12年来在为客户服务过程中遇到不少一下问题：1、绩效考评会议的时，莫名其妙地冒出一笔开支;2、一线业务人员常给领导电话，这个客户是否还需要继续支持下去?3、季度绩效考评的时，货卖的不少，但利润越来越少。如今企业人财物成本不断上涨，不同行业的利润空间日渐萎缩。同时，以上问题也是导致我们在经营管理过程利润不断下降的因素。我们把以上问题归纳为我们在日常企业管理中存在侵蚀利润的三个漏洞。漏洞一：组织架构迄今为此，国内企业组织架构基本模仿西方管理学说。西学东用的组织管理机制，国内企业在执行上就出现不同程度的问题。企业生产运营根据供应链的各个环节需求，结合控制原则设计。整个环节看似环环相扣，但当某个环节出现问题或者产品有问题时，面对此问题谁负责的时候，整个环节就会一盘散沙的现象。首先，总工会先自我检讨一下，但话锋一转：原料是影响质量的关键，所以我们要抓好采购问题，采购会说了，我们经过严格的监控入库，如果要有问题是仓储或者生产部门配置原料使用不当造成，老板就头大了，开会上了一顿肝火啥问题也没解决。下面，我们分析一下基础食品产业企业的供应链环节：原料采购&原料运输仓储&生产管理&成品仓储运输&渠道流转&品控研发其中，渠道流转是最核心的流转动力。诞生，品控研发才能开始;品控研发的质量标准，对应原料采购标准......整个流程，环环相扣，如果分割管理就会形成一套循环的问责体系，最终产品在外面卖不动，其起因可以归纳在不同部门上，但板子打在谁的屁股上谁都不服气，我们仔细研究这6个环节发现一个很有趣的现象：商品产成、销售和原料采购是一对尖锐矛盾体，因为销售不好大多是因为原料价格高、原料不好导致产品质量出问题，这是一对产生实际效益的单元;从原料的储运到成品的储运是另一对矛盾，生产和物流时间控制上容易导致相互推诿，这是一对提升服务效率的单元，如果将这种矛盾集合体融为一体，在一个单元内部来处理相互对立的矛盾，势必会削弱相互推诿的可能，然后在单元之间建立承接任务和制约执行的体系，势必会让这种单线流程的矛盾得到化解。不少市场人员对企业管理层的评语是：市场问题都知道，解决方案嘛&&都不知道!事实上如果部门之间分块管理，管理层永远不会知道解决方案在哪里。解决问题的办法永远在出现问题的更高的层面。漏洞二：组织流程市场人员打电话给销售老总：经销商还欠我们10多万，而今销售旺季来了，他想再赊点货，老总你看这怎么办呢?老总说：我怎么知道怎么办?你决定吧!接下来，业务人员就懵了。经销商再拖15万不给，今年不就白干了嘛!无疑，业务人员希望决策于内，自己不担责任;而，销售老总因为不了解情况，则盲于外!面对管理决策层面的问题，我们应该界定什么事情该决策于内，什么该决策于外，同时分清内外各自优势。基于此，提出2个流程建设原则性的观点：以各岗位拥有的资源优势为基础制定流程;公司沟通与工作交接的标准化是流程建设的必要条件;至于什么是标准化?标准化犹如库管人员在检查包装是否可用的时候，并非看一眼了事，而要有明确的规定，需要对每一类包装的各项指标检查多少个，少一个指标都不行。还有个例子就是开业务报告会，老板肯定是希望大区经理汇报得越详细约好，但大区经理就是说了几个数据，老板觉得工作做的不够细致，最后草草了事，你说这是谁的责任?这就是一个沟通的标准问题，做营销的老总你把希望下属汇报的问题细化成10个、20个指标，他们按着指标填就行了嘛，他们按着你想要的方向去做就行了嘛，你把这种指标压到区域经理的身上，他们怎么知道你想要哪些工作呢?漏洞三：组织磨合企业管理界，流行这样一句话：企业是一台机器，文化就是润滑剂，用了润滑剂就减少了每年这台机器的折旧率。当年联想收购IBM，最关心的问题就是文化融合的问题，这点笔者觉得是当前民营企业老板最易忽略的一点，他们传统的观点认为有钱就有人干，有钱就能干好事!在业界内同样流传着这句话本土团队看空降兵的笑话。&不是高薪把你弄来了吗?你行我不行好吧，看你能折腾成啥样!空降团队在抱怨本土团队老土：这点事情都想不到，难怪做这么差!&团队在思想上难以统一，彼此之间的职责界限将变得越来越小，同时面临问题又是相互推诿。于此，如上事态是业界常病，要改善次状态，我们必须记住&企业文化的包容性有多远，企业就能走多远。&，所以，我们要处理这个漏洞必须得把握一下2个关键点：一是空降兵与本土团队的融合;二是不同岗位对自己职责的理解;综上组织架构、组织流程、组织磨合这三个漏洞，北京品牌策划公司天策行管理专家据于多年来在为客户服务实践经验中得来。抹平这三个漏洞，并非一蹴而就，这需要企业各层面管理人员怀十足耐心与架构、流程、组织磨合之间的问题周旋，同时还需要底层员工积极参加互动。如此下去，尽管当前经济成本不断攀升，北京品牌策划公司天策行管理专家凭借12年来不断实践得来的经验，相信抹平这三个在企业经营中常遇到的漏洞，企业经营成本一定大有下降。
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当你知道公司管理上有 漏洞，你会主动和你上级讲吗？
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以企业身份回答&
君子善谋划，小人善揣测。
如果认同一家公司，想在那里发展，有问题提出来，用心做，别人总是能知道
如果不认可一家公司，就没有必要考虑那么多，有机会走人就是了
如果是我，不管什么情况我都会说的
会的。当然会先想清楚这些是哪方面的问题，根据公司的实际情况酌情向上级讲。找准时机再讲，用适当的方法讲。
看情况吧，不是我的事我不说
找对的时机对的地点，当然还有对的方式，向老板提出。
当你发现了问题是要和老板直说的，不然也对不起你领的工资。
一个称职的员工当你知道公司管理上有 漏洞，你要主动和你上级讲的，如果老板发现你说的对，定会改进，还会奖励和重用你。
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xintai7777
来自企业管理类芝麻团
xintai7777
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擅长：暂未定制
参与团队：
一般现在管理都是从风险导向角度进行分析的。先看下公司管理方面的风险重点和管控点，进行一个分析和归类；将重点和管控点的现状进行一个描述，分析其中存在的问题和不足；（一般都有制度缺失，责任不清晰，责任重叠/遗漏方面的问题）然后提出建议，进行改进。最后可以提出检查措施，保证持续改进。
基本就是PDCA的流程。希望对您有所帮助~
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企业风险管理的漏洞解析
来源：时代光华&&& 13:53:52&&&您是第752位阅读者
1.危机预警系统的设计与维护不当
企业危机预警系统的建立过程由七个步骤组成：确定危机、评估关系、确定临界点、建立系统、评估性能、配备人力、说明系统。即首先确定预警什么类型的危机，接着评估危机和系统之间的关系，进而确定警戒线也就是临界点，在这个过程当中。无论哪一部分设计不合理都将导致危机预警系统的失灵。
在危机预警系统的运行过程中， 对系统的维护不当也会造成系统预警的失灵，由于一个系统必定是由人和物组成，物诸如机器设备，人则由各主要部门相关人员组成。对机器设备维护不当、对系统激励不足，是危机预警系统失灵的一大原因。
2.危机预警系统多次失灵或错误预警
当企业怀着良好的愿望建立起危机预警系统时，发现系统在运行的过程中多次失灵预警甚至是错误预警，当危机真正来临时，企业已经对危机预警系统的再次预警不敏感了，这是从企业对危机预警系统反应迟钝的角度来分析原因，这一原因其实跟危机预警系统的设计与维护不当是息息相关的。其与&狼来了&的故事所传达的信息有异曲同工之妙。
所以企业与危机的关系就是人们与狼的关系，企业与危机预警系统的关系就是人们与小孩的关系， 一旦危机危及企业的生命线时，企业与危机预警系统都脱不了干系。
3.危机的偶然性与人的观念的必然性
企业在其发展过程中，虽有波澜迭起的时候，但更多时候是处于稳定发展的状态， 危机的来临从客观上来说是偶然发生的事件，而人的观念有必然性。一般难以相信长期稳定发展且实力相当可观的企业会面I临危机，特别是这可能导致其生存面临危机。于是对危机预警系统所发出的危机警报产生怀疑的心态，&这可能吗?&成为企业当机立断采取应急措施的绊脚石，以致后果不堪设想。
4.文化和人的个性影响
从机关单位到国有企业，也一定程度上影响到一些非国有企业。可谓官僚作风根深蒂固。因此，当危机预警系统显示出危机信号时，某些系统人员不会将预警立即发出，因为如果危机预警信号正确无误，企业的高层不会专门对其加以激励与褒奖。
作为企业的最高管理者，其个人的性格也在一定程度上影响了企业对危机预警系统的反应，特别是中小企业，最高管理者的意志决定着企业的运作方向，个性外向张扬的企业高管，趋向于反应迅速，对危机预警系统的反应更敏捷，而个性内敛保守的企业，对危机预警系统的反应更为迟钝。
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