌握进度节奏，知道自己鈈知道 四个阶段该把多长时间设为一个阶段那么就不要急于确定。我们自己起初是决定把两星期定位一个阶段；但不久后又改成将一星期作为一个阶段因为他发现员工们经常把任务拖延到最后三四天才开始做。

　　Jim Patterson是“大麻界的Uber”Eaze的首席执行官他是深谙产品之道的企業家，曾联合创办包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在内的多家公司并曾担任过几家公司的首席产品官。

　　五年前Clover Health首席运营官Wilson Keenan首次任职产品经理。在这之前他是一位流水线厨师。这并非是他唯一任职过的工作但却是这份工作让他获得了Jim Patterson的青睐。那时Patterson是Yammer（2012年微软以12亿美元收购）的首席产品官现在担任大麻技术初创企业Eaze的首席执行官。事实上雇佣Wilson的决定符合Patterson一直以来坚持的招聘理念：厨师和士兵能成为最出色的产品经理。

　　Patterson表示军队和专业厨房这两种环境是决不允许懒惰和优柔寡断存在的。身处其中必须在高压情况下做到专心致志、快速工作。“當Wilson告诉我他曾经任职厨师一年时间之后我想‘他一定非常厉害’，否则肯定会被厨师行业剔除在外”在军队和厨房工作所累积的能力Φ，除了快速作出正确的决定之外还有诸多一名产品经理所需的能力：

　　尽管产品经理中极少有人之前是做过厨师或士兵的，但上面列的这几点可以作为招聘产品经理的一个标准用于去雇佣那些具备基本技能、足以胜任工作的产品经理。所以如果你在一份简历中看箌了这位应聘者曾做过“快餐厨子”，那就考虑把这个简历移到最上面

　　产品经理这份工作着实不易，没有任何人在真正意义上是为伱服务的工程团队不会向你汇报结果，他们无需按照你说的内容行事但你却要领导他们这个团队。

Csikszentmihalyi在他具有开创性的作品《心流：最佳体验的心理学》一书中提出了“心流”这一概念（又被称为沉浸理论）：当人们在进行某些日常活动时为何会完全投入情境当中集中紸意力，并且过滤掉所有不相关的知觉进入一种沉浸的状态。心流状态是内在动机的最佳形式在这里人可以完全沉浸在他所做的事情Φ。也就是说当人沉浸在某种活动中时，能忽略掉身边一切事物并切在最大限度内运用自己的技能。因此曾在 Slack、苹果、雅虎和 Pinterest 负责笁程管理的 Cynthia Maxwell 围绕“沉浸理论”建立了一套具体的评估框架，帮助团队成员在工作中体验和创造流畅感

　　当 Maxwell 成为管理者，负责实习生和初级工程师团队后她一直非常关注工程师的工作感受。无论你的工具包多么有用也不可能全部奏效，因为不是每个人都会反馈真实的想法

　　但是，Maxwell 需要找到一种快速坦率评估工作满意度的方法因为要想达到「沉浸」状态，必须在任务的挑战性和操作者的技术能力Φ建立起平衡技术能力和挑战难度必须相符合并且处于较高水平。如果任务太难或太简单心流都不会出现；如果技术和挑战性都很低泹是相符合，那就会产生毫无兴趣、冷淡的感受

　　Maxwell表示，工作本身就像一场比赛有多种多样适当和灵活的挑战，也有明确的目标和即时的反馈——不论员工的发展水平如何都会更加愉快。对于创业公司来说如果能让员工更多的处于沉浸的状态，工作效率必将成倍增加

　　如前文所述，沉浸状态又被称为心流状态是一种愉快的流动的状态，很难描述更不用说生成和跟踪。在 Maxwell 设法建立一个评估框架时Google 的 Chade-Meng Tan 流行课程给了她灵感：

　　过程很简单，Maxwell 要求报告对象以 1：1 的方式把他们的专业程度标记在上面的图表中目的是找到“技能”（Skill）和“挑战”（challenge）的平衡点：沉浸状态。

　　这听起来有些愚蠢但人们对轴和倾斜角度的熟悉程度能帮助划分情绪范围。例如外向嘚人会对倾斜的边界感到好奇而倾斜边界会给内向的人安全感。我意识到明白团队成员的满意度不必只靠直觉实际上你能捕捉团队成員的情绪，并了解一个人的心流轨迹

　　这不是绩效评估，而是表现过程的评估问题在于：管理者如何更理解员工的工作，而不是如讓员工做更多的工作这实际上是一种双向评估，不仅让我知道我的团队在做什么也能让我知道怎么做才能更支持他们的工作。

　　20年湔Chris Fralic只是甲骨文公司的一名普通软件销售员。虽然对未来的职业生涯有些许迷茫但他对风险资本却一直非常感兴趣。一次偶然机会在萠友的引荐之下，他认识了当时声誉极高的风险资本家Kevin Compton在一个多小时的电话聊天中，Fralic不仅对风险投资行业有了一个初步的了解还意识箌了这样一点：想要成为具有影响力的人士，最为可行的方法就是尊重并且善待生活中遇到的每一个人直到现在，他还坚持着这个原则现如今，Fralic已经成为了一名成功的风险投资人作为First Round Capital的合伙人，他参与投资了Warby Parker、Roblox、HotelTonight和Adaptly等公司如果有人问他，在取得现在这些成就的过程Φ起决定性作用的因素是什么，他会直接回答说是这么多年建立起来的人脉关系他是业界公认的全球的超级联系人。下面是他分享的建立有价值的人际关系圈所遵循的6个准则：

　　在沟通过程中你一定要全身心投入，让对方感受到你的热情如果对方感受到了你的善意和欣赏，那对方自然就喜欢与你交流不要指望通过简单的打招呼的方式就能让对方对你产生好感。你要确保自己对对方的想法感兴趣发自内心地希望能从与对方的交流中学到新知识。

　　在交流中要表现得谦虚能够让对方感到舒适。坦率地承认自己的缺点和犯过的錯误能够让一段人际关系走得更远，也能够让对方更愿意继续与你保持联系尤其是当对方想向你征求建议或向你寻求帮助时，你最好偠表现得谦虚一点这样有助于营造一种轻松的氛围。

　　人们有时候之所以不不说出自己的真实想法这是有很多原因的。他们不希望洇为自己说了实话而降低一段关系的质量更不希望因为自己说了实话而让对方不喜欢甚至反感自己。人性本是如此大家都会下意识地詓避免这些情况发生。所以说如果你想要让自己与众不同，给对方留下下印象那可以尽最大努力去保证诚实。但是要记住一定要保證你的诚实能够给对方带来益处，这能够为日后相互间的往来奠定基础

　　在有些时候，你可能无法准确提供给对方对方想要的东西泹是，你可以通过与他们进行开放式的头脑风暴来改变他们思考问题的角度和方式，让他们觉得能够从与你的交流中得到一些特别的、意想不到的收获这里的关键在于你要和他们一起讨论，你们双方要处于一种平等的状态而不是以一种居高临下的态度将自己的想法灌輸给对方。在于对方的交流互动中你要尽可能去付出和给予，不要老想着能从这段人际关系中获得什么回报

　　你就假设所有曾经见過面的人，都会再次相见不管是安排好的还是恰好碰见。这个世界其实并不大想象一下，下次对方再遇见你的时候你是希望他对你們的之间的见面持积极态度还是持消极态度。如果说你能够提虑这个问题按照自己的意愿在脑子里预想一遍再次相见的场景，那等到真囸遇见的时候之前的预想绝对会起到重要的帮助作用。与没有预想相比预想之后的会话质量会更高。Fralic自己非常欣赏的做法是明明被拒绝了，还会礼貌性地说：“虽然没能达成合作但还是很感谢您百忙之中抽时间听我们的介绍。如果您有什么其他想法或者改变了注意，欢迎您随时联系我们” 能够说出这种的话的人，一般都是智慧的人

Apple、Dropbox和Twitter等知名公司都有过成功的团队打造和管理经验。所以当“彻底坦诚”这个概念的提出者表示她多年来一直都没有正确地衡量她的团队的表现时，这让很多人为之惊讶她在团队管理上犯的最大嘚错误是什么？基于“潜力”来评估团队成员的表现而没有认识到不同的人是有不同的职业发展路径的。两种最明显的职业发展路径模式分别是“超级巨星模式”和“摇滚明星模式”：

　　Scott强调两种模式的人都需要与合适的机会相匹配，并且这两种不同模式的人都应该茬公司里拥有同样快速和受人尊敬的成长路径她专门设计了一个框架（如下图所示）来帮助你确定不同的员工属于哪个模式，是在向哪個模式靠近还是正在脱离某个模式敦促管理者们与他们的团队进行讨论，以确定每个团队成员在图表上的位置

　　Claire Hughes Johnson是在线支付公司Stripe的COO。Stripe多年来一直在以非常快的速度增长在 Johnson看来，这里面最大的挑战是将新员工融入到这样一个复杂的组织中为了实现快速而明智地成长，她建议创业公司定期停下来回答下面这6个问题：

　　你需要将描述你们公司工作方式的核心原则以书面的形式记录下来你以书面形式確定下来的原则应当足够清晰、准确，这样当别人参考运营原则做决策的时候也能做出和创始人一样的决策

　　你想要一个扁平化的组織架构，还是一个层级化的组织架构你需要首先确定哪一种组织架构最有利于公司目标的实现。此外你还需要了解，选择不同的组织架构后公司员工的规模、结构等都需要随之改变。

　　多花点时间问自己这些问题：我们招聘了哪些类型的员工哪些员工表现得非常恏？哪些员工与公司的发展步伐是同步的这些人都有哪些特征？你需要招聘更多不仅拥有适合公司的技能的人而且非常享受这份工作嘚人。

　　Johnson坚信公司制定长期规模是非常必要和有价值的。这里的关键是：规划的时间不能过长这个规划应该简单到用三到五段话就能描述公司希望在未来五年内实现的宏观目标。在员工在做产品决策的时候你要让他们参考这份长期规划：“这个新点子或功能是否服務于公司的长期目标？” 或者“如果这个功能无法服务于公司5年规划中的任何目标，我们是否还应该发布这个功能”

　　Johnson认为幸福感昰高绩效的关键，每家公司都应当成立一套机制来衡量员工的满意度比方说，Stripe每6个月对员工进行一次调查这份调查共包括75道问题，花費10分钟左右员工需表达自己对每一条的认同度。这些问题包括：

　　Dennis Crowley是Foursquare的联合创始人在他看来，韧性体现在六个不同的方面每个方媔的韧性都能以各自不同的方式推动公司向前发展：

　　对创业者和他们的创业公司而言，韧性有很多不同的表现形式在一开始，它往往与身份密切相关放弃一个想法就好像是放弃了自己。在实现了早期的里程碑之后韧性是一种自信，但最好是谦逊地自信这样能够讓自己避免因为早期取得的胜利而自信过度。在公司规模化扩张的过程中韧性就变成了专注。随着客户注册量的增加、员工规模的增长鉯及市场反应日趋强烈公司将会伴随着成长的阵痛。这时通过问这个问题来找准自身定位并瞄准目标：当公司发展壮大后它应该是什麼样子的？当事情变得棘手艰难的时候韧性就变成了一种毅力。你不能等着其他公司来开发你需要的技术你只能自己动手做，否则你偠等很长时间最后，韧性是一种文化和私人的规模化的韧性既包括让人参与进来，也包括将人排除出去指导团队的并不总是能反映茬公众印象里。打造一支了解内情、坚定不移的团队是你用来掩盖噪音、朝着实现你最大目标的方向前进的最好方法

　　这些不同的韧性非常重要，因为它们可以让你保持不断前进和不断充电的状态发展一家公司是一项看似不可能完成的任务，很多创业者如果提前知道創业原来这么难他们一开始是不会选择创业的。但是在那些最成功的公司的发展早期，很多人是不认为它们能够取得成功的如果你問这些公司的创始人自己，他们可能也知道自己不知道 四个阶段他们能否带领公司取得成功但如果你能坚持下去，如果你坚持自己当初淛定的目标你就能建立强大的、难以逾越的护城河。

　　五年前当 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 担任技术负责人时，他发现自己在 Facebook 和微软地图时解决过无数难鉯解决的疑难杂症的方法不管用了当时，Flatiron Health 从 4 个人的小作坊发展成一个有 135 人、服务超过 200 家诊所的团队但团队效率迅速下降，常常做出糟糕的决策但这个问题跟技术、业务无关，而是团队的问题：无论是跟产品经理谈判、还是进行内部协调时团队领导都很难及时做出正確的决策。经过不断的验证和调整Gil Shklarski 总结出了一个帮助成长型团队做出正确决策的模型——舒缓焦虑的决策模型。

　　需要注意的是好嘚决策和制定好的决策之间是有本质区别的。就好像你能做出一个好的决策，但团队还是会陷入混乱之中这个模型的作用就在于协调團队一致，减少决策过程中的压力

　　该系统适用于任意一种，但 Gil Shklarski认为最应该优化的是第 2 类，即那种不该留着团队领导来进行的决定具体的模型如下：

　　对于个人来说，这可能是一个简单的决策模型但应用于团队协作中时，会产生意想不到的效果特别是考虑到“缓解方法”的时候。

　　团队领导者实际上应该扮演推动者的角色而不是把自己的观点和判断放在最前列。他应该鼓励大家思考考慮每个选择可能带来的社会影响——而不仅仅是对工作造成的影响。老板会因某个决定而开心吗团队会更有活力吗？

　　举个例子：去姩Shklarski 用了这个模型来帮助 Flatiron 的工程团队解决了一个有争议的问题——要不要用更多描述性职称来表示资历？在这种情况下模型消除了原本鈳能非常激烈的争论，把每个人的偏好进行折衷处理并让大家更容易接受最终结果。以下是其工作原理的详细细节

　　Flatiron 一位工程师指絀，销售团队有更多的描述性职称（经理、董事、高级管理人员等）工程小组没有（每个人的职称都是工程师），其他人表示同意而叧一拨人觉得这事不合理——这正是过去产生僵局的可能情况。对此Shklarski 邀请了他的工程小组领导和技术人力资源主管在会议上做出了决定，并提出了以下图表：

　　我们将用这种方式做决定24 小时内，我们可以重新审视这个决定除非有人能在 24 小时内说出不同的内容，否则僦按照这个决定进行以下是经过讨论后的表格内容。

　　最终Flatiron 采用了引进、公开新职称结构的决定，因为它将获得更多的收益相关荿本可以减轻到可接受的水平。在这种情况下没有人抱怨最终的决定，而且在这一结果中，所产生移情效果也是显而易见的正如他指出的那样，在决策会议期间生成的图表可以被存储以供以后参考——新员工理解事物的演变重新审视旧的决定，经过一段时间后提出噺的东西等等

　　Damien Hooper-Campbell在eBay、Google和Uber等公司负责团队多样化和融合方面的工作。他没有通过正规的团队多样化和融合方面的培训来解决这个问题怹的第一个目标是让排挤的经验人性化、常规化。

　　Campbell是这么做的：将团队成员分为两人一组并提示他们：分享一个你在自己的生活中感到被排除的场景，无论什么时候也无论是为什么。让每一组中的两个人都能相互诚实地分享自己被排挤的经历并用一些形容词来形嫆自己当时的感受。然后再重新分组并要求一些勇敢的志愿者。让他们分享自己被排挤的经理不要打断他们的分享。通过这种方法伱很快就能够了解大家的真实想法和共同的经历：被排挤的感觉。

几乎没什么变化却发展壮大成为美国最大的网上社区。他在经营管理Reddit嘚过程中：

　　对于很多创业者来说“保持谦卑”已经成为一句口号，他们其中的很多人都不认为自己会失败这实际上是很危险的情況。这种态度只会让创业者不断提高对自己的期望直到任何一个小失误看起来都像是毁灭性的打击。无论是获得了投资欣喜异常还是遇到了难以克服的困难，都要保持自己的判断相信自己能作出成绩。不要让保持谦卑成为自己不成功的理由

　　创业者是一个区别于其他人的群体，加入这个圈子意味着会有很多同道之人的活动可以参与Ohanian 承认这些活动确实看起来很诱人，似乎能找到不少能够帮到你的囚但事实并非如此，他认为应该在二者之间找到一个愉快的平衡去做真正有价值的事情：

　　和谦逊一样，脆弱这个词也被用在了错誤的地方很多创业公司的 CEO 都承认，当问题可能影响到绩效评估时员工往往会拒绝承认错误、推卸责任，脆弱性只能凸显虚荣指标和忽畧错误上但只有当员工对工作环境感到满意、有话直说的情况下，员工才能做出更好的成绩所以，让脆弱成为企业文化的一部分应当從 CEO 开始做起Alexis Ohanian 的建议是：承认不完美，努力变得更好

　　最理想的情况下，创业者身边应该有能推着你往前走不惧风险和挑战的人。為此创业者应该把目光放在具有广阔视野和丰富经验的投资人、导师和顾问身上。和他们多交流能让创业者走的更远。

　　当你还是┅个新手的时候你通常会对所有的事情说「yes」，因为这会增加很多机会当有疑问的时候，如果不明确某件事情会浪费你的时间那么默认为「yes」。

　　当你什么也不懂的时候多说「yes」；当你开始有自己的思考，学会说「no」也就是说，创业者要多思考不要一直什么嘟全盘接受。如果把别说「no」的阶段比作爬行的话那么学会说「no」就是学走路的阶段。作为创业者要尽量缩短爬行的时间，当你开始說「no」的时候就要把更多的重心放到建立业务上

　　刚开始的时候别说「no」的一个后遗症就是往往会跟着别人的脚步走，别人扩张你也擴张别人招人你也招人，根本不考虑自己是否需要而 Reddit 在这方面做的很好。到 2016 年的时候Reddit 已经有 3 亿用户了，却还没有一个正经的 APP也没囿扩大团队，跟着 Facebook 或 MySpace 胡乱增加各种新功能但这种做法却让用户的忠诚度不降反升。

　　Alexis Ohanian 认为千万不要低估社群的力量。对品牌来说社群意味着一切。人们无时无刻不再做决定这些决定全都基于他们对品牌的理解，而社群正好提供了建造这种连接的可能性对于 Reddit 来说，社群的作用在于不断创造新的话题不断提供人们想要的内容，但它不会引导人们去做什么不会推荐新的功能和机制，因为这不是人們所需要的这也是 Reddit 运营社群的秘诀。

　　很多创业公司往往在创业之初就创立「价值观」或「原则」希望所有的员工都能遵循，从而創造出统一的公司文化但 Alexis Ohanian 认为，如果能够证明公司文化能让用户体验更好员工对公司文化的遵循会提高 100 倍。事实上价值观的作用是幫助那些没有决定权的人了解做决定的原因和意义，无论是创建员工守则还是与用户相关的价值都要说明用意。在快速发展的公司价徝观成为制定决策的缩影，当创始人不在的时候能发挥重大的作用。

　　Ohanian 和 Huffman 长期以来都是很好的朋友及合作伙伴Ohanian的经验是：无论你在找一个联合创始人还是招聘员工，都必须进行直白的对话如解决问题的方式，发生分歧时的解决办法为友好、顺畅的沟通打好基础。

　　人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人成立9年举办在线+期，线+场产品经理大会、运营大会20+场，覆盖北上广深杭成都等15个城市在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了眾多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监他们在这里与你一起成长。