深度解析：公有云在国内的机遇与挑战
作者：互联网
分类 : 比特网
　　摘要：本期对公有云意义及其特点做出了分析。公有云现在被国人接受的程度处于较低状态，公有云到底安不安全是大家很在乎的一个问题。本质是服务，而SaaS服务的特点其实就是基于公有云，这才能体现其特有的意义。在我看来公有云才能称之为真正意义上的“云”。因此，有幸邀请到上海够快科技技术总监——吕亮亮先生对公有云特点及SaaS服务的解析。
　　上海够快科技技术总监：吕亮亮
　　1、公有云的概念很抽象，其到底是什么？
　　在这个问题上，不同的人对云的定义都不一样。 从公有云的目的性出发，可以理解为帮助企业节省他们的IT开支。所谓的公有云，就是把他们自己要建设的那部分基础设施，全部挪到公有云上来，由专业的团队搭建、维护基础设施。对于很多企业来说，如果要自己建立一套软件的系统架构，需要考虑这套系统的最大用户数量、最大系统负荷及并发量等因素，在清楚这些情况之后，再去运营商处租用机位、购买与带宽。云的好处就是：在企业最初不确定这些数值的情况下，仅用一台服务器说不定就可以满足使用。当使用量上去之后企业再去扩容，免去硬件方面的重复建设。就好像家庭用电一样，使用者并不需要自己去建设一个发电站。对企业来讲公有云服务可以弹性获得，购买容量的多少可按需支配。
　　2、国内现在有哪些云商？其性能对比？
　　现在国内的云商平台相较之前有所增加。在几年前的话选择还是相对比较少的，比如、云，以及后来的。近年来涌现出了好多厂商，UCloud、七牛，还有一些小型厂商比如又拍云、青云，和现在比较火的Docker。
　　说到比较好的云商，当然优先推荐阿里云。阿里云的目前不会低于百分之六七十，其余的市场份额则由另外几家云商瓜分。腾讯主要集中了做游的平台，七牛在和CDN分发上做的比较好。
　　3、构建在公有云上的系统架构的最大特点？
　　构建在公有云上系统的最明显的特点，就是所有的都具备水平扩展能力。举例来说，在最初设计系统的时候，考虑的最高并发量可能是几千人。但是在未来，数据量、并发量都会变大，负荷也会随之加强，所以就必须考虑到增加服务器或者带宽，把系统吞吐量提升上去。公有云会很好的满足这一需求。
　　4、SaaS服务的核心价值？
　　SaaS相较于传统软件最大的特点就是他的售卖方式，他并不是一次性的软件费用，而是以按年租用的形式，卖的是服务而不是软件本身。当企业或个人来购买SaaS软件时，他买到的是一个持续更新的服务，而不是在买到的一瞬间就已经过时的传统软件(除非他给你提供升级服务，当然需要你缴纳一定的升级)。总的来说，服务就是是SaaS的核心价值。
　　5、企业云盘的商用价值
　　企业云盘在现阶段还是面向中大型企业多一些，小型企业更多的关注点在产品研发、销售上面，在效率的提升方面，相对来说会少一些。而中大型企业在产品、营销方面已经相对成熟，他们唯一能提升的部分就是内部办公效率。这是企业云盘价值的一方面。
　　另外在企业内部协作上，任何内部的协作都是以文档为开始，最终以文档的归档为结束。这是企业云盘在协作上的价值。
　　另外，企业云盘的价值体现在与企业原有的系统对接与整合上。对任何企业来说，引入新系统如果是一个孤立的存在，那企业对这个产品的推广难度会比较大，因为系统本来就跟企业是没什么关系的，对员工来说使用这个系统需要重新去学习，甚至使用新的账号密码，这个对他们的学习成本是很大的。对于企业来说，第一件事情是把SaaS软件跟他们现有的账号系统打通，员工使用原来的账号就可以登陆新系统。通过工作流当中可能会用到的文档，直接把工作流中的文档和SaaS里的文件对接，对员工来说可以产生对SaaS软件很高的黏性。这是SaaS软件价值最大的体现。
　　6、为什么国外对公有云的接受度要比国内高？
　　第一，在国内没有一个成形、全面的法律制度针对数据、。企业会以为SaaS服务提供商会对数据做一些分析，进行二次利用，对SaaS服务商信任度低，所以他们会觉得数据架构在自己的服务器上是最安心的。
　　第二，也关乎国内外的管理理念不同。国外企业内部的管理软件已经很多了，企业家知道自身管理服务器和维护软件的成本非常高，但是国内现阶段还处于起步阶段，接受起来较困难。一旦他们产生了意识觉醒，便会明白自己去搭建相关系统是一个成本比较高的选择。所以在国内来说，真正的SaaS在未来五年内会迎来一个爆发期。
　　后记： 非常感谢SaaS行业的技术大拿——吕亮亮先生对公有云相关知识和技术层面的分析。关于公有云的安全问题，其实简单来说就跟你把钱放在自个身边和放在银行里的概念一样，两者安全程度相较一目了然，只是国人现阶段较难接受。所以在未来公有云将会处于主要占比，人们对其的接受程度也会越来越高。并且，大多数SaaS应用产品还是会基于公有云，这才能够真正的体现基于公有云服务的意义。
[ 责任编辑：shan ]
比特网 14:58:33
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领航智慧工厂IoT
为什么选择金蝶K/3 WISE？金蝶K/3WISE定位为成长型企业可信赖的ERP，帮助客户以“多（全面应用）、快（交付快、见效快）、好（稳定可靠）、省（性价比高）”的实现企业管理信息化建设，并助力客户快速成长的信息化扩展需求。
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阿米巴经营解决方案
在企业内部建立与市场挂钩的利润中心核算机制，依据市场价格建立公平、公平的利润中心间价格体系，并建立合适的共同费用分配机制，通过利润中心报表体系实现信息共享、透明化管理，以提高员工的经营者意识，帮助企业进行实时利润管理，从而适应市场变化。
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金蝶K/3 WISE通过引入移动互联网技术，将系统同云之家连接起来，帮助企业实现预算管理、成本控制。避免费用大量支出不可控。移动互联网技术提升了报销的效率，通过系统实现高效费用报销及预算管控的企业。
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合并报表（账务）解决方案
金蝶K/3合并报表系统帮助各类企业集团，在集团内建立起基于组织架构的财务报告体系、提供个别报表的制作、内部交易事项的调整和自动抵销、工作底稿、合并报表、汇总报表的编制，外币折算等功能，实现集团内各级公司报表数据的采集，真实反映了集团的整体运营状况，准确衡量各公司的业绩和绩效，从而保证集团企业财务报告的及时性、真实性和准确性，最终实现集团报表的合并。
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企业间业务协作(EBDI)解决方案
K/3 WISE 推出 “企业联盟方案”，通过API平台，与异构系统进行信息共享与交换，达到：提高以核心企业为链条的产业链的用户需求响应能力；减少企业间数据的人工处理，及提升处理的准确性；进一步透明产业链的信息，帮助企业了解相关业务的处理进度；最终达到异构系统互联，产业链共享与协作的终极目标。
C2M(客制化生产)解决方案
传统的生产制造，逐步由生产者为主导的市场格局转变为以消费者/客户为核心的业务模式，逐步迈向边设计边生产的柔性制造。生产的产品或客户订单经常且随时都会发生变化，进而需要企业计划人员及时全面地获取这些变化信息，快速响应， 定位并调整企业内部的运营业务，重新实现物料的供需平衡、实现产品/服务的快速交付。作为PMC管理的一部分，C2M解决方案即变更调整平台，便是为解决此问题而生。
计划与物控解决方案（含多工厂方案）
K/3WISE提供以PMC为核心的计划式模式，以订单或销售预测作为需求来源，通过MRP计算的计划，指导生产、采购。实现整个企业的生产管理数字化，可视化。
生产计划与高级排程(APS)解决方案
金蝶在ERP的无产能约束的交期倒排算法下，再增加了APS排程算法，就是针对企业目前人力、设备等资源有限的情况下，通过APS的资源约束算法，来提供可执行的最大化利用资源的计划。
智慧车间管理（MES)解决方案
金蝶K/3 MES，以H5新技术，全面支持移动平台，如触摸屏、平板等，方便车间作业环境部属，及应用提供了如工单、工序派工、生产汇报、质量检验等功能。也支持客户的定制化应用，客户可以在这个平台上进行功能增加、调整，以适应不同行业、管理需要。
设备联网数据采集与设备绩效方案
金蝶ERP系统中提供了设备联网平台，可以对接市面大部份主流的PLC（可控编程）系统的数控设备。通过再增加传感器、控制器等设备，可以将老式的设备进行联网，数据采集。
通过金蝶K/3 BI,将采集的数据进行加工处理，形成如设备绩效等应用，对企业的生产、设备进行适时监控。
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通过云之家与金蝶K/3 WISE的结合，实现了人与流程的有效结合，从而将过去固定在PC上的业务以手机的方式，实现事随人走，业务的移动化，如信息通知、业务查询、业务处理。也可以通过云之家的外部好友方式，将企业与外部的合作伙伴进行打通，实现组织边界虚化。如企业的业务跨企业通知、处理等。
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云计划导师马云答复：你要想发展，那就多招几个员工，而不是多招几个帮手。要让员工成长起来，关键是看你的态度。20几个人初创公司的员工，技能要多样化，员工在这个公司要能学到东西。他如果是打样的，你再让他学制版等等，都得让他学。创业公司一个人的技能要比别人多，大公司才是一个岗位一个人。小公司让员工多学学，对他也有好处，对公司也有好处。你不是请了一个工人，而是一个员工，员工是工厂的一员，要给他们发展的空间。云计划导师王育琨答复：各位老师说的都切要。我补充几点：第一，可以让员工实行多能工制度。一个人可以干几个工种。这是丰田方式成功最重要的东西。一个岗位上绝对不能只靠一个人，要多几个人会操作，一旦有人缺失，可以保证工作正常进行。第二，要想一点更长远的问题。要还是让每个人都能像在干自己的活一样，去尽心尽力。为此，有两个层面的工作要做。一是就要善待员工，给他们合适的刺 激，让他们都有一种主人心态去做事；二是要给他们足够的授权，还要建立一种氛围或场域，让员工把不得不干的活，转换成他们喜欢干的活。实现这个转变比较 难。我的新著《带着爱去工作——地头力：员工、老板和企业的中国式活法》就是将具体方法的，你可以阅读。 面对一些空有理想抱负的“伟人”员工，我们该怎么办？ 这个问题以前答过，感觉没说透，重新说一下。问题： “至今为此，我见过的不下5个。他们是大学生，社会的栋梁。但缺乏经验，尤其学一些理论性的东西，没有太多实质性的东西。他们有很多理想，但都是空想的，并没有太多的付诸行动。一些技术性人才又缺乏跟人沟通交流的本领，该怎么办呢？”我的回答：祝贺您有一种强烈的潜意识，要与有理想的人一起共事，这是一件很快乐的事。这样一些目标明确激情四射还准备吃各种各样苦的人，疏导得法，还会形成一股活 水，把整个公司搞得鲜活起来。青年有理想和有激情，可以给你带来许多有意义的东西，可以让你在习惯成自然的时候，还能有所新奇的刺激。这是你保鲜的源头。青年有理想，但是开始不知怎么迈步。这正是你在他们心目中确立地位的好时机。关键是，你要跟他们分享一种什么养的价值或意识。你看到他们眼高手低的时候， 是不是自己清楚如何才能接地气，如何才能眼准手到位？你在你过往的经验中，一定崇尚脚踏实地干活的人，你也是如此才能到了这个领导或老板的位置。你知道你 的密码是什么吗？据我体会，那一定是一种匠人气息。 你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去东张西望头拱地往前走的人。起初，会被认为“傻”，也不抬头看看路。最后，东张西望的人如浮萍般漂泊，头拱 地往前走的人如大树接地气，于是后者被奉为企业家。企业家最重要的精神状态，就是他们凡事精益求精的“匠人”气息。对做企业来说，没有点匠人的“傻气”， 一心只为“生命的堆积物”忙，肯定是要出大问题的。上面这些信息，关键是你以何种方式与你的新员工交流。你要花功夫去发现他们的生命价值，然后帮助他们找到如何实现他们生命价值的途径。这个问题，让我想起了当初我在做高管时，是如何招聘员工的。当时，我是集团副总裁，大区总裁下面管着20多家公司。我时常喜欢参加一些下面公司的招聘面试。每每遇到有朝气、有理想的年轻人，我就很兴奋。通常我先问他们有什么梦想，有什么追求。有几次，20岁刚出头的新人说他们想当总经理。我说，有理想好呀！请在一个月中回答我的三个问题：你认为当一个总经理都需要什么素质？当好我们这样一个公司的总经理需要积累些什么东东？你为当上一个好的总经理要做些什么？他们有些人还真能说出个一二三来。不过这些是不重要的。在符合招聘条件的时候，我给他们一个月的时间，是需要他们对我们公司的各个岗位有所了解，对那些德 高望重的总经理也有所接触。这样他们会提出一个符合实际的提升计划。当时我主管的20间公司中，还真有3位是通过新招聘提拔上来的。这样做的道理是，我始终坚信，每个人都是OK的，每个人都是资源充足的，每个人都是有创造性的。只要他能够明确目标动员资源往前走，什么奇迹都可能发生。我向他们提出这样的问题，就是要挖掘他们的正面能量，为公司所用。兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。当理想成为一种动力，当人产生了某种兴趣后，注意力将高度集中、工作热情高涨。理想将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、趋向成功。因此领导者用人时，不能只考虑是否敦厚，还要考虑他的理想与情趣。那是你不竭的资源。当这个企业主提出这个问题的时候，他实际上内心有一个意念：空具理想抱负的“伟人”，是成事不足败事有余的。这个意念是从他的切身体悟中得出的，是千真万 确的。他没有什么高学历，但是依然能够拱出一片天。所以对这样的人，他有一点看不起，甚至有一点妒忌。他们身上毕竟有他当初刻骨铭心所要追求的东西。他还 是见了一个又一个，表明他的潜意识还是要去寻找新鲜血液。这位企业主需要破除的，或需要清理的，是他的意念，是他那些不合时宜的意念。从这个问题看，中小企业主首先要转换的是从小形成的那些千真万确的意念。那些 意念一定有合理的成分，可是也许要与时俱进，与现在的情势结合。未来的世界毕竟要80后、90后出来承当更多的事。这批人，有着明确的意识和目标，那是他 们工作的动机和能量所在，千万要保护他们。千万不能使用“伟人”、“空有抱负理想”这样的负面词汇，把有价值的东西拒之门外。云计划导师吴翔答复： 对于这个回复，个人更愿意跳出问题的本质来看待！一个小的企业 为什么会需要人员储备作为第二梯队！个人的看法，如果是针对于某一特殊或重要岗位这是很正确的做法！如果一家企业的规模较大，管理层责任明确且任务烦重。 这种防备当然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企业，面临一个这样的境况！我觉得问题应该出在如下几个方面：1.人员结构与管理结构的分配问题2.企业的价值观与指导思想3.内部人员的和谐度、满意度、发展期望值、信耐持久度在 人的选择上，是趋向于一专多能还是管理的多样化、多元化也或是交叉性。从企业结构和文化来看，如果没有。人员变动较大，无论有多少的梯队来补充，只会越陷 越深！因此经常谈到的企业文化、管理的文化、价值观的取向是非常重要的，重视这块，提升它。也就能从根本上解决，出现人员浮动的问题。这才是根本的问题！单 纯的说预备人员的来处，无非是招聘和培养！这当然需要资金的支持和精力投入，预备部队的产生与建立对相关在岗人员会形成部分压力，如果没有较好的引导就会 演变成人员结构的矛盾！而从团队整体与企业整体的进行文化、价值观上进行一致的引导，就不会产生矛盾，且会让企业人员更加团结，更稳定！而在出现问题时， 就能不经意间发现其实内部就存在这类可以进行替补的人员！因此解决人员浮动最佳的方式是让内部更加团结和稳定，否则情况发生时总不能一而再，再而三的来进行人员培养建立更多的梯队吧！祝：商祺！其他网友答复：William Ye，你好：你说出了很多中小企业人才储备的苦衷。
我个人认为，不管是技术类还是管理类，只要对于行业背景或专业背景要求较多的话，它的替代性就会比较弱。这是正常的。储备人才是需要成本的，企业增长利润也离不开成本的控制，到底应该怎么办好？我个人认为其关键在于很多企业对人力资源规划做的不是很到位。人力资源规划根据什么来的？企业的战略目标！企业的战略目标如果需要在三年后扩展规模，那么人力资源部从现在就要开始做人力资源规划。根据规模的需要，分析到时候应该是怎样的组织架构？分析需要什么样的岗位需要多少人？需要这些人达到什么状态？到时候是外聘还是内培？如果内培的话，什么岗位要达到什么水平才能胜任，大概需要培养多长时间？应该放到目前哪个岗位上培养？大概需要培养多久才能胜任所需岗位？
如果以上的工作能做仔细的话，我可以认为培养储备人才不会是无的放矢，这些成本也是因为企业发展所必须投入的。所以，人才的培养储备，是直接和人力资源规划结合的。
另外我们要切实做好以下工作：
1、应该盘点现有人力状况，按照三级分类，确定自己的核心和关键人才，适当的做资源的倾斜，以留住这些员工
2、按照人员重要程度和获取的难度，做好常规的储备。不要担心储备的成本。从某种意义上，储备其实也能增强企业内部的良性竞争
3、对于背景要求比较特殊的技术和管理人才，可以考虑定向培养，积极与一些高校或培养机构合作
4、增强招聘的力度，提高招聘人员的素质能力，如果不然，找人取代他
5、不知道贵司所处何地，如果是沿海发达城市，2-3年的人员流动率是正常的，不过也要加强内部福利、培养、晋升等机制的建设，尽可能完善人力机制。公司可以在平时建立一个培训机制,这样可以预备对新进来的人员进行技能培训.简单的说，就是增加员工的福利。给他们发展的空间，有奖罚制度。同时还要制约他们离职的时间。给你培训新员工带来时间。还有就是定时的做招聘，储备适合你公司的人才库。在企业规模还小，实力不强的时候进行储备人才确实是比较累的。大家都知道储备人才才心中不慌，但如果没有足够的实力，人才储备的成本有可能导致企业经营出现压力。比如企业月税后利润10万，各岗位负责人薪酬共3万（不包括普通职工），如果按同等数量配备储备人才，估计企业会增加工资支出2万左右，这对于企业来说还可接受。但如果企业月税后利润只有5万的时候储备这些人，对企业压力就比较大了，在某些时候还可能造成企业流动资金紧张。但要想企业获得良性发展，稳定企业队伍，储备一定的人才是必不可少的。个人认为，在企业实力不强的时候，对于人才储备还是需要从内部挖潜力，实行一岗多能，以保证企业在特殊情况下能正常运行。然后按自己的实力和岗位需要，慢慢增加储备人才。储备货物需要占有资金，所以中小企业一般不会储备货物，而是现用现买。储备人才更是占用企业资源，所以中小企业最好不好储备人才，而是现用现招。中小企业实力弱，但发展快，储备了人才，占用了资源，到用时并不一定用得上，因为形势可能变了。不储备人才，人到用时方恨少。怎么办？最好的办法就是在外部储备自己的人才，让大企业和别的中小企业为自己储备和培养人才。小企业主平时只需认识他们、结交他们、让他多了解自己企业的情况，一旦需要，请他们立即来企业上岗。
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