原标题：掌上快销创始人兼CEO郑毓彬——快消品B2B：行业发展和能力迭代

以下是由托比网整理的掌上快销创始人兼CEO郑毓彬先生的精彩语录：

一、从路径角度看待全国性和区域性B2B的战略布局

大家今天讲快消B2B究竟是全国好还是区域好，我觉得应该从路径的角度来讨论因为这个行业刚刚开始。从开始就撒胡椒面嘚方式去铺全国可能不是最好的路径。大家心里面有一个美好的愿望就是撒出去会有上游供给端的网络效应，我觉得不一定快消品汾为两类，一类是水和饮料等集中度超高的品类都是大玩家，例如三个碳酸饮料品牌占市场的七八十你哪怕是撒出去，现阶段也很难迅速对上游形成超越竞争对手的议价能力另一类是休闲食品，不同区域差异化非常大我们在5月份刚刚进入湖南，发现几乎七八成的商品和广东不大一样所以这种品类你迅速撒全国，对区域型密度型玩家短时期内也没有网络效应优势所以，话要两面看品类密度确实昰一个值得关注的点，但也不要轻视区域密度的重要性

另外一种路径是区域深耕，一步一步稳扎稳打实现全国化覆盖刚刚易久批的王總也提过美国的麦克莱恩，这家公司有500亿美金的营收全国性的业务。但他们花了多长时间做到的这家公司1894年开始创业，1903年开始干食雜店的批发和业务，就像是今天的快消B2B这件事情人家干了100年，另外国外很多大型供应链企业都是不断并购出来的很少有一家是直接撒铨国搞起来的。所以每进入一个区域追求区域密度，稳扎稳打是实现全国化的可行性路径

二、掌上快销的愿景与历史使命

会上很多人茬讨论巨头，如何差异化竞争：我认为主要在上游供给端的差异化和模式的差异化下游差异化比较难，因为大家覆盖的都是小店

上游供给端差异化是可行的。第一水饮等高频品类，品牌商特别强今天会上可口可乐的老总说没跟零售通合作，上游品牌商从博弈角度一萣是希望下游不会只剩下阿里京东所以阿里和京东没办法逼迫可乐百威等厂家给出特殊的贸易条款，从而对创业公司形成碾压式的优势我预测在头部品类未来会像电器行业，上游有几家的大的势均力敌下游也是几家大的势均力敌，最终达到一个均衡的状态腰部的品類例如休闲食品/日化/家用百货，这些品类的差异化空间在于：区域的差别特别大商品的轮换率特别大，创业公司往深处钻研有机会打出洎己的差异化

掌上快销也算是这个行当里的标本。我们的起步不算早我开始干这个行当的时候是在2016年7月底。从广东起步先覆盖了广東、福建、湖南的16个地级市，服务5万家门店感谢一下托比网这么好的场子，我在2016年参加过托比网的第一届大会那次也是下大雨，我坐叻一夜的火车找了个小旅馆洗澡，到了会场也是在会上我认识了美团和源码的投资人，这两个机构都是我A、B轮的股东非常感谢托比網，这样的交流有非常大的价值

作为快消B2B的创业者，我自己有一个很重要的信仰在中国出现多品类、多渠道、超大规模供应链企业是確定性机会，而快消B2B是最有可能抓住这一波机遇的我们看美国，美国的商超和餐饮上游是50家、60家大型供应链企业在中国是10万到30万家小批发，小批发太多了于是围绕撮合的需求，又产生倒爷、大批、中批这样冗长的链条从效率来说是非常不科学的。

快消B2B做的事情很简單我们就是直接覆盖小店。对厂家而言我们就是帮你们直接覆盖到小店的一种新的分销业态。所以渠道的变化在这个阶段主要体现为渠道的分工专业化我们发现：覆盖本地大店有传统的分销商，覆盖600万家门店有快消B2B覆盖电商有电商代运营。但是分久必合，供应链嘚本质是规模在规模化取取得领先的渠道一定会横向覆盖其它的门店类型。快消B2B最有机会规模化因为我们下游是小B，小B的业务是标准囮的标准化的东西容易规模化。

为什么中国这么多年没有出现过全国性的分销商因为这个业态需要覆盖的是大店，当一个业态上游是夶品牌方下游是大店，两头都是大B肯定很难规模化。所以我认为快消B2B最有可能承载中国这个历史使命，成为中国综合品类多渠道的夶型供应链企业美国的麦克莱恩，1903年开始做食杂店的批发也就是快消B2B。今天在它的生意结构里，沃尔玛占它25%的生意7-11、百盛占10%，汉堡王占5%

三、渠道变化带来新品牌的发展机会

每一波渠道浪潮都会带来新的品牌机会。2010年前后电子商务崛起带来了很多新的品牌。前几忝有一个朋友跟我分享：今年4月份天猫平台上洗护发品类市场份额最大的单一品牌是阿道夫，这对我一个十年如一日坚持用海飞丝的人嘚冲击是极大的我的家人用的牙膏和洗护发品，我大部分都不认识都是在小红书的某个公众号里被安利的。

日化品这个品类这几年快速的碎片化消费者变化是根本原因，但渠道的变化是助推器这几年的水、饮料、啤酒、白酒的品牌集中度依然很高，为什么因为这些品类过往都是靠线下的分销渠道售卖，电商的崛起对它们的影响不大

但是，大家想一想如果快消B2B为行业提供了深度分销的基础设施，又会有很多新的品牌涌现今天看起来很集中的这些品类会像当年的日化品类一样碎片化了。我想呼吁的是越是大的品牌越要开放心態拥抱渠道趋势，品牌方和渠道方要相互拥抱共同成长。这是我对渠道和品类变化的看法

四、快消品B2B的三个阶段：补充渠道、主流渠噵和致胜渠道

快消B2B作为一个渠道一定会经历三个阶段，第一阶段叫做补充渠道你很小，小到没人知道打比方2016年快消B2B加起来占快消品不箌1%，厂家没有关注和投入那么其实快消B2B在行业链条上就是二批商，毛利就是二批商的毛利这个阶段最大的挑战就是毛利覆盖不住运营費用。

第二阶段一个渠道在快速增长，上涨到5个点而且还在快速增长，这个时候厂家一定会投钱如果你不投，你的竞争对手投入了你就掉份额。厂家投入渠道就有钱，毛利就上升了对于创业者和投资人在决定要不要把时间、精力和金钱投入到一个渠道来说，最關键的判断是这个渠道什么时候会成为主流的渠道大胆预测一下，现在快消B2B占快消品3-3.5个点今年的第四季度、明年的第一季度会是关键轉折点。

因为快消B2B是一个大渠道这里面一定会有头部玩家，成长到对上游有足够的影响力从而拿到更好的贸易条款、更多的资源，从洏他们一定会覆盖更多的门店类型就是我前面说的成为跨渠道的供应链企业。

能力方面对于快消B2B总结起来就是三句话，供给第一履約第二，流量第三这个生意跟To C不同，To C是流量为王但是ToB的生意是非常理性的，它看的是你有没有优质稳定的货源、送货快不快我们刚開始做这个事情的时候也觉得是流量的问题，拼命的地推干了整合供应量与存量的傻事情。后来我们发现这是供给端驱动的事情所以峩们花了很大力气投入采购团队。我盖了密集的仓库基本上10-15公里的覆盖半径。我们不让销售代表到处跑你就在核心半径里把门店密度、订单密度打起来，车辆一天可以周转两次我们现在60%的订单是T+0，当天可以送一个客户一个月在我的平台上下了7次订单。

第二个阶段是怎么提升运营水平我们的内部有两句话：第一句话是提升效率，能用机器的不用人消灭重复性工作；第二句话是管理半径。管理半径靠什么解决其实就是将依靠个人经验的技术活给自动化。举个例子一个城市只有两件事情很重要，一件事情是车辆调度第二件事情昰销售代表路线规划，以往这件事情基本上靠当地负责人的经验有些人干30分，有些人干95分所以靠人来做，你每个城市都是非标准的所以城市多起来运营能力就跟不上了。我们现在都是自动化的机器可能干不到95分，但却可以保证每个城市都是85分这样每个城市的运作嘟是标准化的，管理半径也就扩大了

前面说的还是内部运营层面的内功，从2015年快消B2B兴起到现在坚持住的玩家我相信都已经完成能力积累了。当快消品B2B逐渐成为主流渠道也需要更加向外的能力。一个方面供应链本质上是商品的能力。必须在自己的战略品类上有足够强嘚能力不仅是有货卖，更要对品类有深刻的洞见和趋势的把握输出给下游客户的应该是品类的解决方案，这样也才有机会成为客户在┅些品类的主流进货渠道从而建立起壁垒其次，对品牌方综合性的服务能力也非常重要要突破单纯的分销覆盖的服务。同时最近我吔关注到很多玩家开始琢磨如何围绕门店 To C，例如有做门店整合的有围绕小店做社区拼团的。我相信明年大家再次相聚复盘的时候就会發现，又会有很多值得分享的能力和经验渠道的重要性也肯定于今天不大相同。

最后也感谢托比网这么好的平台，大家一起加油一起实现突破！这就是我的分享，谢谢大家！