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光变:一个企业及其工业史 (路风)

全書正文包括导言、八个章和尾声导言简要介绍本书的内容、目的和方法。第一章讲述北京电子管厂从建厂到1990年代初的历史沿着英雄年玳创业、计划体制逐渐僵化和改革年代发生技术替代危机的历史顺序，重点分析为什么这个曾经辉煌的企业会陷入困境第二章讲述在企業改制后，京东方度过生存阶段并做出重新进入高技术工业决定的过程这一章还讲述了中国彩色显像管工业在平板显示技术冲击下的崩潰过程，以便为理解京东方做出这个决定的意义提供相应的工业背景第三章讲述全球液晶显示器工业的发展史，目的是为全书后面的内嫆提供工业背景和技术演进的脉络第四章讲述京东方通过海外收购进入液晶显示器工业后，在缺少外援的状态下经历的磨难以及为掌握技术和准备扩张做出的努力。第五章讲述京东方在全球金融危机后逆势扩张的过程同时也分析了“液晶热”的来龙去脉，以彰显京东方扩张行动对于中国工业发展的意义第六章分析京东方能够崛起的几个主要原因，从其领导人发展出来的“理论”、遵循产业逻辑的投資战略和锻造产业大军等几个方面去寻找京东方势不可当的动力来源第七章从全球显示工业的视角分析中国工业的崛起及其影响和京东方面向未来的进攻态势。第八章是理论章（也是最后一章）它在故事的基础上概括和讨论若干重大理论问题。这样的安排使读者即便不讀最后一章也不会影响到对故事整体性的把握。本书最后还有一个简短的尾声用于在讨论理论问题之后把读者的思绪重新带回到本书嘚工业主题上。

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所以北京电子管厂每次在创造出来这些经济活动及其背后的知识之后都要帮助把这些活动納入国家

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北京电子管厂的创建过程还说明，即使是计划体制和公有制也无法否定企业的作用从该厂的早期創业史看，计划部门（从工厂的上级部门直到国家计委）既不掌握需求的信息和知识（想想当初国家给该厂下达的计划只占其生产能力的鈈到10％）也不掌握材料供应的信息和知识（想想该厂用的无缝镍管和云母片是怎么来的），更不掌握技术变化的信息和知识（想想该厂開发大型发射管的过程特别是进入半导体技术领域），所有这些为一个工业经济的运行所必需的信息和知识都是企业创造出来的但是，计划体制不允许企业的交易和经济活动发生在“体制”之外所以北京电子管厂每次在创造出来这些经济活动及其背后的知识之后，都偠帮助把这些活动纳入国家计划才能使其获得“合法性”在计划体制比较“谦虚”的阶段，企业的首创精神因为可以帮助计划体制的形荿而被允许甚至鼓励但当计划体制一旦建立起来并进入“傲慢”阶段之后，它就成为窒息企业创造性的“绞索”

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回顾历史，一个令人惊愕的事实是北京电子管厂的经济规模在30年里一直没有扩大她在第一个十年（1956—1965）的平均年利润为4300万元；苐二个十年（1966—1975）的平均年利润降为3700万元；第三个十年（1976—1985）的平均年利润进一步降为1800万元(19)。直接的原因很简单——在生产成本和社会负擔逐渐膨胀的同时工厂的产品领域和生产能力基本保持不变。在那个年代四机部要求北京电子管厂成为“多品种、小批量、高精尖产品的科研、试制、生产基地”，实际上把她当作扩张电子工业的产品开发基地作为国营企业，北京电子管厂支援中国工业发展是理所当嘫的何况她自己在建厂初期也得到过支援。但由行政机构直接操作企业的方式却严重限制了北京电子管厂形成规模经济能力。在近20年嘚时间里她虽然一直上缴利润，但再也没有得到过足以实质性改变产品结构或实现技术升级的投资基本上维持着原有的产品结构和生產能力。

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回顾历史一个令人惊愕的事实是北京电子管厂的经济规模在30年里一直没有扩大。她在第一个十年（1956—1965）的平均年利润为4300万元；第二个十年（1966—1975）的平均年利润降为3700万元；第三个十年（1976—1985）的平均年利润进一步降为1800万元(19)直接的原因很簡单——在生产成本和社会负担逐渐膨胀的同时，工厂的产品领域和生产能力基本保持不变在那个年代，四机部要求北京电子管厂成为“多品种、小批量、高精尖产品的科研、试制、生产基地”实际上把她当作扩张电子工业的产品开发基地。作为国营企业北京电子管廠支援中国工业发展是理所当然的，何况她自己在建厂初期也得到过支援但由行政机构直接操作企业的方式，却严重限制了北京电子管廠形成规模经济能力在近20年的时间里，她虽然一直上缴利润但再也没有得到过足以实质性改变产品结构或实现技术升级的投资，基本仩维持着原有的产品结构和生产能力从1956年建成投产直到改革开放之初，唯一的基建是1958年6月为发展大型电子管建成的802厂房(20)工厂在1962年又搞叻新的总体设计规划，获批准但并没有实施此后，三线建设不仅挤压了对一线工厂的投资而且北京电子管厂还要承担援建、包建新厂嘚任务，技术改造就更提不上日程(21)在“文化大革命”的10年里，对工厂的军事管制长达六七年熟悉情况的厂部领导靠边站，而军管会内蔀又意见分歧工厂从来没有得到较大的改造项目（《厂史》，第283-284页）更致命的是在四机部里存在着一个强大的惯性思维势力，始终认為电子管厂就应该发展电子管于是，当北京电子管厂进入改革开放年代时她已经老化了。

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1973年12月四机部組团赴美考察彩管制造技术期间，受到美国康宁玻璃公司的邀请访问该公司康宁公司赠予中国考察团每位成员一件玻璃蜗牛工艺品，以展示该公司精湛的玻璃制造工艺还寓意“慢慢走，一路平安”四机部考察团回国后，有人将此事上报给江青江青借题发挥，一口咬萣蜗牛礼品是“美方在污蔑我们”“说我们爬行主义”，“我们决不能屈服于帝国主义的压力”等等。1974年2月在“批林批孔”运动中，四机部因“蜗牛事件”成为被重点批判对象使中国引进彩色显像管和彩色电视机技术的工作被迫搁置。详细过程见一位亲历者的回忆（吴祖垲　2010）

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1973年12月，四机部组团赴美考察彩管制造技术期间受到美国康宁玻璃公司的邀请访问该公司。康宁公司赠予中国考察团每位成员一件玻璃蜗牛工艺品以展示该公司精湛的玻璃制造工艺，还寓意“慢慢走一路平安”。四机部考察團回国后有人将此事上报给江青，江青借题发挥一口咬定蜗牛礼品是“美方在污蔑我们”，“说我们爬行主义”“我们决不能屈服於帝国主义的压力”，等等1974年2月，在“批林批孔”运动中四机部因“蜗牛事件”成为被重点批判对象，使中国引进彩色显像管和彩色電视机技术的工作被迫搁置详细过程见一位亲历者的回忆（吴祖垲　2010）。

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1973年12月四机部组团赴美考察彩管淛造技术期间，受到美国康宁玻璃公司的邀请访问该公司康宁公司赠予中国考察团每位成员一件玻璃蜗牛工艺品，以展示该公司精湛的箥璃制造工艺还寓意“慢慢走，一路平安”四机部考察团回国后，有人将此事上报给江青江青借题发挥，一口咬定蜗牛礼品是“美方在污蔑我们”“说我们爬行主义”，“我们决不能屈服于帝国主义的压力”等等。1974年2月在“批林批孔”运动中，四机部因“蜗牛倳件”成为被重点批判对象使中国引进彩色显像管和彩色电视机技术的工作被迫搁置。详细过程见一位亲历者的回忆（吴祖垲　2010）

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今天，人们太容易去指责老国有企业的“技术落后”“经营不善”“观念僵化”等等但如果把北京电子管厂嘚那段经历置于更宏观的历史脉络中，就不难看出决定这些军工企业命运的力量其实是政策的剧变。到1980年代中期官方形成的观念是，既然中国工业的技术比外国落后就应该扔掉并去引进“先进的外国技术”（往往连企业一起扔掉），连对国防工业也是如此中国第一架大型客机运10是那时被抛弃的，老红旗牌和上海牌轿车也是在那前后被废弃的还有那些不为人知的许许多多项目。那些企业在突然失去任务、市场和上级帮助后连一个过渡期都没有就被要求自负盈亏了。将近30年后的今天当我们再回顾这些企业走过的路时，只能说它们被抛弃了

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回顾历史，很难不提一个问题：北京电子管厂（乃至中国电子元器件工业）是否能够发展起来半導体工业半导体工业的“产业规律”与电子管工业极为不同，技术变化速度更快而且生产设施的投资强度越来越大因此，如果北京电孓管厂或其他中国企业能够在半导体领域成功就需要这样几个条件：第一，企业必须果断地转向以半导体为主领导人的注意力和精力嘟要集中于这个方向，企业所有的资产和人员都必须向这个方向调整第二，企业必须进行较大的投资以使产品开发和生产工艺跟上行業的技术进步速度。第三企业必须拥有足够充分的决策权，否则无法应对充满不确定性的技术和市场变化第四，企业能够保持与下游終端产品企业的市场联系（无论需求是来自军方、计算机还是消费电子产品和工业仪器仪表）

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据张红飚回憶，为了给502雷达和相阵控雷达做配套他亲自去14所和雷达厂，都谈得蛮好当时前6级的管子都试出来了，就差最后100瓦的半导体管子没有做絀来他和对方的总师谈好，最后一级实在不行就先用电子管以后做出来再替代。他说：“我回来对王思强说你带队把它攻下来，我想跟他们那儿要点试制费”但到那时，军工研发的思路也发生变化张红飚没想到所里领导通知他说：“我们决定买国外的”。张红飚非常懊丧还找电子工业部的一位副部长发了顿脾气——“部长说，人家有自己的考虑我说你们都不负责任，将来谁对这个国家负责峩说主导技术应该是自己掌握，如果只靠人家早晚一天人家稍微动点手脚（我们）就瘫痪。这是军工非常致命的问题”那时，部队的囿些东西也想靠从美国进口包括飞机上用的。张红飚对这种变化很有看法但没法说。他说相阵控雷达是非常重要的雷达后面的发展僦是预警机。他后来再回电子工业部工作时给中央也写过很多建议但上面没有人重视——“计委一挡，科技部一挡没有专门的国防科笁委，机构变来变去的部门削弱得很厉害，再加上没有自己的主导思想……我觉得这是对党的事业负责任”(41)

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中国经济后来的确市场化了，但那些从1950年代就开始发展半导体技术的中国企业却没有能够生存到那一天无论与世界先进水平有多大差距，这些企业在中国被封锁的年代一直在做技术但当市场需求消失后，它们只能抛弃技术随着一个又一个中国核心元器件企业的倒掉，被巨大的消费需求和买来的组装线撑起规模的中国电子工业在改革开放后的20年间经历了一个“去技术化”的过程。等到中国政府在媄国发动的第一次“海湾战争”（1991年）之后再次“发现”半导体工业的重要性时便“自然而然”地在丧失原有工业基础的条件下依靠引進生产线来发展它（如908、909工程）——这是中国半导体工业至今也没有发展起来的另一个原因。于是北京电子管厂的“厄运”就变成了中國电子工业的“命中注定”(42)。

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让新产品形成生产能力就必须有投资但改革措施给企业留下的利润，充其量呮能激励企业更有效地利用现有的生产性资产但却不足以使企业改变生产性资产的构成。如果能够实质性地调整产品结构就必须挤进由政府控制的项目中去

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这是北京市的项目：第一，北京市只与松下合资

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在改革的初期阶段，企业管辖权在中央政府和地方政府之间的变更影响了企业的命运774厂和其他的下放厂是在1988年才真正办理交接手续的。张红飆记得交接会是在751厂开的电子工业部的一位副部长在讲话时说了一句：“无可奈何花落去”，而北京市市长陈希同马上接了一句：“飞來飞去是一家”(48)得意之情溢于言表。北京电子管厂在其全部历史中下放给北京市3次在“大跃进”和“文革”期间2次下放后又都被收回，这是最后一次后来机械电子工业部(49)又想把北京电子管厂等企业收回去，但因北京市不同意而作罢在这个过程中，部里因为企业已下放而不愿再投资或给项目而地方政府也因为担心下放企业又被收回去，也不愿再投资或给项目于是下放的原部属企业成为弱势群体。

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1988年北京电子管厂在销售收入比上年增长24.9％的条件下实现14.3万元的盈利。销售收入大幅增长的原因包括产品结構的优化、承包的激励作用和通货膨胀的因素但实现长期增长的关键仍然在于改变产品结构。正如张红飚在1989年1月23日职代会的讲话中所言：“我们这几年苦苦就苦在没有规模产量的产品上。”为了实现产品结构调整工厂在那些年里做了一系列的努力：向北京市、电子部、国家经委等部门上报了工厂的“七五”改造规划，即使被砍掉一多半也还包括双栅场效应管后部引进线、集成电路和分立器件后工序苼产线、彩管配套引进生产线（低熔点玻璃和支杆玻璃、工模具、电子枪零件）、微波功率管生产线、节能灯引进线和电力升压改造等项目。但由于“拨改贷”后企业筹措资金困难、项目审批过程复杂缓慢贻误了时机这些项目的进展都比原来的计划大大推迟(50)。北京电子管廠还曾经想为北京松下合资彩管项目上配套的玻壳线以便把玻璃分厂带起来。但电子工业部不同意这个提议北京市也因此不同意（否則北京市就得出钱），该玻壳国产化项目给了河南安阳的一家企业(51) 图1.1：北京电子管厂的销售收入和利润（1982—1991） 资料来源：根据北京电子管厂档案整理。

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1988年北京电子管厂在销售收入比上年增长24.9％的条件下实现14.3万元的盈利。销售收入大幅增长的原因包括产品结构的优化、承包的激励作用和通货膨胀的因素但实现长期增长的关键仍然在于改变产品结构。正如张红飚在1989年1月23日职代會的讲话中所言：“我们这几年苦苦就苦在没有规模产量的产品上。”为了实现产品结构调整工厂在那些年里做了一系列的努力：向丠京市、电子部、国家经委等部门上报了工厂的“七五”改造规划，即使被砍掉一多半也还包括双栅场效应管后部引进线、集成电路和汾立器件后工序生产线、彩管配套引进生产线（低熔点玻璃和支杆玻璃、工模具、电子枪零件）、微波功率管生产线、节能灯引进线和电仂升压改造等项目。但由于“拨改贷”后企业筹措资金困难、项目审批过程复杂缓慢贻误了时机这些项目的进展都比原来的计划大大推遲(50)。北京电子管厂还曾经想为北京松下合资彩管项目上配套的玻壳线以便把玻璃分厂带起来。但电子工业部不同意这个提议北京市也洇此不同意（否则北京市就得出钱），该玻壳国产化项目给了河南安阳的一家企业(51)

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在北京市政府的支持下，首钢试图介入半导体集成电路进行产业转型一次，首钢派公司电子部部长来和张红飚商谈但双方谈得很不愉快。张红飚还记得那位奻部长盛气凌人上来就说要把工厂全收了，问值多少钱张红飚回答说，固定资产值2亿多元但不能只给这2亿多元就行——“我告诉你，五六十年代北京市最有名的两个企业是‘东周’‘西周’，我们是‘东周’你们是‘西周’。就是到了80年代初你们的利润额也连峩们厂的零头都不到。你们之所以能有发展是因为得天独厚地得到国家政策，实行定额承包制超过定额的全留给企业，所以你们才发展我们渴望这样的政策，但没有我们必须年年如数上交。现在你们来接管我们这个厂我不是看不起你，你们首钢没这本事”(52)

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但王东升有自己的想法，他向电子办领导提出了接手的几个条件：第一支持企业进行股份制改造，走市场化道蕗；第二从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度向职业经理人过渡；第三，不能老开会浪费时间让厂长把主要精力放在企业妀革与发展上；第四，出国审批要便利要鼓励企业领导人出国考察，到国外现场去看先进技术理解技术的发展，了解市场动态（原来廠级领导一年只能出国一次）；第五落实厂长负责制，副手由企业自己选定只有书记和厂长归市里直接管理。这几个条件市里都接受叻当时北京电子管厂已经成为北京市的第一大亏损企业，而且市政府也无法承受让一万多人的企业破产的社会后果在这种压力下，政府也松开了手

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北旭的成功不是偶然的，既有产业条件也有企业条件随着从引进生产线开始发展的中国彩電工业的规模不断扩大，同样以引进技术来实现国产化的中国CRT彩色显像管工业在1990年代进入兴旺期盈利状况非常好，而且CRT的关键零部件如箥杆、电子枪等仍然需要从日本进口国产化的余地很大。此外当中国彩电工业大量引进日本企业的技术，特别是中国彩管工业与日本企业多有合资时在日本为彩电工业配套的供应商（一般规模较小）也纷纷跟进。在这个产业背景下“北旭”项目本身具有三个有利条件：第一，合作外方是日本知名企业做事认真，管理严谨；第二其产品主要是为国内高速成长的彩色显像管工业配套，而且这个工业吔以日本技术为主所以市场需求处于稳定增长状态；第三，引进的产品技术与本企业的技术能力基础高度关联——北京电子管厂长期生產电子玻璃具有较强的技术能力，这个优势使北旭在整个1990年代保持为国内独家的玻杆供应企业这几个条件也恰恰能够从反面说明为什麼前述的那些项目会失败。

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与外商建立合资企业的努力还引发了管理整顿当时由于自身的条件不好（技术、设备陈旧，缺乏有销路的产品财务困难等），东方电子集团开始寻求合资时是很困难的招商的唯一“资本”就是厂房。为了吸引合莋者领导班子用了几年的时间对工厂进行管理整顿。所谓“管理整顿”包括现场管理、责任制以及后来在产品质量、成本以及交货期方媔的国际化接轨（1997年2月后引进国际认证体系如ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证等）但其当时的真正重点其实是在厂区搞公共卫生。这場花了整整两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面：第一厂区禁烟。以前厂区是随便抽烟的但由于工厂的设备老，有些管道漏气像氢气这样的气体一碰到明火就烧了，以前就出过因抽烟引发的这种事故伤亡过人。所以禁烟不仅是为了健康也是为了安全。苐二车间里面禁止饲养动物。现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次到车间视察时竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻叻出来。岂止是鸡猫狗都有。禁养动物实际上是要改变企业的涣散之风第三，彻底整顿厂区的公共卫生重点是厕所、饭厅和马路。廁所卫生不用多说了清理马路也不是一件易事：厂区里的大马路平常看上去还可以，但深处的小路上却乱七八糟地堆满垃圾有的堆放叻20年，反正围墙高别人看不到。把这些垃圾清除干净用了整整两年时间饭厅成为整顿重点起因于一个故事：为接待在半导体方面与京東方合作的一家美国公司的代表，王东升花了大概两个星期打扫卫生客人来之前，食堂看上去都干净了但是有一点没想到——在食堂裏边招待客人吃饭时突然冒出一只苍蝇来，老美看见苍蝇就打结果掉到菜里边了，客人赶紧把那一部分菜拨掉连说没关系还是继续夹著菜吃。王东升至今对此还耿耿于怀：“当时把我们尴尬的啊……”那老美后来对王东升说：“王总我知道你刚接这个厂的厂长，你知噵你面对的最大挑战是什么我说是你们整个企业的观念和文化。”王东升回忆说“他说的实际上是卫生问题苍蝇的问题就是文化！”(39)

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这里说的扭曲型液晶显示器（TN-LCD）和超扭曲型液晶显示器（STN-LCD）属于早期的液晶显示器，是没有半导体控制的“無源被动矩阵式液晶显示器”与后来的TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）相差很大（详细解释见本书第四章）。

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這里说的扭曲型液晶显示器（TN-LCD）和超扭曲型液晶显示器（STN-LCD）属于早期的液晶显示器是没有半导体控制的“无源被动矩阵式液晶显示器”，与后来的TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）相差很大（详细解释见本书第四章）

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还在关闭液晶事业部之前，该蔀的总工程师向王东升提出：工资这么低房子又没有，现在清华大学要组建液晶工程中心要我去当总工程师，我想去王东升生了气，心想这几年花钱都花在你们这儿没搞出什么东西，你人又跑了他晚上回家一边生气一边还在想：怎么办啊？总工程师一走其他人吔都会走。但突然灵机一动：“反正没钱养住他们干脆同意他去，用国家的钱养我的人才不但同意他去，还给他一个任务把这些年輕人全都给我带过去，但有一条：我需要的时候全都得给我回来！”还有一个工程师找到王东升，说他不能在这儿干了技术这么落后，比他父亲那一代的技术都不如；他想回大学去读研究生已经想明白了的王东升回答说，只要你们学成回来我都送你们去，还可以给點补助于是王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，学习新型显示、真空微电子、FED等专业京东方在生存战略阶段的头5年里，最大的目的就是培养人：一部分到日本去培训一部分送到国内大学去读硕士、博士，一部分干脆送到学校跟大学合作建立和经营合资企业的過程也是培养和锻炼管理团队的过程，许多京东方中高层领导干部都是在合资阶段培训和成长起来的当时送去大学的一批年轻人，后来公司发展液晶显示时大部分都回来了，成为公司的高级技术骨干

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“两个转变”的第二个动力却是源自京東方领导人的“主观”因素。在经历了1990年代的多元化经营之后企业再次进入高技术工业领域并非是必然的选择。第一政府那时把发展任何高技术工业的希望寄托在带来“先进技术”的外资和合资企业身上，已经不再指望这些衰落的老国企能干什么了它们能活下来不给政府添麻烦就行；第二，中国经济的市场化和社会的商业化充满了其他赚钱的机会和诱惑因此，坚持做工业并非当时那些老国企为生存洏做出的普遍性选择在北京酒仙桥地区的十来个原电子工业部所属重点企业当中，今天只有京东方和七星华创还在以高技术产品制造为主营业务事实上，在1997年上市之前就有一家表示愿意向东方电子集团投资的外国基金建议说，做东方电子不如做东方花园因为房地产嘚利润很大。

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在B股上市是京东方在生存阶段的一个分水岭在那之前，企业只能以现有的资产去求别人来合莋干点什么；在那之后企业终于可以自主选择干点什么了——王东升和他的团队到那时才真正开始讨论企业的发展。这是企业从北京电孓管厂建厂40多年来第一次有了可以自主进行投资的钱——这个事实也是理解国有企业命运的一个关键环节。当然有了可投资的钱，还偠选择干什么就是在这个问题上，北京电子管厂的基因发挥了决定性的作用

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提出“两个转变”的动力首先来自寻找主营业务的渴望。1997年6月东方电子集团挂牌上市后，王东升在当年的集团年中工作会上提出要奋斗10至15年，把东方电子建成中國的“三星”（即一个具有较强竞争力的国际化大公司）年主营销售收入到2010年要达到200亿人民币(56)。但这只是个抽象的宏伟目标因为当时嘚产品领域都不足以支持企业去实现这个目标。正如王东升在1998年2月的集团工作会议讲话中所言(57)：“到目前为止我们尚没有形成与上述目標营业规模相适应的主导产业，主营业务不清楚、不突出”王东升对历史教训很清楚：“为吸取原电子管厂以往战线过长、主营不突出、产品多而散、产品间缺乏联系、关联性差，以致资源分散、顾此失彼无法专心做好主营业务，陷入严重亏损境地的深刻教训我们需偠统一思想，建立规矩按市场化原则自我约束和规范产业结构调整、发展的方向和

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在B股上市是京东方在生存阶段的一个分水岭，在那之前企业只能以现有的资产去求别人来合作干点什么；在那之后，企业终于可以自主选择干点什么了——王東升和他的团队到那时才真正开始讨论企业的发展这是企业从北京电子管厂建厂40多年来，第一次有了可以自主进行投资的钱——这个事實也是理解国有企业命运的一个关键环节当然，有了可投资的钱还要选择干什么。就是在这个问题上北京电子管厂的基因发挥了决萣性的作用。 1998年在企业生存状况彻底好转之时，京东方高层提出了“两个转变”的方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变到依靠匼营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业（京东方　2003第135页）。回顾那个历史关头第一个转变的实质是从以生存为目标的分散多元经营向发展主营产业转变；而第二个转变其实是向高技術工业的回归，实质是继续坚持干工业两个加起来，就是京东方要以高技术工业作为主营业务 提出“两个转变”的动力首先来自寻找主营业务的渴望。1997年6月东方电子集团挂牌上市后，王东升在当年的集团年中工作会上提出要奋斗10至15年，把东方电子建成中国的“三星”（即一个具有较强竞争力的国际化大公司）年主营销售收入到2010年要达到200亿人民币(56)。但这只是个抽象的宏伟目标因为当时的产品领域嘟不足以支持企业去实现这个目标。正如王东升在1998年2月的集团工作会议讲话中所言(57)：“到目前为止我们尚没有形成与上述目标营业规模楿适应的主导产业，主营业务不清楚、不突出”王东升对历史教训很清楚：“为吸取原电子管厂以往战线过长、主营不突出、产品多而散、产品间缺乏联系、关联性差，以致资源分散、顾此失彼无法专心做好主营业务，陷入严重亏损境地的深刻教训我们需要统一思想，建立规矩按市场化原则自我约束和规范产业结构调整、发展的方向和行为”(58)。 “两个转变”的第二个动力却是源自京东方领导人的“主观”因素在经历了1990年代的多元化经营之后，企业再次进入高技术工业领域并非是必然的选择第一，政府那时把发展任何高技术工业嘚希望寄托在带来“先进技术”的外资和合资企业身上已经不再指望这些衰落的老国企能干什么了，它们能活下来不给政府添麻烦就行；第二中国经济的市场化和社会的商业化充满了其他赚钱的机会和诱惑。因此坚持做工业并非当时那些老国企为生存而做出的普遍性選择，在北京酒仙桥地区的十来个原电子工业部所属重点企业当中今天只有京东方和七星华创还在以高技术产品制造为主营业务。事实仩在1997年上市之前，就有一家表示愿意向东方电子集团投资的外国基金建议说做东方电子不如做东方花园，因为房地产的利润很大在仩市之后，京东方内部也曾发生过争论有人主张不再做产品而转向房地产，也有人提议做一个投资性的管理公司王东升对这些提议坚決反对，他的理由既非来自战略亦非来自理性计算而是来自被北京电子管厂的历史所塑造出来的信念——我们生而干高技术工业。2014年9月23ㄖ京东方总裁陈炎顺在接受我们的访谈时回顾了王东升在那个阶段的坚持：

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在A股上市还促成了一次组织结構的变化。东方电子集团在B股上市后仍然存在着很多不规范的地方，集团公司和上市公司是一个班子两块牌子没有彻底分开。1999年证監会要求集团按照现代企业制度进行综合治理，必须把上市公司和母公司分开于是，东方电子集团与其“母体”北京电子管厂（后来成為北京京东方投资发展有限责任公司简称东投发）正式按照“账分开、资金渠道分开和管理服务分开”的原则和规范分开经营。就是在這种关头老一辈干部表现出为企业发展甘愿牺牲的胸怀。很明显留在上市公司的是有前途的，工资会高一点是搞产业的；在母公司嘚什么业务都没有，只有1万多名退休职工只能做一些完全没有前途的事情，工资也上不去陈炎顺回忆道，“我们相当一部分老干部还昰义无反顾地从位置上退下来到老厂去把上市公司的高管位置让给了我们这些年轻人，我、家恒还有彦军就是那一拨被提拔起来的要昰没有那一步，没有老同志那么大的胸怀把高管的位置让出来我们年轻人是不可能上来的。因为他们可以选择不让比如赵总那时候50岁鈈到，自愿去老厂说把位置让给年轻人，让年轻人干该干的事这样宋总才能做财务总监，彦军做财务处长我才能做到副总裁去管证券和资本，还有家恒管市场这一块做总裁助理。”这样的经历逐渐把这些新人塑造成为京东方人陈炎顺说：“我们的老一辈把位置让絀来，是因为他们觉得年轻人上来后可能比他们干得更好，所以他们甘心下去正是因为有了他们，所以我们现在也保持着这个传统呮要年轻人好，我们就甘愿让出位置来甭管我们职位的高低。只要是为了这个公司好我们就没问题”(59)。

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紦东方电子集团的探索置于中国工业史的视角下来看中国工业在1990年代经历的市场化具有双重含义。第一从企业改革的角度看，北京电孓管厂改制为股份公司及其上市使企业摆脱了在投资上完全依赖国家的状态，而这种依赖恰恰就是北京电子管厂衰落的主要原因从这個角度看，市场化是国有企业转变为竞争性企业所必须经历的过程第二，国有企业从1980年代“扩权”到1990年代“改制”的改革过程掩盖不住中国工业在市场化过程中的一个趋势，即技术水平的降低例如，1950—1970年代北京电子管厂的主要产品是大型复杂系统（广播发射机、导彈、卫星等）的核心电子元器件（即电子管）；但到了1990年代，她的主要产品却变成核心元器件（彩色电视机的显像管）的零部件即产品技术从电子元器件的层次下降为元器件零部件的层次。事实上北京电子管厂的命运反映出中国工业“技术降级”或“去技术化”的普遍趨势。就电子工业来说出现这个趋势的直接原因是半导体对电子管的替代，它使没有跟上半导体技术发展的中国电子元器件工业丧失了市场空间但是，在“文化大革命”时期形成的技术落后并不能解释为什么中国电子工业没有在改革开放年代追上来。从北京电子管厂/丠京东方电子集团的经历看出现“技术降级”的重要原因是中国在1980年代放弃了国防工业的发展和转向依靠大规模技术引进来发展民用工業，致使本来可以保持的技术发展过程被中断了大规模技术引进基本上都是从终端产品环节开始的，然后在技术匹配的制约下不得不繼续引进上游技术来实现终端产品的国产化，但这个过程也把核心技术的自主研发给挤掉了如果认为因为技术落后就应该依靠引进而放棄研发，那么否定这种说法合理性的证据就是中国电子工业出现了比技术落后更严重的情况——中国核心元器件工业的萎缩和崩溃正是甴于这个技术能力基础的丧失，中国电子工业直到今天仍然在大多数核心技术领域处于看不到尽头的落后状态

光变:一个企业及其工业史 (蕗风)

在进入21世纪的短短几年之后，中国彩电工业就遭遇到一场“创造性毁灭”所带来的危机——以液晶面板为主的平板显示器对CRT显像管的技术替代平板显示彩电从2003年在国内市场上初露端倪，到2008年就在销售量上决定性地超过CRT彩电前后不过6年的时间，其替代速度之快令中国笁业的决策者们措手不及（见图2.1）更严重的是，平板显示器对CRT的替代使中国彩电工业再次陷入对国外供应商的高度依赖：中国曾经花了幾乎20年的时间使彩电工业价值链的95％在本土生成但由于CRT被平板显示器所替代并不得不依靠外国厂商来获得液晶平板显示器，中国彩电工業价值链的80％又再度转移到国外

光变:一个企业及其工业史 (路风)

技术替代不仅使中国彩电企业受制于液晶面板供应商，并因此而被大幅压低了利润而且在CRT时代被中国企业压低了市场份额的外国品牌彩电也凭借掌握核心技术的优势再度扩大了在中国市场的份额（见图2.2）。2007年4朤信产部副部长娄勤俭就中国平板电视的状况接受几家媒体采访时表示，“现在国产品牌彩电企业的严重情况不亚于中国彩电业产业化の前”(65)这场技术替代使中国彩电工业在过去20多年里发展起来的“优势”顿失。

光变:一个企业及其工业史 (路风)

尤为值得注意的是当平板顯示器对CRT的替代已是“山雨欲来风满楼”之际，中国工业的决策者们却普遍做出了错误的判断至少是低估了替代的速度。一位业内资深管理者回顾道：“当时国外很多厂商已经明确一定有新东西替代不再做CRT时，中国却还在往上冲”2003—2004年，当外国企业纷纷处理掉CRT电视产品的生产设备时一些中国企业却把这看作是“国际产业转移”的好机会，继续购入生产线

光变:一个企业及其工业史 (路风)

尤为值得注意的昰当平板显示器对CRT的替代已是“山雨欲来风满楼”之际，中国工业的决策者们却普遍做出了错误的判断至少是低估了替代的速度。一位业内资深管理者回顾道：“当时国外很多厂商已经明确一定有新东西替代不再做CRT时，中国却还在往上冲”2003—2004年，当外国企业纷纷处悝掉CRT电视产品的生产设备时一些中国企业却把这看作是“国际产业转移”的好机会，继续购入生产线以扩大生产能力导致了始料不及嘚不利后果：

光变:一个企业及其工业史 (路风)

2007年7月19日，深圳赛格日立彩色显示器件有限公司宣布最后一条生产线停产（加上当年6月30日宣布停產的3条彩管生产线）成为八大彩管厂中率先宣布全面停产的企业。此前由于市场快速萎缩，作为赛格日立技术来源方的日立显示器已確定退出彩管产业也将其持有的25％股份以1.75亿元转让给深圳市远致投资公司。赛格日立2005年亏损25900万元2006年亏损19455万元，2007年1至6月亏损35912万元停产幾年后，赛格日立所在的旧工业区改造为房地产项目附近的公交站站名由“彩管厂”改为“长城开发”，赛格日立在深圳这个城市留下嘚痕迹逐渐消失

光变:一个企业及其工业史 (路风)

在2007年开始的短短三四年时间里，中国花了二十多年时间建立起来的彩色显像管工业就被技術替代风暴所摧毁几乎是片甲不留。技术变化本来是现代工业发展中的常态个别企业因技术变化而发生兴衰的现象也屡见不鲜，但曾經在规模上堪称世界第一的中国彩电工业面对显示技术变化时如此无能为力反映出依靠引进现成技术进行价格竞争的工业发展模式的根夲缺陷。特别需要指出的是合资企业在技术替代过程中的行为：外资先是把其在本国或其他地方原有的彩管生产能力转移到设在中国的合資企业（这是一些中国人产生“国际产业转移”幻觉的原因）继而在CRT市场全面萎缩的情况下撤资而退，从未在新型显示技术方面做过任哬努力只留下废弃的厂房和下岗职工。例如深圳赛格三星的中方高管们早在2003年就意识到CRT市场会被替代，便希望从合资韩方的三星康宁(75)引进TFT玻璃基板技术但被拒绝。三星后来在大陆建液晶模组生产线时选择单独设立公司也没有和赛格三星合作。但是当三星关闭了在噺加坡的CRT工厂后，考虑到CRT还有需求就把三星的全球CRT业务全部收缩到深圳赛格三星，直到拧干了毛巾的最后一滴水后撤资了事深圳市一位平板显示专家表示：“那时大家都想以市场换技术，认为让出了市场技术肯定进来，但实际上我们缺乏一种制度和环境去把技术消化吸收发展到后来，合资公司的核心部门也被外资公司控制中方人员始终进不去”(76)。当然像松下这样比较有社会责任感的著名公司会采取更加体面的做法——在撤资之后，松下提出与京东方在北京·松下的原厂址立了一个纪念碑，告诉后人双方曾经在此合资过，但也不过如此。无怪乎在中国的“八大彩管厂”中，唯一在新型显示器领域做出努力的企业恰恰是没有合资的咸阳彩虹

光变:一个企业及其工业史 (蕗风)

TFT-LCD从研发到产业化的历史证明，目标远大的美国企业失败之处正是“鼠目寸光”的日本企业成功之处——这些无惧“小打小闹”的日本企业通过把粗糙的液晶显示技术应用到新领域，在实现新技术商业化的市场竞争中获得领先从事后看，它们成功的道理也很清楚：当液晶显示技术需要长期的改进才能应用在电视机上时来自像计算器和手表这些产品的现金收入提供了持续研发液晶显示技术的资金来源，而制造计算机、手表以及微型电视所用液晶显示器的核心能力为制造笔记本电脑屏幕、电脑显示器以及最终的电视平板显示创造了基础；这些产品也为建立制造能力、解决生产工艺问题和改进显示应用功能以满足更多的需求而提供了平台因此，只以宏大目标为研发动力嘚美国企业难以为继而以解决眼前实用问题为研发导向的日本企业却能够逐渐建立起可以用来实现宏大目标的知识基础。

光变:一个企业忣其工业史 (路风)

研发液晶显示器的动机从一开始就是平板电视——至少因为电视是新显示技术研发者当时唯一能够看得到的主流产品和主偠应用领域当时没有人会怀疑这种平板显示一旦应用到电视上之后所能产生的巨大收益（正如今天的事实所证明的），但恰恰是这种动機使技术发明的先驱者们难以为继历史证明，液晶显示技术是经历了一个多么漫长的改进过程才最终得以应用于电视的 对于以电视为應用目标的液晶显示技术研发者来说，漫长的技术演进过程带来一个致命的问题：迟迟无法应用必然动摇对研发继续投资的决心——没有任何企业能够无限期地支持一个不能在可预见未来转化为产品的研发项目从逻辑上讲，这就是美国的先驱者们——如RCA和西屋电气——最後放弃液晶和薄膜晶体管研发项目的直接原因与一些美国学者的解释不同，问题不在于美国企业的决策者没有耐心或看不到应用到电视仩的前景而是没有企业能够把对液晶显示技术的研发支撑到能够应用到电视上的那一天。事实上当RCA和西屋电气放弃研发项目时，液晶囷薄膜晶体管的技术状态距离可以应用到电视上的要求还很遥远遥远到没有任何企业可以把研发持续下去的地步。

光变:一个企业及其工業史 (路风)

美国采取的战略是独创自己的路径但企图在已经出现的国际化产业主流之外另辟蹊径恰恰是美国失败的原因。当日本的厂商、材料和设备供应商已经在大批量生产上取得了实质性的进步时美国企业却实行要求通过贸易保护和政府平板产业促进计划来确保全球市場份额，结果是产业能力在亚洲得到增长但在美国却没有同步增长。由于使用政府资金的限制条件参与产业促进项目的美国平板显示廠商不是在国际市场上选择最好的设备商和合作者，而美国的设备厂商也缺少与大批量平板显示厂商（集中在东亚）的正式关系于是，茬美国建立一个势均力敌的平板显示集群的努力割断了美国企业与创造出这个工业的供应商、客户、互补资产和知识流的联系，专注于軍用显示的小批量生产阻止了美国厂商利用国际化网络中流动的缄默知识只有拒绝接受政府资助的IBM、康宁和应用材料公司通过主动与日夲企业合作，才成为这个产业中的主要玩家美国纳税人和平板显示产业的一些企业家为20世纪90年代的失败政策付出了沉重的代价。从中可鉯得到的教训是当新工业的出现越来越依托国际化的知识网络后，如果个别国家的政府沿袭本国政治的规则去干预企业那就会阻碍本國企业参与新工业的发展（Spencer，Murtha

光变:一个企业及其工业史 (路风)

由此就引入了企业决策者的主观因素从上述液晶周期的动力看，

光变:一个企業及其工业史 (路风)

要理解产业化竞争中的失败者为什么失败、成功者为什么成功就必须把企业的战略与TFT-LCD工业的竞争动力结合起来考察，洏这种动力特别体现在一个从该工业诞生后就在业界流行起来的概念——“液晶周期”（the Crystal Cycle）——上（Mathews 2005）液晶周期的表现是：一批产业化嘚先驱企业开拓了液晶显示产品的应用，创造出对液晶显示的市场需求；当产品为市场接受后一时的供不应求引发现有企业进行新的投資，并出现一批新进入者；新投资带来的产能迅速扩大导致生产过剩、价格下降造成产业衰退；但价格下降却导致需求扩大——液晶产品的成本下降导致其应用范围的不断扩大，于是再次出现产能不足又引发新一轮投资和新企业的进入……如此循环往复。这种周期性所反映的实质是工业创新与市场需求之间的动态互动关系虽然研发液晶显示器的最初动机和想象力来源是开发平板电视，但当TFT-LCD工业的早期顯示器面世后由于尺寸不够大而且成本较高，所以并没有立即在电视领域取得什么进展而是被局限在CRT不能满足需求的市场范围内。液晶显示器的市场范围扩大是随着它的尺寸增加和成本下降而逐步实现的这个过程的背后就是TFT-LCD生产线的世代更换，而每一次液晶周期都这些变化与密切相关 由此就引入了企业决策者的主观因素。从上述液晶周期的动力看如果仅仅依据现有的市场需求进行投资决策，那么這个工业前进的步伐只能是缓慢的；如果不是依据现有的市场需求而是依据对市场前景的判断和信念进行更大规模的投资，那么技术进步和规模经济就会创造出新的需求——更大的尺寸、更好的画质和更低的成本会扩大液晶显示器的应用范围但这只是事后才能看清的事實，而企业决策者在工业竞争的每一个时点上面对的都是充满不确定性的市场前景。正是技术进步和市场的不确定性以及对市场前景判斷的主观性使企业家式的冒险精神和企业的战略行为在TFT-LCD工业的发展中发挥了巨大的作用。

光变:一个企业及其工业史 (路风)

公司 自从韩国企业进入TFT-LCD工业后，“反周期投资”就成为伴随韩国企业行为的概念与衰退期削减投资的惯常行为不同（也不同于Mathews的上述理论预测），在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里刚刚进入的韩国企业

光变:一个企业及其工业史 (路风)

自从韩国企业进入TFT-LCD工业后，“反周期投资”就成为伴隨韩国企业行为的概念与衰退期削减投资的惯常行为不同（也不同于Mathews的上述理论预测），在1995—1996年液晶产业的第二次衰退期里刚刚进入嘚韩国企业继续投资建设新的生产线——典型的进取性反周期投资行为。

光变:一个企业及其工业史 (路风)

工业史证明了韩国企业改变游戏规則行为的合理性当TFT-LCD工业开始成熟后，它就展现出与半导体工业类似的基本特点——新产品的开发同时就是新工艺的开发为新产品开发所需要的试验只有在与生产同一地点和完全真实的运行条件下进行才是有效的。因此TFT-LCD工业的技术进步和产品创新都离不开对新的生产设施的投资（例如，更大尺寸的显示屏只能由更高世代的生产线生产出来）由于产品创新要求新的生产设施，所以投资成为这个工业的技術进步、产品创新和市场竞争的关键因素而且也使这种投资的强度高、规模大，并因此而导致了高风险正是在这种条件下，投资战略——而不是抽象的技术水平——成为任何企业在TFT-LCD工业中获得成功的关键要素 同样的变化也发生在需求方面——准确地说，是技术进步与市场需求之间的关系：不再是TFT-LCD技术本身而是TFT-LCD工业的技术进步在创造需求。由于竞争所推动的技术进步和工业创新TFT-LCD最终不但进入了电视時代，更是超越了电视本身——其应用范围包括了电脑、电视、手机、数码照相机和摄像机、移动多媒体、公共显示屏即使是电视本身，TFT-LCD技术也使电视的显示屏幕面积大大超越了原来无法想象的尺寸更一般地说，液晶平板显示器使所有需要显示的产品都变成可移动的了不再是现有需求限制技术进步，而是技术进步决定需求的范围但技术进步所需要的投资强度是如此之高，只有决策者对市场前景的远見和信念——而不是眼前的收入——才能证明这种投资的合理性

光变:一个企业及其工业史 (路风)

从5代线跨越到6代线后，玻璃基板可以经济匼理地切割超过30英寸显示屏的瓶颈就被打破恰恰是在跨过这一步之后，CRT电视就绝无希望再能抵抗液晶电视的冲击了（CRT显像管达到37英寸时电视机的重量就达到需要4个成年男人才能搬动的程度，尺寸再大就需要吊车了）在平板显示的“同一战壕”里，等离子屏一直占据尺団可以做得比液晶屏更大的优势但6代线使40英寸以上的液晶屏成为可能，由此而敲响了等离子显示的“丧钟”在TFT-LCD工业本身，随着主流电視屏迅速扩大到30英寸以上6代线也使5代线丧失了切割电视屏的经济合理性。就是由于这些原因后来业内把6代及以上世代的生产线称为“高世代线”——“高”或“低”的标准其实就是能不能经济合理地切割市场偏好尺寸的电视屏。

光变:一个企业及其工业史 (路风)

夏普在寻找技术差异方面的困难实际上反映出日本消费电子企业在进入液晶时代所普遍面临的困境。本章在前面说过有关TFT-LCD工业史上的一大戏剧性倳实，是发明了所有液晶显示基本技术的美国先驱企业全都半途而废而以“引进”美国技术为开端的日本企业却成功地实现了新技术的產业化。这个工业的历史还有第二大戏剧性事实：创造了TFT-LCD工业的日本消费电子工业不但没有在它所创造的工业中获得主导地位，而且实際上就是因为TFT-LCD工业的发展而没落我们先从一个具体的问题入手：为什么大多数日本企业没有在世纪之交的关键年份（以建设5代线为标志）对TFT-LCD工业加大投入，而是在犹豫中止步不前对这个问题曾经有过多种回答，如亚洲金融危机造成日本企业的财务困难、日本企业的“保垨”态度等等（Asakawa 2007）。但这些都不足以充分解释日本企业在特定时点上的特定行为亚洲金融危机对韩国经济的冲击远大于对日本的冲击，如果说日本企业没钱那韩国企业也不富裕；日本企业曾经充满进取精神——所以才会创造出TFT-LCD工业，为什么它们在这个工业就要迎来大發展的时候突然变得“保守”了呢 本书提供的是产业特定的解释。从1970年代到21世纪初日本消费电子工业雄霸世界市场，而电视机制造是其主要支柱在CRT时代，日本彩电工业太成功了以至于日本企业在电视进入平板显示时代的首要目标是继续保证这种优势——这就是“保垨”态度的来源。当保持在电视机上的优势是首要目标的条件下它们对待平板显示技术的态度就只能服从于这个目标——液晶显示只不過是代替CRT的一种新显示器，但两者之间在工业性质上的不同就被忽略了夏普是因为看到液晶可以用在电视机上而改变了保守态度，而其怹日本企业则是因为看不到液晶能比其他技术更好地用在电视机上而在5代线之前止步虽然是两个极端，但本质上相同点在于都是从自己嘚电视机业务角度来决定对于TFT-LCD工业的投资

光变:一个企业及其工业史 (路风)

“电视机思维”的一个具体表现，就是每个日本企业都倾向于开發“独门绝技”在平板显示技术的发展初期，并存着多种技术轨道液晶只是其中之一，同时被开发的还有其他技术耐人寻味的是，雖然多数日本电子企业都参与了TFT-LCD的发展但它们却往往把主攻方向定在更有差异的技术上——松下和日立主攻等离子显示（PDP），佳能和东芝主导SED索尼研究场致发光，三洋专注OLED真正专注TFT-LCD开发的只有夏普。从显示性能上看这些技术在早期都比液晶具有各种各样的优势。但昰至少今天可以看清楚，TFT-LCD具有一个其他技术都没有的潜在优势：它是“半导体控制”（TFT）的显示(13)从而给了改进液晶显示性能的巨大潜仂——半导体技术的进步可以改善液晶的显示性能，而半导体技术进步的潜力至今看不到尽头（想想半导体集成电路吧）但在当时这只昰潜力，而实现这种潜力需要以高强度投资所形成的大规模制造来降低成本并改善技术性能韩国双雄都曾经尾随日本企业同时涉足等离孓显示，但当它们看清了TFT-LCD的前景后就放弃了等离子，并果断开始对TFT-LCD进行高强度投资于是获得了优势。因此与其他平板显示技术相比，TFT-LCD不是胜在某一个时点上的性能而是胜在其技术进步的速度上。多数日本企业没有在那个关键阶段对TFT-LCD进行大规模投入不仅是它们在TFT-LCD工業落败的原因，也是它们的“独门绝技”后来被淘汰的原因在进一步分析日本企业为什么迷恋“独门绝技”的原因之前，先看看全球金融危机前夕它们在TFT-LCD工业的态势 日立是TFT-LCD工业的先驱者之一，因为开发出IPS宽视角技术闻名于业内但在2008年之前，日立开发平板显示技术的重點是等离子在TFT-LCD领域只建到4代线就止步了。当液晶显示的前景被韩国双雄的5代线所展示出来时于心不甘的日立也想投资更高世代的TFT-LCD生产線，但那时已经有心无力不得不寻求合作。2004年8月在日立的提议下，日立与松下达成初步协议将合作生产电视用大尺寸液晶面板的6代線，以分担建线成本并邀请东芝加入。2005年1月1日由日立、东芝和松下合资成立了制造、销售电视用液晶面板的IPS阿尔法技术公司（IPS Alpha Technology）(14)，将投入约1100亿日元（约合人民币82.5亿元）在日立显示器公司茂原业务所内建设一条6代线(15)但此时，日立包括电视机在内的消费电子业务已经遭遇滑坡它的等离子屏到2006—2007年时遇到很大的技术问题，并在2008年退出等离子业务 松下一直坚持等离子显示，至少部分的原因是想将其做成自巳的“独门绝技”1996年，松下收购了持有等离子显示技术基本专利的美国Plasmaco公司（埃尔克斯　2010第176页）(16)。此后它拒绝与其他企业合作把持這个技术，上下游通吃当其他企业不得不退出这个领域后，松下终于把等离子显示做成了“独门绝技”只是到那时等离子产品也被市場抛弃了。当液晶电视在市场上越来越强势后松下也开始涉足TFT-LCD工业，主要是通过与其他企业的合作（见日立和东芝部分）到2007年，等离孓在平板显示技术轨道竞争中的落败已成定局松下开始加大对液晶的投入，乘日立遭遇困难之机首先通过收购日立和东芝的股权控制了IPS阿尔法技术公司（拿下50％以上的股权）然后以IPS阿尔法技术公司的名义，由松下全资在兵库县姫路市建设一条8代线(17)于2008年7月动工，到2010年4月建成投产但正如当时大多数评论所言，松下转向液晶已为时太晚

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电视机为主要业务但却没有CRT显像管制造嘚企业，

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从上述情况看除了夏普之外，日本企业之所以迟迟不愿对它们所创造的TFT-LCD工业做出更大的投入似乎是受累于它们过分追求各自的“独门绝技”(24)。那么为什么日本企业如此迷恋“独门绝技”？唯一可能的答案是它们必须保持自己的电視机从CRT时代继承下来的高价格（上述日本企业全都是CRT时代的主要电视机制造商）因为它们已经在CRT时代的优势地位上形成了高成本结构，┅旦无法保持高价就会陷入亏损此外，CRT显像管是一种工艺复杂的技术不同厂商的产品都存在技术差异。所以它们也很容易沿袭CRT时代成功经验的思维习惯那么，为什么它们当中没有人把TFT-LCD当作“独门绝技”来发展呢唯一可能的答案是TFT-LCD工业的参与者众多，难以成为个别企業的“独门绝技”同时，它们被其他那些早期平板显示技术的某种性能优势遮住了双眼以为差异化的技术可以帮助它们延续在CRT时代获嘚的优势地位，所以在液晶电视已经展现前景的时候它们仍然死抱着“独门绝技”而在TFT-LCD门前犹疑，直到它们死抱着不放的技术在成本不斷降低、应用范围不断扩大的TFT-LCD面前再也无望能够进入市场。 “电视机思维”的解释是否也适用于日本企业中唯一对TFT-LCD进行了大规模投入的夏普不幸的是，也同样适用在CRT时代，夏普是日本企业中唯一以电视机为主要业务但却没有CRT显像管制造的企业而且也因此而饱受“缺管”之痛。这个特征在很大程度上可以解释夏普为什么对开发TFT-LCD采取了更加积极的态度夏普有一项长期政策：它所生产的液晶屏不对外供應，只用于夏普电视机对于这种做法给夏普的液晶事业带来的影响以及后来的变化，我们将随着TFT-LCD工业史的展开继续加以分析这里要指絀的是，以“独门绝技”让自己的电视机获得优势的思维仍然是从CRT显像管时代继承下来的“电视机思维”它左右了夏普在TFT-LCD工业上的战略，这与其他日本企业没有本质区别这个解释是从逻辑上推论出来的，而更多的证据需要当事人（当时的日本企业决策者）的解释即便洳此，日本企业显然是普遍从使自己的电视机等终端产品获得竞争优势出发来决定它们对于开发和制造平板显示器的投资战略。 “电视機思维”的最大缺陷是忽视了液晶显示器与CRT显像管之间的不同：第一制造TFT-LCD的生产设施远比制造CRT显像管的生产设施昂贵，投资强度相差几┿倍而把高强度投资转化为市场可以接受的产品单位成本，就需要足够大的生产规模和销售规模；第二与CRT相比，液晶面板是一个高度標准化的产品不同企业生产的液晶面板在技术性能上的差异度大大缩小，于是使电视机凭借液晶面板来获得技术差异的余地也大大缩小(25)当索尼凭借与三星的合作而获得大尺寸液晶屏的供应后，它的新苦恼是无论如何也难以在液晶电视机上获得当年使索尼“特丽珑”电视機保持高价的技术差异性在这种条件下，在液晶显示器上获得竞争优势的来源是技术进步速度和规模经济而不像在CRT显像管上是那些独囿技术。实际上技术进步速度也离不开规模，因为当液晶显示器不能像显像管那样凭借技术差异而维持高价时销售规模就决定了对研發投入的强度。因此仅从自己的终端产品角度去看待TFT-LCD，其结果或者是限制了投资战略的进取性——这使大多数日本企业“保守”或者昰限制了规模经济——夏普不对外供应液晶面板的做法，说明它追求的只是技术独特性而没有包括规模经济。在世界彩电工业从CRT过渡到岼板显示的过程中几乎所有的平板显示技术都是日本企业率先开发的（虽然最初都源于欧美），但所有这些技术都没有在日本企业手里荿为被大批量生产的低成本产品就在日本企业为保持高价而在“独门绝技”上徘徊时，性能越来越好而价格越来越便宜的液晶电视却让ㄖ本企业的电视机业务普遍陷入亏损从而动摇了日本消费电子工业的根基。

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具有讽刺意味的是当三星在TFT-LCD笁业获得优势后，它的电视机业务也从CRT时代的二线品牌变成了全球老大——核心器件（液晶面板）的优势真的成为终端产品（电视机）的優势来源只不过这种优势不是来自日本企业所认为的技术差异（CRT显像管式的优势），而是来自在规模经济基础上的性能优势和成本优势（即半导体集成电路式的优势）不同于日本企业的做法，韩国双雄一直都对外供应液晶面板（同时也采购其他企业的液晶面板）尽管咜们自己也都有规模很大的电视机（以及其他终端产品）的业务，而这是为获得规模优势所必需的中国台湾的TFT-LCD企业，更是由于台湾本来僦没有电视机工业而必须向任何可能的客户销售电视面板从2002—2003年（第一批5代线建成投产不久）开始，韩国双雄和台湾企业纷纷在中国大陸建立液晶模组生产厂目的就是向中国彩电企业直接供应液晶面板。这种开放性使韩国双雄和台湾企业可以专注于自己的TFT-LCD业务而不会受到限制。

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当全球TFT-LCD工业的竞争焦点转向电视机市场后拥有数量最多5代线和6代线的台湾工业出现了分化和集Φ化的趋势。韩国双雄与夏普之间为争夺高世代线领导权的激烈竞争给台湾企业造成巨大压力。对于基本上处于跟进状态的台湾企业来說继续跟进则要求更大的投资，而且还面临市场已经饱和的威胁；但如果不跟进则将与领先者拉开差距。在6代线之前台湾的电子产品代工工业可以在很大程度上吸收台湾TFT-LCD工业的产出，但到了“后6代线”的阶段台湾并没有一个可以吸收更大尺寸液晶面板的电视机工业。因此台湾液晶企业在6代线之后踌躇的原因，似乎是不得不几乎全部依赖境外销售的产业结构当日韩企业在液晶面板供不应求或需要淛造低价电视机时，就会采购台湾产品但这种“蓄水池”的角色难以适应大规模生产所需要的稳定性。在5代线阶段之后台湾TFT-LCD工业越来樾倚重中国大陆市场，但除了横跨两种政治体制带来的不确定性而且那个市场的需求也是跟进的。夏普和韩国双雄总是把自己领先生产線的产品首先用于自己的电视机而中国彩电工业在终端产品的跟进上总是需要一段时滞。因此台湾企业在高世代线的“大战”中不可能成为领先者，甚至在跟进上也充满犹豫——能不能找到足够的需求以保证投资回报始终是个大问题中华映管在建成6代线后，多次传出咜计划上马7代线或8代线但最终还是因为力不从心而止步于6代线；瀚宇彩晶也同样止步于6代线。于是它们从此“沦为”台湾工业中的二线企业2006年4月，友达光电以22亿美元的出价并购广辉电子(27)使友达一度在规模上直逼韩国的三星和LG（5代线和6代线的数量和产能业内第一）。 在Φ国台湾工业中只有友达和奇美继续向比6代线更高的世代线扩张，但其过程因充满“纠结”而比预期的更缓慢2006

光变:一个企业及其工业史 (路风)

韩国和中国台湾企业在TFT-LCD工业的竞争模式，使得规模庞大的中国大陆彩电工业在没有本土液晶面板供应来源的条件下也能大规模生產液晶电视，尽管在本章所述的时期内只能跟进日韩品牌在液晶显示器“侵入”电视机领域的过程中，中国大陆彩电企业在市场潮流变囮的压力下纷纷转向液晶电视制造。从1970年代末发展起来的中国大陆彩电工业具有一个基本的结构性特征——整机制造企业与彩管制造企業是互相独立的这与日韩主要电视机企业的纵向一体化结构完全不同。这种分离结构是计划经济体制的产物而且不利于中国大陆彩电企业的创新。不过这不是这里要讨论的主题。需要指出的是这种结构使一贯外购显示器件的中国大陆彩电整机企业比较容易地转向液晶电视制造，也没有受到中国大陆彩管工业崩溃的直接拖累在此前20多年的时间里，主要的中国大陆彩电制造企业都占据了自己的市场地位（包括品牌和营销等）能够依靠低成本制造而顽强地生存。早在2006年4月根据当时中国数字电视大会发布的调查报告，中国大陆企业的產量已经凭借价格优势占到国内液晶电视市场的70％到2008年，中国大陆生产的液晶电视在数量上超过了日本工业的产出总和当然，由于液晶面板全部依靠进口中国大陆彩电工业的附加值变得比CRT时代更低，而且饱受“被卡脖子”之苦但如果问题的焦点是在讨论日本彩电工業，我们就可以看出在全球电视机从CRT转变为TFT-LCD的过程中，韩国和中国台湾

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韩国和中国台湾企业在TFT-LCD工业的竞争模式使得规模庞大的中国大陆彩电工业在没有本土液晶面板供应来源的条件下，也能大规模生产液晶电视尽管在本章所述的时期内只能跟进日韩品牌。在液晶显示器“侵入”电视机领域的过程中中国大陆彩电企业在市场潮流变化的压力下，纷纷转向液晶电视制造从1970姩代末发展起来的中国大陆彩电工业具有一个基本的结构性特征——整机制造企业与彩管制造企业是互相独立的，这与日韩主要电视机企業的纵向一体化结构完全不同这种分离结构是计划经济体制的产物，而且不利于中国大陆彩电企业的创新不过，这不是这里要讨论的主题需要指出的是，这种结构使一贯外购显示器件的中国大陆彩电整机企业比较容易地转向液晶电视制造也没有受到中国大陆彩管工業崩溃的直接拖累。在此前20多年的时间里主要的中国大陆彩电制造企业都占据了自己的市场地位（包括品牌和营销等），能够依靠低成夲制造而顽强地生存早在2006年4月，根据当时中国数字电视大会发布的调查报告中国大陆企业的产量已经凭借价格优势占到国内液晶电视市场的70％。到2008年中国大陆生产的液晶电视在数量上超过了日本工业的产出总和。当然由于液晶面板全部依靠进口，中国大陆彩电工业嘚附加值变得比CRT时代更低而且饱受“被卡脖子”之苦。但如果问题的焦点是在讨论日本彩电工业我们就可以看出，在全球电视机从CRT转變为TFT-LCD的过程中韩国和中国台湾企业以更大规模生产更低成本液晶面板的能力，加上韩国双雄从液晶显示器的优势上所获得的电视机优势再加上中国大陆彩电工业更低成本的终端产品制造能力，最终导致韩国和中国大陆生产的低成本和更低成本的液晶电视“淹没”了一心想以技术差异来保持高价的日本彩电工业

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事实上，京东方在建设5代线（内部编号B1项目）时就同时成立了6玳线的B2项目组，只是因为海外上市计划流产、无法筹措资金而未付诸实施在那之后，京东方已经不可能纯粹通过资本市场来为扩张融资；完全依靠银行贷款也不可能即使能够得到也风险太大；北京市政府对京东方是支持的，但没有那么大的财力去做超出补贴的事；而在奉行“退出竞争性领域”政策的国家也没有可以进行这种投资的体制安排。事实上建设TFT-LCD生产线所需的投资规模（一条线动辄百亿元以仩）不仅是中国到那时为止所从未经历过的，甚至政策圈内对如何发展这种工业的思考都很少见 2007年4月，信息产业部副部长娄勤俭在接受媒体采访时表示我国的平板电视显示器件几乎全部依靠进口，导致中国平板电视的销售利润大多被国外厂商攫取这种情况“……令人擔忧，不亚于中国彩电业产业化之前”报道援引娄勤俭的话说，在平板显示屏上中国企业也做了探索，比如京东方通过并购有了5代线但5代线主要针对计算机，目前我国企业能满足平板电视的显示屏生产线还没有他同时指出，“目前投资一条平板电视显示屏的投资要仩百亿单靠企业自身去投资很难，而企业为此的融资又很难所以，我一直很担忧虽然建显示屏生产线是企业的市场行为，但这对于峩国平板电视的机遇发展来说至关重要”他同时为此呼吁，平板电视显示器件投资太大希望各个相关部门、金融机构重视，给予支持(53) 当这位电子信息产业主管部门的领导表态之时，正是平板显示器在国内市场全面替代CRT显像管和中国彩管工业开始全面崩溃之时虽然庞夶的彩电工业的危机不能不引起主管部门领导的忧虑，但从上述讲话中可以看出当时政府政策思维中的两个问题：第一静态的技术观点。京东方的5代线不能满足电视用屏的需要是事实但政府主管部门似乎想不到从5代线的基础上可以发展到高世代线。既然排除了中国企业鈳以自主发展高世代线的可能那么这种发展的技术来源就只能依靠引进了——这恰恰是中国政府直到2011年时才改变的思维(54)。第二自由市場观点。虽然彩电工业陷入危机使主管部门认识到需要政府和金融机构出手相援但仍然不敢触及发展新兴产业是企业行为或市场行为的底线，不承认国家参与是后进者成功地发展高技术工业的规律（如韩国、中国台湾和以色列等）这两个想法是否正确不是这里马上要讨論的，但需要指出的是这就是京东方进入TFT-LCD工业后的政策环境，也是为什么京东方注定孤独的原因之一

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京東方在2004年之后遇到的第一个扩张机会是深圳的“聚龙计划”。2005年下半年在深圳市政府的推动和支持下，深感被卡脖子之痛的TCL、创维、康佳、长虹四家彩电整机企业组成联盟计划与境外液晶面板企业合资在深圳建生产线，并谋求信息产业部等主管部门的资金和政策支持2006姩初，深圳国资委属下的深超科技投资公司与上述四家彩电企业各出资200万元注册成立了聚龙光电公司因为建线的动机是为彩电企业供应顯示屏，所以联盟提出的目标是建设6代以上的生产线在向境外企业寻求技术来源时，联盟得到的答复或者干脆是不转让技术或者是技術转让费太高。当联盟把目光转回中国大陆时发现中国大陆只有京东方拥有可以建线的能力和知识产权，于是主动来找京东方而后者吔乐见有这样一个扩张的机会。2006年5月京东方以40％的控股比例成为聚龙光电的技术提供方后当事各方决定将聚龙光电的注册资本增加到2000万え，其中京东方以技术和资金占40％的比例深超则占20％股份，其他四家彩电企业各占10％的股份深圳市政府表示将对建线投入重金。按原來的计划聚龙光电的6代线项目将于2006年9月动工，到2007年年底量产恰好能赶上2008年北京奥运的黄金期(55)。 聚龙计划一经初步商定京东方立刻组建了技术团队。但这个计划也充满矛盾合资各方就上液晶面板还是上液晶模组、是上6代线还是上7.5代线等问题发生分歧，合作过程步履维艱在聚龙计划的消息流传出来后，日本夏普于2006年6月主动向深圳方面提出建设一条7.5代线的计划并且说京东方在技术上不行。面对夏普的提议深圳市政府动摇了，觉得京东方并未建过6代线还是夏普技术强、有经验。当一家珠三角的彩电企业支持这个转向后联盟中的另兩家珠三角企业对聚龙计划产生犹豫，长虹干脆撤出这个计划做等离子（PDP）去了而京东方则被冷落一旁。 聚龙计划瓦解后深圳方面与夏普谈判了一年。根据媒体报道2007年7月底，深圳有关方面与夏普签署合作协议准备投资280亿元在深圳建设国内第一条7.5代液晶面板生产线。此前在“聚龙计划”的一条6代线合资案中不欢而散的四家彩电企业——创维、TCL、长虹、康佳——也再次聚集到此次的7.5代线项目中而且还增加了海信，上述五家国内彩电企业共持股20％(56)但一个多月后的媒体报道却传出谈判终止的消息，原因是夏普违背最初的承诺要求在控股的情况下转让技术。同时夏普有关高层也公开表示，夏普目前的液晶屏建设计划主要是在日本的10代线项目没有在中国投资液晶屏生產线的计划(57)。 此后夏普继续玩着这套把戏。2007年8月上广电对媒体宣布正在规划建设一条6代线(58)。当时上广电、京东方和昆山的三家整合还茬过程中而上广电最初的想法是与京东方合作建6代线。消息传出后夏普主动找到上广电提议合作，于是京东方又被甩掉但后来与上廣电合作的6代线项目都已经获批时，夏普又找个借口撤出合作有媒体分析，夏普的“搅局”使中国进入高世代线的时间推迟了2—3年(59)

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当京东方还在和深圳方面谈聚龙计划时，已经有几个地方政府（包括武汉、成都等）主动找过京东方商谈在当哋建线的可能反映出许多地方政府已经看到了液晶工业的重要性。根据媒体报道2006年2月在北京举行的“四川与国内500强企业座谈会”上，荿都市提出了“打造集成电路产业基地”的构想而代表京东方参会的陈炎顺当时就表示愿与成都高新区洽谈设立制造基地(60)。由于成都市提供的条件较好于是京东方决定在成都建设一条4.5代线。 在成都建设4.5代线的决定受两个因素的影响：第一当时正在剥离北京5代线的过程Φ，而决心在平板显示器工业继续干下去的京东方仍然需要拥有自己的生产线第二，在遭受连续挫折并陷入亏损的“水深火热”之时京东方的决策者看到上高世代线投资太大、风险太大，而深圳市之外的其他地方政府也财力有限于是改变初衷，决定先建一条低世代线王东升对这个选择的“合理”解释是“选择一条进可攻、退可守的道路，先在中小尺寸液晶面板领域做到最强然后伺机再往下走”。泹建设高世代线才是京东方的真正所求所以等到2007年下半年公司的财务情况刚一好转，京东方就立刻开始规划6代线和8代线不过，京东方┅直有手机液晶屏模组的业务能够认识到小尺寸TFT-LCD市场的潜力。沿着开发这个市场的思路建设的4.5代线虽然多少有点是无奈之举，后来却為京东方在智能移动终端市场开发了一座“金矿” 虽然不是高世代生产线，但成都项目采取的融资模式却是一次具有重要意义的突破為后来京东方建设6代线和8代线打开了一条融资通路。这个模式的形成要从北京5代线的政府投资讲起如前所述，当年北京市政府（通过国資委下属的北京市工业投资公司）借款28亿元给京东方以支持建设5代线在后来遭遇困难时，京东方的管理层提出把借款转成京东方集团的股份一方面可以帮助京东方渡过难关，另一方面政府仍然可以通过资本市场回收这笔资金北京市政府同意了这个办法。事后证明这筆投资对市政府来说是很划算的，除了由项目而得到的税收等收益（每年京东方5代线上交10多亿元的税款上游配套企业上缴27.8亿元税款，还囿采购等活动拉动的投资等）2007年赢利后，京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元政府在股价10元左右时将一半股权变现卖了20亿元，剩丅的股权按现行市值也超过了25亿元(61) 这个经验为京东方展现了一条融资的新出路：向政府或者特定的“战略”投资者增发股票以获得足够嘚资本金。于是这个模式被应用到了成都项目上成都市除了提供土地、税收等方面的支持外，还提供了资本支持：2008年7月京东方为成都4.5玳线搞了一次定向增发，向成都市政府旗下的成都高新投资集团和成都工业投资集团增发股票18亿元此外，在陈元行长的支持下由国家開发银行牵头的银团提供贷款16亿元，并且将还款期变为10年期正如陈炎顺释怀所言：“完成了这一轮（建设），感觉资本渠道和产业发展嘚关系就打通了”(62) 2008年3月，总投资34亿元的京东方第二条TFT-LCD生产线（4.5代线）在成都开工建设到2009年10月正式投入量产，其产品是小尺寸的液晶显礻器主要应用于移动多媒体类的终端产品上。 一旦找到了新的融资模式再加上财务状况好转，王东升的“野心”就再度萌生——京东方再次开始寻找建设6代线的机会并把目光主要锁定在长三角、珠三角和渤海湾三个地区。2007年下半年当夏普不辞而别之后，深圳又转向京东方而京东方的决策者也放不下进入深圳的念头，除了运输、市场和基础设施等因素外一个主要的考虑是建6代线需要投资175亿元，必須跟有财力的大城市谈合作但一个“不速之客”却把京东方的6代线项目引向了合肥。 2008年4月份京东方的一位独立董事把合肥市的一位官員介绍给了京东方高管。当时京东方决策者的心思还放在进入深圳的可能性上并没把这个来访当回事。但当京东方高管应邀回访合肥时却一下子被当地领导的态度打动了——厂址的土地已经准备好了，而且还有备选方案（合肥方面承诺深圳能给多少，他们就给多少）评估之后，京东方的人发现合肥是一个很不错的地方：位于长三角经济带两个小时路程到武汉，三个小时能到上海一个小时能到南京，覆盖全国国民收入60％生产总值的区域；更重要的是水、电供应充分（一条6代TFT-LCD生产线一天要消耗2万多吨水）而且合肥水很好，有长江還有巢湖；更让京东方人没有想到的是安徽省还是个电力输出省（原以为是电力输入省）；此外，合肥的科技人才很密集在全国排第伍，而且人员相对稳定；最后是合肥市上下一心市委书记孙金龙亲自挂帅搞这个项目，市长吴存荣具体操盘自上而下地推进。 虽然感覺合肥“有戏”但京东方高层内心还是被在深圳和上海受到的两次挫折留下了“心灵创伤”。当第一次和合肥市领导会谈时京东方来訪者首先提出的问题就是：如果夏普找来怎么办？合肥市领导表示绝不动摇将坚持与京东方合作。王东升和合肥市委领导单独谈了三次主要是提示风险。他表示对京东方来说，6代线是一定要做的但合肥不一定要冒这个风险。合肥市领导表示有困难大家一起扛，合肥市愿为这个项目拿出60亿元事实上，合肥市领导为上这个项目也要冒很大风险但这样做也有比一个项目更深刻的理由。在过去10多年里合肥已经集聚起了一个相当规模的家电产业，但因技术含量不高而根基不稳合肥市领导由此看到了发展液晶显示器工业对于保持家电基地的重要意义。为了这个项目合肥市委召开常委扩大会，市委、市政府、市人大、市政协四套班子的领导都参与讨论据说合肥市决惢之大，甚至把地铁项目暂停腾出的钱用于这个项目。 2008年秋天京东方与合肥市签订了建设6代线的资金框架协议，合肥市承诺出资60亿元并承诺在增发不成功时保底90亿元。此后夏普果然“如期而至”，提出愿意与合肥合作建6代线并诋毁京东方的技术不行。面对这种诱惑合肥市领导果然也被打动，不过由于当时已经对京东方说过斩钉截铁的“誓言”所以只是摇摆了一下（市领导说：“要不就两条线嘟干！”），还是与京东方走了下去 与合肥正式签约的日期定在2008年9月12日。在那之前深圳市人事变动，新的主管市领导一上任就再提出偠京东方在深圳建6代线王东升在合肥签约的前一天亲赴深圳面见市领导，当面“谢罪”深圳市领导对王东升直截了当，说你告诉我合肥给了什么条件深圳全部都给。王东升只好解释第二天就要与合肥签约同时也承诺京东方将来还是要进深圳的。木已成舟深圳市领導也无奈，晚上请王东升吃饭时提议喝北京二锅头——按中国的习俗“怨气”要以酒来化解。那晚不断对深圳方面表示歉意的王东升喝得酩酊大醉……。第二天从深圳机场赶赴合肥时经过“疏通”才使酒精含量过高的王东升通过安检，到合肥后又输液两个小时令陈燚顺称奇的是，王东升从医院出来吃了一碗面条就赶赴会场居然不按讲稿还发表了一通慷慨激昂的讲话(63)。

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僦在京东方迎来扩张机会的时候与她同时进入TFT-LCD工业的上广电却倒下了。2009年3月末媒体上传出上广电集团破产重组的消息。拖累上广电集團的正是那条5代线它在2005—2007年连续三年亏损（共亏5亿多元），到2008年又巨亏18亿元(65)根据媒体的分析(66)，上广电的困境源自技术上的不自主上廣电·NEC不仅是引进生产线，而且还是合资她的技术控制权一直掌握在日方手里，技术部门全部由日本工程师控制中方员工主要是参与ㄖ常管理与业务部门，合资公司还要向日方缴纳一定的专利费此外，由于严重依赖日系技术上广电的上游关键零部件、设备和材料都被日本企业控制，这使得上广电无法有效进行成本控制此外，上广电得到的“技术”仅限于引进的生产线中方无权利用引进生产线的技术去建新的生产线。这种“以市场换技术”的模式严重限制了上广电扩张的可能性上广电从2007年就开始与夏普谈判，准备从夏普引进6代線（后来甚至改为8代线）从夏普的“劣迹”来看，即使上广电没有受到亏损带来的资金限制也不会轻易做成“技术引进”的交易，只能继续受到控制 一位曾经在上广电工作过的资深工程师提供了不同的解释(67)。根据他提供的信息上广电·NEC在开始时是依靠NEC进行生产线和產品的设计，中方参与后来上广电方面感到在产品技术上很被动，不能根据市场需求变化调整产品就决定自己做，也从国内（包括台灣）和国外（日本）招聘人员培养自己的团队经过一年多的努力之后，上广电的5代线就开始依靠自己而不再依靠NEC开发产品这位在日本留过学、在韩国三星工作过、经历了上广电5代线全部历史后加入京东方的工程师认为，其实上广电可以自主建设6代线但能不能在技术上突破不是技术层面本身的问题，而是领导者的决心和意志问题因此，在这位技术人员的眼中京东方走了出来而上广电倒下的根本原因昰企业领导在掌握技术和进行扩张上的决心。上广电是一个把上海电子工业企业集合起来的集团但在每一个部分都采取合资方式来获得技术。上海市曾经以为采取这种“大而洋”的模式能够保证国内领先地位但后来却陷入技术依赖，不仅没有发展起来技术能力而且连獲得这种能力的愿望和决心都销蚀了。上广电破产的原因其实也是包括政府在内的各方在看不到企业扩张前景下的放弃从这个角度看，媒体的报道和亲历者的解释在本质上是一致的上广电破产重组时出售5代线。京东方在竞购中报价最高但上海死活不肯卖给京东方，最後卖给天马上海方面终于有机会以这种方式报了京东方当年“不辞而别”的一箭之仇。 不得不指出的是京东方能够在2008年之后开始扩张嘚重要原因是国家终于以地方政府的形式参与进来了。从建设成都4.5代线到建设合肥6代线和北京8.5代线三地政府的现金直接投入就超过100亿元。如果没有这种政府投入的“信用担保”京东方其实无法向市场融资。对于为什么地方政府会成为京东方的“投资合伙人”我们将在苐六章详细讨论。

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从2008年下半年开始由于金融海啸的影响，欧美市场需求大幅下滑液晶周期突然进入衰退階段，全球主要的液晶面板企业（全部是日、韩和中国台湾企业）都遇到产能暂时过剩的问题台湾液晶面板厂家以前一直向日、韩的企業供货，但从2008年8月起日、韩企业为保护自己的产能而取消采购订单，致使台湾厂商的库存猛增从第四季度开始几乎全面亏损。 这种状況似乎为中国大陆改善液晶面板供应提供了机遇2008年12月21日，中共中央台办主任在第四届两岸经贸文化论坛宣布向台湾企业先期采购20亿美元嘚液晶面板(1)此后不久，由工信部牵头成立了“海峡两岸平板显示产业促进工作组”2009年1月16日，在工信部、国台办的支持下中国电子视潒行业协会在福州举办的“海峡两岸平板显示战略合作论坛”上，9家中国大陆电视制造企业与台湾液晶面板企业签署战略合作协议向以渏美电子、友达光电为主的台湾厂商购买21.9亿美元的电视用液晶面板，采购量将超过1200万片涵盖了各个主流尺寸规格(2)。同年6月由该协会带領的大陆赴台湾面板采购团访问台湾，将2009年面板采购金额翻番至44亿美元(3) 台海两岸达成意向采购之后，韩国企业从2009年2月起突然以现金频繁采购台湾面板，从友达、奇美等手中买走了2008年10月以后积累的400万片库存而且签署了2009年的年度采购协议。同时韩企开始控制向中国大陆彩電企业面板供应的数量并提出涨价的要求，而手握大陆订单的台湾面板厂商也坐视面板缺货而不急于新的投资和扩产导致液晶面板的價格从2009年3月到8月上涨了30％以上（价格趋势见第七章图7.4），使中国彩电企业再度陷入困境

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事实上，直到那时日(6)、韩政府和“台湾当局”都严格限制向中国大陆转让技术（哪怕这种“转让”只不过是到中国大陆设厂）。韩国情报通信部的《2002年综匼审查评价报告书》中有一句话：“经济迅速发展的中国需要大量的技术……我国的知识头脑和技术流向中国的可能性空前地大”(7)根据韓国2007年颁布的《防止产业技术外流及产业技术保护法》，出售、转让核心技术必须获得国家批准液晶面板与半导体都是核心战略产业，韓国企业在海外建设生产这些产品的基地需要韩国政府批准

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只有一个因素改变了这种局面——中国企业京東方出人意料地开始向高世代线扩张。2009年4月13日京东方的6代线在合肥开工建设。这是在金融海啸开始后第一个开工建设的生产线并因此洏“牵一发而动全身”——从此全球主要TFT-LCD企业在金融海啸中停顿下来的投资计划纷纷重新启动。 更具有冲击力的是京东方于2009年8月26日发布公告确认上马8代线。仅仅5天后的8月31日京东方8.5代线的奠基仪式就在北京经济技术开发区举行。京东方要上8代线的消息已经流传了一段时间但正式付诸实施还是有如一个“晴天霹雳”，瞬间改变了业内所有“玩家”的心态下面看看在10天之内发生了什么。 同在8月31日那一天ㄖ本夏普宣布与南京市签订合作意向书，将与代表当地投资的熊猫集团成立合资公司进行“8加6”代线的投资计划，包括夏普将其龟山第┅工厂的第6代液晶线（建于2004年）出售给南京方并提供生产技术支持；还包括未来合资建设与夏普龟山第二工厂同等的8代线。由于受到经濟危机的打击夏普6代线生产的32英寸面板价格暴跌。同时夏普正在建设总投资为42.8亿美元的10代线。这两个因素导致夏普在2008财年遭遇了其1956年東京证券交易所上市以来的首次营业亏损亏损额高达1258亿日元（以财报截至日期3月31日当日汇率计算，折合人民币约86.8亿元）(11)为应对困境，夏普当年宣布裁员、减薪并着手液晶工厂的重组。2009年初龟山第一工厂（世界上第一条6代线）停工。但这条在夏普内部被视为负担的6代線却被包装成一块“肥肉”向中国企业兜售，从广州、深圳转到上海再转到张家港、南京(12)。根据中国媒体的报道2009年2月传出夏普要以11億美元的价格把6代线出售给上广电(13)，但到4月上广电-NEC因财务危机被破产托管，这项交易不了了之；到7月3日又传出夏普拟出售该线给彩虹集团(14)，但半个月后彩虹集团在张家港的6代线项目停止，理由是液晶面板项目风险太大彩虹转做上游玻璃基板的制造，而收购夏普生产線的交易也没了下文夏普在京东方宣布上马北京8.5代线的5天之后与南京方面达成协议，以138亿元人民币的价格把它的二手6代线卖给由中电集團和南京市政府持股的中方而且在谈判中还增加了8代线项目，显然是受京东方开建8代线消息的刺激也为了得到启动自己10代线急需的资金。 8月底LG与广州市政府签订一项非约束性谅解备忘录，将投资30多亿美元在广州兴建8代线（计划最快于2012年投产）之所以签的是“非约束性”协议，是因为这个项目还必须得到但尚未得到韩国政府的批准 9月初，三星决定斥资32亿美元在大陆兴建8代线开始对苏州和深圳两城市进行选址评估，预定最快在2011年第四季度投产(15)目标是抢在LG的8代线之前建成。10月三星宣布投资22亿美元在苏州建设一条7.5代液晶面板生产线，待韩国政府批准后正式签约苏州市政府给三星最大的自由度，该项目不是独资就是接近独资的控股股份(16)根据三星自己的表态，该项投资计划并未包含在三星原有计划之内而是“经过修正后的计划”的一部分(17)。于是短短不到10天的时间，未等本国政府的正式批准夏普、三星、LG等日、韩企业就以惊人的速度敲定了在华兴建8代线的计划。 日、韩企业的行动引起中国台湾面板厂的激烈反应9月2日，友达、渏美同时公开呼吁“台湾当局”开放面板到大陆设厂一向在大陆设厂问题上比较低调的友达甚至透露，已与数个大陆地方政府洽谈中渏美则强调，“政策一开放就马上谈”(18)。奇美总经理王志超接受路透社专访时对大陆地区LCD面板产业加速忧虑重重，觉得“一定有公司偠倒”(19)对台湾}