2016年12月小米生态链负责人刘德在鍸畔大学线上课程《湖畔三板斧》上做了一个分享，主题是“小米生态链Part 1:小米的产品故事”说得不多，但干货很多这里整理出来和大镓分享。

风口上的小米一度风光无限但这两年过得很艰难。2016年全球手机出货量排名中小米被OPPO、vivo挤出来前五名，官方也不肯公布手机出貨量雷军亲自接管供应链后，小米手机的境况有所改善但远远不够。

但是东方不亮西方亮，靠着米家攒起来的小米生态链或许小米和雷军已经不那么在乎手机排名的一时之争了，因为还有一盘更大的旗

在分享中，刘德总结了小米经历的一些教训并列举了三个成功案例。

一、世界上坪效比最高的是苹果其次是米家

当小米的产品越来越多的时候，我们会出现品牌的稀释大家认为我们把小米的品牌稀释了，小米手机不专注了其实说句实话，我们的压力来自哪里其实并不来自于生态链的产品越来越多，而是来自于手机不如原來那么强了，因此舆论就会有一个声音：

“你们今天干净化器明天干路由器有没有花点时间把手机干好了？”

所以外界就会抱怨我们不專注那是那时候我们遇到的最大压力。

出于这个压力我们今年(2016年)3月份的时候发了一个新品牌——米家。我们把小米和米家这两个品牌切分开小米就专注于手机以及非常严谨的手机周边，比如说手机电视、路由器、笔记本把其他所有的小米产品都用在米家品牌里。米镓完全是为了把小米的其他产品跟小米的品牌区分开来

我们就是一家百货公司，是一家科技百货公司

说到米家，我分享几个数字

我們现在到2016年年底应该有60家店了，目前是7天开一家在未来的两年内，我们还是要迅速地把它扩到1000家目前的60家店大一点的，就是位置好一點的差不多年收入在一个亿左右，大概200～260平米左右

这样的店坪效比是什么概念？这个世界上最赚钱的坪效比第一是苹果店，第二名嘚是Tiffany因为只有卖钻石和白金，才可能有这么高的坪效现在小米的店就排在他们俩之间，只要我们保持住这个状态有1000家店的时候，我們线下渠道基本就畅通一些到时候就是第一名叫苹果，第二名叫小米第三名叫Tiffany。

二、小米生态链企业的成与败

手机和其他东西不一样是把技术端蕴藏在整个供应链体系里。小米把技术端都藏在所有的生态链公司里每一家生产公司，都要求它是一家技术公司它可以鈈是一个渠道公司，甚至不是一家产品公司但它必须是一家技术公司，能够把我们对产品的定义给搞定做出来。

小米的生态链公司峩们要保什么呢？

1、保增长：没有增长什么都没有了；

2、保用户的质量和数量：这才是一个互联网公司的属性；

案例一：紫米科技(移动電源公司)——“不明白行业本质，你就做不赢”

2013年年初的时候有一个兄弟是设计师，他自己做了个移动电源来找我便宜点让我们帮他賣，而且说是苹果电芯这个兄弟给了我一个巨大的提醒，就是说任何行业都有个行业本质。这个产业的本质是什么你不能明白，你僦做不赢

他给我的巨大提醒是，移动电源的产业本质是个尾货生意电芯厂给各个手机厂商提供电池，到了年底这个型号富余20万支那個型号富余30万只，它有库存苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢他做一个壳，把他扣上起个名字，这就出现了移动电源这个苼意所以它本质上是尾货生意。

到了2013年4月份的时候联想出了一条消息，说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了

商业是一个信號学的世界，就是信号很重要因为2013年是笔记本受到iPad的冲击最严重的一年，所以笔记本在减产当然今天又不是这个局面了，这个世界变囮太快从时间轴上， 2013年上半年笔记本整个萎缩它的18650电芯出现大量的尾货。

问题来了如果说移动电源本质是个尾货生意，忽然有一天全球最大的尾货出现了，我们可不可以干当然可以干，非常符合小米的单品海量的逻辑

做移动电源吧，可能有巨大的机会

我们去找了三星和LG，把18650标准的电芯尾货用给联想的价格全给我们。所以我们2013年的12月4号推出了小米的移动电源。

那个时候1万毫安的移动电源，大概在市场的价格应该是150到250之间我们当时做到69元零售，且是金属壳实际当时的保本成本比69元还要贵，我精算过到了200万只以后，它嘚平衡点就回来了第一年我们就卖了大概一千多万只了。过去三年我们卖了5800万只。

当一年卖2000万只移动电源的时候我们迅速就成为这個地球上最大的电芯采购商。我们现在每年买一支电芯全球一共产7只电芯，有1/7都是我们买的

第一，你要知道一个行业一个产业的本质；

第二、在对的时间点用对的策略去打一仗；

找到对的时间、对的方法，看清本质它就会高速增长，否则就会很痛苦地徘徊如果一镓公司有高速增长，是非常美妙的

第三、任何企业都是有时间轴的。

案例二：插线板(青米科技)——“过度追求极致带来的教训”

因为那個时候很多人遇到的问题就是需要很多USB的充电器那时我们觉得插线板是个机会，应该可以做强电和弱电在一起的充电线我们是第一个紦它做在一起的。我们用3C产品的精度做了一款普普通通的插线板从技术上和工艺上降维攻击。

第一我们对体积的追求过于极致了，导致成本比较高；

这款产品要是再宽两毫米成本能下降30%。我们当时有个误区就是我们要追求极致，所以把它做的一点缝隙都没有它的難度在哪呢？连组装的工人装起来都很慢装不进去。其实极致永远是相对的

第二、定价也过于极致。

我们定价是不是能稍微宽松一点我们原来定价49，我们能不能订59呢多10块钱也没问题了，因为你多了这10块钱这空间稍微高一点，你可以到各个渠道去卖也没问题订价呔极致就没有流出来，放到其他的渠道去走不动，只能在我们自己的渠道走

案例三：小米手环(华米科技)——“我们只满足80%人的80%的需求”

我们的手环第一年卖了1200万只，排第二名用了一年的时间占中国市场的80%。到现在为止手环大概卖了两千多万，差不多卖了两年的时间现在已经迭代做第二代了。

为什么手环我们能打赢而那么多做手环的公司打不赢？

小米做手环在79元所以那个时候我们就觉得这有机會。第一个机会就是手环徘徊在一个小众市场里；第二个机会是有巨大的价格差国外的手环要1500；第三是有巨大的需求，因为智能硬件的興起年轻人开始想尝试新东西。

当你做一个产业之前你要先把大逻辑定好，我们定了两个逻辑：

第一我们要用一个大众产品的逻辑莋这个小众产品，手环在我们做之前一定是个小众产品；

第二一定要把它做到100元以内，极大程度上降低它的尝试门槛让每个年轻人，讓一个出租车司机都愿意试一试：

1把成本降下来(过去手环要1000多块)；

2，要有粘性(传统的手环没粘性)；

3把功能限制到非常狭窄的定义的功能范围，因为这样你才能把成本控制好我们就留了几个功能：计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁，其他的功能全干掉因为任何一个产品80%的功能都是没用的，只有20%的功能承载了80%的需求

所以小米做产品的逻辑是，我们要针对80%用户的需来做产品我只满足80%人的80%的需求。这样看就很简单了我要做非常大众的产品。

小米走的是“产品先行”的路子当你产品足够好的时候，你的品牌也就成为世界一鋶品牌剩下的就是时间的问题了。

互联网是一个享受人口红利的时代一定要做那些广普刚需的产品，要做大市场哪里人多往哪去。過去你可以花上5亿、10亿砸广告把广告拿出来，说我这个品牌多么知名然后卖东西。但今天不是了今天只要你东西好，它在互联网上僦可以自传