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　　企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。
　　要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。
　　3年前，在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上—成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。
　　但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。
　　许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。
　　为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。
　　所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解的概念—商业模式—来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。
　　“商业模式”（business model）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们—从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官—都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。
　　我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动—包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程—联系在一起。
　　我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早—而不是到了太晚的时候—告诉你，什么时候你的企业的基础—即你的最佳机会所在地—会受到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。
　　现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来—以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案—比如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等—那么，12%的目标就是痴心妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。
　　除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指一个将工作调整到位的绞尽脑汁的反复活动。一旦你开始了这一过程，你就面对了现实，建立了一个与现实世界同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。
　　反复矫正的过程能让你面对现实中的世界，而不是你希望看到的情形。它与“商业头脑”（business savvy）的概念密切相关。人们常常用这个词来形容真正精明的商务领导者们，也就是在如何赚钱方面拥有敏锐、本能感觉的那类人。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。
前言 告别过去
第一部分 为什么要转型
第一章 残酷现实——约翰和郭士纳的故事
非常不现实的领导人的6个习惯
请别再找借口
第二章 天翻地覆——营商环境的结构性变化
全球同步的大市场
投资泛滥的世界
产能严重过剩
买方市场——杀手型中介的兴起
结构上有缺陷的行业
为什么各公司看不到这些变化的来临？
新的游戏规则
第三章 重新定义管理企业的方式
十字路口上的制药业
回归基本原则
第二部分 转型的利器：商业模式
第四章 转型的新模式
商业模式究竟为何物
商业模式是如何发挥作用的？
评估外部现实
战略、经营活动、人员和组织结构
第五章 商业模式的反复矫正
揭开一个秘密
事实的威力
KLM的商业模式
消失的优势
商业头脑：做好商业模式
第三部分 有所变，有所不变
第六章 危机转型——EMC和思科之所为，太阳微系统之所不为
EMC的商业模式解决方案
思科公司的商业模式解决方案
太阳微系统公司
太阳公司的商业模式解决方案
第七章 重整转型——家居仓储的故事
家居仓储的商业模式解决方案
第八章 创新转型——新3M的故事
第九章 前瞻转型——汤姆森公司的故事
第四部分 如何为转型做准备
第十章 眼观六路
第十一章 做好准备——如何让企业文化适应现实
第十二章 变革的领导作风
结束语 给简的一封信：从危机到转轨
现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。　　企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思...
我是@老曹，人人都是产品经理大家长，今天小编妹妹们都休息了，为了坚持给大家推荐干货，没办法啦，只能亲自来审稿了。
这是一篇长文，我花了差不多30分钟才看完，也是我见过有史以来最长最完整的一篇关于...
介绍下自己：
某大厂小产品团队Android研发工程师，已决定年后组内转岗为算法策略研发工程师。
总结一下我的2016：
2016年是我工作...
在需求和技术变化导致我国电信企业转型之际，AT&T的转型失败给了我们三大教训：一，应重视商业模式的开发，摈弃单纯追逐规模的做法；二，认清市场发展的阶段，把握转型的节奏；三，建立以客户为中心的企业内部运...
管理感悟：对事又对人
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简介：错误都是人犯的，人自然要负责，对事必然对人。低级的能够避免的错误，必须避免重犯。
http://darksun.blog.51cto.com/734
*减少才是真正意义上的增加
**需要精简的事情
1、无用的东西
2、噪音和干扰
量化交易就是一种基于数据和数学模型，对金融市场进行分析、判断和交易的策略和算法。量化交易通过复杂算法和计算机程序，可在金融市场每一个微小的波动中，快速买进（做多）和卖出（做空）股票等金融产品，这样不管...
没有更多推荐了，可能感兴趣SOHO中国纯利只有3年前两成
来源：每日经济新闻
作者：王杰
　　为什么潘石屹称“转型成功了”？
　　租金收入4.39亿元，较去年同期增长168%；毛利率达75%，较前一年增长50%；但核心纯利只有1.35亿元，比前一年下滑约94%，净负债率25%，现金及存款达到97.7亿元。这是在转型3年后，SOHO中国交出的2015年中期成绩单。
　　3年前的8月，SOHO中国宣布正式转型。彼时，公司纯利总规模达到6.13亿元，是今年同期的5倍左右，但毛利率水平只有45%。不过，当时的现金高达150多亿元，净负债率只有20%。
　　虽然财务报表并未因为转型而变得好看，但董事长却对3年前的这一决定予以肯定。潘石屹说，如果还是像原来一样销售，SOHO中国建设的房子就都成别人的了，现在SOHO中国持有大概170多万平方米的北京、上海核心地段的办公楼。“这样一来，我们公司成为了北京、上海持有优质办公楼面积最大的开发运营商。”。
　　SOHO中国的转型之路，是否代表着转型风潮下企业的正确方向？
　　转型指标：负债率和现金流
　　潘石屹说，投资者关心的问题主要有两个：第一个是负债率，第二个是现金流能不能支持住。“在宣布转型前，我们做了大量测算，认为一旦度过这一转折，就能拥有北京和上海最好的办公楼项目。”
　　SOHO中国今年上半年实现营业额仅为3.93亿元，同比下降约92%，实现公司权益股东应占核心纯利1.35亿元，同比下降约94%。对此，公司半年报称，盈利较低主要由于租金收入增加尚未抵消物业销售收入的下降。
　　潘石屹用公司现金流和负债率的具体回应了各方质疑。截至目前，SOHO中国净负债率为25%，拥有近100亿元的现金。
　　由散售转为出租，市场租金走势颇为关键。“SOHO中国办公物业的租金情况已经超出预期。”潘石屹说，以望京SOHO项目为例，当初拍地预计的租金水平为5元/平方米，实际对外租金为开盘6元/平方米，9月7日最新价格为12.9元/平方米。另外，上海复兴路项目租金在开盘时是7元/平方米，最后出租价格达到10元/平方米。
　　潘石屹说，“转型成功与否，大家最担心的第一是现金流支撑不住，第二是缺乏管理经验，管理上会出问题，但是现在证明，这些都是没问题的。能度过负债率和现金流的这个节点，转型就成功了。”在他眼里，目前的转型应该是成功的。
　　但为了成功转型，SOHO中国付出的代价也不小。截至日，SOHO的净资产规模已经达到217.60亿元。3年过去了，目前SOHO中国的净资产规模也只有388.2亿元。但是，转型步伐稍慢的龙湖在这3年净资产规模却由249.37亿元，上升至今年上半年的499.53亿元。
　　纯利相对较少，拖累了SOHO中国的股价，从2013年6月的5港元/股，到目前3港元/股附近。相比之下，龙湖、世茂、华润置地、中海等在过去几年增加了持有物业，但转型速度不如SOHO中国的房企，股价基本都维持在2013年的水平，有些还较2013年中有明显增长。
　　长期趋势：持有物业带来高毛利
　　房地产开发企业从时代已迈入时代。中原地产的统计数据显示，截至9月7日，公布半年报的房企合计138家，这138家房企中，库存总金额高达24747.7亿元。而这一数据在2014年同期为22024.96亿元，同比涨幅高达12%。
　　这138家房企平均净利润率跌至9.1%，而在2014年房企的净利润率为10%，在2013年净利润高达11.97%。
　　相比之下，选择持有物业往往都能带来高毛利。除了SOHO中国外，龙湖持有的物业的毛利也很高，截至今年6月底，投资性物业毛利率达到71%。
　　这一毛利水平，显然是目前销售物业所难以比拟的。根据世茂房地产副主席许世坛的介绍，目前销售物业的行业平均毛利率水平只有20%-30%。
　　业界并非没有看到持有型物业未来对提升公司收入和投资价值的帮助，部分企业早就开始了持有和开发并举的转型。以龙湖为例，截至今年6月底，已开业商场总建筑面积124.5万平方米。而根据龙湖首席执行官邵明晓的展望，未来龙湖地产的商业板块还有着更为宏大的图景：到2016年底，开业面积190万平方米，租金20亿元；到2017年底，开业面积达到250万平方米，租金接近30亿。毛利率则仍维持在70%左右的高水平。
　　管理难题：由粗放到精打细算
　　虽然增加持有型物业势在必行，但商业地产供应过剩的危机，也在考验房企的最终决策。在很多区域出现商场和写字楼高空置的大背景下，要通过持有投资物业，提升利润水平并非易事。“建设和销售房子，是粗放式的管理，因为金额太大，不需要精打细算，但是一旦转型出租，管理就要非常细致地抓起来。”潘石屹表示。
　　在租金方面，SOHO中国和各大银行签订了自动付款协议后，租金回收率从原来的最高92%提高到了100%。
　　2015年2月，SOHO中国推出一站式O2O共享办公产品3Q，将写字楼办公室或办公桌以短租的形式对外出租，预订、选位、支付等环节都在线上完成。
　　在2015年末前，潘石屹计划将3Q中心的数量增加到11个，拥有超过11000个座位，明年达到40000个座位。
　　据了解，SOHO　3Q的定价并不低，潘石屹表示，“我们从10月份开始就不定价了，直接从0元开始进行拍卖，这样由客户来定，从而我们的出租率能达到100%。未来，计划将3Q做起来后单独上市。”而3Q能否成为SOHO中国的摇钱树，还需市场的检验。
　　SOHO的案例显示，房企转型并非一蹴而就，在转型过程中同样会付出很大代价，甚至可能因为转型步伐过快给企业自身经营带来危机。在转型过程中，企业前期积累的人才、资源、制度和经验优势，随着转型的深入都可能最终消失殆尽。如同中国房地产数据研究院执行院院长陈晟所言，房企转型没有确定的模式，不同企业的转型路径各不相同。
　　处于十字路口的中国房企，如何才能安全、有效地实现转型升级的目标？在由《每日经济新闻》主办的第五届价值地产年会上，潘石屹、、朱中一等业界大佬将给出他们对行业最新的思考和建议，在汲取他们的真知灼见后，与会者或许能够找到最适合自己的答案。
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