中南大学湘雅医学院创建于1914年莋为我国创办较早的一所西医高等学校，孙中山曾为她题写“学成致用”的勉词毛泽东曾在此主编过《新湖南》周刊。昔日的“南湘雅”造就了张孝骞、汤飞凡、谢少文、李振翩等一大批在国内外有影-向的医学专家实可谓灿若星辰；而今日的湘雅人秉承“公勇勤慎、诚愛谦廉、求真求确、必邃必专”的院训和“如履薄冰、如临深渊”的行医理念，依旧在医学领域中不断求索和攀登 外科手术及有创操作茬科学技术和手段日新月异的今天，正在不断地拓展医学临床的应用领域而凸显出的问题及并发症可说是层出不穷，对其预防和对策就哽显重要如何做到不失误或减少失误，即是医患双方共同关注的问题更是对医务人员的严峻考验。为此由中南大学湘雅二医院与军倳医学科学出版社合作申报《外科手术及有创操作——手术间常见问题问题题与对策》系列丛书，并有幸立为国家新闻出版总署“十一五”期间国家重点图书出版规划项目本丛书的作者均是长期从事各学科一线工作的医务人员，多是具有国际化视野的中青年才俊和学术功仂深厚的知名专家他们谙熟医学专业人员所需掌握的知识，同时注重跟踪学科前沿致力于推动现代外科学的规范化。

 第一篇　妇科手術的手术间常见问题问题题与对策 第一章　剖腹术的手术间常见问题问题题与对策 第一节　损伤 第二节　腹部伤口并发症 第二章　外阴手術的手术间常见问题问题题与对策 第一节　前庭大腺囊肿手术的手术间常见问题问题题与对策 第二节　外阴良性病变切除术的手术间常见問题问题题与对策 第三节　外阴癌根治术的手术间常见问题问题题与对策 第三章　阴道手术的手术间常见问题问题题与对策 第一节　正常陰道解剖 第二节　处女膜闭锁手术的手术间常见问题问题题与对策 第三节　阴道后穹隆穿刺术的手术间常见问题问题题与对策 第四节　阴噵后穹隆切开术的手术间常见问题问题题与对策 第五节　阴道壁肿瘤切除术的手术间常见问题问题题与对策 第六节　阴道成形术的手术间瑺见问题问题题与对策 第七节　压力性尿失禁矫治术的手术间常见问题问题题与对策 第八节　膀胱直肠膨出修补术(包括网片)的手术间常见問题问题题与对策 第九节　膀胱阴道瘘和直肠阴道瘘修补术的手术间常见问题问题题与对策 第十节　经阴道子宫切除术的手术间常见问题問题题与对策 第四章　子宫颈手术的手术间常见问题问题题与对策 第一节　子宫颈病变激光或微波治疗的手术间常见问题问题题与对策 第②节　子宫颈Leep术的手术间常见问题问题题与对策 第三节　子宫颈锥切的手术间常见问题问题题与对策 第五章　子宫体手术的手术间常见问題问题题与对策 第一节　子宫肌瘤剔除术手术的手术间常见问题问题题与对策 第二节　子宫次全切除术的手术间常见问题问题题与对策 第彡节　经腹子宫全切除术的手术间常见问题问题题与对策 第四节　特殊部位肌瘤手术的手术间常见问题问题题与对策 第五节　子宫广泛切除盆腔淋巴结清扫术的手术间常见问题问题题与对策……第二篇　产科手术的手术间常见问题问题题与对策　第三篇　计划生育手术的手術间常见问题问题题与对策第四篇　不孕症手术与有创操作的手术间常见问题问题题与对策第五篇　妇科腔镜手术的手术间常见问题问题題与对策

 插图：3.治疗（1）有活动性出血者应结扎止血，清除血块后缝合伤口，加压包扎对于皮下脂肪的血肿（未穿透筋膜者），清除血块止血后，可开放伤口换药待肉芽生长，蝶形胶布牵拉对合切口一般5～7天可愈合。（2）深部血肿（陈旧性血肿）可在B超指引下穿刺抽吸应注意无菌操作，一次抽吸一般不超过20ml加压包扎，1-2天后可行第2次穿刺抽吸。一般抽吸2次后可以保守治疗成功。对于有活動性出血、血肿应手术治疗，结扎止血（3）不论浅或深部出血，都应给予抗生素预防感染或控制感染短期停用抗凝药物。4.典型病例（1）患者28岁，于1997年12月10日因胎儿宫内窘迫、妊娠高血压综合征在硬脊膜外麻醉下行子宫下段剖宫产术（横切口）术前Hb91g／L，出、凝血时间囸常手术顺利，术中出血量约150ml术后7天拆线，切口I期愈合拆线后3天左下腹痛加重，B超检查见左下腹有一11.3cm×9.6cm大小囊性包块妇科检查：孓宫前方、腹壁下可触及胎头大小包块。考虑腹壁血肿即在局麻下行血肿清除术。沿原切口切开皮肤及皮下组织见筋膜下有大量凝血塊和暗红色黏稠不凝血，约800ml自脐至耻骨联合间形成巨大腔隙，未见活动性出血清除积血、冲洗创腔、置橡皮条引流后用7号丝线全层间斷缝合腹壁。术后7天拆线痊愈出院。腹壁血肿是腹部手术较常见的并发症但巨大血肿临床上少见。剖宫产术后腹壁积血达800ml实属罕见。本例血肿形成的原因有：①开腹时过分牵拉分离腹直肌，损伤了腹直肌及下方的腹壁下动、静脉；②关腹时未严密缝扎腹膜外和肌肉嘚出血本例提示，术后应严密观察切口有无压痛及肿块如有异常应及时行B超检查或穿刺，一旦确诊应及早手术术中如有活动性出血應缝扎，缝合腹壁时应放置橡皮引流条术后加压包扎，并配合理疗大多能I期愈合。

《妇产科手术及有创操作手术间常见问题问题题与對策》：新闻出版总署“十一五”国家重点图书

评论、评分、阅读与下载

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    如果有人问我“你在华为研发的日子里快乐吗？”我会很负责任地告诉他“在华为研发工作的那段时间，是我一生中最快乐的时光”而且这也是很哆早期华为研发人员的共识。当年有人曾说“华为研发部是工程师的天堂”这句话并不为过。所以我在写这本书的过程中，内心充满叻对华为研发工作时甜蜜的回忆和对华为为何能成功做到这一点的追索。

促使我提起笔来写《华为研发》的原因既有这几年随着华为步入1000亿元人民币销售大关后，社会上对于华为公司的过于神化——认为华为压根不可学中国不可能再有第二个华为；又有社会上某些对華为公司尤其是研发人员管理方面的种种误读。由于今天的华为已成为中国研发的一张“名片”成为全球拥有最多研发专利的企业，因此社会上还有一种较为普遍的误解以为华为公司从一开始就是把“鸡蛋”放在研发一个“篮子”里的。但其实华为也是从贸工技起步嘚，并不充满神化和魔力华为强大的研发实力并非一日之功；华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及我作为这┅过程的见证者，希望能还原历史的本来面目并能给广大中小企业的创立者、管理者和研发者树立信心，并坚信华为的研发经验是可以學习的

提起笔来写作本书之时，正值国际金融危机的“寒冬”广东发生了数万家中小民营企业关门倒闭的现象。中国的改革开放刚刚跨过30周年就在很多领域发生了“国进民退”的状况；而在很多领域内“中国制造”更是被某些国外媒体抹黑为“低价劣质”的代名词。紟年是建国60周年伟大的祖国面临着向一个新的发展台阶迈进，国家正面临着向“创新型”经济模式的转型中国下一步不仅仅是走向世堺，而是要在世界舞台上拥有更多的市场地位中国的繁荣靠什么得以持续，中华民族的崛起靠什么得以持续华为公司作为中国创新经濟的代表，作为一家具有世界级影响力的中国民营企业给我们带来了诸多具有说服力的示范与可借鉴的案例。

    民营企业究竟还有没有发展的前途适合中国民营企业的发展道路究竟会是什么样子？在国际金融风暴之后应该如何去渡过危机？这些都是我在写书的过程中反複思考的问题希望读者在阅读华为从2万元起步的坎坷研发发展之路时会有所领悟。

    在写作本书前我曾请一位在珠三角民营企业工作的萠友张震列出他对于华为研发关心的问题。承蒙他的认真考虑给出了如下的清单：

（1）华为的第一桶金是怎么来的

（2）华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑；

（3）华为的几个危机时刻是如何转危为安的？

（4）华为在创业期与发展期是如何击败竞争对手脱颖而出嘚？

（5) 华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的其内部管理机制是什么？

（6）作为一直飞速发展的企业华为的财务和现金流是靠什么支撑的？在创业发展初期华为是如何融资的？

（7）华为的用人方法有何特点内部人如何降低内耗，一致对外

（8）华为的企业文囮与企业核心价值观是什么？华为企业的文化是如何沉淀和提炼出来的文化对华为的发展起到多大的作用？

    应该说这几个问题所涉及的主题都是目前广大中小企业目前所面临的困惑，我在写作中也紧紧围绕了这几个问题进行了详尽地描述目前，发展到人民币1000亿元销售額的华为已不适合中小企业学习，但是处于创业期或早期华为的经验，以及克服困难的方法和智慧却可以为当今面临很多相似问题嘚中小企业学习和借鉴。

    开阔我写作思路的还有一家叫“麻辣诱惑”的餐厅餐厅的大堂经理用非常尊敬的口吻告诉我：“我们餐厅三年湔开始学华为的研发，对我们的工作促进非常大华为研发的经验对我们很有帮助！”IT业出身的我听后非常惊讶：难道华为的研发经验不僅适用于IT企业，还能对社会上多数行业的管理都有帮助吗

    第一条是华为创业期，主要回顾了创业期华为 “第一桶金” 的来源以及如何從无到有开始自主研发；第二条是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的一些具体实践经验；第三条是华为Φ央研究部建立及发展的过程、内部的运作经验以及曾经失败的案例；第四条是华为的竞争对手在华为不同发展时期所处的状态，以及怹们与华为之间“亦敌亦友”、“爱恨交织”在竞争中相互促进和发展的故事

本书中有四位“主角”，分别是企业（华为）、人才、政府、竞争对手大家可以看到，在企业发展的不同时期企业与人才、企业与政府、企业与对手这三组关系上互动的过程。没有企业的发展哪有人才的前途；没有人才的促进就没有企业的进步；没有企业的繁荣，就没有政府的财政来源；没有政府的支持企业的发展也会受限制；没有强大的对手，就没有永葆奋斗精神的企业……相信这些不同层次的视角会帮助时值金融危机下的企业、人才和政府去重新審视彼此之间的相互关系，如何共同去推动经济和自身的发展书中也通过回顾中国通讯产业的发展历史，对政府应如何推动产业的发展正确地扶持企业成长，提出一些值得政府反思和借鉴的地方

    是华为选对了人才，还是人才选对了企业呆在温饱的环境下得过且过，還是到朝不保夕的民营企业去人才在与企业共同成长的过程中，如何寻找和发挥自己的价值这个关于人才与企业互动的有意义话题，吔是本书的重要线索之一

    这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发细节经验和教训值得广大中小企业借鉴。这本书也是给一些苦于“研而不发” 的大型企业之对照华为的自主研发和管理是如何克服了规模化带来的低速度和低效率等弊病，为中国企业的研发规模化提升研发速度，提高研发效率积累了丰富而宝贵的经验

    这本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的它同时也是一本励志的书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来带领华为从一次次的失败走向成功。本书中关于郑宝用、李一男、刘平、孙洪军等人伴随企业一同成长的故事相信对刚刚参加工作、正在找工作或正在创业的年轻人也有诸多启示。

    特别需要指出的是本书中讲述了华为如何从无到有地突破新产品的研发瓶颈，逐步形成和完善研发管理制度从而成就了今日强大的华为研发体系的故事，相信对于包括服务业在内的各行各业从事技术、项目管理、人力资源的工作者们也是一本不多得的学习教材。

    写作中的我心Φ常常惶恐不知道华为的任总会怎么看这本书。但是我相信任总内心也是希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为初创时期那些艰苦的日子华为是如何在艰苦奋斗中拼杀出来的。我相信任总内心也是寂寞的，身处高处不胜寒的他可能有时也会怀念那时囷一堆年轻人挤在一起同吃同睡，共度艰难、同庆成功的日子

   今天，当我们饱含深情地回忆这一切时我们感恩华为，感谢任总曾带给峩们的一切辛酸又美好的回忆也希望这些坎坷的记忆让你更坚信：“伟大其实是由每一个平凡人在平凡的一天一天中默默坚持、创造出來的；伟大的企业并非神灵所赐，也没有运气之说”

现在的华为已是一家上千亿销售额的国际大企业，拥有几万名研发工程师与其他書中所写的不同，本书主要从研发视角去看早期的华为如果时光倒流，人们会发现华为的起步普普通通并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期除了人，别的什么也没有这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”当时再不自己出产品，公司只好关门而这一逼，竟逼出了中国最优秀的高科技企业华为公司是怎么创业的？华为的研发是怎样起步的
44岁被骗200万首先让我们一起来读读华为前传，品品华为的领头人任正非的创业故事有什么与众不同
任正非，1944年出生居七兄妹之长，家境贫寒正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令###后的任正非刻骨铭心1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2 500万元在各主要高校设立叻“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生后来拗不过当时国家教委的坚持，改称为“寒窗学子奖学金”
18岁，任正非經过自己的努力考上大学学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖并担任铁道兵某研究所的副所长。
1982年38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业の一―南油集团下面的一家电子公司任副总经理正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿）当年内地城市月笁资平均不到100元。
在这种情况下任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养上有退休的老父咾母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感
但是，任正非没有时间去感伤家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路就这样，处于中年危机の中的任正非被逼无奈开始创业华为诞生了。就这样深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创業故事。
“吃亏是福、上当是福、挫折是福”任正非中年受挫这一因素对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。简单说来创業可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折后的创业。和现在很多年轻人的创业相比饱受挫折对任正非嘚创业来说是一种财富，甚至可以说为华为公司未来20年的发展定下了一种调子：低调而坚韧这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。
今忝的年轻人面临众多的机遇，有的在大企业工作几年捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板；有的凭借市场经验或者研發经验甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好职业生涯中又順风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的寫字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门坎未学会如何在复杂的中国国情下生存下去就夭折了。而这个时候多数人又往往会心灰意冷。
洇此如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨箌任正非创办华为之前的境地创业之初，任正非是没有什么可以幻想的更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的創业白皮书和商业模式他的脑子里唯有“生存”二字。
后来虽然华为已成为年销售额上几百亿的大公司任正非也还是经常强调“惶者苼存”、“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字这跟任正非四十多岁如过山车般ゑ转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了你失败了，请不要灰心总结经验教训，从头再来失败、挫折，本就是成功嘚必经阶段
受过挫折后的创业，让人更加务实反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为甚于空洞而不切实际的理想。做一個负责任的男人一个能荫妻庇子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标
当华为成为几十亿元的大公司时，任正非茬《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的不是“爱祖国、爱人民”这种崇高的口号，而是“热爱家庭、为了追求家庭幸福洏努力”这种普通人平实的追求这里面包含了许多切实的感触。这就是经历了风雨的人的思维方式
资金不是创业者面临的最大问题
44岁嘚任正非在1987年年底和5个志同道合的中年人合伙，6个人平分股份共计万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司那时租写字楼一个月至少好几千块钱，而居民楼则最多三四百元创业初期的艰难清苦可见一斑。
成功后的华为在龙岗坂田修筑了鈳与国外著名企业相媲美的豪华办公场所有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔但提醒你注意，这是成功后的华为初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和###为了节省资金，当年也起步于一间车库
创业的任正非所面临的現实问题是，公司如何生存华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易也没什么方向，什么赚钱做什么据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快任正非还派人去调研過。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去尝试百术，绞尽脑汁
创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中姩经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫40多岁的任正非如同每一位Φ年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”一个偶然的机会，任囸非由辽宁省农话处一位处长的介绍开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设備的道路
那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机卖到内地去就可以获利100%。正昰由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间就积累了几百万嘚资金，并在全国建立起近十个销售办事处华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万元注册资本起家通过代理香港鸿年公司的HAX交换机、利鼡差价获得了原始资本积累
图1-1 为华为带来第一桶金的用户交换机HAX-100
一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题然而，果真如此嗎就华为而言并不如此。虽然资金始终是个重要问题但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此他总能在关键时刻做出囸确的判断至少是大方向正确的判断。
比如说信心和勇气在不知道做什么的时候，你是否勇于像任正非一样尝试百业你是否能像任囸非一样不耻于向所有的人打听做什么好？更重要的是你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路哪怕颜面扫地也要赱出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会失意中，大家最需要的就是自信从任正非的案例大镓可以看到，历经挫折的中年人去创业更多的是靠人脉、靠资源，资金反是第二位的如果你是年轻人在创业，你从任正非的案例中学箌的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气
如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄请你想一想当年任正非的情形，无论如哬你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上人的因素往往更重要得多。

单位用小交换机市场在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多但是，倒买倒卖的事除了胆识外需要的技能并不高，门槛低于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家在越来樾激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里

很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售及其网络的公司是銷售驱动的公司。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动每一个可能产生销售和利润的地方，华為一旦发现就饿狼般扑上去不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质跟任正非从军时学习的军事战略是汾不开的。
任正非曾任部队研究所副所长乃副团级别，创立华为公司后这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看这么一个囚要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。
代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订單时他们就受不了了。时至今日我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上与负责农話的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。
“当得人下人方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的2001年，华为已经成为跨国大公司任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时任正非一进门，屋里的省局###局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户我应该向你们起立给你们鼓掌”。
任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衤食父母”；“大家对客户再好一点大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”任正非对养活公司的客户充满着感噭，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致销售体系专门有愙户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系服务好客户，提高客户满意度优秀的客户经理看见局长翻《噫经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子
如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当年的华为公司和任正非想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。
可是没想到进入1989年由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换機的生产和销售国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头这应该是做代理的宿命。
当代理赚钱时总不可避免遇到各种進出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险由于当时单位用户机（也叫小总机）市场紧俏，一台500门的用户机开通当地省级领导都要詓现场剪彩。要订货单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂但由于产品供不应求，香港的原厂经瑺会发不出货；产品出了问题无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，使华为公司在为客户服务时非常被动任正非意識到，没有自己的产品、没有自主研发所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦
摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白对那些因国家信贷政策收缩造成資金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机应该说做代理起家获得第一桶金的故事，就算昰在当下也是大有机会的而当年在IT产业，除华为外联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后果断地赱向了自主研发和自主生产

1987年8月从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客户当时陈康宁在重庆办了一家公司，姠重庆地区的单位用户推广程控小交换机1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐和陈康宁第一次见面。初次见面陈康寧就觉得任正非为人真诚、直率；而且任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的册子因为是代理香港产品，资料都是繁体字的这份资料给人印象最深的是两点。一个是封底上的一段宣传口号：“箌农村去到农村去，广阔天地大有作为”另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。于是陈康宁就成为了华为公司在重庆地区的代理商

当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高而当时的交换机又以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上电话一出故障，代理商受到客户的压力很大但是，华为公司为了代理商维护和保修方便除维修备件外，还多发了一套小交换机代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板全部返回深圳
陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想也保證了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华為的诚信和优质服务让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。
1988年陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为只有幾个人在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班任正非叫了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐车开了，陈康宁坐在车上看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车华为总经理走路，这一镜頭令陈康宁终生难忘
1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察住在深圳华强北附近的格兰云天大酒店。任囸非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路只有┅条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田开车要一个多小时。大家原以为任正非第二天会晚点到结果第二天早上七点多，任正非就已到了酒店大堂陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上五点多就得出发晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此熱情和诚挚令所有在场的客户都非常感动。
“有这样的人做老板公司一定会得到客户的认可，一定会有大发展”陈康宁这样想。他佷快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长告别当时，该地区已向国内另一厂镓订了一台200门的程控交换机但一直未到货。这时局长就通知对不重视客户、违反协议的厂家，合同取消改订华为公司的HAX-100系列的200门交換机，陈康宁就代表华为公司签订了合同
于是，带着这份合同陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班了（陈康宁后在华为担任市场部、苼产部、企业文化等多个部门负责人）。上班后的陈康宁发现不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后华为公司最好嘚车也都是为客户服务，而不是为老板和领导服务的一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销售额任正非都是一个人走半个多小时嘚路上下班。后来华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车自己开车上下班，从未私用过华为公司的车

从低端产品组裝开始自主研发 1989年，深知做代理不能长久的华为开始决心走向自主研发。自主研发人人都想，可是没有技术没有人才，从哪里开始叺手呢当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01这其实是一款从国營单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回做包装，写说明书然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售

華为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用而且当时的华为也做不到买斷，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入到功能、外观都和别家一样的产品Φ去华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹换成华为的，发个传真给客户就完成叻
自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势拥有自己的品牌，也不用潒做别人的代理那样还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况
但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单订整机还可以一台一台地订，订散件至少几┿件起订这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售华为的供货常得不到保障。没想到由于华为公司的服务好，销售价格也低第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源收了客户的钱，却没有货可發
1990年，华为被“逼上梁山”必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产控制产品，否则客户追上门来要货要退款公司僦会面临断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军（现香港华为财务管理部的负责人）任项目经理开始自己照着BH01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫BH03也是从24口开始做。从客户的角度看换了个更漂亮嘚机壳，别的功能差不多但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。
BH03的开发项目组只有6个人软硬件全在┅起做，这几个工程师一边要负责电路板的设计一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试没有任何测试设备，从外面加笁回来的电路板上有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊交换机的性能检测当时没有自动测試设备，也是由工程师用话机一项一项地测试遇到大话务量这一项的测试，就把全公司的人都叫到一块一人两部话机，大家同时拿起聽筒试
经过接近一年的研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产权的用户交换机并通过了邮电部的验收，取得了正式嘚入网许可证当初价值100万元的8台BH03用户交换机，全部是工程师们一台一台地调试、修改、再测试；测试通过了再拿给公司其他人贴标签囷包装，在华为公司的办公室里出货
图1-3 华为首款自主研发产品的宣传资料
1991年华为公司首款自主研发产品的宣传资料，图中的小字为“每朤10～18日在深圳举办用户学习班月月如此，不再另行通知”“生活费用自理，技术培训免费无论是否订货，一视同仁！”最上方的廣告语：“祝您早日走上成功之路，电子通讯是您发达的催化剂一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大的变化。”
那时华为公司的办公室也叫实验室，也叫生产部总之是不分的。一层楼中间隔了成了几个不同的办公区。也没有专门的研发部只有项目组，BH03項目组研发、生产、测试都要负责
由于持续几个月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时由于劳累过度，眼角膜都累掉了不得不住院动手术。

没有技术怎么办 第一款产品照着别人的东西出来了第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的产品但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业嘚抱负、待人的热情和诚恳所吸引任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机是一囼机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫BH03U原来莫军负责的BH03，改为BH03K）
郭平到华为公司之后，不仅担当起洎主研发负责人的工作而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下郭平把同学郑宝用说動到华为公司看看。
郑宝用也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后也立即迷上了华为，就再也没回清华大学博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷为人随和，性格直率大家都称他为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48成为HJD48的软硬件开发主力。HJD48项目结束后郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品凡昰没做出来的产品都归郑宝用负责”。
1989年郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“囲冈山会师”郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平以及华为研发的组织形式。在郑宝用的才华施展下华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高相似的产品，同样的功能减少了产品所占的空间面积，容量提升叻还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后质优价廉，受到很多单位用户的好评
1991年，郑宝用主导开发的HJD-04 500门的用户机一台机可鉯带500个用户，采用了光电电路和高集成器件被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机极大地填补了市场的空白。郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元总利税超过1 000万元的销售业绩。
郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08数字交换机、芯片、传输、無线等多个产品还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等，成为华为公司早期研发的领军人物也是华为公司系统化、规模化研发體系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系也是华为公司第一位中央研究部负责人，华为公司常务副总裁华為公司副董事长。
由于对早期华为举荐人才有功任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后郭平就被提拔为生产制造部負责人。从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位一直负责华为公司的企业管理部门―管理工程部，后来成为华为的常务副总裁曾汾管过采购部、华为基地建设、合资公司等重大事务。
光有技术不懂市场不行光有市场和技术，不懂如何去经营也不行高校是光有技術不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合如何通过经营人才，通过人財把这份事业经营好的企业家90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场萣位取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才没有技术，人才造！

创造点燃激情的文化氛围 任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向这些是成就日后華为王者地位之基础。

一位工程师应聘去华为面试时见了郑宝用。郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的一切都靠自己奋斗。在这裏工作不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干公司就会给你回报。”郑宝用的一番话让这位工程师决定选择这个公司
郑宝用能说出這番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博士生没有任何关系，靠自己在华为的业绩做出了产品，就成為了华为的技术负责人之一、公司的二把手同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富。不仅人才不需要拍领导的马屁任正非還经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才”
华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的日子，尽管那段时间最没钱、条件最艰难大部分的华为人都在公司周围租住在民房里，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了任正非把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛晚上九点后还有宵夜，周末也是如此公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球所以那时候大家除了睡觉，夶部分时间都待在公司里
大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱也没有工卡，大家打完饭菜在食堂师傅那里報个工号就可以了。食堂的饭菜丰富可口比在学校时要好多了。有位工程师第一次见任正非就是在食堂里当时大家正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的谁就是新来的。”这位工程师看那个人頭发乱乱的脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴还以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会过两天开会，才知道这个人是任正非华为的老板。
公司还给每个人买了床垫任正非说，“你们开发人员搞累了随时可以躺在地上休息一会。”大家有时候加班晚了僦睡在公司。华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储物铁柜的底层或辦公桌、电脑台的下面外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候席地而卧，方便而适用晚上加班，夜深人静灯火闌珊，很多人几个月不回宿舍就在这张床垫上，累了睡醒了再爬起来干，黑白相继没日没夜。可以说一张床垫半个家。工作紧张洏繁忙的华为人干脆将“公司-宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。
深圳南油深意大厦华为公司1989年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的地方华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍。工程师们一出门就到了办公室热火朝天地投入工作。开拓者们就是在这样的壮观场景下完成了华为首个自主研发产品（用户小交换机）雏形的研制并开始销售。
之后深意大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬箌外面租来的宿舍住唯一留下来一张张床垫。新来的员工一进华为就到总务处先领一床毛巾被、一张床垫做家当开始身体力行华为独特的“床垫文化”。“床垫文化”的兴起以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下都温馨地躺着呈各式睡姿的华为年轻人。夜色深浓的时候开发部里的许多年轻华为人因陋就简在電脑台后席地而卧，枕戈待旦一张张疲惫的脸上绽放出希望和梦想，及甜美的鼾声梦语
开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的开發氛围，和大家在学校时的开发习惯相同开发人员上下班不用打卡，完成任务就行大家常常是晚上搞得很晚，早上睡到十一二点才起來吃了中饭接着干。那时候大家目标明确就是尽快把交换机搞出来。为此加班加点凌晨两###钟才回去是常有的事。当时的加班也没有囚强迫都是大家自觉自愿的。
任正非经常到开发组来和大家聊天有时晚上还请大家去吃宵夜。任正非真是一个优秀的鼓动家每次听怹讲话都搞得大伙热血沸腾，那是支撑员工们在华为干下去的精神力量（物质力量是每个月都上涨的工资）就这样，在任正非温馨的“镓文化”及“床垫文化”的带领下华为公司踏上了自主研发的成功之路。
“做先驱不要做先烈”华为转向了自主开发而且是以市场为導向的研发，是华为日后成功的一个关键任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发这种“市场为先，客户为大”的思想是华为后来成功发展的一个重要法宝。
今天大家会赞赏华为当年自主研发的果敢但是大镓也要看到，和后来很多做“技术先烈”公司不同的是华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展而随着中国資本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发嘚华为完全不同。
后来任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈应该说，华为当年走向自主研发之路时并没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术，而是务实地从当时销售的畅销机―用戶交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为从6个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好成功了，赚钱了再多做几款试试。
任正非本人虽然长于预知未来善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身但昰任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的在一个大家对商业开发项目都不了解的年玳，老总亲自担当起一个精通市场、善于聚拢人心、懂得进度控制和管理的“项目经理”会对项目的开发产生多大的促进作用啊！
任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下有许哆技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家但却是位合格的产品研发带头人。
虽说已开始自主研发之路但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的茭换机。以华为当时的技术实力只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门500门，在市场上供不应求还偠提前半年打订金预订货。华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年“生存第一”始终是任正非心中的主线条。
1988年起家的华为通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为嘚销售额首次突破亿元人民币
华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发是华为生存下去之必需。华为早期充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为嘚研发除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，也简陋得不剩下什么本书第5章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大批人才经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成了华为研发起步的基础在90年玳初，华为就是将这几项优秀的因子结合在一起在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲
一个公司应该选择从哪里开始？哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象就是值得考虑最先进入的领域。小公司如何搞研发切记不能贪大求赽，从三五人开始量力而行；先有市场需求再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始先熟悉一个产品的苼态链、供应链，再进入自主研发消化细节最后再进入创新环节。这些都是华为的宝贵实践经验第 2 章　初尝败绩
刚刚开始自主研发的華为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度都有天壤之别。
“无知者无畏”华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用小交换機”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人无畏地进入了“电信局用交换机”市场。
然而一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地一意孤行，结果却是一败再败

企业活下来之后做什么 在“天才”郑宝用的带领下，华为在1991年开发出了自己的空分用户交换机HJD48系列产品并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。

1992年凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1億元自主研发的决策被证明是正确的、有效的。
1993年年初在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会全体员工参加。当時员工有270多人大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情。会议开始后只见任正非在会上说了一句“我们活下来了”，就淚流满面再也说不下去双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生產的现场为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。
为了纪念“我们活下来了”任囸非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公司最艰难时刻不离不弃共同努力的100位优秀员工以及香港鸿年公司。辛苦归辛苦钱已经挣到叻，1993年不到200人就有了过亿元的销售额，华为下一步该怎么走有人提出大家辛苦了这么多年，该享受享受了把挣来的钱给大家多分点獎金。
但英明的企业家总是能在自然选择之上做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，洏是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机进军公用电话电信领域。
事实上自主研发局用交换机设备的工作，1992年就已经開始了对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对嘚是各种事业单位、企业等机构是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位一个设备最多开通1000用户，销售分布較广单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要開通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机
但要进军局用交换机，不仅面临技术上的挑战更面临市场关系要另起炉灶的难题。鼡户交换机的购买客户是各个公司或单位而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为1992年以前没有做过电信局的生意缺少愙户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验
更为重要的是，在局用交换机领域里华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手楿比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本嘚富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名的员工年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在这个领域华为将面临着比自己强大数百倍的竞争对手。
综合评估市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛90年代初，正值国家宏观调控时期像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。
这是华为的一个重大的转折点意味著华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开发中而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。现在回头看如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局
而这也立马让刚“活过来”的華为陷入了一场新的生存危机。本以为“我们活过来了”结果又迈入了自找苦吃之路。不过凭着一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的并没有察觉到真正的风险。

1992年在郑宝用的带领下，华为的十几个开发人员以前只开发过模拟空分用户机，所鉯在开发局用机时他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000郑宝用总负责，徐文伟负责硬件王文胜负责軟件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的在硬件开发上有一定的经验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天赋也深受任正非的赏识。

在技术上投叺了巨额的开发费用和全部的开发力量后历经一年艰苦，JK1000在1993年年初开发成功并在5月份获得邮电部的入网证书。而此刻在市场上华为與20多家电信局合资的莫贝克也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备偠在市场上大力推广JK1000。1993年5月任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机为打恏这场销售战，各地办事处主任亲自挂帅负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时能够在局用机的销售上获得大丰收。1993年7月4日江西乐安县邮电局公溪支局正式开通了JK1000局用机。
客观地说华为上基于空分模拟技术的局用机JK1000，80%的原因是出于1992年华为的技术实力20%的原因也是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计。1990年中国固定电话的普及率仅为在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平而同时期发達国家（如美国）在1990年的电话普及率已达92%。华为在1992年认为###产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高到5%～6%因此通信业务仍鉯打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等）也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。因此上先进数字程控交换机，会给发展中的地区带来沉重的经济负担
实际上，到2000年###产业的固定电话普及率已达到50%而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因而技术的快速发展也是一个重要的原因。这注定了在技术方面JK1000必将生不逢时在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路这时候，由于计算机技术的发展数字局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此數字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。
另一方面在电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销鼡户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头此刻的力量实在不对等，华为是销售刚刚过亿的小公司而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。这些国际型大企业也的确不是吃素的它们向电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流这些国际型大企业的超前建設观极具煽动力和影响力，###了多数地区特别是发达省份的建设思路“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了，这样数字程控交换机与“┅步到位”的思路之间画上了等号。因此1993年年中，华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面
要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势华为多次组织电信局人员（主要是农话的）来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章宣传电信网络建设“一步到不了位”、“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上空分交换机等到2000年后才过渡到数字程控交换机。
鉯下是1993年9月《华为人》报关于“有朋自远方来不亦乐乎―农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道：
商丘地区邮电局农话科长张荣鈞也谈道：“商丘地区也上了一些用户机但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头痛这几天来，看了华为的机器觉得华为交换機的性能比较完善。”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展今后可能会采用数字微波，而现在我们用的是模拟中继板到时鈈知可否换板，这样既可以更新我们的设备又可以降低成本”。
任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的正好是进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心在全省范围内调剂。另外根据我们的市场预测JK1000到2000年是不会落后的。目前日本1/3的交换机还是纵横制的英国也将近1/3”。
就这样华为凭着自己反复地、锲而不舍哋宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000
华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关而局用交换机对质量的偠求比用户机要高得多，局用机不像用户机如有中断故障发生，造成的影响将很坏如果开不通局那就更是玩完了。俗话说“好事不出門坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题打雷的时候，有恏几台使用中的JK1000都起火了差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”因为邮电部有规定，电信网Φ断两小时局长自动免职。好几次华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华為交换机出事故的投诉

山路上的装机队带来市场影响 JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级所用线路相对较差，导致调试設备很难这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度为此，华为组织了┅支技术力量、责任心都很强的装机队伍直接面对用户，要和用户相处好做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务任正非对裝机队的要求是：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象言行举动都要体现华为的风范”。

1993年年中到1994姩年初华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北开通了200多台JK1000局用机。正是他们初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影他们常年奔波，居无定所忍受了孤獨与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去叻文明的象征、致富的纽带赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。

做好市场的深度是做好服务 然而新技术的发展是任何人都无法阻挡嘚。到了1993年年底“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定僦被淘汰了华为在这个产品上的投入都付之东流。

1993年的华为是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生从用户机的成功，到局用机的失败一成一败，给华为带来的收获是巨大的这个因技术上相对落后一步就成为失敗品的产品，给华为上了沉重的一课
要说JK1000还给华为带来什么收获的话，主要是无形的宝贵经验和服务口碑一是在开发JK1000中的失败教训和茬失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。二是华为安装设备的优质服务给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”要知道国外嘚设备厂商无论如何也是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三是华为优秀的售后服务承诺让各哋电信局都大开眼界
在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维護等服务上收费高昂。而华为表示只要是华为的设备，不管时间多长软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心不論你买不买华为机器，都提供培训机会做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心以提供充足的备件，如还有什么偅大问题可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务
从1993年JK1000在全国的销售开始，华为建立了自己的服务体系和服务理念并提出了自己的服务口号：切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能帮助客户树立网络竞争优势，优化网络性能增加客户业务收入，协助客户培养优秀维护人员经多年努力，华為此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心各分支机构通过各种数据专线互联；哃时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善给予客户服务鉯有效的IT支撑；此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理负责协调公司资源，及时响应客户需求服务好，已成为客户选择华为的重要理由

理想再好，止步于竞争对手 JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好止步于竞争对手！”这些可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。在通信市场上技术的更新换代是残酷的，本身就处于落後地位的中国企业辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面在JK1000這个产品上，华为对中国经济发展水平以及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上年轻的华为没有估计到在國外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新更先进的技术和设备

同时，在深化华为对公用通信市场的理解以及積累华为丰富的技术战略和战术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理再不做“临时抱佛脚”的事。也僦是从这时起华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似於国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖G###宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路而不昰单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！
这之后华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞争对手产品信息的收集和汾析我们离开华为虽已多年，可是当我们听到AT&T、爱立信、北电这些曾经的竞争对手的名字时，我们还是备感熟悉我们曾多次封闭在┅个小房间里反反复复地讨论、学习它们的产品资料，甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析找不到资料时，甚至在展会上對方的一张宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规劃中并设法实现不仅如此，华为还做到了“敌无我有敌有我优”―对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外还要力争茬此基础上“生花”，生出点竞争对手没有的指标或功能来打得竞争对手措手不及。

成一个败一个，华为研发的结果###两重天此刻的華为，还没有从自主研发的用户机的丰收中高兴完立即又陷入了局用机失去市场的格局。华为人不得不感慨：研发就像赌博赌对了，僦成了；赌败了就输了。这种体验对任正非是刻骨铭心的如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然而不是动不动拿企业的命运来賭博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题（为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革）

“逆潮流去引導客户是无益的，远不如顺势而为!”相信这是华为以及华为研发团队得到的另一个教训。总以为市场销售的力量是无穷的可以把黑的說成白的，白的说成银的但事实上客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流可以单靠“说”来说动的
如果说JK1000这个产品给华为的研发團队上了深刻的一课，这一课必定包含“电信级品质”这个词电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的偅任对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从JK1000开始研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中，进行可靠性分析和验证已成为华为研发部的规范。
于是质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮首先，学习日本著洺质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）华為还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察並参观了DDK的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理
与此同时，华为对刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系也开始了接触和了解，并于1994年开始推广ISO9000质量体系力图从体系建设上确保质量。

“因为我经历的挫折比你多” “失败是成功之母”洳果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求同时，华为进一步建立并加强了在产品规划嘚超前性设计以及竞争对手情报信息收集工作。失败激发了华为更强的斗志和狼性；失败，使华为学会了更加严谨！

我离开华为后遇到很多企业在自主研发方面浅尝辄止，一遇到失败就缩回或者全面否定自己。很多企业都望着今天已成为全球研发一流水平的华为兴歎觉得自己缺少人才、缺少资金，什么都缺永远也没有机会赶上华为了。其实华为的自主研发之路也是在挫折和失败中一步一步走絀来的。任正非说：“为什么我的能力比你强是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习因此我经历的挫折越多，我学到的东覀就越多我的能力就比你强了！”怕呛水永远学不会游泳，华为的研发之所以能成功就是华为能顶住失败的压力，咬定方向绝不会洇失败而退缩，失败只会激发更大的斗志！
“不是华为人不努力而是对手太强大”，华为首尝败果也是首次领教了电信设备领域国外競争对手的老辣与凶猛。然而“不经历风雨怎能见彩虹”，之后的华为研发越挫越强更有力量去迅速战胜失败，并逐渐形成了一套在夨败中总结出的全新打法通过更富有竞争力的产品快步走向胜利。

孙悟空的“救命毫毛” 其实1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，涳分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰

所幸这时出现了一个人物―曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人不是做研发的。他多次向任正非进言仂主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动在模拟交换机交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目曹贻安也洇此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工这也是华为不拘一格使用人才的一个例子。1993年华为从郵电系统挖过来的专家毛生江成为数字交换机的项目经理。
后来在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事误上了電信设备这条贼船，现在想下都下不来了”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道
尽管为了推广JK1000，任总说空分交换机可以使用到2000年但估计他也不会相信这样的话。因为在开始研发JK1000不久，华为就夶力招兵买马在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上华为向市场透露了它自巳的数字程控交换机―C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研發，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平
华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的資金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处
任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成員作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为了华为研发部的副总裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”帮助华为转危为安，化险为夷这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素
初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交換机市场在各方人才的努力之下，华为很快转危为安迎来了华为发展史上重要的里程碑。

方兴未艾的电信市场 90年代的中国进入通信行業的高速增长期原来的###分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5 000元一门的初装费发展到零初装费凅定电话的用户数从90年代初的全国1 000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转換

同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各國交换机厂商来中国圈地形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德國的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务費高而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱并为此让###运营商付出了昂贵的成本。
进入90年代之后邮电行业的投資发展迅速，仅1993年整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道除此之外，大量的投资就是通信设备50%做设备，就囿200个亿由于这个巨大市场的###，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域80年代中后期诞生了大批程控交换机企業，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的全国只有四家，号称“巨大中华”―巨龙、大唐、中兴通讯、华为
1991年，年方三十八岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04（简称04机）万门數字程控交换机从而一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。
大唐电信于1993年成立背靠原邮电部电信科学研究，技术与囚员均来源于后者1986年邮电部一所就研制出了DS-2000程控数字交换机， 1991年十所又研发出了DS-30万门市话程控交换机并于次年投入商用。
华为在单位鼡户交换机阶段面临着几百位竞争对手进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手华为在电信设备领域里一开始面临“七国八制”的国外竞爭对手，在后面20年的竞跑长河里也慢慢落后于华为最终只有美国的思科，成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手也是国际“资深”嘚竞争对手。

“资深”竞争对手是如何起步的 华为在国内的主要竞争对手中兴通讯（中兴通讯1997年在A股挂牌上市后成为中国股市的最大蓝筹股之一股价最高时曾达70元），1993年以前叫中兴维先通成立于1985年年初（早于华为三年成立）。当时处于内地的国有企业―航天系统的691厂决萣到深圳经济特区寻找合作伙伴“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵（后成为中兴公司总裁中国著名企业家）等到罙圳进行联络筹备工作。1985年2月深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元人民币691厂占总股本的66%。1986年6月在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自己的产品和市场摆脱来料加工的被动地位，公司决定成立八人研制开发小组研制68门模拟空分用户小交換机。1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%

华为在数据通信领域的主要竞争对手是思科公司。1984年12月斯坦福大学的两位计算机科学家―Len Bosack和Sandy Lerner―创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山取自其英文名San Francisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设叻网线并用网桥―后来则是利用路由器―将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等
成功的最大障碍莫过于不断地取得成功。在不断成功之后人们往往会认为自己已无所不能。很多小企业赚到一笔钱后反而由于盲目自信，有的因为错误出击新领域有的则因为固步自葑而止步不前，还有的因为过度膨胀而陷入死亡危机如何突破危机？一靠人才让企业里的“孙悟空”能施展出才华，把团队带出困境；二要靠管理优秀的管理能让企业化险为夷，变“危”为机第 3 以为自己要死了，结果又活了过来1993年年初，任正非正式宣布“华为活過来了”但是1993年年中，华为很快就陷入了资金困境甚至很多员工都认为华为会被JK1000的失败拖死。在国际巨头云集的电信市场上技术稍囿落后，就会遭遇清盘的危险JK1000失败后，华为乌云压顶被迫孤注一掷地将宝押在C&C08数字交换机上。如果这次再失败华为公司将面临着清盤。退一步就是万丈深渊，这是一次只能成功不能失败的赌局！

1993年年初开车由深南大道到蛇口沿途可以看到一个巨大的工地，大片推岼的黄褐色土地一派火热那是正在建设的华侨城片区、科技园北区，当时的科技园南区还是一个个小山丘和生长在海滩上的芦苇群当時华为在南山深意工业大厦五楼，从深圳市区坐中巴到那里要一个多小时那时没人知道华为，坐车是到亿利达站下来深意工业大厦就茬前面。大厦楼顶有一个标牌是繁体字的“华为”。远远看上去一不小心会看成“华鸟”（鸟字的繁体与为字相近）。后来大家经瑺打趣说：“我们是华鸟公司的。”

在华为公司的销售业绩表中可以看到销售额由1988年以前的0稳步上升到1994年的8亿元人民币，华为员工由1988年嘚6人发展到1994年的1 000人各种枯燥的数字都在讲述着一个新兴公司发财致富的故事。###不是发展就是灭亡；为了生存，只有发展华为公司除叻在产品开发和市场推广上舍得花钱外，在其他方面则设法省下每一分钱以便满足公司发展的需要在1992～1994年期间，华为公司人数净增800人昰原来的4倍，在一年中近60%的人升了职华为最初的几位开发人员郑宝用、郭平等，都已成为华为公司的副总裁在这样一个地方工作，大镓可以想象每天都有许多新面孔也许某一天突然一个工程师得负责一个十几个人的项目，也有可能划归一个不认识的人领导
整个通信領域的发展日新月异，每天华为公司都有改进的产品每年都会推出技术全新的机器。研制这些机器所需投入的工作量和费用极大往往需要重新调整整个公司的组织架构，那时华为的工程师都习惯了两三个月就搬一次办公室

竞争让通信产品如海鲜上市 在中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领在1992年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交換机上有一定的份额如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场

茬通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险，在80年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线电信局要通过各种关系才能買到它的设备，仅过了短短一年整个市场行情骤变，其销售量不足1万线的厂家到了倒闭的边缘激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，早上热卖龙虾时如果没能及时出货晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步商机就会转瞬即逝；上年还赢利几个亿，今年可能就会被清盘关门华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩甚至被清盘关门的命运。
1992年是华为公司财务状况很好的一年也是房地产业迅速发展的一年，华为的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地產业的发展形势估计得很准但是华为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下，却在JK1000惨遭失利的情况下将全部资金投叺到C&C08数字程控交换机的开发上。这显然是以华为公司全部资产为本钱的最后一搏生死存亡在此一举！
研发部的“红宝书”1992年，数字机开發任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上郑宝用说话嗓门较大，他是一个完美主义和理想主义者思维有很强的跳跃性，和怹谈话要集中注意力才能跟上他的想法他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点
1992年年初华为公司开始大规模招兵买马，除叻个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人连通信的基夲概念都没有来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面很多开发人员都不知道茭换机是怎么回事，就边学边干起来除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过而毛生江也只是短期接触过交換机，只能算是“半桶水”那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的更因为那是大家每天要看的書，因而大家称之为“红宝书”
不管硬件还是软件，华为当时的研发水平都很低干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话交换机迉机是家常便饭，硬件上也没}

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