为何创业公司不该有雇不起的人
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为何创业公司不该有雇不起的人
有些人认为，大公司有更强的实力，所以应该有能力雇得起更贵的人才。但是创业公司钱少、资源少、实力弱，雇不起要价高的人才。但是加华咨询创始合伙人张皓凡最近写了篇文章说，这个观点是错误的，创业公司不该有雇不起的人。我来给你转述一下。先来说说，创业公司在人才估值上需要树立的几个正确理念。第一，不要把人才的成本当做价值。创始人谋求的应该是这个人能给你创造什么价值，而不是你要给他多少钱。就像在股市里，老手一般都知道，便宜的股票没有什么上涨的可能，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。所以人才招聘时，要看重的是人才未来能带来的价值。第二，不要光顾着维持横向薪资平衡。创始人在招人时，可能会遇到这样的困境，就是副总裁候选人要60万年薪，但是现任的几位副总裁最高的只有40万。如果把这位候选人招进来，原来的那几位要不要涨工资呢？张皓凡认为，如果一直纠结这种博弈和平衡，那么牛人就始终进不来，公司的人才结构也就没法升级。第三，市场薪资数据对标是个伪命题。市场的薪酬水平是一个普遍的数字，还可能片面，但是创业公司任用核心人才是个性化的，人才带来的价值也不一样，很难用统计学数据给限定。说完了创业公司应该树立的人才估值理念，再来说说，在选择人才之前，创始人必须明确自己的战略目标。因为这样才能明确判断，什么样的人能帮你实现这个目标，以及给一位关键人才付100万年薪到底值不值。所以，有些创始人觉得，候选人要价太高，雇不起，实际上是你的平台没法提供让他发挥更大价值的空间，这样他的价格就显得不合理。如果你能判断，他能帮助公司实现战略目标，带来很大的价值，那借钱把他请来也是值得的。明确了战略目标之后，创业公司应该怎样评估人才价值呢？有一个人才估值模型，就是人才估值等于人才创造的价值减去人才的成本。很多决策者死盯着成本不放，实际上应该死磕“人才创造的价值”。在引进人才之前，创始人可以问自己几个问题，来判断人才可能会创造的价值。比如可以问：这个人过来主要帮我解决什么问题？该怎么吸引？渠道有哪些？我该怎么明确界定他的业绩？又该为他准备什么样的环境和条件？如果这个人不行，该怎么及时止损？如果这几个问题有了答案，人才创造的价值就不是模糊不清的概念了。总结一下，对于创业公司来说，在选择人才之前，先要明确自己的战略目标。雇用人才不能光看给不给得起钱，关键要看他如何给你带来价值，以及带来多少价值。如果能带来很大的价值，那借钱请来也是值得的。本文为头条号作者发布，不代表今日头条立场。
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为什么说创业公司不该有雇不起的人？
来源：我可能不是猎头（ID：ksc0013）作者：老K&本文8002字，预计阅读时间26分钟&，建议收藏。目录&1、前言2、开篇3、创业公司对于人才估值的几个误区4、创业公司使用人才估值模型的几个场景5、我为什么说创业公司不该有雇不起的人6、大公司反而会有更多的“雇不起”的时候7、结语一、前言首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全不同的。&在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱，因此只能用更便宜的价格来将就着招人。&我如果说这种观点是错误的，请各位喷子们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这个“天大的错误”给自圆其说的。&下面的文字会是一系列基于逻辑的演绎和思辨，当中穿插案例和故事。我来挖一个大坑吧，看有多少人会跳下来。&二、开篇这个10月业界发生了两起重量级的人员变动，一个是前Uber中国区高级副总裁「柳甄」&加盟了今日头条，具体分管领域和Title不详；另一个是小米副总裁「陈彤」&，江湖人称“老沉”，加入一点资讯任总裁。&我们来猜测一下柳甄有可能在今日头条负责什么。据坊间消息，头条的最新估值已经到了120亿美元，谋求上市应该就是这一、两年的事情，另外，头条今明两年的战略重点会是商业化和海外拓展。柳甄是标准的海外背景，加入Uber之前，在硅谷做了将近十年的律师，服务对象以高科技公司为主，因此，投融资、高层人脉、海外视野是她的核心价值，商业化显然不是柳甄的强项。于是，我们估计柳甄的分管领域很有可能和海外扩张、战略公关、上市运作等相关。&张一鸣对于柳甄的人才估值模型这样看来就比较清晰了，头条接下来想做的三件大事：资本运作、海外市场、商业化，柳甄至少在前两项上是有明确优势的，再加上柳氏姐妹在业界的明星和品牌效应，吸引进来至少是稳赚不赔的事情，张一鸣在人才上绝对是打得一手好算盘。&至于柳甄，从Uber出局，创业这把瘾肯定是还没过够，国内有此体量，并有明确上升空间的，屈指可数的也就那么几家，头条无疑是个不错的选择——上市前景清晰，大幅变现可期，张一鸣的野心和格局都够，人才观也比较超前，头条再上一个台阶也是相对的大概率事件。所以我都可以做进一步的演绎——柳甄的Package中，现金部分可能不会太高，超不超得过300W人民币也许都是个问题，但股权期权部分一定是相当丰厚的，如果上市变现，千万美元级别的收益可能仅仅是个基本的估计。&无独有偶，作为直接的竞争对手，看到今日头条有这样的手笔，一点资讯自然不甘寂寞，几乎隔了不到一个礼拜，就爆出了陈彤加盟的新闻。在个性化新闻推荐这个领域，一点资讯一直都是追赶者的姿态，各项核心数据上的差距还是比较明显的，纯粹拼算法，想要弯道超车的胜算不大，所以就想另辟蹊径，祭出了「人工 算法」&的策略，这点在陈彤的入职采访中也得到了证实。陈彤是互联网新闻圈的老炮儿，对于内容的把控以及业内的资源绝对是教父级的人物，当初加盟小米，我就没看明白是个什么情况，这次回归内容赛道，也算是适得其所。只不过移动互联网的内容江湖早已不是当年的那个江湖，陈彤担任的也仅仅是个总裁，上面还有个CEO李亚和董事长刘爽，典型的二把手位置，“老沉”这把曾经新浪镇宅的老枪，还能舞得出多大的枪花，我个人持中性略偏悲观的预期。&一点资讯对于陈彤的人才估值逻辑也许是这样的：拼算法肯定拼不过今日头条，试试「人工 算法」看看是否能够搞出点差异化来，陈彤是“人工内容”时代硕果仅存的几位大佬之一，小米又是一点资讯的第二大股东，各方面来讲都是顺理成章。至于陈彤本人，江湖上早已经是功成名就，在小米的两年我估计是没找到什么感觉，这次回到自己擅长且熟悉的领域，也不失为一种可进可退的选择，再上层楼也许希望不大，但职业幸福感应该是有所增加的。&上面的两个例子中，我们就今日头条和一点资讯对于两位重量级成员的加盟的前因后果做了一个大致的揣测，这背后非常重要的是他们对于人才都有着明确的估值逻辑。客观地评判人才的价值对于所有创业团队来说都是生死攸关的课题，在此构建合理的价值取向与估值体系是极其必要并有现实意义的。&三、创业公司对于人才估值的几个误区1、人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。投资人在计算一家企业的估值时，更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，更多的是一种讨价还价的手段。&2、即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资和奖金）。看一个简单的场景吧，你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。在这个案例中，成本的判断有三个层面，一、50万年薪的差距是最直接的显性成本差异，你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险；二、短期来看，第二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了；三、第一个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。&因此在这样的错综复杂的成本计算下，你会选择哪个？&人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。&3、候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。我们试想一个极端的场景，你有一个项目交给一个不要工资的人操作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你30K一个月，把项目做成了。你会选哪个？在这个极端化的案例中，选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相同的错误——捡便宜的。HR犯这样的错误还可以理解，毕竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同样的错误，问题就太大了。于是我想核心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人均产能超不过20万一年，你说老板是赚了还是赔了？和候选人砍价，消减成本，是相对比较容易操作的事情，而管理一群牛人，并让他们都能产生价值，无疑是更困难的事情，对于创始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有这样的魄力和能力吧。&4、横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。在无数的案例中，我们都看到这样的状况：这个人能力和我现有的团队也没有太大的差别，他怎么要15K啊，我现在的人最多也就是10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值30万的地步吧，我现在的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊；这个VP候选人要60万，我现有的几个VP最高的只有40万，他一旦来了，我给原来的那几个是涨还是不涨啊，不涨的话他们反弹怎么办？涨的话公司的成本根本支撑不住啊。&于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。&5、在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪命题。你说在今日头条吸引柳甄的过程中，应该对标什么职位？是BAT的副总裁们，还是外企的高管。市场薪酬水准是一个共性的范畴，中间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。而创业公司的核心人才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据就给框定了。&四、创业公司使用人才估值模型的几个场景场景1：该用人才A，还是B？假设A比B贵一倍，但A对于公司战略相关度和贡献度是80%，B为40%，A不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人才，B则反之，有高潜的特质。如果你是老板，你会用哪个？&激进一点的也许会选A，保守一点的选B。但选择的标准是什么？难道仅凭创始人的激进或是保守吗？我想让决策者举棋不定的可能有几个因素：1、我无法准确判断A和B能给公司带来多大价值；2、A也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的薪资；3、A不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎么办；4、相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心态下倾向于选择B；&但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的：1、你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人可以帮助你实现这个目标；2、战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到5000，就可以给你1亿的估值和2000万的A轮投资，实现这个目标的路径是否非常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧；3、这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述例子中，那就是个至少值2000万的目标，这时你才可以判断为了某个关键人才付出100万是否值得，你才不会纠结于到底是50万还是60万雇这个人；4、所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的关系；5、因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有几十人规模的早期公司，她确实没有用武之地，因此她的价格就显得不合理了。但如果可以判断她能够给公司带来的价值为正，那么把她请来就是赚钱的买卖，即使借钱把她请来也是值得的。因此本质上讲，招人这个事情和用得起用不起没有绝对的关系。&场景2：我是该请个资深的HRD，还是有一定经验的HRM，还是找个小主管就行了。相似的场景还有，我这个阶段该找个CTO，技术总监，还是找个技术经理就行了。市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种例子是普遍存在的。&你说你一个20人规模的初创公司，找个资深的HRD能够带来什么，几乎无论这个HRD管你要多少钱，对他对你，这都是赔本的买卖。除非这个HRD是你的联创或合伙人的角色，奔着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。但这样的人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。&最近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只有100多人，楞是请了一个百万年薪的CHO，之前是数千人规模公司的HRVP，手下的HR团队都快赶上整个公司的人员规模了。在这个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个HR本人，都没想清楚。结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块儿去了。&场景3：这人要60万，可我现在的核心团队最多的才拿30万，该怎么破？前段时间遇到一个真实案例，一家A轮公司想引进一个重量级的人物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。老板冲动之下，没有跟任何人商量就许了5%的股权和将近70万的年薪。回来之后有点含糊，因为她的两个核心团队成员收入不过30万，股权不超过1%。&在这个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模型之下，也还是可以解决的。道理很简单，你拿得多，就必须干出相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没有什么好说的了。这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅仅是聚焦在成本上那么简单。&当然，这是个特例，多数情况下，后来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。一个简单的比例，创业公司头5个人，是百分位的权益，头50人，就是千分位，到500人，可能连万分位都没有了。长短期激励的配比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。&场景4：这人谈着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。&我说一下我的体会吧，在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过20年了，但这几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。但正是这样的小概率，催生了我的另一种人才使用观。那就是只要大面上过得去的，就先过来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多BUG和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来事先发现并修正。只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。&同样在用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等，这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。&最近有一家业界很知名的公司加盟了一个市场VP，之前也是经过了N轮的沟通，双方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该VP在公司中的位置就岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。顺便说一句，该VP过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。&所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出来了，孬人就被淘汰了。当然，这样的机制好像更适用创业公司，大公司和成熟公司并不适用。&五、我为什么说创业公司不该有雇不起的人好了，该揭晓答案了。1、创业公司的人才估值模型——其实很简单「人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本」&没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折在了这么个简单的公式上。大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。&我建议的解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价值”上。为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模糊的概念引向可评测的状态。这样，成本就不再是你纠结的事情，“雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。&“一句话，你必须清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什么，何时该止损，何时该增持。”&2、创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题。2.1 \战略目标是什么？清楚了没有？2.2 \实现战略目标的路径是什么？可行吗？2.3 \这个人过来主要是帮我解决什么问题的？2.4 \什么样的人可以帮我实现这样的目标？2.5 \这样的人市场上有吗？别是自己想象出来的人才画像，市场上根本没有；2.6 \&这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？2.7 \这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？2.8 \他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？2.9\&他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么？怎样具备？2.10\&如果这个人不行，止损线怎么设定？&3、创业公司“雇不起人”的原因是什么？3.1 \人才定位不清就像上面提到的案例，你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解决的问题？&3.2 \自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了；前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。&同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。&你雇不起柳甄，不应该是因为她的价格高，而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作，她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子，你一家早期公司雇了她，最多就是解决个百万美元级别的融资，无论对你对她，当然不值了。&3.3\&用不起，还是不会用很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。&确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。&六、大公司反而会有更多的“雇不起”的时候公司大了，员工的个体价值会下降，除非是那种天才型的选手，否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要，既然是一个整体，薪资的横向平衡就是重要的考量因素了，因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时，只能是放弃。而且公司那么大的体量，某个人牛不牛逼，能不能干，对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且，你不来，有的是人愿意来，雇主品牌在那儿呢，总会有人来投入大熔炉的。&创业公司是个人英雄主义的温床，有时一两个核心人才的加盟，确实可以起到起死回生的作用，所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。&七、结语终于写完了，回溯了一下，基本想讲的点都讲了，但逻辑上限于本人资质有限，还有不少不严谨的地方，而且感觉有一些点还可以深入去挖。这些都留待今后的文章逐步补齐吧。&成长型组织的人才策略是我近两年研究的重点，感觉当中有很多的问题值得探讨，我个人的痴心妄想是能够创出一套体系。组织在进化，人才也在演进，希望我可以与时俱进，探索更多的未知领域，与诸位共勉！！
喜欢该文的人也喜欢&p&几年前我在BAT的时候，曾有一个疑惑：&/p&&p&为什么A Leader业绩这么好，KPI总是超额完成，绩效不是5星就是4星&/p&&p&而升为总监的却是在我看来并没有过人业绩表现，绩效多为3星的B Leader&/p&&p&在Boss的眼里，这2位Leader的区别在哪里？&/p&&p&而当在职场上想要更向上走的时候，除了&b&业绩和业务能力&/b&，还有什么能让自己出来？&/p&&p&&br&&/p&&p&我曾经向前老板取经，他表示：&/p&&p&业绩只能&b&部分说明&/b&你有一定的业务能力&/p&&p&部分是指：可能刚好在一个挺好的坑，可能是大盘上涨效应，可能boss对业务有资源倾斜&/p&&p&同样，业绩不好也不一定代表能力不行，可能大方向上这事就不对，也可能这个事情需要前期的培育厚积薄发&/p&&p&你现在只是看到A在A的位置，B在B的位置展现出来的业绩差异&/p&&p&但老板还会假设，把B放在A的位置，和把A放在B的位置呢？&/p&&p&&br&&/p&&p&因此在职场上，对应业绩的激励，是绩效和奖金&/p&&p&而决定你是否能更上一层的，是&b&老板认可不认可你这个人&/b&&/p&&p&老板认可你，才有意义。&/p&&p&哪怕业绩暂时不好，老板认可，在找到好业务时会考虑到你&/p&&p&甚至会帮你找业务，让你能证明自己&/p&&p&老板不认可，哪怕天天4星5星，仍然不会委以大任&/p&&p&&br&&/p&&p&那么老板们认可的人是怎么样的呢？&/p&&p&前老板大略提了几点，比如汇报，演说，沉稳，“自己人”，情商&/p&&p&在这几年，综合了对各个领导，总监的特质，和他们（包括自己）对下属喜好的观察来看，&/p&&p&抛开老板风格个体差异，梳理了共性点，得出一个“管理力”模型&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-de30b962d10fa0ce9bfe33_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1954& data-rawheight=&1396& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1954& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-de30b962d10fa0ce9bfe33_r.jpg&&&/figure&&p&详细的说&/p&&h2&1.大局观&/h2&&p&别只沉浸在自己负责的事情中，找时间脱开身思考，假设你现在站在自己的老板所在的位置，你会看到什么？对这个业务的方向思考有什么不一样？这个业务在整个公司/部门发展战略中，处于什么样的位置？对人的判断有什么不同？老板为了做好老板，需要拥有什么视野和能力？你的差距是什么？&/p&&p&&br&&/p&&p&公司从经营角度，一定会将人力架构按岗位专业化细分，专人专职，并设以KPI来考核；&/p&&p&但是想向上，那么做业务的不能只想业绩，做基础的不能只管体验；做开发的别只想代码，做设计的别只想着好看。&/p&&p&&br&&/p&&p&举例来说，普通开发接到需求时，可能思考更多如何实现，算法逻辑和不要有BUG，高级开发会注重思考整体架构；开发Leader会先思考这个需求是否合理。研发总监则会需要知道整体的产品方向和规划&/p&&p&&br&&/p&&p&从目前做的数字营销平台来说，对商务而言，目标是完成业绩，其本职工作是扩展并服务好客户，而更有大局观的商务，会在完成业绩和本职工作外，尽可能引导客户进行数据对接，帮助平台长期的积累与沉淀&/p&&p&&br&&/p&&p&思考题：你身为基础产品负责人，把控整体产品体验，当营收负责人说想加个广告位时，你会怎么处理？&/p&&p&&br&&/p&&h2&2.外形管理&/h2&&p&将外形管理单独拧出来，是因为外形管理比你想象重要得多。&/p&&p&保持全身的干净整洁，包括从头到鞋；健身会让你在视觉上显得稳重，keep fit保持面貌的精神。同时大家会下意识认为健身者拥有比较良好的自控力和意志力。更进一步你的表情及动作细节，都是外形管理中的一环。&/p&&p&外在会影响到你和他人交互的细节，正向反馈会让你更自信放松；并促进你的沟通表达能力，演说能力，提升你的影响力。&/p&&p&&br&&/p&&p&我观察过一位开发Leader任命前的变化。最开始的他仍是肥胖文化衫短裤拖鞋头发厚重的典型码农形象，当我第一次见到他的时候，我的下意识印象是：&b&研发专家&/b&&/p&&p&后来他通过健身瘦了下来并保持有肌肉，穿着换成衬衫牛仔裤板鞋，整理发型露出额头，再见时下意识的词是：&b&职场精英&/b&&/p&&p&团队里的小朋友，刚入职时，说话音频幅度偏高，身体手势会随之大幅度动作，走起路来蹦蹦跳跳的，这是很活泼的，但也很学生气的。&/p&&p&华尔街高管为什么健身成风？美国大选中希拉里的病为什么讳若莫深？&/p&&p&&br&&/p&&p&思考题：下图中的人物，你第一眼直觉他们的职位是什么？为什么？&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-75e45bc5aca9_b.jpg& data-size=&normal& data-rawwidth=&1191& data-rawheight=&182& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1191& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-75e45bc5aca9_r.jpg&&&figcaption&图片来自网络&/figcaption&&/figure&&h2&3.合作意识+Owner/全局意识+统筹组织&/h2&&p&我曾经信奉单打独斗，并高度自信于自己的单兵作战能力；当我开始独立做项目时，我希望产品运营营收商务能全Cover并这样去做；确实取得了一些小成绩，一度沾沾自喜；&/p&&p&当我逐渐成长承担更大的项目时发现，无论如何单人确实没有办法，完全独立把一个事情方方面面做好，你的商务能力确实不如专业的商务专业，更没有足够的商务资源积累，你还需要专业的市场帮你PR；更遑论需要开发帮实现；&/p&&p&你面临的项目越大，需要运作的事情越多，就越没有办法自己一个人把事情做好，你需要寻求合作和借力，并以Owner要求自己，进行全局统筹，使得事情能做朝既定目标前进，并让干系人都获得对应的回报；&/p&&p&当你能统筹更多的人一起做好一个事情，你拥有的能力，比起单兵作战时的能力，其实是更高上几个层次的。&/p&&p&你运作了多大的事情，统筹了多大的摊子，哪怕最后项目挂了，人们也认为你已经具有这样的能力和经验；好比私募，运作几百万盈利了几十万的，和运作过几十亿资金盘子即使目前亏了几个亿，都不是一个级别的；&/p&&p&&br&&/p&&p&思考题：你和X共同合作负责一个项目，X抢先拿共同成果，甚至部分你的工作向上汇报，你会怎么做？&/p&&p&&br&&/p&&h2&4.情绪控制+政治正确&/h2&&p&在男性为主的职场中，情绪激烈波动大，通常被认为是不成熟不稳重不堪大任的表现；&/p&&p&沉稳，冷静才是被欣赏的品质。&/p&&p&说实话，我挺欣赏董大姐的。有很激烈的情绪，仍然能在男性为主的职场走出来。&/p&&p&&br&&/p&&p&即使同样是生气，有些人是愤怒，雷霆万钧，有些人即使有理在先，最终仍变成撒泼无理取闹&/p&&p&区别是什么？一个是脑子还是冷静的，愤怒是一种情绪借力工具，用来推进事情；一个只是被愤怒控制，宣泄情绪，哪怕超常发挥，都显得失态&/p&&p&&br&&/p&&p&在推进事情或者涉及到利益分歧，一定要保持政治正确，即不管你出于什么目的，所说的话都必须符合职场政治正确；可以参考《人民的名义》，政治斗争不能说是政治斗争，要用人民的名义，要举起反腐的大旗。 公司最大的政治正确写在了企业文化价值观愿景使命里。比如诚信，合作，创新，进取，成为让人尊重的互联网公司，让天下没有难做的生意&/p&&p&&br&&/p&&p&举例业务部门和质量管理部门常见的分歧：&/p&&p&业务部门：流程本来是为了帮大家更好去做事，而不是为了流程而流程，规范而规范。&/p&&p&质量管理：流程是为了让大家更好去做事，流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻&/p&&p&&br&&/p&&p&职场都有不顺心的时候，但不要在公开半公开场合进行抱怨，散发负能量；用负责任的语言；展现积极正面的一面。&/p&&p&&br&&/p&&p&思考题：你身为项目负责人，在一次产品更新后，收到业务大规模告警，初步分析可能存在几十万的真实经济损失；你会怎么处理？&/p&&p&&br&&/p&&h2&5.BD能力+人际关系&/h2&&p&现任的BOSS是前凤凰营销高管，对商务有很强的理解&/p&&p&在他来看，所谓BD，即价值传递与价值交换。&/p&&p&有公司价值，有平台价值，有团队价值，但&b&最重要的是展示传递你个人的价值&/b&；&/p&&p&只有个人的价值传递到位，才能把对公关系，在合作过程，转化为自然而然的人际关系&/p&&p&永远优先考虑双赢，而不是单方利益最大。&/p&&p&为合作方/同事思考更多，在他们的位置上可以怎么做，并私下告知他们&/p&&p&&br&&/p&&h2&6.向上管理&/h2&&p&在职场，如果你的业务能力不足够强到自己做老板，那么你的最终发展目标一定是职业经理人，一定会有上级；那么向上管理是一直贯穿你职场的永久课题&/p&&p&马云说过，在20-30岁找到一个好老板跟他学习怎么做；&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&问题1：好老板在哪里？职场中遇到的人，谁是好老板？&/b&&/p&&p&关于这个问题，可参考：&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&冬十一：什么样的老板值得下属去追随？&/a&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&问题2：老板这么忙，想学习的人这么多，为什么是你？&/b&&/p&&p&首先你必须要理解到，老板需要的角色是多样的，要有能实干做事出成绩的，有当花瓶的，有帮老板制衡的，有帮做老板私事的，你是哪一种？&/p&&p&我们选择了能做事的角色，能实干出成绩，只是第一步，毕竟有业务专家销售冠军的荣誉等你。你还需要有上述能力和资质，然后，让老板知道。&/p&&p&知道你有能力，也知道你的能力会一直在他的领导下施展；&/p&&p&&br&&/p&&p&我曾经在&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&冬十一：怎样向上司汇报工作完成情况？&/a&里面回答过&/p&&p&除了工作上主动沟通汇报，思考一些老板政治正确上不能做而你能做的事情。&/p&&p&在工作外主动去建立非组织上下级外的关系，比如老板的兴趣&/p&&p&至今仍是前领导羽球协会核心成员；&/p&&p&把自己变成老板的人，即是把老板变成你的人；&/p&&p&&b&这并意味不等于媚上，唯上，不等于跪舔；&/b&&/p&&p&&b&请务必了解到这一点&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&相关回答&/b&&/p&&p&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&冬十一：职场里的哪些问题，是在你经历了第一次跳槽之后才想通了的？&/a&&/p&&p&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&冬十一：工作后的成长速度是如何产生差异的？&/a&&/p&
几年前我在BAT的时候，曾有一个疑惑：为什么A Leader业绩这么好，KPI总是超额完成，绩效不是5星就是4星而升为总监的却是在我看来并没有过人业绩表现，绩效多为3星的B Leader在Boss的眼里，这2位Leader的区别在哪里？而当在职场上想要更向上走的时候，除了业…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-ea3ffdf67df0c9ae1c3c80ca2576941e_b.jpg& data-rawwidth=&1200& data-rawheight=&801& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1200& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-ea3ffdf67df0c9ae1c3c80ca2576941e_r.jpg&&&/figure&文 / 张皓凡 「老K」&br&编辑 / 西北偏北&br&图 / woshiga&br&本文8002字，预计阅读时间26分钟 &br&&br&&strong&&em&目录&/em&&/strong&&strong&&br&&em&1、前言&/em&&/strong&&em&&strong&2、开篇&/strong&&/em&&em&&strong&3、创业公司对于人才估值的几个误区&br&4、创业公司使用人才估值模型的几个场景&br&5、&/strong&&strong&我为什么说创业公司不该有雇不起的人&br&6、大公司反而会有更多的“雇不起”的时候&br&7、结语&/strong&&/em&&br&&strong&一、前言&/strong&首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全不同的。 在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱，因此只能用更便宜的价格来将就着招人。 我如果说这种观点是错误的，请各位喷子们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这个“天大的错误”给自圆其说的。 下面的文字会是一系列基于逻辑的演绎和思辨，当中穿插案例和故事。我来挖一个大坑吧，看有多少人会跳下来。 &strong&二、开篇&/strong&这个10月业界发生了两起重量级的人员变动，一个是前Uber中国区高级副总裁&strong&「&/strong&柳甄&strong&」&/strong& 加盟了今日头条，具体分管领域和Title不详；另一个是小米副总裁&strong&「&/strong&陈彤&strong&」&/strong& ，江湖人称“老沉”，加入一点资讯任总裁。 我们来猜测一下柳甄有可能在今日头条负责什么。据坊间消息，头条的最新估值已经到了120亿美元，谋求上市应该就是这一、两年的事情，另外，头条今明两年的战略重点会是商业化和海外拓展。柳甄是标准的海外背景，加入Uber之前，在硅谷做了将近十年的律师，服务对象以高科技公司为主，因此，投融资、高层人脉、海外视野是她的核心价值，商业化显然不是柳甄的强项。于是，我们估计柳甄的分管领域很有可能和海外扩张、战略公关、上市运作等相关。 张一鸣对于柳甄的人才估值模型这样看来就比较清晰了，头条接下来想做的三件大事：资本运作、海外市场、商业化，柳甄至少在前两项上是有明确优势的，再加上柳氏姐妹在业界的明星和品牌效应，吸引进来至少是稳赚不赔的事情，张一鸣在人才上绝对是打得一手好算盘。 至于柳甄，从Uber出局，创业这把瘾肯定是还没过够，国内有此体量，并有明确上升空间的，屈指可数的也就那么几家，头条无疑是个不错的选择——上市前景清晰，大幅变现可期，张一鸣的野心和格局都够，人才观也比较超前，头条再上一个台阶也是相对的大概率事件。所以我都可以做进一步的演绎——柳甄的Package中，现金部分可能不会太高，超不超得过300W人民币也许都是个问题，但股权期权部分一定是相当丰厚的，如果上市变现，千万美元级别的收益可能仅仅是个基本的估计。 无独有偶，作为直接的竞争对手，看到今日头条有这样的手笔，一点资讯自然不甘寂寞，几乎隔了不到一个礼拜，就爆出了陈彤加盟的新闻。在个性化新闻推荐这个领域，一点资讯一直都是追赶者的姿态，各项核心数据上的差距还是比较明显的，纯粹拼算法，想要弯道超车的胜算不大，所以就想另辟蹊径，祭出了&strong&「&/strong&人工+算法&strong&」&/strong& 的策略，这点在陈彤的入职采访中也得到了证实。陈彤是互联网新闻圈的老炮儿，对于内容的把控以及业内的资源绝对是教父级的人物，当初加盟小米，我就没看明白是个什么情况，这次回归内容赛道，也算是适得其所。只不过移动互联网的内容江湖早已不是当年的那个江湖，陈彤担任的也仅仅是个总裁，上面还有个CEO李亚和董事长刘爽，典型的二把手位置，“老沉”这把曾经新浪镇宅的老枪，还能舞得出多大的枪花，我个人持中性略偏悲观的预期。 一点资讯对于陈彤的人才估值逻辑也许是这样的：拼算法肯定拼不过今日头条，试试&strong&「&/strong&人工+算法&strong&」&/strong&看看是否能够搞出点差异化来，陈彤是“人工内容”时代硕果仅存的几位大佬之一，小米又是一点资讯的第二大股东，各方面来讲都是顺理成章。至于陈彤本人，江湖上早已经是功成名就，在小米的两年我估计是没找到什么感觉，这次回到自己擅长且熟悉的领域，也不失为一种可进可退的选择，再上层楼也许希望不大，但职业幸福感应该是有所增加的。 上面的两个例子中，我们就今日头条和一点资讯对于两位重量级成员的加盟的前因后果做了一个大致的揣测，这背后非常重要的是他们对于人才都有着明确的估值逻辑。客观地评判人才的价值对于所有创业团队来说都是生死攸关的课题，在此构建合理的价值取向与估值体系是极其必要并有现实意义的。 &br&&br&&strong&三、创业公司对于人才估值的几个误区&/strong&&br&&br&&em&&strong&1、&/strong&&/em&&strong&人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。&br&&br&&/strong&创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。投资人在计算一家企业的估值时，更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，更多的是一种讨价还价的手段。&br&&em&&strong&2、&/strong&&/em&&strong&即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资和奖金）。&br&&br&&/strong&看一个简单的场景吧，你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。在这个案例中，成本的判断有三个层面，一、50万年薪的差距是最直接的显性成本差异，你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险；二、短期来看，第二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了；三、第一个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。 因此在这样的错综复杂的成本计算下，你会选择哪个？ 人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。 &em&&strong&3、&/strong&&/em&&strong&候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。&/strong&&br&&br&我们试想一个极端的场景，你有一个项目交给一个不要工资的人操作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你30K一个月，把项目做成了。你会选哪个？在这个极端化的案例中，选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相同的错误——捡便宜的。HR犯这样的错误还可以理解，毕竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同样的错误，问题就太大了。于是我想核心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人均产能超不过20万一年，你说老板是赚了还是赔了？和候选人砍价，消减成本，是相对比较容易操作的事情，而管理一群牛人，并让他们都能产生价值，无疑是更困难的事情，对于创始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有这样的魄力和能力吧。 &em&&strong&4、&/strong&&/em&&strong&横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。&/strong&&br&在无数的案例中，我们都看到这样的状况：这个人能力和我现有的团队也没有太大的差别，他怎么要15K啊，我现在的人最多也就是10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值30万的地步吧，我现在的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊；这个VP候选人要60万，我现有的几个VP最高的只有40万，他一旦来了，我给原来的那几个是涨还是不涨啊，不涨的话他们反弹怎么办？涨的话公司的成本根本支撑不住啊。 于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。 &em&&strong&5、&/strong&&/em&&strong&在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪命题。&/strong&&br&&br&你说在今日头条吸引柳甄的过程中，应该对标什么职位？是BAT的副总裁们，还是外企的高管。市场薪酬水准是一个共性的范畴，中间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。而创业公司的核心人才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据就给框定了。 &strong&四、创业公司使用人才估值模型的几个场景&/strong&&strong&&br&场景1：该用人才A，还是B？&/strong&假设A比B贵一倍，但A对于公司战略相关度和贡献度是80%，B为40%，A不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人才，B则反之，有高潜的特质。如果你是老板，你会用哪个？ 激进一点的也许会选A，保守一点的选B。但选择的标准是什么？难道仅凭创始人的激进或是保守吗？我想让决策者举棋不定的可能有几个因素：&br&&br&&strong&&em&1、&/em&&/strong&我无法准确判断A和B能给公司带来多大价值；&br&&em&&strong&2、&/strong&&/em&A也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的薪资；&br&&em&&strong&3、&/strong&&/em&A不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎么办；&br&&em&&strong&4、&/strong&&/em&相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心态下倾向于选择B； &b&但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的：&/b&&br&&em&&strong&1、&/strong&&/em&你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人可以帮助你实现这个目标；&br&&em&&strong&2、&/strong&&/em&战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到5000，就可以给你1亿的估值和2000万的A轮投资，实现这个目标的路径是否非常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧；&br&&em&&strong&3、&/strong&&/em&这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述例子中，那就是个至少值2000万的目标，这时你才可以判断为了某个关键人才付出100万是否值得，你才不会纠结于到底是50万还是60万雇这个人；&br&&em&&strong&4、&/strong&&/em&所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的关系；&br&&em&&strong&5、&/strong&&/em&因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有几十人规模的早期公司，她确实没有用武之地，因此她的价格就显得不合理了。但如果可以判断她能够给公司带来的价值为正，那么把她请来就是赚钱的买卖，即使借钱把她请来也是值得的。因此本质上讲，招人这个事情和用得起用不起没有绝对的关系。 &strong&场景2：我是该请个资深的HRD，还是有一定经验的HRM，还是找个小主管就行了。&/strong&&br&相似的场景还有，我这个阶段该找个CTO，技术总监，还是找个技术经理就行了。市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种例子是普遍存在的。 你说你一个20人规模的初创公司，找个资深的HRD能够带来什么，几乎无论这个HRD管你要多少钱，对他对你，这都是赔本的买卖。除非这个HRD是你的联创或合伙人的角色，奔着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。但这样的人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。 最近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只有100多人，楞是请了一个百万年薪的CHO，之前是数千人规模公司的HRVP，手下的HR团队都快赶上整个公司的人员规模了。在这个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个HR本人，都没想清楚。结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块儿去了。 &strong&场景3：这人要60万，可我现在的核心团队最多的才拿30万，该怎么破？&/strong&&br&前段时间遇到一个真实案例，一家A轮公司想引进一个重量级的人物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。老板冲动之下，没有跟任何人商量就许了5%的股权和将近70万的年薪。回来之后有点含糊，因为她的两个核心团队成员收入不过30万，股权不超过1%。 在这个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模型之下，也还是可以解决的。道理很简单，你拿得多，就必须干出相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没有什么好说的了。这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅仅是聚焦在成本上那么简单。 当然，这是个特例，多数情况下，后来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。一个简单的比例，创业公司头5个人，是百分位的权益，头50人，就是千分位，到500人，可能连万分位都没有了。长短期激励的配比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。 &strong&场景4：这人谈着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？&/strong&&br&无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。 我说一下我的体会吧，在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过20年了，但这几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。但正是这样的小概率，催生了我的另一种人才使用观。那就是只要大面上过得去的，就先过来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多BUG和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来事先发现并修正。只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。 同样在用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等，这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。 最近有一家业界很知名的公司加盟了一个市场VP，之前也是经过了N轮的沟通，双方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该VP在公司中的位置就岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。顺便说一句，该VP过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。 所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出来了，孬人就被淘汰了。当然，这样的机制好像更适用创业公司，大公司和成熟公司并不适用。 &br&&strong&五、我为什么说创业公司不该有雇不起的人&/strong&&br&&strong&好了，该揭晓答案了。&/strong&&br&&br&&em&&strong&1、&/strong&&/em&&strong&创业公司的人才估值模型——其实很简单&/strong&&strong&「人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本」&/strong&&br&&br&没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折在了这么个简单的公式上。&br&&br&大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。 我建议的解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价值”上。为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模糊的概念引向可评测的状态。这样，成本就不再是你纠结的事情，“雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。 “一句话，你必须清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什么，何时该止损，何时该增持。” &em&&strong&2、&/strong&&/em&&strong&创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题。&/strong&&br&&br&&strong&&em&2.1 \&/em&&/strong&战略目标是什么？清楚了没有？&br&&em&&strong&2.2 \&/strong&&/em&实现战略目标的路径是什么？可行吗？&em&&strong&2.3 \&/strong&&/em&这个人过来主要是帮我解决什么问题的？&em&&strong&2.4 \&/strong&&/em&什么样的人可以帮我实现这样的目标？&em&&strong&2.5 \&/strong&&/em&这样的人市场上有吗？别是自己想象出来的人才画像，市场上根本没有；&em&&strong&2.6 \&/strong&&/em& 这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？&em&&strong&2.7 \&/strong&&/em&这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？&em&&strong&2.8 \&/strong&&/em&他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？&em&&strong&2.9\ &/strong&&/em&他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么？怎样具备？&em&&strong&2.10\ &/strong&&/em&如果这个人不行，止损线怎么设定？ &em&&strong&3、&/strong&&/em&&strong&创业公司“雇不起人”的原因是什么？&br&&/strong&&br&&strong&&em&3.1 \&/em&&/strong&人才定位不清&br&&br&就像上面提到的案例，你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？&br&你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解决的问题？ &em&&strong&3.2 \&/strong&&/em&自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了；&br&前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。 同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。 你雇不起柳甄，不应该是因为她的价格高，而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作，她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子，你一家早期公司雇了她，最多就是解决个百万美元级别的融资，无论对你对她，当然不值了。 &em&&strong&3.3\ &/strong&&/em&用不起，还是不会用&br&很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。 确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。 &strong&六、大公司反而会有更多的“雇不起”的时候&/strong&&br&公司大了，员工的个体价值会下降，除非是那种天才型的选手，否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要，既然是一个整体，薪资的横向平衡就是重要的考量因素了，因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时，只能是放弃。而且公司那么大的体量，某个人牛不牛逼，能不能干，对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且，你不来，有的是人愿意来，雇主品牌在那儿呢，总会有人来投入大熔炉的。 创业公司是个人英雄主义的温床，有时一两个核心人才的加盟，确实可以起到起死回生的作用，所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。 &br&&strong&七、结语&/strong&终于写完了，回溯了一下，基本想讲的点都讲了，但逻辑上限于本人资质有限，还有不少不严谨的地方，而且感觉有一些点还可以深入去挖。这些都留待今后的文章逐步补齐吧。 成长型组织的人才策略是我近两年研究的重点，感觉当中有很多的问题值得探讨，我个人的痴心妄想是能够创出一套体系。组织在进化，人才也在演进，希望我可以与时俱进，探索更多的未知领域，与诸位共勉！！ ---------------------------------&br&禁止商业用途转载&br&微信授权后台回复「转载」 &br&问题探讨请发邮箱------------------------------------------------&br&&strong&推荐阅读&/strong&-------好工作和好老板是怎么选出来的-----我是怎么说服候选人接受offer的「创业公司篇」 -------喜欢请点赞 | 分享朋友圈 | 远离鸡汤学
文 / 张皓凡 「老K」 编辑 / 西北偏北 图 / woshiga 本文8002字，预计阅读时间26分钟 目录 1、前言2、开篇3、创业公司对于人才估值的几个误区 4、创业公司使用人才估值模型的几个场景 5、我为什么说创业公司不该有雇不起的人 6、大公司反而会有更多的“雇不…
首先我们看个新闻，这个很“标题党”：“马云、马化腾、李彦宏，全部都是为外资控股打工”。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/942f0099a3ccdda455b1e0b_b.jpg& data-rawwidth=&696& data-rawheight=&725& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&696& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/942f0099a3ccdda455b1e0b_r.jpg&&&/figure&&p&这个说的对不对呢？其实还是挺有道理的，因为他们确实在公司所占有的股份并不多，那股份到底哪去了？&/p&&p&大家评论说，都被外国人抢走了。这当然是不可能的，他们创业过程艰辛无比，不可能也不应该让别人把股份白拿走。所有人想要换取企业股份，必须要付出对应的价值才行，这些企业的外资也是一样。这些外资，他们也是凭借自己在创业初期投资给创业团队，才获取的相应股份。&/p&&p&很多人会感到奇怪，他们的股份这么值钱，为什么不卖给自己人，要卖给洋人？&/p&&p&这个问题需要从企业发展过程中的融资谈起，企业要获得发展就一定要有大量资金的支持才行。一般来讲，企业获取资金支持的主要方式：&/p&&p&l
&b&股东注资&/b&&/p&&p&l
&b&银行借款&/b&&/p&&p&l
&b&发行债券：&/b&企业自主发行各类债券&/p&&p&l
&b&股权融资：&/b&企业出让股权进行融资&/p&&p&我们来逐个分析各个投资情况：&/p&&p&先看股东，股东是希望开企业赚钱的，是想从企业获利的，因此他们持续向企业注资是不现实的。
&/p&&p&银行呢？银行是需要管控风险的，他们对贷款的要求是很严格的，任何初创企业向去找银行贷款，难度可想而知呀！&/p&&p&发行债券，其实就是借钱，只是对象不再是银行了。一样的道理，成熟企业才能发行债券，创业企业还是就不要想这个方法了。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/5da915a40d1dbaacc56bcabb3d60a235_b.jpg& data-rawwidth=&1097& data-rawheight=&705& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1097& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/5da915a40d1dbaacc56bcabb3d60a235_r.jpg&&&/figure&&br&&p&四条路，有三条已经堵死了，只能选取第四条。这条路就是出让股份，获取发展资金。即使在这样的情况下，也不是谁都愿意投资的。因此，你看这些公司找到的都是比较成熟的风投，他们具有非常敏锐的嗅觉，成熟的估值体系。&/p&&p&情况是这么个情况，那具体的过程是怎么样的呢？&/p&&p&企业要想发展，就要不断地投入资金，每个阶段都有不同的融资方式，通常情况下，可以划分为如下几种情况：&/p&&p&l
&b&股东投资&/b&:他们出的注册资本金&/p&&p&l
&b&天使轮&/b&：改革发展，天使投资人这个阶段基本就是投人&/p&&p&l
&b&A&/b&&b&轮&/b&：经过基本验证，具有可行性了。 &/p&&p&l
&b&B&/b&&b&轮&/b&：发展一段时间了，觉得还不错了。&/p&&p&l
&b&C&/b&&b&轮&/b&：在前面的基础上继续发展，看到希望了。&/p&&p&l
&b&IPO&/b&：发展壮大了，投资人也要套现离场了，大家都觉得该上市了&/p&&p&融资过程其实就是新股东加入的过程，他们称为新的股东必然需要老股东出让自己的股份，因此，每次融资，原有股东的股份都会降低。&/p&&p&老习惯，我们还是简单粗暴地举例子。&/p&&p&&b&股东注资&/b&&/p&&p&假设甲、乙二人建立了企业A（欢迎关注该企业的公众号：yuanmu8），甲乙二人的出资比例为6:4，此时股份比例结构为：&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/db8adde5ebcc98d2e6f5387_b.jpg& data-rawwidth=&184& data-rawheight=&63& class=&content_image& width=&184&&&/figure&&p&&b&天使来了&/b&&/p&&p&经过一年的发展，情况很不错，不过他们想继续发展壮大，此时企业内部的钱不多了，甲乙二人手里也没钱投入了，于是通过熟人找到了在做天使投资的A先生，A先生对企业发展很赶兴趣。经过评估，双方一致认为企业价值80万，A先生愿意再投入20万。&/p&&p&此时，&/p&&p&天使投资人A先生的股份为：20/(80+20)=20%。&/p&&p&甲所占的股份为：60*（1-20%）=48%&/p&&p&乙所占的股份为：40*（1-20%）=32%&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/c2e55f12ee5cff17bcd4_b.jpg& data-rawwidth=&190& data-rawheight=&80& class=&content_image& width=&190&&&/figure&&p&其实投资人A先生，身经百战，在投资前告诉甲乙，需要先拿出部分20%股份，创立资金池，然后自己在入股。&/p&&p&于是：&/p&&p&A先生入股前，公司股权结构是：&/p&&p&资金池股份：20%&/p&&p&甲股份：60*（1-20%）=48%&/p&&p&乙股份：40*（1-20%）=32%&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/0bb4ea63f3c5243d03ebedc_b.jpg& data-rawwidth=&275& data-rawheight=&78& class=&content_image& width=&275&&&/figure&&p&A先生入股后，公司的股权结构是：&/p&&p&天使投资人A先生：20%&/p&&p&甲：48*（1-20%）=38.4%&/p&&p&乙：32*（1-20%）=25.6%&/p&&p&股权池：20*（1-20%）=16%&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/c336c311bfe3eefe422df9_b.jpg& data-rawwidth=&367& data-rawheight=&97& class=&content_image& width=&367&&&/figure&&p&可以看到，因为天使投资人提前建立了股权池，他的股份还是20%，但是甲乙的股份已经提前稀释了一次，经过此轮天使投入，甲乙的股份已经大打折扣，减少了36%。可以看到，从挽救公司于水火的角度，天使投资人确实美好的天使，但是拿起股份来也是毫不手软的。这也可以理解，创业公司倒闭是分分钟的事，天使拿的再多，公司倒闭了就什么也没有了。股权池建立后，用于奖励给员工、高管等，在实际操作中，股份的奖励都是以股份数量实行，而不是股份比例。所以，创业公司发行的股份数都很大，动辄上亿股也是有的。&/p&&p&&b&A&/b&&b&轮融资&/b&&/p&&p&经过发展，公司进一步壮大了，可是又遇到发展瓶颈，从天使融来的钱也花没了，企业发展规模来讲也符合A轮的条件了。因为风投的尽职调查等工作量非常大，所以太小规模的企业A轮是根本不看的，发展到能够拿风投了，就说明发展还可以了。A轮融资一般来说都是大手笔。这里就不考虑估值具体数值了，总之，股之后A轮投资人决定投资当前估值的1/4，即占总比例的1/5。&/p&&p&此时，股份结构：&/p&&p&A轮投资人：20%&/p&&p&甲：38.4*（1-20%）=30.7%&/p&&p&乙：25.6*（1-20%）=20.5%&/p&&p&股权池：16*（1-20%）=12.8%&/p&&p&天使投资人：20*（1-20%）=16%&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/5b437ffbdce81bab782195e_b.jpg& data-rawwidth=&437& data-rawheight=&115& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&437& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/5b437ffbdce81bab782195e_r.jpg&&&/figure&&p&&b&B&/b&&b&轮也来了&/b&&/p&&p&继续发展，B轮来了，如果他们继续决定投资20%，问题比较简单，按照A轮的计算方式，很容计算出具体情况如下：&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/1b6be105bfe6e916feb8_b.jpg& data-rawwidth=&477& data-rawheight=&134& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&477& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/1b6be105bfe6e916feb8_r.jpg&&&/figure&&p&但是呀，不光天使投资人狡猾，A轮投资人也很狡猾，他们通常会跟公司签署协议，如果在B轮融资时，估值达不到某一个特定值，就必须保持A轮投资人的股份不被稀释，仅稀释A轮投资前的股东股份。这是因为A轮投资，风险性还是非常高的，稍不留意，A可能什么都拿不到，A必须提高保险系数，因此，A这样做也是有他的道理的。&/p&&p&如果发生了这种情况，那问题稍微复杂些，具体为：&/p&&p&B轮投资人：20%&/p&&p&A轮投资人：20%（维持不变）&/p&&p&甲股份：甲原有股份/（甲股份+乙股份+股权池+天使投资人）*（1-A轮投资人-B轮投资人）=30.7/(30.7+20.5+12.8+16)*(1-20%-20%)=23%&/p&&p&乙股份：乙原有股份/（甲股份+乙股份+股权池+天使投资人）*（1-A轮投资人-B轮投资人）=20.5/(30.7+20.5+12.8+16)*(1-20%-20%)=15.4%&/p&&p&股权池：&/p&&p&股权池原有股份/（甲股份+乙股份+股权池+天使投资人）*（1-A轮投资人-B轮投资人）=9.6%&/p&&p&天使投资人：&/p&&p&天使投资人原有股份/（甲股份+乙股份+股权池+天使投资人）*（1-A轮投资人-B轮投资人）=16/(30.7+20.5+12.8+16)*(1-20%-20%)=12%&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/60f7a065fb1b1b5913d51_b.jpg& data-rawwidth=&512& data-rawheight=&135& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&512& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/60f7a065fb1b1b5913d51_r.jpg&&&/figure&&p&&b&C&/b&&b&轮来了&/b&&/p&&p&经过B轮融资，跨越式发展了，迎来了C轮融资，C轮投资人继续占20%，发展符合要求，大家一起稀释吧：&/p&&p&C轮投资人：20%&/p&&p&甲股份：23*（1-20%）=18.4%&/p&&p&乙股份：15.4*（1-20%）=12.3%&/p&&p&股权池：9.6*（1-20%）=7.7%&/p&&p&天使投资人：12*（1-20%）=9.6%&/p&&p&A轮投资人：20*（1-20%）=16%&/p&&p&B轮投资人：20*（1-20%）=16%&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/2ab71b3e1bcbaad80f19b_b.jpg& data-rawwidth=&582& data-rawheight=&154& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&582& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/2ab71b3e1bcbaad80f19b_r.jpg&&&/figure&&p&&b&终于胜利&/b&&b&IPO&/b&&b&了&/b&&/p&&p&C轮融资后，企业发展更顺了，很快就IPO了，IPO其实也给从天使到各轮的风投提供了退出机制，IPO大家决定拿出来20%的股份上市。&/p&&p&到这时候，风险已经很小了，大家很和谐了，大家一起稀释就好了。此时，大家所持股份为：&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/af6f4cb747fa4a3f4154fdcb_b.jpg& data-rawwidth=&654& data-rawheight=&190& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&654& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/af6f4cb747fa4a3f4154fdcb_r.jpg&&&/figure&&p&我们可以看到，即使每次都只拿出20%的股份给投资人，最后甲也仅仅持有14.7%的股份。在实际融资过程中，创业公司跟风投机构在一定程度上存在着不匹配的地位，因此风投所占股份很可能会超过20%，如果这样经过多轮融资，创始人的股份甚至会被稀释到10%以下。&/p&&p&======================加个彩蛋=======================================&/p&&p&在“2014黑马创交会”上，京东集团创始人兼CEO刘强东出席并发表演讲，当时其发言还是“现在“傻”钱很多，能拿就多拿”。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/8c2b60e5f1ce791dce354_b.jpg& data-rawwidth=&705& data-rawheight=&786& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&705& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/8c2b60e5f1ce791dce354_r.jpg&&&/figure&&p&但是，到了2015年哈佛中国论坛，向年轻创业者提出建议：在创业过程中需要资金的情况下，应优先考虑从银行贷款，实在不行再考虑风投的资金。风险投资的成本是全世界最高的。如果大家能够从银行贷款的话一定要从银行贷款，千万不要拿风投的钱。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/6afc901a88f1d6e6cfb6_b.jpg& data-rawwidth=&722& data-rawheight=&702& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&722& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/6afc901a88f1d6e6cfb6_r.jpg&&&/figure&&p&&b&谁知道这中间到底刘先生经历了什么？&/b&&/p&&p&&b&这是，多么痛的领悟！&/b&&/p&&p&&b&=======================================&/b&&/p&&p&&b&前两天辛苦写的都被微信营销号恶意转载了，欢迎大家关注我的微信公众号：yuanmu8&/b&&/p&&p&针对评论区比较典型的问题，回复如下：&br&&/p&&p&================================================&/p&&p&&b&问题1：&/b&&/p&&p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/5082038fcca5bed7859ece0c76f63cfa_b.jpg& data-rawwidth=&690& data-rawheight=&172& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&690& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/5082038fcca5bed7859ece0c76f63cfa_r.jpg&&&/figure&比如公司的所有者权益（equity）是10亿人民币。&/p&&p&如果承诺给某个技术大拿0.1%的股份，股份听起来好像很少了，但这部分股份的实际价值是1000万人民币；&/p&&p&同样，如果使用股份数量的话，公司可以发行10亿股，如果承诺给该技术大拿10万股股份，听起来好像很多了，实际上也不过10万人民币而已。&/p&&p&&b&二者相差一百倍，而后者好像感觉更多些呢。&/b&&br&&/p&&p&更让人难以相信的是，创始人通常将奖励给员工的股份称为普通股，上市后，普通股需要10股，100股才能换成1股流通股。以刚才的例子为例，技术大拿的10万股份是普通股，如果是10股普通股换1股流通股，那最后只拿到1万股流通股，大概1万人民币。二者相差1000倍了。&/p&&p&&b&————————————————————————————&/b&&br&&/p&&p&&b&问题2：&/b&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/41f92aae2ac_b.jpg& data-rawwidth=&687& data-rawheight=&122& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&687& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/41f92aae2ac_r.jpg&&&/figure&&p&后期要不断地拿出股份给高管、技术人员等，后来的投资者比较聪明会尽力确保自身的股份不被稀释。所以通常建立股权池，在奖励高管、技术人员等时，都是从股份池内拿出股份奖励，而自身股份维持不变。&/p&&p&股权池只给高管、技术人员等，不会给后来的投资者。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-adccfdcef81b691d488fbc2e_b.jpg& data-rawwidth=&890& data-rawheight=&525& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&890& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-adccfdcef81b691d488fbc2e_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&b&问题3：&/b&&/p&&p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-b91b46d846cd0bec0b5ed26edff4b294_b.jpg& data-rawwidth=&684& data-rawheight=&114& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&684& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-b91b46d846cd0bec0b5ed26edff4b294_r.jpg&&&/figure&我想 @乂安 同学是在问股权池中的股份是不是和所有其他股东的股份是一样的，具有同样的权利和义务。&/p&&p&答案是肯定的，所有都是具有相等的权利和义务的。&/p&&b&问题4：&/b&&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-ad7a19251dfa8a59e76fca8b_b.jpg& data-rawwidth=&679& data-rawheight=&179& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&679& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-ad7a19251dfa8a59e76fca8b_r.jpg&&&/figure&这个问题的解决方案有很多种：&br&1，比较常见的是公司的创始人代持股份。&br&2，成立若干个由员工创立的公司B，然后让这个公司B占有当前股权池股份。&br&如果拥有股份的员工太多，在工商局也无法注册，非股份制的股东数量是有限制得。所以需要成立多个由员工所成立的多个公司，再将这些公司成立一个代持公司D，最后再通过公司D实现持有期权池的股份。实际运作可能更复杂些。&br&3.虚拟持股。国内华为在用这种方式。&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-4a29ac59dc760fded3d1fe8ded83a34f_b.jpg& data-rawwidth=&682& data-rawheight=&755& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&682& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-4a29ac59dc760fded3d1fe8ded83a34f_r.jpg&&&/figure&但是，对这种方式还是有很大分歧的，涉及具体公司，我不做深入分析了，大家可以自行百度。&br&&p&关联话题：&br&&/p&&a class=&internal& href=&https://www.zhihu.com/question//answer/&&通货膨胀对什么人有好处？普通人如何应对或是从中牟利呢？&/a&&br&&a class=&internal& href=&https://www.zhihu.com/question//answer/&&如何看待日本央行在宣布负利率？&/a&&p&&b&=======================================&/b&&/p&&p&&b&前两天辛苦写的都被微信营销号恶意转载了，欢迎大家关注我的微信公众号：yuanmu8&/b&&/p&
首先我们看个新闻，这个很“标题党”：“马云、马化腾、李彦宏，全部都是为外资控股打工”。 这个说的对不对呢？其实还是挺有道理的，因为他们确实在公司所占有的股份并不多，那股份到底哪去了？大家评论说，都被外国人抢走了。这当然是不可能的，他们创业…
结合自身经历，聊聊创业那些事&br&&br&最近一年多，“大众创业、万众创新”的概念很火，据说是李总理在2014年9月的夏季达沃斯论坛上提出来的。在政府的各种宣传下，再加上媒体对许多年轻创业者的成功案例报道和炒作，仿佛只要创业，就可能达到人生的巅峰，走向高富帅，迎娶白富美。于是不管是80后、90后，甚至是00后，在校的、工作了的，很多人都跃跃欲试。。。。。&br&&br&当然，也有很多人认为在当前中国经济下行压力下，很多行业面临竞争激烈、产能过剩等问题，创业口号的提出，不过是政府为了解决就业压力的无奈之举。然而这并没有什么卵用。&br&&br&&br&但正如《双城记》里那一句经典的开场白：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。不管这个社会怎么变化，总会有人成功，有人失败。而对于普通人来说，自己适不适合创业，能不能创业成功，的确是一个值得思考的问题。小马过河，深浅自知。未来的路怎么走，还真得自己去把握。。。。。。&br&&br&对于初入社会的年轻人来讲，大多充满了对未来的美好幻想，特别是如果能拥有属于自己的企业，获得巨大的成功，这是非常有诱惑力的。但许多人在尝试过几次之后，遇到了挫折，往往信心又受到严重的打击，于是陷又入迷芒之中。&br&&br&其实，我认为人与人最终会有差距，甚至有巨大的差距，这是避免不了的客观事实。在绝大多数情况下，是与自己的性格有很大关系的。有的人，天生就不适合创业，性格上的懦弱、犹豫、猜忌、自私等等。。。。。一旦放大在创业的路上，最终只能走向毁灭。。。。。。当然，有人要说了，性格上的缺点，都可以想办法改。。。。。。但是首先要强调的是，你必须要有那个勇气去改。&br&&br&我的表弟，就存在这些问题。但他想得很清楚，自己不适合创业，所以后来就老老实实地去考上了公务员，小日子一样过得还不错。而对于我来说，天生就喜欢折腾。所谓生命不息，折腾不止。。。。。。简单的说，就是自己有没有创业的基因，在作决定前先要衡量一下。创业本身，就是九死一生的事情。自己不是那块料，就免了吧。&br&如果你认为自己有足够的勇气去披荆斩棘，承担将来未知的风险；自己有足够的智慧和能力去驾驭自己的事业和团队，那么恭喜你，你或许真的适合创业。但是，这只是必要件，并不是充分条件。作为过来人，在这篇贴子里，我会结合我的经历，与你分享一些更实际的经验。&br&&br&&br&楼主99年大学毕业，算下来这十多年里，创业的项目至少有6个项目。有成功的，也有失败的，至今仍在努力。而我体会是，一个人要想创业成功，除了你在性格上适合创业之外，其他几个条件也必不可少：创业方向、资金支持、合伙人（或者说团队）&br&&br&&br&第一个项目：炎黄在线&br&&br&严格的讲，楼主算得上国内最早那一批互联网创业者。互联网这个行业，在国内发展了二十年了，其间诞生了不少独角兽，包括百度、阿里、腾讯，所谓的BAT，以及后来的京东、聚美优品、滴滴快车等等。不要看现在他们很风光，在90年代末期至2000年代初期，这些企业，也是经历过比较艰难的时期。当然，熬过去了，就是先驱，没熬过去，就是先烈。&br&&br&楼主的第一个创业项目，不幸就成为了先烈。在99年的时候，当时有一个与新浪、网易、搜狐齐名的网站，叫“炎黄在线”。互联网的老人们，可能还会记得，包括还有亿唐网、天涯。。。。那时候猫扑、铁血这些都还没出来。&br&&br&“炎黄在线”当时也和新浪、网易一样，走的是互联网媒体的路子。用“媒体”这个词，现在看起来是高大上了，但在当时，又有几个人能上网？人们对信息获得的渠道，主要还是电视、报纸、广播。互联网，只是一个年轻人所能接触到的新鲜事物。&br&&br&&br&而“炎黄在线”当时的盈利模式，也只不过是把一些新闻搬到网上去，然后收一些广告费，当然，还有些社区等等，都是以前老网站的调调。另外，由于实力有限，“炎黄在线”在各地采取的是承包商制，在全国各地发展代理商，由代理商交纳一定的费用，负责本地片区的经营。&br&&br&楼主当时才从大学毕业不久，认识了一个搞建筑的包工头。他比我大四岁，但在当时也算是土豪了，他是川大毕业，对互联网也有一定的认识，于是就承包了炎黄在线在四川片区的业务。&br&&br&这个大哥虽然年龄不大，但我们都习惯叫他老L。老L当初接触到互联网，觉得很有意思，于是找了一帮在校的大学生帮他来做事。当时我加入也是因为觉得好玩，加之一时也找不到适合的工作，于是成天就和他们混在一起。&br&&br&楼主在大学里不是学计算机的，在97年第一次接触到了计算机（多么偏僻的地方啊，呵呵），立即找父母要钱买了一台。然后就在大学的假期，从打字开始学起，直到会了编程。99年的时候，楼主已经可以用ASP开发完整的程序了。后来，又报了计算机自考本科，系统学习了计算机知识。当然，那是后话了。&br&&br&在老L下边做事，其实大家都没有一个很明确的目标，都是报着兴趣来做的。今天做做网页，明天搞搞论坛。当时除了炎黄在线之外，我们还搞了本地的论坛，叫“同一片天空”，在有近两年的时间里，居然人气还比较旺。&br&&br&现在想来，其实当时严格来讲，不叫创业，叫瞎混。没有明确的商业模式、没有严格的组织管理制度、没有股权的划分、甚至没有办公场地。为什么呢？当时老L开了一个网吧，有30多台机器，我们就在那里面做事。&br&&br&2001年的时候，“炎黄在线”总部，据说是因为资金链断裂，网站就经营不下去了。那时候，几乎所有的网站，都在经历一场互联网业的寒冬。毕竟作为新生事物，要烧钱的事，不是谁都烧得起。包括腾讯，当时马化腾准备把QQ以低价卖给深圳电信，要不是后来遇到著名的风投机构IDG，恐怕现在也不会成为中国的互联网巨头。要知道，在当时，全国做即时通信软件的，大大小小起码有一百家公司。而腾讯能活下来，有一个重要的原因，就是融到了资。&br&&br&我一个深圳的朋友告诉我，当年其实他是在做和马云一样的事情，但唯一的差距。就是马云找到了孙正义，而他没有融到资。对此，我很无语。但关于创业的资金支持，的确是一个很重要的事情。&br&&br&&br&在这期间，我错过了一次很好的发展机会。在2000年的时候，我在网上认识了当时国内一个著名的人物，被称为“黑客教父”的WT。我加入了他们的黑客组织“中国鹰派联盟”，任四川站的站长。2000年5月，爆发了当时轰动一时的“中美黑客大战”，事件的背景我就不细说了， 网上查得到。我们当时攻击和涂改了美国1千多个网站，而我也在圈内一战成名。WT后来邀请我到广州发展，我当时由于父母的反对，再加上对创业也没什么认识，于是没有离开本地，四川的一个三线城市。&br&&br&“炎黄在线”倒闭之后，团队成员也解散了。说来好笑，当时我们团队的人员虽然不多，只有七八个，却集中了全市所有的搞互联网的精英。小地方嘛，人才不多。后来这些人大多数去了国内其他的IT企业，包括BAT。混得不错的很多，有一个在腾讯任产品经理，早已实现了财务自由；还有一个在百度的海外事业部任部门经理。据我所了解，当年的互联网寒冬之后，这个行业很多人都被巨头们收编，多少都混得人模狗样的。&br&&br&&br&而这次稀里糊涂的创业，现在看来至少让我认识到几点很重要的事情：&br&1、朝着大的发展趋势去走，即使是摔倒，也是有机会翻身的。&br&2、在创业的时候，资本是一个很重要的条件。没有钱就想空手套白狼，那几乎是不可能的事情。&br&3、不管做什么事，都要想清楚相对明确的商业模式，不要凭着满腔的热情，稀里糊涂的做事。靠兴趣做事和创业，是两码事。&br&4、小地方信息闭塞，观念落后，人才难以汇聚，机会更是很少，要成大事，还是要找更大的平台。&br&&br&当然， 对于第四点来说，现在的创业环境又有所不同，一些二三线城市现在也有更多的机会， 后面我会慢慢道来。&br&第二个项目：开网吧&br&&br&其实开个网吧的想法，在我大学期间就有了。不过那时候能上网的地方很少， 更多的是所谓的“电脑游戏厅”。在97年至98年期间，学校周}