腾讯是一家非常包容的公司，在腾讯大家不会觉得你穿着打扮有什么奇怪，你的装束并不代表和你这个人有必然的联系。

有人说腾讯很低调，这跟老板有关，公司的创始人之一马化腾不爱出来说话。低调有低调的好处，大家很务实，活干好了就行，不用夸夸其谈；不好的一点是文化是做喉舌工作，一定要发声，找老板出来说话很难。

腾讯文化形成了一种时刻面对 " 在老板不喜欢出来说话的情况下，怎么做好工作 " 的命题和挑战。

2. 企业内部要达成共识

文化不是纸面上怎么宣传，而是如何思考如何做事。

文化就是企业内部一群什么人，用什么方式、什么样的思想、做什么事情。这是腾讯内部约定俗成的，默认的共同思想、共同行为，这就是腾讯的企业文化。

3. 关注员工在意的、关心的

80 后、85 后在腾讯占 45% 以上，从事企业管理应该关注这群人，他们和我们完全不一样，我们是慢慢地学习如何进入互联网，他们天生就是互联网的人。

这群人可能不知道自己要什么，但他们一定知道不要什么，非常有主见。他们在这里工作，离职不是因为不爽，可能是没有什么爽的事情。他们会呈现这样的特色出来。

做文化一定要找员工关心的点，员工的个性决定公司或者文化如何做。腾讯跟员工交流很重要的事时更多的是面对面的形式或线下的活动。这个才是有最有效的，这是这个时代的人的一些特点。

腾讯内部会用 BBS 和乐问这样的平台交流。他们保留一个原则，只要不是国家不允许的，比如政治、色情的，就不会删贴，腾讯内部经常会有很热的贴子爆出来。

曾经有一个员工吐槽财付通。他用财付通支付一个相框，结果支付体验很差，他就用截屏、段子手的写法，把一系列非常烂的体验全部表达了出来，发出后很多员工都在讨论这个产品的问题。

马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人都跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着！

怎么知道员工真正的想法是什么 ? 腾讯允许大家在内部说出来，可以公开的、毫无保留地在内部做表达。这是腾讯内部文化特别关注的一个点：企业要即时地去了解员工到底在想什么。

腾讯还坚持方式一定要好玩。什么样的东西会被员工接受 ? 第一，这个东西有用；第二，有趣。有这两点，员工才会对你传播的内容有感觉。

腾讯也非常鼓励创新，认为创新是互联网技术的灵魂，并写入了企业文化里。在组织架构上，腾讯设立有创新中心，专门实验互联网上的新生事物和形态，作为新产品初创期的孵化器，成熟后再移交给业务部门运营壮大。

在创新渠道上，腾讯每年举办创新大赛，由一线员工提出众多构想，然后相互 PK 给予重奖。当然，现在腾讯暂时还做不到腾出 20% 的时间出来让员工自主发挥，因为产品的压力持续存在着。

三、阿里巴巴：管理不是控制

传统观念中，大多是通过控制来达到目标。比如，控制员工的行为来期求员工的高效的工作，但阿里不是这么做的，阿里通过给员工轮岗的自由、以及对员工的信任来实现公司的一致目标。

1. 鼓励轮岗，帮员工找到最适合的位置

阿里巴巴的管理体系对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即 30% 是最有潜力的，60% 是潜力一般的，10% 是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据说这样的方法能够让主管对下属的关注提高 60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。

每年，阿里巴巴都会有 20% 的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。

一个企业的优秀员工，20% 的比例是比较合适的，这 20% 的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着 60% 的人跟随过来。

每天 9 点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在 9 点半到 10 点之间。阿里巴巴并不强制员工打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，" 天天蹭吃又不加班，自然会有人说你 "。

另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。" 企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。"

2013 年 9 月 10 日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由 " 旺信 " 和 " 来往 " 组成，9 月 23 日，即对外推出新一代即时通讯软件 " 来往 "，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

无线业务团队刚刚成立的时候只有 20 个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100 个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

阿里开放、共享的文化与互联网的基因一致。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。

4. 管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是 " 调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来 "。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的 ?

阿里人力资源副总裁说，" 管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率 ; 但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。"

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，" 赛马 " 就是很好的一个例子。

员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过 " 赛马 " 成立的。

在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。这些内容就使得阿里文化中所强调的 " 快乐工作 " 成为可能。

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