上汽大通C2B模式有什么特点？_百度知道
上汽大通C2B模式有什么特点？
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上汽大通C2B模式最大的特点就是先了解用户需求，然后再设计和制造汽车，还搭建了“我行MAXUS”，用户可以参与到汽车的整个生命周期。
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它有名字，它是中国的
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对于许多消费者来说，购车中间最大的问题就是有些很想要的配置，厂家通常在更高一个级别的配置上才有，但更高一个配置级别上，很多其他的配置，却是自己不想要的，而且往往需要付出不少真金白银。有些简单的功能，可以通过售后加装或改配，但对有些比较复杂的功能，则不得不忍痛割爱或者纠结半天，也拿不定一个主意。
很多主机厂也很无奈，一方面受限于流水线的柔性化程度以及相应的信息化程度，不可能完全给用户实现定制;另外一方面如果贸然推出客户定制，必然会大大增加成本，影响公司盈利，在竞争对手没有行动的当下，定制行为的合理性必然会受到各方质疑。
这到底应该听哪方面的意见呢?当然是消费者的意见，消费者是上帝啊。于是，这里就不得不提到上汽大通C2B了。上汽大通之前是做轻型商用车为主，在轻型商用车领域，客户定制往往占据比较大的份额，因此也要求这个领域的公司一定要从事定制类的工作，目前大通处于一个乘商并举的状态，之前相关定制的经验正好可以被他旗下的乘用车D90来借鉴，整个公司内部，从规划、研发、到采购、制造直至销售都比较适应这样的模式，不至于像大众、丰田之类的在国内的乘用车公司巨头们，往往缺少内在的动力以及外在的压力去迫使自己做一个变革。对于大通而言，挑战无非就是之前的定制都是企业对企业，俗称的B2B，如今要做到C2B，本身也是一个不小的跨越，但这样的跨越大通C2B终究还是要走。看看各大国际汽车企业巨头的发展历程，目前在欧美市场走的都是定制化路线，相信在中国假以时日，必然也会出现这样的局面。与其到时再改，还不如从当下做起，尽早构建相关的体系。
大通C2B核心究竟是什么呢?用一句话简单描述就是全价值链与用户的数字化直联。在产品的规划阶段，就把用户与大通、还有供应商以及经销商都拉到一个平台上，让用户对车辆直接发表各方面的意见，大通协调自己的工程资源以及相应的供应商资源，根据用户的输入，结合自己在汽车设计、整车集成方面的专长，对用户需求结合法规、安全性、可靠性等多重要求，动态地去完善自己的设计标准，尽量满足客户的需求。在生产阶段，客户更是可以自主选择自己需要的配置，同时全程跟踪自己车辆的状态，自己定时来选择提车的日期等，实现对车辆的全程掌控，用户完全不需要担心各种销售阶段的不透明现象，相应的购车、提车体验也会不断得到优化，意味着大通C2B模式下的D90，全业务链都透明化。
随着汽车产业在中国的不断发展，我们已经从简单的增量阶段开始逐步迈向存量阶段，满足客户需求已经不单单是停留在4S店销售这个阶段，而是从销售环节不断向上游拓展的过程。对消费者来说，我们的市场需要像大通这样的鲶鱼来推动整个行业的变革，让那些跨国巨头投入更大的成本在迎合中国消费者的身上，让我们自主去选择自己喜欢的车辆配置，实现消费者利益的最大化。中国的汽车市场需要上汽大通C2B模式下的定制化的D90，需要上汽大通这样的企业。
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上汽大通“我行”C2B平台
今日搜狐热点上汽大通：大数据时代下以用户为中心
上汽大通：大数据时代下以用户为中心
作者:严瑶(编辑:严瑶)
Q：从2016年7月大通C2B业务（大规模智能化定制模式）&我行MAXUS&平台发布至今，上汽大通的C2B业务有何进展？
蓝青松：随着大通D90上市及向首批用户交付车辆，C2B业务已完成1.0版本的建设，并正在形成大数据驱动的业务链，推动着品牌提升、技术升级和组织变革。C2B模式的核心是&用户为驱动&，它以产品为入口，并通过重塑业务链，从设计产品到选车、用车各个环节都与用户直联，使整车企业和用户的关系从低频互动发展为高频的、有温度的互联，挖掘并提供用户价值。这正是传统企业想做，但目前尚无法实现的。C2B模式倒逼着我们用数据连接起供应商、经销商等汽车全产业链中的价值链，并对企业内部各组织环节赋能，服务直达消费者。
C2B模式下的业务具有自我蓄势、自带能量的特点。因此，该模式本身就能够实现迭代更新，推动企业和相关产业链朝着&用户为驱动&的方向转变。对上汽大通而言，转型是多方面的。尤其重要的是，我们正在向一家数据化驱动的公司转型，干部、员工的思维方式及企业的经营方式也在发生变化。
用户深度参与是第一个变化。就拿上汽大通即将推出的新产品SV51来说，它是辆车长为4.7米左右的MPV。在启动阶段，我们就开始和用户互动，让大家为它起名字，结果有100多万人围观，为它起了5万个名字。许多人因此开始接触大通品牌，并了解它。我们后续的工作就是要通过与用户的不断互动，让更多人喜爱它、购买它。
具备在线快速响应用户需求的能力是另一个变化。在大通D90上市以后，我们首批交付了三四百辆车。初期的质量问题也都通过用户与企业直联的方式进行沟通。通过在线直连，可以说，我们三个星期所收获的用户信息反馈数相当于原来通常线下流程三个月的信息量，极大地提升了大通业务体系对市场的快速响应能力。用户在与我们制造方直联后，有利于我们第一时间了解用户需求。同时，整车厂的快速反应也让用户感受到我们对他们的尊重，就是大通一直讲的&和用户之间有温度的关系&。
用户行为发生转变是最为有趣的变化。我们发现，&我行MAXUS&平台的忠实粉丝是极好的销售人员。在济南，有一名当地粉丝自己先购买了一辆D90，随后还帮我们销售出了3辆D90，他对D90产品的了解程度不输于经销商销售经理。从目前的用户结构来看，购买大通D90的用户群体相对收入比较高，理性分析能力强，相当自信，对企业如何对待用户的理念要求高，而对价格敏感度相对较低。
理解用户需求，与用户相伴，这在C2B模式下成为可能。拥有100万个粉丝不如有1万个爱你的粉丝，对上汽大通而言，我们深有体会。
Q：作为国内首家推行C2B模式的车企，上汽大通在推动汽车定制化的过程中发生了哪些转变？
蓝青松：C2B不仅仅是定制。如果能解决好定制过程中遇到的难题，就是解决了一个重要的用户痛点，解决问题的过程也带动了上汽大通的技术升级。这种技术升级有两个方面：一方面是产品技术。开发过程中，用户想要什么产品和什么样的体验？我们就以此为开发导向，并使我们加深对用户的理解，这样产品就更能被用户接受、选择。
另一方面是IT数据处理技术的升级。C2B模式驱动了组织流程变革，企业内原有的标准化受到了挑战，不管是制造、售后，还是市场营销。目前，上汽大通内部体系运行良好，包括在线智能配置器能支持上亿种选择，但是延伸到供应商那里就会有些跟不上，也就是智能供应链跟不上。比如座椅，我们有3座到8座的排布；再到内饰的颜色，大约有400种选择。第一批3000个用户订单中，仅座椅就出现了200多种配置，这就一定要有智能供应链作支撑。把用户需求通过软件技术穿透到业务链上，C2B模式就会给予我们更广阔的发展空间。
此外，上汽大通在做数字化展厅的同时，也把经销商的销售人员都直联进来，有一些90后销售员感到卖上汽大通的车很自豪，因为这个模式以前没人玩过。D90的智能选配器科技感很强、非常智能，客户感到愉悦，也给销售经理带来不曾有过的体验。还有一个变化也是我没想到的，现在的用户来看车，不会直接要求便宜两三万元，而是会说他要哪些配置，并且相当多的用户在定制好以后就直接签单了，不谈价钱。这个模式带来的革命性变化，已经可以从中看出一些端倪。
当我们的用户数据量越来越大时，就能找准用户需求，降低定制化的开发和制造成本，推动对大通产品和服务的需求，并对品牌号召力带来积极影响。
Q：C2B模式下一步要往哪里走？最大的难点在哪里？
蓝青松：在我看来，C2B模式是把买车一次性的接触，变成了不断和客户沟通交流的高频次服务。它带动企业突破传统业务边界，企业变轨道竞争就与其他传统汽车企业区别开来。换言之，就是C2B通过大数据平台，把用户价值、业务伙伴价值和企业价值在价值链上进行再平衡、再分配，这将极大地增强我们企业面向未来的竞争实力。
智能选配方面，在3000多张订单中大约有2490个不同配置，也就是说，只有四五百个是重叠的。可见，用户的个性化需求十分明显，而在B2C模式下，用户的这些需求则不能满足。现在，大通&我行MAXUS&平台的选配器支持上亿种选择，这是智能技术带给我们的&红利&。未来，我们必须加速构筑软件、大数据分析等方面的能力高地，进一步挖掘数据价值。
C2B的实践让我们更深刻地感受到，人才是最宝贵的资产。C2B发展的最大挑战就是怎样找到更多的优秀人才加入我们的团队，尤其是IT技术架构师、软件开发及大数据分析应用人员。我坚信，精彩的事业能够吸引人、培养人。现在这支团队中有很多人就是被C2B的精彩和有趣吸引过来的。而要将这一事业做大，我们需要更多方方面面的优秀人才与合作伙伴加盟。我常说，C2B的未来很精彩。让人激动的是，未来比我们想象的更精彩。
&私人定制是一块心愿蛋糕，是送给自己的痴心梦想。&这是电影《私人定制》中的一句台词。最近，上汽大通D90的首批车主就实现了自己的私人定制梦，领到了自己的专属爱车。
两个月前，上汽大通D90在澳大利亚和新西兰的亮相，让它成为首款进入发达国家市场与国际品牌同台竞技的&中国智造&车型。蓝青松在接受采访时指出，&大通D90的上市，代表了上汽大通C2B模式完成了1.0版本。&
从2015年10月C2B项目获批实施起，传统业务与创新业务&两翼并举&便成为上汽大通的一大特色。大通D90的诞生对于普通消费者而言，是一次尝鲜；对于上汽大通乃至上汽集团而言，是在大数据浪潮下，直面汽车产业创新转型的时代挑战。
大通D90自上市以来，便受到了消费者的追捧。据介绍，D90盲订期订单数量逾万辆。&在前3000份订单中，有2490辆是完全不一样的车。&上汽大通相关负责人介绍。
个性化订单所呈现出的需求多样性和复杂性，给整车厂的产能布局、供应链整合、销售网络布局带来了巨大的挑战。挑战往往意味着不会一帆风顺&&目前，产能的瓶颈是上汽大通急需破解的问题。
大通D90从9月开始正式量产，当月共生产600多辆，10月生产了约1500辆。&这个月计划一天生产100辆，一个月能达到2000辆出头。&加强一线员工培训，加快上汽大通南京工厂的建成投产，都将有效缓解产能问题。此外，上汽大通将结合智慧4S店建设，初步实现线上、线下的数字化体验；通过产能在线直联，探索建立用户日历选车模式，这些都为下阶段制造及供应链在线探明了方向。
在一个大时代下，不是每年都很关键，往往就是有那么几年会特别关键。对一个产业来说，也是这个道理。当多年的&量变&积累到一定程度时，就会突破临界点，催生&质变&，就会为后面的产业发展打开广阔的空间、开辟出更高能级的发展新轨道。令人欣喜的是，如今上汽大通已经在C2B模式下摸索出了一套行之有效的方法。
创新驱动关键靠人才驱动
创新驱动发展，这是无论什么年代都颠簸不破的。然而，创新的根基是人才，人才是企业创新的核心要素。习近平曾指出：&创新驱动实质上是人才驱动。&总书记的这一重要论断，揭示了人才与创新的关系，指明了创新驱动发展战略的突破口和着力点。
在日前举行的中共上汽大通第一次党代会上，人才战略被放到了重要位置。这些年，上汽大通从吸引人才到培养人才、用好人才，前进的步伐从未停歇。一批像上汽大通首席信息官吴钢、上汽大通规划及项目管理部总监潘雪伟那样的人才，都是近几年引进公司的，他们为上汽大通的创新发展做出了重要贡献。
从企业成立之初到现在，上汽大通不断关注工程师和技能人才的培养，持续开展工程技术人员能级评定和技能人员等级评定，使核心高能级工程技术人员比例达到9.2%，高技能人才比例达到17%，骨干工程技术人员比例达到28.4%。
创新的赛场在基层，创造的活力也在基层，基层拥有创新、创造的不竭动力。上汽大通正是明白了这个道理，将合理化建议打造成全员微创新平台，策划开展&我为大通建言献策&&质量微创新&&VOC调研&&我能为DRE做些什么&等活动，为引导全员创新搭建了广阔的舞台。6年来，公司累计收集员工建议133978条，创造经济价值8687万元，有4个项目分获上海市优秀合理化建议成果奖和创新奖，构建了常态化创新体系和激励机制，走出了一条全员创新、全业务链创新的差异化发展之路。
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上汽大通C2B面临的挑战是什么？
【编者按】在汽车同质化日益严重的今天，相比于很多品牌还在搜尽枯肠，想着用个什么高科技配置来吸引消费者目光的时候，上汽大通已经在开始思考商业模式转变的问题了。大通C2B智能定制就是上汽大通贡献给中国汽车行业的一个经典案例。上汽大通C2B模式的推进过程中，主要面临三个方面的挑战：技术、成本与时间。·&技术这里的技术可以分为两个方面。第一是互联网技术，这个目前依托上汽大通自己搭建的“我行MAXUS”平台，大通可以和消费者进行零距离沟通。后期大通还可以利用这个平台进行消费者数据的迭代，形成自己的大数据库；第二是由大通C2B智能定制所带来的规划、研发、制造、物流及营销等全公司体系能力的建设。这一点上汽大通是比较占优势的。大通是从做宽体轻客起家，这个本身就是一个定制化程度很到的细分市场；大通早已经在旗下的房车项目上试水过个性化定制了，本身积累了一定的定制经验，公司各业务部门对定制流程相对来说比较熟悉，D90对上汽大通来说是一个很好的试金石.·&成本这个是每个企业都要面临的巨大问题。而成本恰恰是上汽大通这样做中高端自主品牌的汽车公司的优势所在。做低端产品的自主品牌，售价上不去，规模效应起不来，物料及研发成本很难被摊薄；而合资品牌或者更准确地说外资品牌，全球数以万计的高薪工程师以及拖家带口到中国来赚钱的老外专家，大都需要靠中国市场来供养，花费可想而知。对于上汽大通来说，其产品本身就对标外资品牌产品，达到外资产品的配置水准；同时将精力投入高科技配置带来的额外物料及研发成本，或者像大通C2B这样的新的商业模式上来，这个对厂家和消费者来说是一件双赢的事情。此外，随着大通C2B智能定制的深入，主机厂与供应商可以做到零库存，可以通过订单来拉动生产。熟悉汽车行业的人都知道，占用主机厂最大一块资金成本的地方就在于库存，无论是整车库存还是零部件的库存。·&时间时间是指消费者下达订单后的等待时间。这个是上汽大通面临的主要挑战，因为对于传统中国消费者来说，都是希望下了订单一天两天就可以快递送到。但汽车制造的概念与其他电商商品完全不一样。这个考验到大通在物流及制造方面的响应时间。毕竟深度的个人汽车定制对于零部件的物流拉动，特别是当订单量上升的时候，还是很有挑战的。从上述三方面来看，上汽大通C2B相比于其他车企来说，具有一定的先天优势，但是面临的挑战也不少。在上汽大通看来，这是中国汽车行业发展到今天消费者的呼声。在各行各业拥抱互联网的今天，上汽大通也可以作为汽车行业中的第一家整车企业，用互联网思维与互联网商业模式，结合自己在整车制造领域的经验，带给中国消费者最好的购车体验。
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创业这回事，很多时候就是拼一股劲。
上汽大通C2B项目团队目前一共有30多人，「90后比85后多，85后比80后多」，整个团队在上汽大通营销楼里占用了二十多间办公室中的两间，而这个两层高的营销楼不过是上汽大通总部十多座办公楼中的其中一座，还是最小的一座。就是这个看起来不起眼的团队，拿到了上汽集团30亿风险投资，在上汽大通以及整个上汽集团面向互联网时代的战略调整中负责建设一个由用户做决策的造车计划。C2B项目组C端及B端小组的办公室早在前年三四季度项目还未正式启动时，朱卫东（C2B业务总经理）就已经卸下了安吉物流的工作开始筹备组建团队，甚至当时上汽集团的150亿募资计划也还尚未通过证监会审批，而该项目的30亿启动资金当中有20亿就来自这一募资计划。预告一下，本月17日、18进行的车云网LINC大赛总决赛上，朱卫东将在「大企业如何实施创新战略」对上汽大通C2B项目的商业模式进行分享。最终上汽大通选择当时正在开发的中大型SUV D90作为首款C2B用户定制车型。朱卫东解释说，之所以作出这个决定是因为D90距离上市还有一年半时间，也是接下来上汽大通最先投放市场的跨界产品。就像一个拿到风投的创业公司一样，上汽大通正在用一种说干就干的姿态推进C2B用户定制项目，从一启动就把油门踩到底。不只是列一张可勾选的配置单朱卫东在上汽集团服役已经超过20年，95年进入上汽集团（当时鹿晗才刚刚5岁）和法雷奥刚刚成立的合资公司搞研发，之后又在98年进入上海通用物流部负责工程更改，还参与了通用汽车管理系统的本土化改造，用他的话来说「跟公司几乎所有部门都要打交道」。拥有协调研发、销售、生产和物流等各个部门及供应商的经验，以及改造管理系统的能力，朱卫东是上汽大通C2B业务总经理理所当然的人选。但是从他自己的角度来看，他认为自己最大的优势反而是丰富的乙方经历，在上汽法雷奥和安吉物流的工作经历，让自己会比一直在主机厂工作的圈内人有更丰富的服务经验，更懂得满足客户的需求。他在组建整个项目团队时将C2B拆分成三个工作小组，C端负责获客、沟通等所有与用户直接接触的工作；to端负责搭建用户交流平台（我行MAXUS）以及相关的数据采集分析；B端负责协调研发、供应链、生产及后续一系列工作。也就是说3个工作小组当中，有两个小组是在做用户需求的获取和分析工作的。汽车的用户定制是个远比想象更加复杂的工程，朱卫东举例说，在一个全开放的用户定制菜单中可能产生的车型组合是10的16次方，正好是两个亿相乘，这么大的变量所带来的成本压力可想而知。乙方在做项目竞标或提供服务前一个很重要的工作是成本核算，无条件的满足用户需求对于企业自身毫无疑问是不负责任的行为。所以C端用户团队虽然扮演非常核心的角色，但to端数据团队通过数据分析将差异化需求转换为可量化标准的工作一样不可或缺，而通过他们的工作，B端团队也才有了条件协调研发、供应链、生产及一系列后续工作的流程改造。C2B项目组是要让用户从车型的开发阶段就参与进来的，在开发、测试等每一个关键阶段，都会有用户的参与并且提出意见，D90就是一个模板。在C2B项目启动时，D90产品定义工作已经进入尾声阶段，这个时候已经不是引入用户需求进行改动的最佳时期，但他们还是坚持进行了这个环节。据朱卫东介绍，原本D90将要配搭的是一套适时四驱系统，而相当一部分用户更倾向于分时四驱，最终D90遵循用户意愿增加了分时四驱系统。在去年夏天的一次媒体沟通会上，C端总监杨祯慧曾在与媒体沟通时想到部分城市用户会有车内空气过滤设备的需求，于是与研发部门协商后将这一功能加入了D90的配置单。在理想状态下，这种情况会是未来的常态。必要的不守规矩朱卫东在上汽大通的体系里有三个角色：C2B业务总经理、房车业务总监。房车本就是实现了部分定制的汽车产品，因此后一个角色跟C2B项目是关联在一起的，而他的最有现实意义的角色是董事长蓝青松的助理。这个角色让他最快速的提出需求的渠道，来获得推进C2B项目时必须做一些「出格」的事情、拿到一些「特权」的许可。上汽大通C2B业务总经理朱卫东他用C2B项目微信公众号我行MAXUS的推广活动举例，他们之前在一个吸粉活动中设置了微信红包的环节，但派送红包给用户是在不知道用户姓名、手机号这样的条件下进行的，谁也不知道拿红包的是用户还是公司的员工，这在传统的财务系统里很难得到允许。再比如到招聘的环节，C2B三个小组的总监完全符合朱卫东对团队构成的设想：有合资企业的、有上汽集团的、有体系外的，三位负责人可以自主进行各自团队成员招聘。朱卫东和杨祯慧曾不约而同地提到过一点，上汽大通董事长蓝青松给了他们相当大程度的理解和工作自由。这一点对于杨祯慧的团队来说尤其重要。C2B项目直接面向用户，因此要在完全没有代理商协助的情况下策划运营营销活动，这就涉及到一个很现实的问题，KPI怎么设，预算怎么定？网络上流传的关于甲方的吐槽也多数集中在这两点上。一方面有自己人相互信任好说话的原因，再加上产品尚未上市没有销售线索指标的要求，目前C2B项目C端的所有考核指标都围绕吸粉来制定，「初期获取一个粉丝的成本低于10块钱就可以操作」。在我行MAXUS平台刚刚上线时，C端小组还受益于公司内部部门之间快速的响应速度，通过公司同事这第一批粉丝实现了好几次有效推广。杨祯慧向车云菌简单介绍了他们的内部营销思路，「每周三有员工活动，比如我们在午餐时把还没上市的房车停在食堂门口让同事体验，参与C2B活动可以获得相应周期的停车位、获得食堂加菜或者赠送冰淇淋之类的。」这些活动也会定期向供应商开放，据杨祯慧介绍MAXUS当时已经有四十多万粉丝，原始积累就是通过这些同事和供应商自发传播建立起来的。「没什么好怕的」卷毛去年刚刚毕业，通过校招投递简历加入上汽大通C2B团队C端用户运营小组，负责微博运营。去年12月12日，这个20出头的职场菜鸟策划了一个用户上传信息自生成海报推广活动。几天之后，这成了C2B项目组成立以来最成功的线上活动。「其实就是看到了其他推广活动用了这种形式，觉得挺有意思，我又做了一些调整」，提出这个策划的卷毛在去年双十二前后那几天成了C端小组的一个负责人，管理了外包开发团队和内部小团队从头到尾推进了整个活动。车云菌问他管理比自己资历高的同事的感觉怎么样，他的回答是「我们谁有道理谁就说了算，所以没什么可怕的。」整个活动在进行中还是出现了一些插曲，由于原本的计划是用20万预算吸粉2万，最终效果是吸粉达到20万，服务器一度撑不住了，团队成员轮班熬了四个24小时，预算也一度透支，领导层（总监以上级别）自掏腰包先垫上10万块。这个团队里同样有着很多原本上汽集团体系内合资企业的年轻人：张磊想要有一个更开放的环境，希望自己的想法能够得到实践的机会；「评论员」为了能够真正贴近用户加入这个新的团队，这是他一直以来所认同的理念，而这在传统车企又无法实现；冯丹婷原本是HR，这个团队的不少人就是通过她面试加入的，她也因此慢慢对这个项目有了兴趣，决定加入进来做些新鲜的事情。C端小组及部分B端小组团队合影采访结束时，「评论员」问车云菌「是否看好上汽大通C2B项目？」车云菌对这个团队的了解仍然不够多，也不能确定什么，只能给了一个含糊的回答。其实不妨乐观来看待这个问题，消费会越来越多元，任何一个领域都能成为风口，任何一项事业都有可能成功。创业这回事，很多时候就是拼一股劲。
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