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职业生涯规划之外企生涯完全手册
职 业 生 涯 之 外 企 与 人 手 册（7-5）职业生涯管理资料：http://www.cnbm.net.cn/add/zhiye.asp不可不防 进外企要小心的九个琐碎细节苦练二十多年内功，你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川。外企里有许多看 似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石，你不可不防。 1、信封： 很多外企在收到应聘简历时， 都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。 原因很简单， 将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责 任的一种表现。 我曾收到过这样一封简历，信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很 不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记。我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三 家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此证明他的履历的真实性，而是习惯成自然的一种表现。 此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷。 2、电话： 在外企公司一般说来每个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长 途。但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白，公 司电话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务。 3、手机： 前些年，在社会上还未普及的时候，很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为 风光，可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话，因为他们心里明白，每月 的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的。 4、电脑： 很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司 的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到一家国外的成人网站下载了许多图片，却不料这笔高额费 用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作，并且在个人形象方面也大为受 损。 5、纸张： 很多公司对纸张的使用都有着严格的要求，例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是 盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过 一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票，总之 一定可以另找到用途，而不可随意废弃。 6、水杯：有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯， 而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好。 7、用电： 在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。如果在中午时间你到了 一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室的主 人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。 8、私人会谈： 对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室，通常说来不会允许客人进入到工作区。而且，在时间方 面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访，除非是急事，并且也要求尽可能的简短。 很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调，其 实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像 一个上了发条的机器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让 自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了。” 9、报销： 大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止地点及时间明细等等细节，并且对因工作需要 或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打，但很多人也有着这样 的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起 止地点以及乘坐的原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地 混入些个人票据，那后果当然是不言自明的。求高职先向知名企业“问招”
13:01:483 月 15 日下午，在经理大厦 13 楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂，就企 业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要 性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源 总监恳谈会”。 14：30,参加“二十万年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深 圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后， 各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流。 “经理”概念亟待细分 深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业 的人力主管，他表示，目前深圳人才的确不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人 才却不易招到。 他认为，出现这种现象的原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才的空间很大，而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中，对 “经理”这个概 念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作，复合型的管理人才就显 得尤为重要。 对此，他建议，一方面，深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力 度， 保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅。 另一方面， 在高级人才培育方面， 各大高校要和企业“挂钩”， 有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才。 企业急需专家型管理人才 深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看，前来求 职的人群当中，技术研发层面的人才较多，而专家型的管理人才相对较少。她说，她所在的公司想招一位 房地产经理，当天有一位应聘者前来询问。交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验，对 房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他。 白小姐说，像这样的应聘者，他们是很难考虑录用的。她认为，作为求职一方，必须对高级人才经理 的硬件、软件等方面有明确的认知，力求自己向专家型的管理人才发展。 在专家型管理人才急需的同时，许多企业对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科 技有限公司人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，许多应聘者专业知识扎实、相关行业的 经验丰富，实属难得的人才。但是，由于该公司为从事 IT 行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓 展方面，不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求。 最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示 感谢，并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规 化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次，继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力 资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、 全方位进行职业指导等服务项目“在玻璃天花板下”反思外企生涯 看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享 受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、 工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。 他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层――跨国公司职员，他 们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经 历和命运，开始逐渐为外界所知。 但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨 国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又 影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。 然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的 人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。 他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局） ，内心更未为可知（有时不无民族情结） ；他们开始投身 国企（真的多了起来） ，要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人） 。 经济学上的“囚徒困境”， 表现在跨国公司的中国经理人身上， 就是“玻璃天花板现象” （ｇｌａｓｓ ｃ ｅｉｌｉｎｇ） 。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲 人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。 李金水：反思外企生涯 李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管 理工作。 李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。 在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市 场份额。在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。 １９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子 商务队伍。 １９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。 ２００１年１月李金水正式出任康柏 中国 投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所 有业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。 离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁 职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问 题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？” “所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天 再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的 力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很 多事情我要说，命运，我同意命运。” 身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思， “我们只是一个工具， 一个机器。这２０多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自 己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无 论是对是错，我不介意。” 转而创业，今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港 休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。”大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。 在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。 念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的， 收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的， “做惯了大 型机，你瞧不起ＰＣ的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？” “经历了２６年，我看到了电脑业的整个改变。 ”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都 是通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购） ，李金水做建造行业、进出口公司客户， “我记得一年我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。” 那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富， ３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机――“整套方案”，销售人员熟 知行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的 野心不大， 挺满足目前的现状。 如果我能咬紧牙根， 不一直在外企做， 那我的成就不知道比现在大多少倍。 ” 李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。３年下 来， 中国第一批打字机， 就是廖卖的。 还有一个家具工厂的客户， 请李金水当总经理， 他仍然不为所动。 “后 来这个工厂上市了。” 不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是 百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来， 李金水也怀疑这种“开心”。 “大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了， 也把你弄得懒一点， 收入高， 你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！” 一般来说，被收购的下场都很简单。 每次讲起６年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在 美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了，内 部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏。” 在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然， “每个 人在整个职业生涯里， 每次的经历都是不同的。 但每一个工作之间都是有联系的。 ”他之所以去英国ＩＣＬ， 是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣ Ｌ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。 于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板 接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客户―― 华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣ Ｌ在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！” ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府 等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚 做得不太好，就把他调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后， ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。 在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被 ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是， “几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。” 没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购都要重新洗牌。 去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠 利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年１月我看大势已 去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意 说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。” １９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当 时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道， 我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？” 虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说， 只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ 历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真 的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族。 “在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。” 李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并 你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是， 带着一种“负气心理”， 李金水留下来， “重新部署， 两年后 （２００１年１月） 我重新又做到康柏中国总裁。 ” 李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但 我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被 收购） ，每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对 是错，我不介意。宝洁人力资源 BPO 五亿美元包给 IBM 11:35:02 中人网 美国东部时间 9 月 1 日(北京时间 9 月 2 日)消息，宝洁公司最终决定与 IBM 公司签订 BPO(商业处理外包) 合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务。IBM 的发言人 James Sciales 称，在过去的几周内，宝洁公司一直希望与 IBM 公司达成一项正式而长 期的战略服务协议。作为合同的一部分，IBM 将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行 的安排。James Sciales 不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值。宝洁公司的发言人 Damon Jones 称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给 IBM，是因为，公司意 图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。宝洁公司的发言人称，公司也和 Accenturet 和 Convergys 公司进行了谈判，但是，唯有 IBM 获得了宝 洁公司的“绣球”。这主要是 IBM 的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡。IBM 有足够的能力 在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上，沾 IBM 的许多光。有关这次合作的具体的细节，两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计，宝洁与 IBM 的合同期将长达 5 年到 10 年，总价值可能在 5 亿美元左右。Jones 称，宝洁公司预测公司将有 700 名员工转向 IBM。他同时希望 IBM 与宝洁的合同最好在几周之内 正式签订下来，而不是几个月的时间内。今年 4 月份，宝洁公司曾经称，公司将把 IT 设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为 10 年，总价值为 30 亿美元。同时，发言人称，当时，宝洁公司与惠普还有三个其它长达 12 个月的外包合 同。在典型的 BPO 外包合同中，许多的功能并不是以商务为重点，而是 IT 为重点的。这也就是宝洁公司将 这些业务外包给 IT 公司的原因。根据 Gartner 公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年 6 月份，Gartner 预测今 年的人力资源 BPO 外包总价值，将高达 460 亿美元，比 2002 年增长 18%。Gartner 公司预测，2004 年，人 力资源 BPO 外包总价值，将达到 510 亿美元，增长势头十分强劲。不仅仅是宝洁公司这样做，波音公司也和 IBM 签订的一个 3 年 1.6 亿美元的 IT 外包合同。IBM 负责 波音在全球范围内的语音通信网络。松下电器：改革，从工资开始 11:31:49 FESCO 陈艳敏1918 年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身） ，从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了 85 年的风雨历 程，其大大小小的企业遍布全球 40 多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了 53 家合资 及独资企业。9 月 2 日，松下电器（中国）有限公司 9 周年社庆之际，我们采访了松下（中 国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下 80 多年的文化底蕴以及 松下（中国）不同寻常的变革之路。打破年功序列，调整特称升格制本网： 2001 年松下出现的 80 多年来的首次全社亏损， 迫使松下开始反思管理方面的问 题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90 年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年 龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相 联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生 活需要。 这种思维方式充分体现了人性化， 毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之 一。 当大学生毕业参加工作， 公司就为他设计了一个年龄工资曲线： 二十来岁消费需求较少， 工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达 到顶点，薪资也达到顶点；40 以后又会逐渐下降。这就是松下多少年总结出来的年功序列 薪资体系， 它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用， 也是松下能做到终身雇 用制的原因之一。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成 的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之 后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企 业的情况， 松下在日本本土实行提前退休制度， 同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革， 打破具有 80 多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工 资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。本网：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人 的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为 A 的人多增加一点工资，被评价为 C 的人少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为 B 的，工资不升不降；完成工 作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工 作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这 种观念的认识。本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中 国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体 制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金 怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。 在 这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作， 在外部做了薪资水平调查， 在内部针对不 同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改 革。松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足 一方面是职工本人努力不够， 另一方面是责任者的指导教育不够， 这在公司的管理干部中已 经形成一种理念。受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职 工本人， 在评价部下或发放奖金时总是留有余地， 在条件允许的情况下尽量保持相对较小的 差距。要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义” ，还需要有一个过程。很多管理者 毕竟在松下工作了几十年， 要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。 而作为公司决 策管理者， 面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要， 因此他们很清楚必须要推动企业 改革，以适应不断变化的市场需求。本网：在松下的评价体系中，员工会被评为 AA、A、B、C、D 五个等级，评价标准是 什么？陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管 辖部门整体经营业绩负责， 另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任； 达到一 定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。本网：对部下的培养怎么去衡量？陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称， “制造产品之前先制造人”是松下幸之助非 常著名的论断。 现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员， 这是 因为本地干部的培养需要有一个过程， 同时由于电子信息技术的迅速发展， 日方派遣的工程 技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。 但任何一个跨国公司都面临着如 何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作 为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训， 实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能 力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的 干部。员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制――特称升格制体现出来。 特称是对员 工能力资格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理 事等。 特称资格直接与本人工资挂钩， 理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管 理干部。因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着 职工个人的能力。 它既体现了职工的个人能力， 也代表着职工在某一方面的经验积累达到了 一定程度。 职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平， 都有可能经过认定被授予特称 资格。特称资格认定非常严格， 首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩， 其次， 必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选 考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还 要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公 司内部的改革等等。 上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。 参加升格 研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题， 通过半年以上的工作实践， 最后发表自己的 研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。整个 特称升格过程需要一年时间。本网：您怎么评价特称升格制度？陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举 个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬 是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基 础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。同时，为防止人 敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。松下电器的用人之道本网：您在日本企业工作适应吗？陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独 有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。 我自己也走过了从新奇、 学习到适应的过程。本网：松下的企业文化可归纳为什么呢？陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做 法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能 有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下 OJT 培养人才方式的体现。因为我们 意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全体职 工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做 法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌――“开朗的胸怀， 昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理 想无际??”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神――产业报国之精神；光明正大之精神；团结 一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开 早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。本网： 业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞 争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾 之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工 的后顾之忧问题， 公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。 从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的。根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能 够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。白领压力问题， 是目前社会上谈论很多的话题之一， 我认为生活在这个社会上没有压力 是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如 果没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立将近 10 年，遇到这么多问题，肯定需 要由公司全体员工共同来分担和解决， 那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此 我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释 放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗？陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施 加着影响。你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围 会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。 当然工作是无止境的， 不能想象通过无休止的 加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于 12 小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。 本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要 使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要 的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。本网：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我 个人觉得有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合 B 型和 O 型 血的人，而远离 A 型血。A 型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B 型血 思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O 型血 外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB 型性格相对比较中性。 从企业文化的角度， 我们认为一个人的发展是需要有一个过程的， 体现他能力的一部分因素是经验的积累。 我们不排除个人能力的差别， 但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。 从这一点分析，我们并不欣赏工作 1-2 年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认 为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的， 经验是非常重要的一方面。 其次我们不选择这 些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。从“人事”到“人力资源”――绝非概念的转变本网：您有劳动经济专业背景，并有 20 多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外 企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同 20 年前 相比，今天的人事管理发生了什么变化？陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方 式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如 何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。 而这方面外企可能就比较注重。同 20 年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很 难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？陈恺： 我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力， 对一个人的判断很多东西就是一种 感觉，无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的× ××调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面 是成功的。工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的 分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重 复地去说明同一个问题。另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重 要内容之一。卓越理念锻造知名企业 9:33:47 中国企业报 张小锐 对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具 有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝 贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。 西门子：自我革命 中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使 大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。 在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有 36 万名职工， 代理商分布于 120 多个国家，资金储备额高达 250 多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安 思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近 5 年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只 是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。 危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董 事会成员共 31 人，平均年龄 60 岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素， 请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有 7 层上下 级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到 4 级。第三，下放权力：把公司分散成许多有 自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间， 但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从 组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。 IBM：“七 C”管理模式 由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。 IBM 的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财 富――企业经营管理新模式。 IBM 经营理念简化为“七 C”管理模式，“七 C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工 必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三， 磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能 提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心 十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家 同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。 日立：“和、诚、开拓”精神 世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。 所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。 日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立 的会议桌确实深藏着奥秘――它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到 低人一等。 日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国 464 家企 业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计 2353 万项，其中提建议最多的日立共提出 421 万项，位居第 一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。 所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助 解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。 所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战 要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工 敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。 惠普：你就是公司 有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风 扇不朝人吹而朝着机器吹？” 这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位 员工已经与公司心心相印融为一体。 “你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。 美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工 可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西 “百般挑剔”。 “邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些 什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己， 尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你 就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。 丰田：毛巾干了还要挤 “毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以 “小气”而闻名，丰田企业内 部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使 用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写 过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年 就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字 纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后， 这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。 东京电气：理想目标 日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定 “理想成本”，即在工 厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的 作业管理表格有 22 种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备 效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低 4 个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。 这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现 了“理想管理”的优势。 英特尔：工作调换 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的 6.7 万名员工中， 有 20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运 行，它的产品开发周期为 6 个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法 在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日 常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。富士通的管理变革：工作成果制从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。 据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本 2259 家非金融产业上市公司的调查显示： 目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有 19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣 制，而 53.9%的公司表示无法维持这种制度。 对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但 “冰冻三尺，非一日之寒” ，要想真正打破此项传统殊为不易。 但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。位列 2002 年《财富》杂志 500 强第 88 名、日本最大的 IT 与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理 变革。1993 年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度 改革――在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制， 员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴 的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。 但变革始于正视事实。当时，全球 IT 产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企 业咄咄逼人的竞争， 提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题， 而传统的雇佣终身制已经 难以适应 IT 产业的飞速变化。 于是，富士通于 1993 年开始逐步实行“成果制” 。其主要内容包括：引进目标管理、 设定评价制度与收入相联系。 首先让员工自己制定工作目标， 然后与自己的顶头上司商议目 标是否合适，可升可降。工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一 年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近 10 年来， 也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚， 但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作， 完 成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。 “工作成果制”引进成功之后，富士通从 1999 年起开始进一步倡导“能力主义” 。公 司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别， 建立能够充分发挥每位员工能力和工 作热情的体制。 富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度， 不再以学历和 年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。 据富士通香港有限公司董事简友和的回忆： “富士通从 2000 年起，就规定所有员工的 评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的 头条。 ”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在 不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成 立之日起，便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的 办公楼层。 原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感， 才有不断求索 发展的动力。 这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到 2000 年时，其营业收入 已经从 1993 年的 279 亿美元增长到 472 亿美元。位列财富 500 强第 45 名，成为规模仅次 于 IBM 和惠普的世界第三大 IT 公司。 由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了 一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任 的。富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。如在销售公司，只要有业绩很快就 会晋升到销售经理。 有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长， 这种情况 在一般的日资企业还很少见。 2000 年之后，世界 IT 和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002 年营业 收入从 2001 年的 496 亿美元下降到 400 亿美元，降幅达 20%。富有变革精神的富士通在 社长秋草直之的带领下，根据世界 IT 产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世 界创意无限（the possibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目 前，富士通的通信本部和 IT 本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又 迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说： “如今很难看到 20 世纪 60 年代日本人创业时那 种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。 ”而富士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾.在 2003 度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微 软公司和安捷伦公司分别获的第 3 和第 9 的提名。好消息！ ！ ！ 在 2003 度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司 和安捷伦公司分别获的第 3 和第 9 的提名。 在此， 协会向荣获此题名的这两家公司表示衷心 的祝贺。 该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特 （Hewitt） 联合举办， 中国地区的 68 家公司， 共 18,714 名员工参加了本次调查研究。 此次参加评选的公司有 27％ 是来自医药行业，所有参与本次评选的公司都是外资公司。其中有 14 家公司也参加过 2001 年度的亚洲最佳雇主调查。日企国际化战略 在日华人专才受重用日本一些大企业出于国际化经营战略的需要， 从今年起在用人上发生重大的转变， 一方 面尽可能压缩雇用日本学生的名额， 另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额。 中国留学生 专业人才受到日本大企业青睐。宣布，在２００４年度录用大学生时，该社将直接雇用以中国人为主的 外国留学生２００名。在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。的员工也要国际化。这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人，其能力都要超出事 先所期待的。今后，松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外的外国人干部进行统 一评价，推进经营和人事的国际化。用外国人技术者， 特别是在ＩＴ方面， 发挥他们那种日本人所没有的技术能力及思考问题的 方法。中国留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响， 能够受到大企业的青睐， 有两 个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响，大多数大企业转向中国市场；二是根 据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业，要想在市场上有竞争力，必须雇用既了 解本国情况，又熟悉中国环境的中国留学生。IBM 不歧视残疾人大学生蒋|薇 “我们会接收一些符合要求的残疾人大学生。”在中国，IBM 不但每年招收大量应 届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾人学生。 “给所有的人平等的机会。”这是 IBM 的理念。在招聘时， IBM 公司只会对候 选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有 残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM 为执行这一政策制订了严格 的制度和计划并且定期进行考核。 今年 5 月，当 IBM 公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生 的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生，更 何况是一家国际知名的大企业。 这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上来。 IBM 人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在 IBM 联系实习机 会，并把这些材料放到 IBM 的人才库中，等他们即将毕业时，只要参加 IBM 的校园 招聘并通过 IBM 的考试和面试，就可以被正式录取。 记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样，得到的是肯定的回答。“我们 要给所有的人平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。” 两年来，共有 10 多名残疾人进入 IBM 工作。他们都是通过与其他候选人的公平 竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，有研究生，也有个别是大专生。这些学生 大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等学校。 摘自《中国青年》平安保险“洋人才”战略中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才， 组建了 一支保险产品设计、 投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括 海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资 管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且 发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引 进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。 实施“洋人才”战略的时代背景 平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而 对于一家新成立的综合性、 股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提 升在业界的经营管理水平， 进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够 借鉴的只是 PICC，可 PICC 是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司， 这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为 了找到突破口， 就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于 WTO 谈判的漫长 过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果 这个市场开放， 原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早 做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才” 的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴， 这一点正是国外企业所缺乏的。 平安对“洋人才”的准确定位 目前在平安服务的“洋人才”已超过 300 人，其中担任中高层管理者近 30 人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。 这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担 任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色， 对企业的提升显得力度不够――请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问， 他提出 的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法， 即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议， 而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。 后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和 管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的 理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们 都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定 位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。 充分挖掘“洋人才”的核心优势 “洋人才” 到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安的 收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化，较 难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的： 首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也 可以使其衰落直至消亡。 譬如， 国内过去在保险方面经营的理念是 “重收轻赔” ， “你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔 偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是： 客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的 时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户 的质量。 “重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所 产生的作用与结果的不同。 其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保 险公司原来的管理架构不管怎么变， 脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把 整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常 运转起来。 毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年， 不直接引才， 不 “借 桥过河”，难以飞速赶上。 再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核 赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的， 这就是一个产品设计能力等方面的优势。 通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可 以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。 而这些增长是在公司大 量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年 比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自 然也有“洋人才”的一份功劳。 对同业引才的几点启示 平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经 在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没 有平安的大， 步子没有平安的快而已， 平安的实践已经给同行业提供了有益启示： 一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图 去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了 折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的 经验和技术，其它的不要去干涉。 二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进， 而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物 有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发 挥，对企业有所裨益的。 三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才 的最终目的， 是要在双方的合作过程中， 达到对本土人才 “理念与技术” 的提升， 一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高 薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。 摘自《21 世纪人才报》上海贝尔阿尔卡特裁员分析顾建兵 真实的谎言“人员的调整我们现在已经开始启动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董 事长袁欣在 10 月 17 号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称 ASB）要裁员的传言。 虽然此前外界不断流传有 ASB 要裁员的消息， 但是在 10 月 9 号看到 ASB 总裁杨 安卓的《致全体员工的信》时，ASB 的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多 人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。 虽然 ASB 尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标 员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在 5 月 28 日上海贝尔 和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外 双方承诺，ASB 不会裁员。 他们宣布的计划是， ASB 在当时的 5000 名员工的基础上将在 3 年内扩张到 6500 人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的 2100 名研发人员将在 3 年后达到 3500 人。因为，谢瑞克承诺，在未来 3 年内阿尔卡特 15％的研发费用将投放到 ASB 的全球研发中心。 但这一切都过去了。 谢瑞克在 5 月 28 日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中 国是下一个亮点。”但不到 5 个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本 开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。 先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员 20％，现在是全球光网络设 备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后， 开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。 杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前 ASB 已经 在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步”，但是“世界电信市场的 低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调 整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此 ASB 和 其他电信设备制造商一样面临着挑战”。 从准备情况来看，ASB 显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，他们成 立了公司高层组成的 16 人领导小组、4 人协调小组和 6 人工作小组执行这项计划。 劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：“截止至 2002 年 10 月 25 日未达到法定退休年龄的 ASB 在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给 ASB 员 工选择的时间并不多，“申请时间是 2002 年 10 月 9 日至 19 日中午 12：00”。整 个计划将在 10 月 31 日执行完毕。 “我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说 服他们离开公司，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又 给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。”而与此相呼应的是，ASB 的母公司阿尔卡特在 9 月 21 号宣布由于销售额大幅度 下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏 损了大约 75 亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。 ASB 解释说：“阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造 成的结果，ASB 自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措 施。” 行业衰退就像一场瘟疫 袁欣、 杨安卓等公司高层没有预料到国内外的 IT 大环境会衰退到这个程度， “从 2000 年初到现在，时间已经超过两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。 据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年 1－8 月份 ASB 累计实现产品销售收入 72 亿元，实现利润总额同比下降 67％；而在它的传统强项 程控交换机上，ASB 也出现了大幅度的下滑：1－8 月份共生产 681 万线，销售 681 万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售 874 万线的程 控交换机。 而后起之秀的华为今年前 8 个月共生产程控交换机 795 万线，销售 700 万线， “以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并 购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”， 申银万国一位分析师分析说。 在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市 公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着 应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸 免于难， “毫无疑问， 在这个产业中， 我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻” ， 杨安卓在《致全体员工的信》中说。 信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002 年全年的行业 投资总额预计将缩小四分之一。今年前 7 个月，电信行业共完成投资近 800 亿元， 预计全年的投资额最多也就是 1800 亿元，而去年，整个电信行业完成的投资总额是 2400 亿元。 而更让 ASB 苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋 糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。 “这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说。 在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公 司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步―― 采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能 是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。在错误的时间进行了合并 ASB 的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段。 与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB 还面临着来自公司内部整合 的压力，“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。” 袁欣说。 从正式宣布合并开始，ASB 的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘 录到正式挂牌以前，从去年 11 月份到今年 5 月份双方进行了无数的谈判，制定了一 系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”，而袁欣原来是希望在三个 月的时间内完成这一个过程。 整合的第二步是公司在 5 月 28 号正式挂牌成立后，通过近 3 个月的运作，按照 新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现 有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。 而按照国际上的统计， 西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程， 前 6 个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。 与此次“自愿离职计划”相对应的是，ASB 因应市场萎缩积极地进行战略调整。 在合并当初，ASB 的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达 30％－ 40％的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。 从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨 论，“关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制 造、研发和决策能力”，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识――对公司 的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。 除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB 凭借与电信运营商常年合作 的资源寻找新的增长点。在 9 月份中国电信在全国力推 ADSL 宽带上网时，阿尔卡特 已经是中国电信最大的 ADSL 设备提供商。在国内 ADSL 宽带接入市场，ASB 实现了 150％增长，“去年还只有 40 万线，而今年达到 110 万－150 万是没有问题的”， 袁欣说，阿尔卡特占据了国内 ADSL 设备市场总额的 40％。 和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB 也把自己的目光 投向了国际市场，过去 5 年时间里，它实现了 6 亿多美元的出口，现在它的出口额 每年保持在一亿多美元。 与华为、中兴通讯等到 GDP 偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是， ASB 有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球 130 个国家开设有自己的办事 处，在 78 个国家有自己的生产基地，这是 ASB 全球化的一个很好的窗口，“我们可 以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说。而在研发等方面，ASB 在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入 到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA 却走了一条相反的路线―― ―加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。 就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言， “谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”。摘自《21 世纪经济报道》平安保险疯狂被挖人梯不垮调查马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法 于保平 孙莹 “马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任 保监会主席马永伟如是说。 2002 年 10 月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公 司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构 改造工作。 去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集 团化运作和上市“储将练兵”的重任。 麦肯锡整合制度 “做了一段时间业务之后， 我们发现整个业务系统、 流程、 客户服务都是由 ‘人’ 来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。 平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种 管理方法，诸如 360 度考核方式、XY 理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实 际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。 平安决定“求医问药”。1996 年 12 月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平 安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员 认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。” 麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架 构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。 麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活 力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公 司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司 也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力 和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。 但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很 成功，但最后落实得不成功。” 顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。 张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。 “这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落 实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系， 顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。 此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。 “这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士 说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。 “发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考 核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要 把它架构成一个完整的体系。” 胜任素质夯实墙角 “挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开， “很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现 在成了中国保险人才的黄埔军校―――顾称之为 MBA 培训班。 “作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才 的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后 可以有很多机会。”顾说。 实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管 理者中，从 CFO 到首席精算师、培训师、信息主管等约有 20 多个外籍人士。 用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强 调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在， 平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。 有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了 百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自 己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。 继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班” 也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目 前陈已经建立了整个平安公司 A 类干部和 B 类干部的胜任素质模型和测评体系，并 且 C 类干部提升到 B 类干部的时候，也是要通过这套体系。 陈为在平安的日子，做了 200 多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方 和失败的地方，找出平安的特质。 他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋 而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并 且帮助平安有效实施。 “这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公 司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。 而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招 聘中。 “比如我们若干年后需要 200 个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额， 现在大概要培养 400 名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需 要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。 至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调 在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、 培训。 顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他 上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。” “这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个 HR 的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在 两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。 “这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队， 至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在 3－5 年内，为平安 建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的 大量人才――“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学 院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。 龙腾计划 顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。 “现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一 批平均经验有 15－20 年的销售经理。 ” 顾说引进这些人才的出发点是要充实到 2800个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的 正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。 龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管 理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外 军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就 还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。 事实上，早在 1997 年，平安就从台湾保险公司引进了 30 多名培训讲师。最初， 在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员 工的“飞雁计划”，聘请 100 多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁 计划”的目标是引进 500 名非本土营业部经理。 引进人才与当地人才的融合， 人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题， “这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行， 还是执行不好，还是人为的原因。 当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子， 比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团 公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体 发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加 完善，会对管理人员调动带来不少问题。 目前，公司内部的 A 类干部（约 400 人）和 B 类干部（大约 4000 人）中，有相 当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人 足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人， 如果可能，我们也还欢迎他们回来。” 今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。 在全国 20 所高校中招聘了 1500 名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替 补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，平安进 行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的 1500 名学生分为 3 个系 列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。 目前，平安已经与英国的威廉?墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉?墨瑟 是一家以薪酬见长的咨询公司。 平安 2002 年的发展目标是将销售额提高到 600 多亿， 而进一步的目标则是销售额达到 900 亿，以符合财富 500 强的标准。 要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。 摘自《21 世纪经济报道》ASB 员工“自愿离职计划”一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。 二、 适用对象截止至 2002 年 10 月 19 日未达到法定退休年龄的 ASB 在编劳动合 同制正式员工。60 周岁（教授级高工 65 周岁）；女性员工为 55 周岁（教授级高工 60 周岁）。 三、有效期限 2002 年 10 月 9 日开始至 2002 年 10 月 19 日中午 12：00 为止。 四、离职补偿金补偿计算公式如下： 补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在 ASB 的工作年数，在公 司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。） 例如：某员工 1999 年 3 月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则： N＝3＋8／12＝3.7“1”是指 1 个月的离职通知期。 “3”是指公司为员工自愿离职而支付的 3 个月额外补偿。 “月补偿基数”： 对于原 SBELL（上海贝尔公司）员工： 月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴 ＋年总奖金额／12 对于原 SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工： 月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金 额／12 对于原 ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资＋ 月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12 其中的月固定工资以 2002 年 9 月为准； 年总奖金额包括从 2001 年 10 月 1 日至 2002 年 9 月 30 日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。 五、其他优惠政策 1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。 2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规 定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）。3.对于至 2002 年 10 月 19 日年满 55 周岁的男性员工和年满 50 周岁的女性员工， 公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。 六、工作交接 员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。 ASB 员工自愿离职申请及审批流程 a.员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）b.员工递交申请表 给派驻人力资源经理 c.部门负责人审核 d.人力资源部批准 e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记 及结算表》 ASB 员工离职流程 a.本部门办理部门工作移交（《离职签收表》本部门部分）b.指定地点办理各 部门手续（《离职签收表》打∨部分）c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离 职人员登记及结算表》） d. 并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。 摘自《21 世纪经济报道》西门子的干部培养法李琪 人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不 了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些 状况， 号称： “我们要力求成为全球的竞争者” 的西门子公司是如何选择人才的呢？ 西门子公司人事部总监瓦?施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里， 他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那 里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为： “我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业 家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外， 还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望， 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。 独具一格的“管理人才培训部”西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和 13 个基层管理培训中心。每年 约有 80 名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技 术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企 业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专 对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。 任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼 黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采 恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出 来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识 的那些人组成的。 目前，西门子公司共有 40．7 万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才 培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后 才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内?尤德说：“我们是 个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的 160 个“具有战略重要意义的”岗位寻 找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子公 司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有 4000 人，在其他各国和地区有 7000 人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段 时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他 的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规。 充分挖掘内部人才 担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部， 这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和 去完成一项新的任务。尤德说：“大约 20 年来，我们都在做这种系统的工作。”他 深信，某些人就是通过这些方法被发现的。 西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出 熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝 贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有 空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在 内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告， 参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首 选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要 求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大 材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于 工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色 都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以 根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。 摘自《21 世纪人才报》员工与企业共建“心理契约”瑞硕思心理咨询事务所 关 彤 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。它的含义是指：企业 作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人 力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人 力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心 离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与 员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。还可以 描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约 载明，而且因为是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各 自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足 之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿 望。 随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字 塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求， 员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。 从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”却 能使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人 力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充 满活力的企业组织。 在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是还存在着一种利 益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基， 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场 所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长 和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工 的成长， 那只会是短命的企业， 其存在是不可能长久的， 优秀的员工迟早会 “毁约” ， 愤然离去。 共建员工与企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。组织生 涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯发 展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工 作环境。在企业中，员工追求的利益即是一种经济利益，从长远来说更是一种良好 的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的 员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会 中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的看重。企 业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现 与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，如不加以妥善处理，就会产生思想问 题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要}