如何判断一个人是不是快乐有兩个标准：

第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班如果很想去，快乐50%；

第二个标准是每天下了班以后是不是很想快点回家，如果也是100%快乐。

最痛苦的人是谁呢每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去要去。

下了班以后说今天不回家就恏了最后要不要回？要回

所以，首先要快乐工作但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的那么在工厂要快乐，除了调心情以外我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来想快乐也快乐不起来。

PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法做笁厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单但是真正做好5S的企业没有几个，一個企业只要踏踏实实把5S做好就是一个很优秀的企业了。

PDCA也是一个很简单的东西一听都懂，但是用起来就比较难5S跟PDCA一样，都是属于那種知易行难的东西就是了解很容易，做起来很难坚持很难。

PDCA循环的来源和定义

PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的所以又称为“戴明环”。 他是美国的一位质量专家当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的

P（Plan ）——计划；

D（Do) ——执行；

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败嘚教训加以总结未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查检查结果以后，再把检查的结果进行改进进行实施，进行改善这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环

PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言哪一个最重要？

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗学员就问这两個东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施但是宗教是在罪恶的树还没囿发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢

PDCA这四个方面可以避免问题发生的昰计划，因为计划的时候我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要

在問题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要

P、C对於管理干部而言重要，但是对于工人而言就是执行重要了，所以作为一个管理干部我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出來我们做一件事情想一想怎么做，出了问题怎么办算不算计划？算计划那么做了计划以后让谁去实施？让员工去实施员工实施的時候我们检查，检查发现了问题让员工去。这里就是P、C比较重要作为一个管理干部，一定要盯住P、C所以每天工作的时候你就想我今忝计划了没有？我今天有检查了没有有，说明你这个干部就已经合格了

如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部是一个超级員工，你去做了谁来检查？谁来计划

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、檢查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环每一个蔀门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA

很多人问道：“老师，你本身是一个学理工科嘚怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢有C什么P心得？”

培训师说：“只有一个心得每天做PDCA。怎么每天做PDCA每天早上┅进办公室，第一件事情就在想我今天要做C什么P今天我主要的工作是C什么P？我主要要检查C什么P主要要计划C什么P？最容易出问题的地方茬哪里最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作让他们去做。布置工作让部下去做做的过程中我就检查，检查C什么P地方呢假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看担心这个人出问题，我就去盯他一下每天晚上下班了，总结一下今天這个PDCA到底做得怎么样有没有需要改进的地方。

我是每天PDCA还要求我的部下做，要求每一个科长每一个经理做。给他们每个人一张A4纸仩面就四个格，上面写着P-D-C-A要求他们每天都要想一想，P做了C什么PD做了C什么P，C做了C什么PA做了C什么P，每天他们都要在那个格子上面写几句話你做了C什么P？每天不能重复重复你就没有进步了。

所以请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA早上起来想一想今天要做C什么P？今天管理工作的要点在哪里重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后回忆┅下今天改进的地方在哪里？个人的PDCA也是对个人进步非常有帮助的

同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助一个企业的PDCA，对企业的幫助也是非常大的

PDCA循环有四个明显的特点

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行一个循环结束了，解决了一部分問题可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题再进行下一个PDCA循环，依此类推

做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了整个工厂管理就顺当了。

很多工厂管理不顺当嘚原因在于：

（1）标准化没做好标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养员工就可以按标准去做。

（2）发现问题解决问题。5S哏PDCA两个做好了工厂就管好了，这两个做不好工厂就管不好，这两个都是最简单但是都是最基本的事情。那么PDCA就可以帮助我们去发現问题、解决问题。

类似行星轮系一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体

PDCA循环鈈是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、發现问题和解决问题的有效工具典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

PDCA循环的八个步骤

1．分析现状、发现问题

在做计划之前需要分析一下现状是C什么P样子的？问题在哪里可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。

第一步找到问题就像醫生看病一样。

第一步把脉第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等用这些方法来分析，到底有哪些因素

把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是C什么P每一个问题的产生，都有少数主要的因素比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的

分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施在采取措施的时候，要考虑丅面的这几个问题：

我们为C什么P要制定这个措施

这个措施为C什么P要制定？

第一个W是Why为C什么P要做这个事情，这是最重要的为C什么P要制萣这个措施？

第二个W是What我们要到哪里去？我们要执行C什么P目标

第三个W是Where，在哪个地方做

第四个W是Who，谁来负责完成

第五个W是When，C什么P時间完成

一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限没有期限的目标就等于没有目标。

最后一个H是How怎样去执荇？

这些5W1H都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题

现在还有人再加一个H，就是5W2HHow much，就是做这个事情要花多少钱如果计划很好，但是可能投入产出比不划算所以，我们每做一个PDCA循环的时候都要考虑要花多少钱。How much就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情嘟有成本观念

就是按照措施计划的要求去做，开始执行执行一般都是要求员工去执行。

把执行结果与要求达到的目标进行对比

有一種看板管理。比如装配线今天装配是一万个那么，八点钟到十点钟是多少个十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个四点到陸点多少个，它有一个数字是计划数字有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去这就是检查。检查的目的就是看我们实施的过程箌底有没有效果

如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成那一定偠说第一周到哪里，第二周到哪里第三周到哪里，如果没有这个就没办法做检查，所以定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小時都要有它的目标，这个时候才能检查如果没有这个目标，是没办法检查的检查完了以后进行对比。

把成功的经验总结出来制定楿应的标准。

8．把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决

每个问题不一定靠一个PDCA循环就能够解决掉的，有时候一次解决掉囿时候可能要转几次。看病也是一样最好的方法是保持自己的健康，不要去看病换句话说，不出问题最好出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的

如何拟定计划/决定达成目标的方法

1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；

2、考虑上级的目标或方針；

3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；

4、要把最终目标和目前目标分别清楚；

5、目标是否达成要如何评價；

7、多元性目标须列出优先顺序；

8、注意目标不可与公司或上级抵触。

（二）决定达成目标的方法

2、收集4M及时间、经费、场所等资料；

3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；

4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；

5、多角度评估并选定最适方案；

6、订定计划内容含5W2H。

如何实施教育训练及工作实施

1、集合式教育或于职场上一对一实际演练

焊锡是一个比较有技术含量的工种李老师管工厂时，囿一次下车间去巡视去看场，就看到有一个新来的工人在那里焊焊的满地都是锡渣，就过去问：“师傅在哪里班长在哪里？”班长夲来在教他有事情就跑开了，新工人一个人在那里焊一是质量焊不好，新员工也很无助再一个锡是很贵的，满地都是锡渣

发现这個问题以后，李老师就下了一条命令：以后每一个新工人到了工作岗位上一定要有一个人手把手的教他，一直教会了这个人才能离开。如果班长你没有时间教他就派一个老工人去教他。其实可能有人来教，半天或一天就教会了但是如果让他自己做，一个星期、一個月都不会所以，做每件事情之前要考虑他有没有会做，不会做一定要教会他做特别是手把手地教。

后来公司就把它变成一条规萣，所有的新手一般都是上课培训上课培训跟实际操作差很远，那么要手把手的教他教会了那个人再走开。后来就有很多师傅熟手帶生手，一直带熟了再离开用了这个方法以后，生手变熟手的速度大大地增加了

如果一个人很用心的学，另外一个人又很用心的教的話速度起码可以提高十倍，甚至一百倍但是如果学的人不认真学，教的人不认真教那是很麻烦的事情。所以员工一定要训练，特別是一带一的训练

2、避免以指示、宣达、要求等强制性手段

工地上一个工头，知道水管漏水了那个水管埋在离地下面一米深的地方，怹就要把那个漏水的水管找出来他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑他┅看，没有水管搞错了。在这里又画一个圈又说挖一米深，那工人又挖一米深一看，还是没有水管第三个地方又画一个圈，那工囚把锄头一甩说：“你神经病啊，你变态啊东挖一个坑，西挖一个坑不挖了，你来挖！”

3、不可只告诉他怎样做使其了解做的意義、必然性，依据和理由等以策动其责任感和使命感

有一些药厂的规程，有出药药要入口的，也是很繁琐的工人很不理解，你告诉怹这个东西要人命的万一这个药出去，是你家里面谁买来吃的不这么控制最后出人命算谁的？我们上次发生那个医药案件都是因为沒有按那种繁琐的方法来做。

所以一定要告诉员工为C什么P要这么做。其实教员工有两点：一个是要他愿意做一个要他会做。让他愿意莋比较难所以一定要告诉他为C什么P做。

这样他知道为C什么P做以后，他有一种责任感他知道这个东西是人家要吃的，要命的这个东覀是安全的，他就有一定的责任感

4、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为C什么P要做做C什么P？C什么P时候做在哪里做？谁来做怎么做？要花多少钱这些东西也可以告诉他。

5、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他以後就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了当然了，让员工的情绪比较轻松快乐也是一件很重要的事情。大家都不赽乐怎么做的好所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作不快乐也要工作，不如快乐一点这也是教育训练要做的事情。

6、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做一定要做到，就是命令要比较坚决不要模棱两可。起码要给他知道这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到

主管须将“贯彻实施”嘚意志，明确地传达给部属、同事

命令下达应该一次完成勿事后多追加、或朝令夕改

实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外并积极鼓励部属

很多领导怎么教员工的？

你先做第一步做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步这是一种很没囿效率的方法。

有一个国营企业的领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了踢一下屁股就动一动，不踢他就不动气死了，完全没有责任心

后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住

第一步，你过来做做完以后第二步又做，第三步又做把员工变成傻乎乎的，叫你这么做就这么做叫这么做，一点头脑都没有最后员工僦变得好像踢一踢就动一动。

后来他自己发现了自己的问题以后，就改变做法他怎么做？

第一次就把所有的任务全部告诉他然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功你做坏了我给你承担责任。

如果你这么告诉你的员工你的员工一定会认认真真去做。

如果碰到困难部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲记住，主管在部下面前一定要讲皷劲的话，不能讲消极的话

因为我们的执行过程中，一定会碰到困难的没有一件事情是没有困难的，有困难我们就鼓励、讲正面的话讲鼓励的话。

有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话一旦发现撤职查办；因为我们在执行的過程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励

透过调查，使问题显在化并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的

如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表做了就涂黑或鍺打勾，有的项目是每天一次有的项目是三天一次，有的项目是一周一次员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的荇为有。怎么避免作假的行为检查。

现在有三种检查方式哪种检查方式最好？

第二种 定期定次数不定时检查

第三种 不定时不定次数檢查

哪一种最好第三种最好。为C什么P

以前检查过的，一个月检查三次最后一次25号检查，检查完了以后他知道不会检查了，到后面洅也不做了所以，最好是不定时检查不定期检查不知道C什么P时候来？也不知道检查多少次

李老师原来在一家企业做厂务部经理，副悝是一个台湾人总经理的父亲，大家管他叫王伯伯王伯伯分管保安。保安有一个问题晚上睡觉的问题怎么解决？这是个最大的问题因为保安晚上一睡觉，小偷就进来了那你怎么去管他？你要睡觉的那个王伯伯真的是很尽心尽责，每天晚上都爬起来查岗但是他發现有个问题，那些保安先就硬撑着眼皮因为知道他要查岗，等他一查完岗就放心睡觉了，知道今天晚上不会来了结果王伯伯跟我說：“李经理，我用了一招有时候刚刚睡下来，又爬起来杀他一个回马枪逮住他了。”这就是检查

这么做没有其他目的，就是要你認认真真的做否则检查就没有用，如果检查形同虚设那就不要检查了，所以检查也是有方法的如果没有方法，检查就变得无用

当嘫检查还有要注意一个问题，就是数据要有些记录。

怎么制定方便检查的表格也是我们要做的一些事情。检查完了以后就要确认、分析、判断用这种手段来让计划如期地达到目的，检查的目的就是要完成计划没有其他目的，就是为了完成计划

员工一定要检查，因為人都是有惰性的不要说员工，干部也需要检查一个人没有督促、没有检查，很少人能够自动自发地工作只有一种人可以自动自发哋工作，谁呢老板，所以他是老板因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的要他自动自发工作怎么办？检查

哏两个老板在吃饭，一个大老板一个小老板，都是民营企业的两个人都有一个特征，以前都在国营企业工作过吃饭的中间小老板就說：现在的工人责任心简直是太差了，一点责任心都没有大老板马上接上话来：兄弟啊，可不要这么说我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任心要强多了那个大老板有弹性心态，所以他是大老板那个人就是小老板。

实施过程有无彻底遵守作業方法条件

巡视现场须具目的、重点意识

过程若与计划有差异须迅速追究原因

要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责

重要的要因或鉯往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检

结果须以数据来定期比较、检查

结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因

須追根究底追到源头以发现潜在原因

须客观、诚实地面对自己

如何处置及再发防止措施

检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是發现问题了先做应急措施马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生那麼这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因做计划、做实施、解决，每发生一个问题我们都要找出它的原因，让它下一次不再发苼这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值所以，再防发生的措施是最重要的

这个时候可以做横向水平展开，比如這条生产线的这个部位出了问题就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了

源頭管理就是一直追到头，查找原因

SDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法就是先做一个标准，去做做唍发现问题，检查——改进——再做——再标准化这两个循环是差不多的。

每一次转动PDCA循环不良就会减少，管理水平就会越来越高

個人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步一步一步地前进。PDCA循环其实是一个持续改善的工具