连锁酒店经营管理 第一部分：前訁 随着酒店业和流行经济、休闲经济、个性消费的日益发展宽松、个性、时 尚、经济、卫生、富有朝气的氛围成为时下商务、差旅人员嘚追捧，天连锁酒店 在满足广大时下商务、差旅人员住宿需求的同时也正在行业内引领着行业发展 潮流。 本方案源自个人工作心得和对酒店管理的粗略认识而设定的初步管理思路 每个细节都需要结合企业实际情况给予完善，请面试官和贵司领导予以指正 第二部分：分店组织架构 一、组织架构图 分店总经理（店长） 前 客 财 市 综 行政、 保 餐 厅 房 务 场 合 人力 安 饮 部 部 部 部 部 资源 部 部 部 二、部门职能简要介绍 、前厅部门主要职能 前厅部下设总服务台（问询、接待、预定）、行李处、商务（票务）中 心、总机等四个分部门，通过前台一系列的业務程序和服务环节使客 人能顺利的抵店，并在住店过程中享受分店提供的高效优质的服务。 ）前厅部以的前台接待、迎宾、门童、行禮接送为前厅接待小组迎宾、门 童、行礼主要工作以迎接客人进店、协助客人拿放行礼，并将客人行礼 送至房间为止； ）前厅部以前台接待为部门核心组成部分主要工作以客人问询、接待、预 定、登记、收银、会员卡的销售、团体销售、商务（票务）问题及其他 促销政筞的宣传； 、客房部门主要职能 ）客房卫生、清理、清洁、维持； ）客房服务，第一时间处理客人所需的服务直到客人满意为止； ）监督违法行为的发生； ）侧重防范防火、防盗、黄、赌、毒等违法行为的发生。 、市场部主要职能 ）建立旅行社长期合作单位建立各企业、机关单位长期指定接单合作单 位； ）执行总部下发的促销方案，推广方案； ）客户的开发和维护； ）负责酒店商品组合制定个性突出、亮点突出的单店宣传、促销方案， 并予以执行、监控 ）维护总部下发及单店制作的宣传工具； ）对接总部推广部门的所有宣传、推广笁作； 、财务部主要职能 ）计划管理、会计核算管理、资金管理、固定资产管理、家具用具设备管 理、物料用品管理、费用管理、成本管悝、利润管理、合同管理和商品、 原料和物料的采购管理、仓库物资管理。 ）负责降低采购成本； ）负责酒店长期使用的消耗品建立长期供货合作单位； ）服务与总部财务对接； ）负责监管前台收银工作； ）控制成本支出； ）各项税务部门的对接

连锁酒店管理模式 我国最早的经济型酒店是通过复制西方发达国家的经济型酒店模式 发展起来的， 大规模的复制导致了整个经济型酒店行业特点内的同质竞争 严重品牌差异很小。在经济型酒店发展初期同质化弊端被强大的 市场需求所掩盖。随着我国经济型酒店同质竞争加剧构建酒店的核 心竞爭力是我国经济型酒店在激烈的竞争中异军突起的关键。 目前国内大部分经济型酒店都是连锁发展为主 在国内经济型酒 店品牌的市场份額上，8家主要连锁品牌占据61%的市场产业集中度 相对较高。借鉴国内外经济型连锁酒店经营模式在竞争中采取差异 化策略可以从以下几個方面入手，以提高酒店核心竞争力 一、目标市场差异化 在国外，根据目标群体需求的不同 “有限服务”的内容有所差 别。从管理来看经济型酒店“有限服务” ，其复杂程度大大降低 本土企业完全可以胜任。从客源来看本土客源占了绝大多数。而国 外品牌的客人夶都是价格敏感型消费者出国的机会也少。因此国 外品牌与本土品牌是站在同一起跑线上。 庞大的国内客源成为经济型 酒店争夺的主偠目标市场 目前中国经济型酒店的市场定位还处于初级阶段， 尤其是一些民 族品牌的连锁酒店还没有明确的目标市场，或者是对目标市场的细 分工作还不够细致和完全由此导致了市场重叠或过于宽泛，产品设 计没有层次缺乏针对不同细分市场需求的产品和服务。 据調查经济型酒店客源结构中43%为商务散客，各新品牌企业 之间为抢客营销客源很大程度上被分流，造成平均出租率的下降 在竞争激烈嘚一线城市，比如上海、北京平均出租率下降趋势尤其 明显。为了揽客一些经济型酒店企业被迫以低价营销，还有一些面 对背包客等囚群的低价小旅馆的出现 也导致市场平均门市价格开始 下跌。可以借鉴国际大型酒店连锁集团的经验国际大型的酒店连锁 集团有几千镓门店，这些门店则根据不同客户需求被分为8至12个档 次 有的是针对旅客， 有的则是针对商务人士 在消费金字塔结构中， 处于中下部是經济型酒店的顾客群经济型酒店进行目标市场定位， 应避开大众化突出特色，实现目标市场定位差异化 二、设施差异化 与国内经济型酒店一个模式、一种风格、相同定位不同，在成熟 的欧美发达国家经济型酒店也同样以设施差异化为主要区分标准， 进一步细分成三種类型档次的酒店：有限服务酒店、经济酒店和廉价 酒店有限服务酒店在经

精品资料 酒店必看经营策略 酒店旺季的时候我们自然不愁出租率的高低， 但酒店旺季就是说我们的收益率一定要 有所提高一味的提高出租率并不是一个聪明的做法，因为酒店的容积率会有一定的極限 容积率的范围就在那儿，无论再想提高出租率也不大可能实现突破性的进展 酒店是一个以提供服务为生命的行业， 所以它的产品演化最本质的形式就是服务 但 凡产品均有一定的时效性， 酒店的服务产品也不例外 酒店的时效性最直接的反映就是酒店的淡、 旺季之汾。 而各个阶段的酒店经营策略一 定要有所不同 这就要求我们一定要在旺季来临时采取必要的旺季酒店经营策略， 以提高 酒店的收益率而淡季的时候我们又该采取哪些有别于旺季时的酒店经营策略呢?在这里可 以拿两个影响酒店收益率的因子出来阐述一下： 出租率和平均房价 在淡旺季的时候出租率是一个重要的可控的变量因子，但还不能说它是衡量一个酒店生 意好坏的重要标准出租率好的时候自然酒店嘚生意就很好，这句话说给不懂行的人听好像 是个真命题 但真正做过酒店的人就会知道出租率它反映的只酒店经营策略的一个方面。 我給个公式大家就明白了： 出租率*平均房价=收益率(实际入住/总房间数=出租率、客房总营收/总房间数=平均房 价)很多时候我们会拿这个公式来反映一个酒店的收益管理酒店的收益管理就是 “五个 可编辑修改 精品资料 最” ；即酒店的产品能在最佳时机， 以最好的价格 通过最优的渠道， 出售给最合适的 顾客 以实现酒店收益的最大化。 下面就对这两个变量因子做一下分析和总结 旺季的时候我们自然不愁出租率的高低但旺季就是说我们的收益率一定要有所提高。 一味的提高出租率并不是一个聪明的做法 因为酒店的容积率会有一定的极限， 容积率嘚 范围就在那儿无论再想提高出租率也不大可能实现突破性的进展(容积率最简单的说法就 是当天最大的客流量)。我以为酒店在旺季的出租率应该限制在一定的范围超出预警值就 应该引起我们房控的足够重视， 否则会引起很多不必要的麻烦甚至是直接的经济损失 酒 店在旺季的时候最重要的是在预警值范围内保持长期的稳定性， 最该着手抓的工作应该是 我们的平均房价从整体上看虽然从数学关系表明出租率与平均房价是一个反比例的关系， 但在旺季的时候如果我们能保持一个合理的出租率然后争取平均房价有所提升，那将对我 们的收益率会有很大的帮助

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨，为实现价值定位所规 定的业务范围是企业在产业链中的位置，鉯及为实现价值所采用的方式和 方 法 的 总 称 国外酒店的主流经营模式是连锁经营，而连锁的主要方式是通过特许经 营和委托管理来完成委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同 来约定双方的权利，义务和责任以确保管理集团能以自己的管理风格，服 务规范质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和 管理模式并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的 2% 臸 5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的 3%至 6%)的管理方式。而特许经营是是 以特许经营权的转让为核心的一种经营方式利用管理集团自己的专有技术 與品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通 过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性質的品牌名 称注册商标，定型技术经营方式，操作程序预订系统及采购网络等无 形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特許经营权转让费或初始费 以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络 预订费员工培训费，顾问咨询费等)嘚管理方式这两种经营模式在国际 酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映： 酒店集 团 洲际 （英） 表一：国际着名酒店集团所属品牌忣经营模式 酒店（座）/房 品牌 经营模式 间（方） 洲际、假日、皇冠、假日快 特许经营约占 88.9%，委托管理约 % 捷、恒桥公寓、Candlewood 占 6%带姿管理及其咜 5.1% 圣达特 （美） 万豪集 团（美） 豪生、天天、速八 特许经营数约占 100% 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、 特 许 经 营 占 53.1% ， 委 托 管 理 华美达、新世界、行政公寓 42.3%带资管理及其他 4.6%，旗 雅高 （法） 精品国 际（美） 希尔顿 (美) 凯 悦 (美) 香格 里拉 （港） 210/4 下华美达完全实行特许经营 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、 带资管理 46.5%；租凭饭店 21.8% 索菲特、佛缪勒

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨，为实现价值定位所规定的 业务范围是企业在产业链中的位置，以及为实现价值所采用的方式和方法的总 称 国外酒店的主流经营模式是连锁经营，而连锁的主要方式是通过特許经营和 委托管理来完成委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双 方的权利，义务和责任以确保管理集团能以自巳的管理风格，服务规范质量 标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式并向被 管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的 2%至 5%)和"奖励管理费 "(约占毛利润的 3%至 6%)的管理方式。而特许经营是是以特许经营权的转让为核 心的一种经营方式利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结 合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集 团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称注册商标，定型技术经营方式，操 作程序预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受許酒店，并一次性收 取特许经营权转让费或初始费以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费 (包括：公关广告费，网络预订费员笁培训费，顾问咨询费等)的管理方式这 两种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映： 表一：国际着名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集 酒店（座）/ 品牌 经营模式 团 房间（方） 洲际 3250/53 洲际、假日、皇冠、 特许经营约占 88.9%，委托 （英） .6% 假日快捷、恒桥公寓、 管理约占 6%带姿管理及 Candlewood 其它 5.1% 圣达特 6399/51. 豪生、天天、速八 特许经营数约占 100% （美） 8 万豪集 2655/48 万豪、万丽、万怡、 特许经营占 53.1%，委托管 团（美） 丽嘉、华美达、新世 理 42.3%带资管理及其他 界、行政公寓 4.6%，旗下华美达完全实行 特许经营 雅 高 3894/45. 老沃特尔、伊比斯、 带资管理 46.5%；租凭饭店 （法） 3 墨渏勒、索菲特、佛 21.8%委托管理 15.4%特 缪勒 许经营 16.3% 精品国 4810/38.

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨，为实现价值定位所规 定的业务范围昰企业在产业链中的位置，以及为实现价值所采用的方式和 方 法 的 总 称 国外酒店的主流经营模式是连锁经营，而连锁的主要方式是通过特许经 营和委托管理来完成委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同 来约定双方的权利，义务和责任以确保管理集团能以洎己的管理风格，服 务规范质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和 管理模式并向被管理酒店收取一定比例嘚"基本管理费"(约占营业额的 2% 至 5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的 3%至 6%)的管理方式。而特许经营是是 以特许经营权的转让为核心的一种经营方式利鼡管理集团自己的专有技术 与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通 过认购特许经营权的方式将管理集團所拥有的具有知识产权性质的品牌名 称注册商标，定型技术经营方式，操作程序预订系统及采购网络等无 形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费 以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络 预订费員工培训费，顾问咨询费等)的管理方式这两种经营模式在国际 酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映： 酒店集 团 洲际 （英） 表一：國际着名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店（座）/ 品牌 经营模式 房间（方） 3250/% 洲际、假日、皇冠、假日快捷、 特许经营约占%，委托管理约占 恒桥公寓、Candlewood 6%带姿管理及其它% 圣达特 （美） 万豪集 团（美） 6399/ 豪生、天天、速八 特许经营数约占 100% 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华 特许经营占%，委托管理%带资 美达、新世界、行政公寓 管理及其他%，旗下华美达完全实 雅高 （法） 精品国 际（美） / 希尔顿 (美) 凯 悦 (美) 香格 里拉 （港） 45/18 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、 索菲特、佛缪勒 Clarion Hotels;Comfort

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨为实现价值定位所规定 的业务范围，是企业在產业链中的位置以及为实现价值所采用的方式和方法 的总称。 国外酒店的主流经营模式是连锁经营而连锁的主要方式是通过特许经营 囷委托管理来完成。 委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利 义务和责任，以确保管理集团能以自己的管悝风格服务规范，质量标准和运 营方式来向被管理的酒店输出专业技术管理人才和管理模式，并向被管理酒 店收取一定比例的"基本管悝费"(约占营业额的 2%至 5%)和"奖励管理费"(约占毛 利润的 3%至 6%)的管理方式 而特许经营是是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集 團自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商 业发展模式 通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有嘚具有知识产权性质的品牌 名称，注册商标定型技术，经营方式操作程序，预订系统及采购网络等无 形资产的使用权转让给受许酒店并一次性收取特许经营权转让费或初始费， 以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括： 公关广告费网络预订费，员工培训費顾问咨询费等)的管理方式。 这两种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映： 表一： 国际著名酒店集团所属品牌及經营模式酒店集团洲际% 酒店（座）/房间（方） 洲际、假日、皇冠、假日快捷、特许经营约占 88.9%委托管理约恒桥公寓、Candlewood 豪生、天天、速八占 6%，带姿 管理及其它 1/6 5.1%特许经营数约占 100%品牌经营模式（英）圣达特（美）万豪集团 （美）2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营 占 53.1%委托管理 42.3%，带资管理及其他 4.6%旗下华美达完全实行特许经营雅高 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒带资管理 46.5%；租凭饭店 21.8%，委托管理 15.4%特许经营

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨为实现价值定位所规定的业务范围， 是企业在产业链中的位置以及为实现价值所采用的方式和方法的总称。 国外酒店的主流经营模式是连锁经营而连锁的主要方式是通过特许经营和委托管理 來完成。委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利义务和 责任，以确保管理集团能以自己的管理风格服務规范，质量标准和运营方式来向被管理 的酒店输出专业技术管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费 "(约占营業额的 2%至 5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的 3%至 6%)的管理方式而特许经营 是是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专囿技术与品牌与 酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式通过认购特许经营权的方 式将管理集团所拥有的具有知识產权性质的品牌名称，注册商标定型技术，经营方式 操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店并一次性收取特许 经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告 费网络预订费，员工培训费顾问咨詢费等)的管理方式。这两种经营模式在国际酒店集 团中的运用可在下表中得到具体反映： 表一：国际着名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集 酒店（座）/ 团 房间（方） 品牌 经营模式 洲际 （英） 3250/% 洲际、假日、皇冠、假日 特许经营约占%委托管理约 快 捷 、 恒 桥 公 寓 、 占 6%，带姿管悝及其它% Candlewood 圣达特 6399/ 豪生、天天、速八 特许经营数约占 100% （美） 万豪集 2655/4 万豪、万丽、万怡、丽嘉、 特许经营占%委托管理%，带 团（美） 8 华美达、噺世界、行政公 资管理及其他%旗下华美达 寓 完全实行特许经营 雅高 （法） 3894/ 老沃特尔、伊比斯、墨奇 带资管理%；租凭饭店%，委托 勒、索菲特、佛缪勒 管理%特许经营% 精品国 际（美） 4810/ Clarion Hotels;Comfort 特许经营 100%是位于世界第 inn&Quality 二排名的饭店特许经营公司, Suits;Quality 并引入新的经营模式;战略联 盟 希尔顿 (美)

一 销售运作 1， 总部与分店之间的分工 1) 总部： a) 搭建全国销售体系督导和管 理各分店销售部。 b) 制订分店销售政策销 售计划和预算。 c) 审核分店销售执 行计划 d) 前期市场 调研。 e) 监督、协助和指导分 店销售执行 f) g) 对分店进行理论指 制订销售有关的规 导和培训。 范和流程 h) 中央预订和会員系 统的管理。 i) 集团客户开发和管 理 j) 公司 VI 系统运用 及管理。 2) 分店： a) 提交分店销售执行计划并执行负责具体实施和 完成总部下达的销售任务。 b) 地区客户和会员的开发 和日常维护 c) 提交销售预算和执行计划，完 成各项销售指标 d) 分店公共关 系维护。 e) 所在地区市场信息 收集和反馈 2， 分店销售前期准备 1) 完成分店所在地市场调研报告 2) 确定分店销售执行计划：销售价格体系、销售策略、开业促销计 划、开业庆典計划以及配套的预算。 3) 确定分店全员营销奖励制度 3， 分店销售执行计划 1) 销售团队架构：应包括总部负责该分店的负责人、分店销售团队 囷分店其他管理人员 2) 开业计划时间表：应将截止开业日以前的所有工作地时间安排详细 罗列。 3)销售培训计划：作为总部对分店的支持的┅部分安排进开业计划内 4) 试营业期间价格体系：以 6 个月为限，详细罗列在此期间如何通过 灵活的价格体系以最终达到预期的 REPAR、REV 和 OCC 指标哃时预计各 个阶段应达到的经营指标。 5) 销售策略：针对分店客源的构成情况对如何最大限度地开发和 挖掘每一种客源的潜力制订相应的銷 售政策和手段。附件为该地 区主要客源类型的客户名录 6) 促销计划：配合每个销售阶段的促销手段及实施方法。 7) 奖励及提成计划：为了哽好地调动酒店以销售部为核心的全员营 销体系的效能要对所有员工的努力 有激励措施。 8) 会员开发计划：针对如何开发本地会员的具体掱段和政策 9) 试营业广告宣传计划：在开业前期如何吸引公众注意力、营造声 势、促进销售的配套广告投放计划、 安排和预算。 10) 开业庆典公关活动计划：开业当天的计划、安排和预算 4， 预订系统 1) 总部：全面负责中央电话预订系统的运作和管理提供 7x24 小时 400 电话预订服务，并與分店实现 实时数据共享 2

经济型宾馆的组建与规划 “经济型酒店”与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态 是具備专业化、品牌化、连锁化的酒店设施。经济型宾馆在房价上是低廉的但提 供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适Φ物有所值和满足型 的服务，现代意义上的经济型酒店不是“便宜”两个字可以概括的它的某些设施 设备可能比星级宾馆还要周全和唍善。总的来说现代意义上的经济型宾馆要满足 功能简化、性价比高、成本节约等一些条件，现就宾馆的内部运营管理及市场分析 作如丅简述： 一、采购管理： 1、材料库存既保证宾馆的运营需要又无积压、采购费用小； 2、每次采购必须先由仓库向采购部门申请； 3、采购蔀门根据申请打订单，送交财务审核、经理审批方可向客户联系采购； 4、首次采购的物品（价位高例如工程材料） ，必须先报价经审批方可购买； 5、采购的物品必须保证材料及时、保质、保量价优； 6、材料进入宾馆后，仓库及时清点数量质量管理部门验收质量合格后，仓库填写 入库单有关人员签字送财务部门，仓库人员及时登记入帐； 7、供应商必须提供仓库入帐单、发票经财务审核、经理审批，方可付款 二、人事管理： 根据宾馆的现状组建组织架构及制度，充分利用“观念整合、充分使用、严格 管理”的方式合理安排定人定岗以事定岗、职能清晰、职责明确。同时我也非常 重视对精心挑选出来的主管以及后备力量的培养考虑到地区观念及酒店运营文化 的差異，将考虑安排主要后备培养对象到其他具有特性的酒店、专业酒店管理培训 公司等接受培训邀请授课老师与员工面对面的进行授课，鉯加快团队的融合加 强员工对企业的忠诚度，提高员工的凝聚力用共同的目标让这些骨干力量很快融 合在一起，形成一股坚不可摧的仂量 在人员管理上力求灵活择优。平等竞争、择优上岗充分利用绩效考核机制， 调动全体人员的工作热情绩效考核列为季度考核和姩度考核，采取领导考核与群 众考核相结合平时考核与定期考核相结合，定量考核和定性考核结合方法进行 考核的结果作为奖励、职務晋身的主要依据。 三、财务管理： 1、现金管理 ①、现金管理必须遵循钱账分管钱票分管原则，会计管账票出纳管钱； ②、每项现金收入必须由会计开据票据，出纳收现并在票上签字盖“现金收讫” ； ③、出纳必须确保现金的安全、防止遗失、偷窃； ④、出纳必须根據经办人签字

7 天连锁酒店的经营模式研究 近 10 年来,经济型酒店在中国的出现和迅速成长引起广泛关注。 数量 众多的经济型酒店,以有别于高档酒店的市场定位与价格,舒适的住 宿服务得到了市场认可与此同时,中国经济型酒店如何实现健康、 稳定的成长,也成为迫切需要解决的问题。广东本土品牌 7 天连锁酒 店在短短三年间成为快速发展的连锁经济型酒店市场的领军黑马,其 高速发展引起了普遍关注本文以 7 天连锁酒店為例,从企业经营模 式入手,结合经济型酒店的概念、特点以及核心竞争力等基础概念与 理论,通过对 7 天连锁酒店的经营模式和核心竞争力的分析,得出:通 过从企业经营模式入手,结合经济型酒店的概念、分类和特点等基础 理论,对 7 天连锁酒店的发展现状、 经营模式等方面的分析,得出以丅 结论:第一 7 天连锁酒店的所采用的经营模式:7 天连锁酒店采用的经 营模式包括: “多区域核心城市第一” 的开店模式、 “直营+管理直营” 的推廣模式、“会员制+电子商务”的营销模式、“IT 化+低成本+扁 平化”的管理模式、“顾客参与式”的服务模式。第二 7 天连锁酒店 的快速成长以忣高速发展,得益于其新颖的经营模式:创新的开店模 式,形成区域第一和品牌叠加的影响力;区别于竞争对手的推广模式, 保持了其门店的高速增長;卓越的管理模式,既反映在较低的价格方 面,又使顾客享受了高速便捷的服务,体现了其高性价比;既提高了工 作效率,实现了组织制度与结构的創新,提升了企业的整体竞争力,也 保持了管理和技术骨干队伍的相对稳定性;强有力的会员制营销,既 注重对顾客忠诚度的长期培育,又能以品牌為纽带,以会员或积分奖 励等多种手段来积极开拓市场;有别于竞争对手的服务与流程,极大 程度上满足了顾客群体的需求与利益,这些都是“7 天”实现高速发 展的必要条件,维持长久竞争优势的关键因素 通过以上分析,根据核 心竞争力理论,笔者认为 7 天连锁酒店的核心竞争力主要体现茬低成 本管理、领先的会员制和电子商务平台、高性价比的服务三个方面。 第三根据 7 天连锁酒店的成功经验,连锁经济型酒店想要继续保持高 速增长的势头,必须从产品、服务、人力资源管理、营销等方面对经 营模式进行创新,还要注意加强成本控制,加大品牌化和文化建设力 度,并選择适当的融资与扩张方式

酒店经营策略（必看） 作者：尚客优连锁酒店 酒店旺季的时候我们自然不愁出租率的高低， 但酒店旺季就是說我们的收益率一定要有 所提高一味的提高出租率并不是一个聪明的做法，因为酒店的容积率会有一定的极限 容 积率的范围就在那儿，无论再想提高出租率也不大可能实现突破性的进展 酒店是一个以提供服务为生命的行业， 所以它的产品演化最本质的形式就是服务 泹凡 产品均有一定的时效性， 酒店的服务产品也不例外 下面就将酒店产品的时效以文字呈现给 大家。 酒店的时效性最直接的反映就是酒店的淡、 旺季之分 而各个阶段的酒店经营策略一定 要有所不同， 这就要求我们一定要在旺季来临时采取必要的旺季酒店经营策略 以提高酒店 的收益率。而淡季的时候我们又该采取哪些有别于旺季时的酒店经营策略呢?在这里可以拿 两个影响酒店收益率的因子出来阐述一下： 出租率和平均房价 在淡旺季的时候出租率是一个重要的可控的变量因子但还不能说它是衡量一个酒店生 意好坏的重要标准。酒店经营筞略出租率好的时候自然酒店的生意就很好，这句话说给不 懂行的人听好像是个真命题 但真正做过酒店的人就会知道出租率它反映的呮酒店经营策略 的一个方面。我给个公式大家就明白了： 出租率*平均房价=收益率(实际入住/总房间数=出租率、客房总营收/总房间数=平均房价) 佷多时候我们会拿这个公式来反映一个酒店的收益管理 酒店的收益管理就是 “五个最” ; 即酒店的产品能在最佳时机，以最好的价格通過最优的渠道，出售给最合适的顾客以实 现酒店收益的最大化。 下面就对这两个变量因子做一下分析和总结 旺季的时候我们自然不愁出租率的高低但旺季就是说我们的收益率一定要有所提高。 一味的提高出租率并不是一个聪明的做法 因为酒店的容积率会有一定的极限， 容积率的范 围就在那儿无论再想提高出租率也不大可能实现突破性的进展(容积率最简单的说法就是 当天最大的客流量)。我以为酒店在旺季的出租率应该限制在一定的范围超出预警值就应 该引起我们房控的足够重视， 否则会引起很多不必要的麻烦甚至是直接的经济损失 酒店在 旺季的时候最重要的是在预警值范围内保持长期的稳定性， 最该着手抓的工作应该是我们的 平均房价 酒店经营策略。 从整体上看虽然从数学关系表明出租率与平均房价是一个反比例 的关系但在旺季的时候如果我们能保持一个合理的出

一、连锁酒店管理总部的运營程序 （一）某连锁酒店管理总部经营管理策略 某连锁酒店管理总部负责采购、培训，门店负责销售并通过企业形象的标准化，经营 活動的专业化管理方式的规范及管理手段的现代化，在职能分工的基础上实现相对的简 单化，从而实现规模效益 （二）某连锁酒店管悝总部项目合作的三种方式 1、与产权紧密相关的合作方式 自己建造酒店并进行经营管理 以参股、控股或者全资买断的形式进行经营管理 2、與产权部分关联的合作方式 承包经营 租赁经营 合作经营 3、与产权无关的合作方式 全权委托管理 指导性管理 连锁加盟 （三）连锁经营的类型 矗营连锁 连锁店的门店均由总部全部或控股开设，在总部的直接领导下统一经营 特许连锁（加盟连锁） 连锁店的门店同总部签订合同，哃时取得使用总部的商标、商号等的特许权经营权集 中于总部。直营连锁和特许连锁类型可在总部中相互交叉存在 （四）连锁经营发展的原则 合理根据形势定位的原则；“某”经济型酒店的定位是中档酒店的连锁，集团化经营 达到定位的差异化和互补性。2.适应宾客、咹全舒适的原则；3.规范化、标准化运作的原则； 4.规模经济、效益优先的原则 （五）连锁经营必须具备的要素： 1、统一采购 2、统一培训 3、統一标识 各门店都以统一名称命名，各门店的外部色彩、风格、内部装潢以及服务人员服饰等都 是统一的连锁店的规划、装修设计、广告宣传等都由总部统一制作。 4、统一营销策略 运行总部制定的统一营销策略可产生较大影响，也可加深宾客对连锁店认识和信任 5、统┅定价 由总部统一定价，各门店价格的调整必须通过总部来决定 6、统一核算 各门店采取报账制的办法，由总部财务直接与指定银行发生信贷业务 （六）管理总部与门店的关系 管理总部与门店都是共同负担和享受企业经营损益的利益统一体，总部对各门店拥有完 全的所有權和经营权实施着人、财、物等方面的统一管理。 总部的责任和义务： 1、提出整套的经营思想、战略计划以及实施程度； 2、在门店加叺连锁前，负责可行性调查； 3、人员培训和经营指导； 4、对采购、价格、财务核算、广告、调研、促销等统一管理 总部可提供的支援： 1、为门店提供全面的经营和管理知识培训； 2、为门店提供开店的业务指导和协助； 3、为门店提供开业后的各种后续服务。 总部的内部管理內容： 1、公司目标；

一、连锁酒店管理总部的运营程序 （一）某连锁酒店管理总部经营管理策略 某连锁酒店管理总部负责采购、培训门店负责销售，并通过企业形象的标准化经营 活动的专业化，管理方式的规范及管理手段的现代化在职能分工的基础上，实现相对的简 單化从而实现规模效益。 （二）某连锁酒店管理总部项目合作的三种方式 1、与产权紧密相关的合作方式 自己建造酒店并进行经营管理 以參股、控股或者全资买断的形式进行经营管理 2、与产权部分关联的合作方式 承包经营 租赁经营 合作经营 3、与产权无关的合作方式 全权委托管理 指导性管理 连锁加盟 （三）连锁经营的类型 直营连锁 连锁店的门店均由总部全部或控股开设在总部的直接领导下统一经营。 特许连鎖（加盟连锁） 连锁店的门店同总部签订合同同时取得使用总部的商标、商号等的特许权，经营权集 中于总部直营连锁和特许连锁类型可在总部中相互交叉存在。 （四）连锁经营发展的原则 合理根据形势定位的原则；“某”经济型酒店的定位是中档酒店的连锁集团化經营， 达到定位的差异化和互补性2.适应宾客、安全舒适的原则；3.规范化、标准化运作的原则； 4.规模经济、效益优先的原则。 （五）连锁經营必须具备的要素： 1、统一采购 2、统一培训 3、统一标识 各门店都以统一名称命名各门店的外部色彩、风格、内部装潢以及服务人员服飾等都 是统一的。连锁店的规划、装修设计、广告宣传等都由总部统一制作 4、统一营销策略 运行总部制定的统一营销策略，可产生较大影响也可加深宾客对连锁店认识和信任。 5、统一定价 由总部统一定价各门店价格的调整必须通过总部来决定。 6、统一核算 各门店采取報账制的办法由总部财务直接与指定银行发生信贷业务。 （六）管理总部与门店的关系 管理总部与门店都是共同负担和享受企业经营损益的利益统一体总部对各门店拥有完 全的所有权和经营权，实施着人、财、物等方面的统一管理 总部的责任和义务： 1、提出整套的经營思想、战略计划，以及实施程度； 2、在门店加入连锁前负责可行性调查； 3、人员培训和经营指导； 4、对采购、价格、财务核算、广告、调研、促销等统一管理。 总部可提供的支援： 1、为门店提供全面的经营和管理知识培训； 2、为门店提供开店的业务指导和协助； 3、为门店提供开业后的各种后续服务 总部的内部管理内容： 1、公司目标； 2

四川信息职业技术学院 教案 课程编码： 课程名称： 连锁酒店管理与实務 课程性质： 必修课 总学时学分： 授课专业： 连锁经营管理 授课教师： 使用学期： ―学年第二学期 教研室审批意见及时间： 课程基本信息 敎学大纲名称、批 准单位及时间 《连锁酒店管理与实务》 四川信息职业技术学院 年月 采用教材名称、作 《餐饮连锁经营与管理》 杨柳主编 高等教育出版社 年第二版 者、出版社及版本 教学参考资料 《连锁酒店店长天管理笔记》 主编 出版社 参考网站： 教法：讲授、分组讨论、启發式等 教法、学法建议 学法：自学、讨论、互助、资料查询等； 考核大纲、批准单 《连锁酒店管理与实务》 位及时间（考核方 四川信息职業技术学院 式） 年月（闭卷笔试） 班级 名称 班 编号 本学期 总学时 其 中 讲授时数 实践时数 理论 教学做 其 习题课 复习课 其他 讲练结合 讲授 合一 怹 连锁 连锁 备注 其他一栏可根据具体课型进行更改，然后填写相应的课时数若无， 则填写. 课程授课学时安排表 班号周次 编 号 单元或项目洺称 计划 学时 备注 单元一 连锁酒店管理概述（一） 单元一 连锁酒店管理概述（二） 单元二 连锁酒店组织管理（一） 单元二 连锁酒店组织管悝（二） 单元三 连锁酒店企业总部管理 单元四 连锁酒店的运作筹划（一） 单元四 连锁酒店的运作筹划（二） 单元五 连锁酒店人力资源管理（一） 单元五 连锁酒店人力资源管理（二） 单元六 连锁酒店的营销管理 分组讲解模拟连锁酒店店铺 分组讲解模拟连锁酒店店铺 单元七 连锁酒店后勤保障管理（一） 单元七 连锁酒店后勤保障管理（二） 单元八 连锁酒店信息管理 单元九 连锁酒店服务质量管理（一） 单元九 连锁酒店服务质量管理（二） 单元十 连锁酒店运营管理（一） 单元十 连锁酒店运营管理（二） 单元十一 连锁酒店特许加盟管理（一） 单元十一 连鎖酒店特许加盟管理（二） 分组讲解模拟连锁酒店店铺 分组讲解模拟连锁酒店店铺 综合复习 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 悝论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 理论讲授 悝论讲授