卢俊卿为什么看重O2O？_百度知道
卢俊卿为什么看重O2O？
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卢俊卿看重O2O这应该与经济发展趋势和企业家的灼见有关。“互联网+”的真正意义在于，互联网+各行各业、互联网+大数据、互联网+一切。总之，各行各业彻底完成O2O的业务进化，线上+线下的大整合。这是经济发展的大趋势，只有提前发现、提前布局，否则只能成为被淘汰的那一个。
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人才天长 企业地久
　　 中国论文网 /3/view-.htm　　天九伟业国际集团是一家以企业家孵化器为商业模式，以世界杰出华商协会为核心平台，以全球杰出华商为主要服务对象，集会展、金融、咨询、出版、培训、传媒等多种产业于一体的知名企业集团。 　　公司自1992年成立以来，在会展、出版、传媒等多个领域位居全国领先地位。2000年在全球范围内首创了“企业家孵化器”这一商业模式并进行了产业化运营，开创了“让员工当老板”的先河。7年来，1000多位营销精英在营销企业家孵化器机制下，走上了“告别打工，走向老板” 的全新创业之路，200多名创业者实现了“快速致富，快速成长，快速成为企业家”的梦想。 　　 　　企业价值＝资源×管理×人才n 　　 　　人才是创造价值的源泉，这句话可谓是人人皆知。而卢俊卿则更进一步，在这一人才理念下发明了一个公式，即：企业价值＝资源×管理×人才n。他说，其中的“n”代表人的工作积极性。 　　马克思对于生产力论述中的各要素分别是：劳动对象、劳动者、劳动手段，而卢俊卿公式中所指的资源包括人力资源和物质资源。他说，资源是劳动对象，管理是劳动手段，人才是劳动者，这三个方面中惟有人才是N次方。从这个公式中可以看出：资源再丰富，如果N为零，那么前面的任何数都没有意义，人才是多少也就无意义。所以，企业所有价值都来自人，来自人的劳动积极性。一个人的水平即使再高，如果积极性为零，照样不会产生价值。 　　无论对一个企业还是整个国家来说，人才始终是最宝贵的财富。卢俊卿认为，作为企业的管理者更需要强化这一观念。他认为，目前在企业界有两大悲哀：第一是重钱轻人，重视硬件，不重视软件，让很多发展受到限制；第二是没有认识到人才管理的核心是调动劳动积极性。因此，对所有管理者来说，第一任务是激励，调动积极性；第二是服务；第三才是控制。 　　 　　满足员工需要 让员工当老板 　　 　　卢俊卿认为，人才战略是企业战略中的核心，因此，他为天九伟业制定了这样的人才战略：以人为本，利益驱动。 　　“以人为本”这个词对所有的管理者来说，都是熟得不能再熟了，然而究竟怎样做才是“以人为本”呢？卢俊卿认为，以人为本最根本的就是要满足人才不断增长的正当需要。第一条是不断增长，第二条是正当，第三条是核心即需要。他说，一个企业如果连最基本的生活需要都不能满足员工，很难想象它能够留住人才。马斯洛讲过人有五个需求层次，而企业中员工的需求究竟有几个？他认为，不外乎有三个层次，这三个层次和马斯洛的五个需求是一致的。第一个层次为最低需求，是要致富、要发财，因为这是生存之本；第二个层次为中级需求，是要成长；第三个层次为高级需求，那就是80%以上的员工都希望能当老板。对于员工要当老板这一想法，卢俊卿认为，老板的概念不仅是董事长，股东也是老板，总之，员工是希望通过这种形式，最大限度地把自我价值得以体现和张扬，这也是马斯洛的最高需求，即自我实现。一个企业如果能够满足人才的这三个层次的需要，就能够激励人才，留住人才。 　　美国在几年前曾流行一个口号“让员工当老板”，海尔首席执行官张瑞敏2005年也提出要让海尔的员工当老板,而这一口号就是卢俊卿在2000年提出来的。他说，每个企业的情况不一样，但是一定要考虑到员工的这种需求，与其让他分一块蛋糕成为你的竞争对手，还不如给他一块地盘，大家在一起共同奋斗。作为老板要舍得割肉，虽然痛，但是必须这么做。 　　卢俊卿认为，传统价值观使人们在对人性的认识上存在一个误区，即把人分成两种人，一种是像雷锋那样无私奉献的人，另一种是不奉献即自私的人，实际上这是一个极端认识。企业的管理者一定要首先认识到自利是人的本性，但自利并不等于自私，然后要千方百计因势利导来满足人才的利益需要，只有当人才的利益需要得到满足了他们才能够为你所用。 　　“没有永远的朋友只有永远的利益。”卢俊卿对此说法很赞同，但同时他也认为，利益不仅仅是金钱，需要就是利益。 　　 　　三分挑选 三分试用 四分考验 　　 　　卢俊卿认为，选拔人才是人才工作的第一要务，要用80%的力量选拔人才、吸引人才，只用20%的力量培养人才。 　　 　　如果是选拔帅才，就需要考量他的“三维”：眼光、胸怀、境界。眼光是长度，胸怀是宽度，境界是高度，这三个之积就是人才的体积。卢俊卿说，选拔这样的人才，就是想让他把事业发扬光大。如果想预知他究竟能够把企业做多大，看看这三维就知道了。从能力方面来讲，关键要看他能不能整合人心，所有资源都是需要整合的，而能够整合人心就能够整合一切。另外，作为一个帅才，他应该是一个规矩的破坏者，要不断打破各种边界，开创蓝海，只有这样的人才是真正的帅才。 　　如果是选拔将才，那么就要考量他的智、信、仁、勇、严，即智慧、信用、仁爱、勇气、严格，这五条缺一不可，这是孙子兵法上讲的一个标准，很适用。 　　卢俊卿认为，选拔人才的工作并不是一蹴而就的，不是把人才录用到公司就算完成，而是一个较长时间的过程，这个过程应该在两年到三年。 　　天九集团在选拔人才时有自己独特的原则：首先，三分挑选。卢俊卿认为，选人的时候不可能一眼就把人才完全看准，所以人才入门时挑选只能占三分；然后是三分试用，因为实践是检验一个人能力的唯一标准；最后是四分考验，要强调日久见人心，只有通过了利益的考验、患难的考验和时间的考验，才能对一个人委以大任。只有坚持这三个原则，最终才不至于用了后悔。 　　然而，对企业来说，选拔和考验一个人的时间也不是越长越好。卢俊卿说，18个月到30个月是比较好的一个周期，这个时间也是有关专家经过研究之后得出的结论。18到30个月正好经历两个冬天，通过这段时间就可以看出一个人对于功名利禄成败得失的态度，如果没有经历这么长时间的考验，冒然得出来的结论往往是不准确的。 　　 　　分层培训 突出重点 　　 　　人才选拔进来后面临的是对人才的培养，而人才培养是人力资源管理最重要的一环。如何培养优秀人才？培养优秀人才，首先应确定要培养什么样的人。卢俊卿说，天九只培养有潜质的人。他认为，作为企业的管理者，要分清下面的人都是什么样的层次。企业的人才有三个层次，第一种是精明的人，第二种是高明的人，第三种是英明的人。懂得低买贵卖，等价交换的人是精明的人，可以帮企业赚钱。企业赚钱的秘诀就是等价交换，低买贵卖，遗憾的是很多人聪明不精明，不懂这个道理。懂得以小换大，吃亏是福的人是高明的人，可以做将才。具有战略思维，懂得以短换长，能够从小处入手，从大处着眼的人是英明的人，可以做帅才。 　　在天九集团，对人才的培养是分层次来进行的。对初级人才的培养主要是培育心态、知识、技能。对中级人才的培养主要是针对理性、悟性和韧性，一个人没有悟性成不了大事，没有理性事业不能长久，没有韧性经不起困难与挫折。 　　卢俊卿认为，人才培育有三个重点。 　　第一，满负荷工作。他认为，人才一定是干出来的，才干也是干出来的，实践出真知。如果不懂这个道理，就像学游泳一样，即使懂得再多的理论知识，如果不下水也永远学不会。 　　第二，挫折教育。一次挫折对一个人的教育胜过十次成功。如果一个人老是成功，没遇到过挫折，就会产生“成功综合症”，变得自负。“失败是成功之母”，“成功往往是失败之父”。要真正培养一个人才，就要在不出大问题的情况下要放手让他干，干的过程中可能会出现一些问题，诸如挫折、失败，这没关系，这对强者来讲是财富，一次挫折胜过十次成功。卢俊卿举例说，在招驾驶员时，他比较重视曾经撞过车的，对于一次安全事故都没出过的司机，他的心里反倒会觉得不踏实。他认为，一个没出过安全事故的司机会认为自己的驾驶技术毫无问题，因而有时候就会产生一些麻痹大意的想法，认为开开快车、喝点小酒没关系。而出过事故的司机在开车时就会全神贯注，处处谨慎。卢俊卿还提到了一家美国知名公司，他说该公司招聘员工时有一条，这个人曾经犯过不大不小的错误，有过一次失败，这样才能录用，他认为这是非常有道理的。
　　 　　第三，有效监督。说起监督，卢俊卿谈到了和绅。他认为和绅确实是个难得的人才，非常优秀，因为皇帝对他宠爱有加从而忽视了监督，最后让他铸成大错，丢掉脑袋。他认为，监督是关爱的阳光，真正关爱一个人就要对他进行监督，没有阳光的地方才会发霉，任何权利失去监督都会腐败。 　　第四，标准化管理，职业化打造。这是训练员工很重要的方法，让员工养成好的习惯，企业要有好的规则，要有标准和流程、规则，要明确告诉员工企业精神是什么，提倡什么，反对什么，职业精神加职业技能、职业规则，这些都要清清楚楚，需要什么样的技能要清楚。 　　 　　机制结合理念 人人尽其才 　　 　　如何用好优秀人才，卢俊卿认为： 　　第一，用最合适的人。天下没有最好的人才，只有最合适的人才，合适的就是最好的。卢俊卿说，作为管理者，脑子里要清楚人才有哪几类？我需要什么样的人才？他把人才分成五类：第一、行动型人才；第二、规范型人才；第三、创新型人才；第四、公关型人才；第五、复合型人才。行动型人才喜欢动，不喜欢静，一件事让他跑一万次都不厌烦，不太喜欢坐在办公室里思考问题，这种人搞销售是最好的。规范型人才做人做事喜欢规范，动不动喜欢讲道理和条条框框，经常会被人斥责为教条主义，这种人做行政管理比较好。创新型人才往往不喜欢条条框框，不喜欢规则，喜欢异想天开，打破规则，这种人往往在组织中不被接受，需要保护，是做产品研发、管理创新的好材料。公关型人才喜欢吃吃喝喝，喜欢跟人打交道，一端起酒杯就兴奋，他们愿意为人际关系付出时间，甚至大手大脚，这样的人很受欢迎，做公关很好。以上几种都具备，或具备几项的人是复合型人才，是做帅才的人选。 　　第二，用人之长，避人之短，辩证施用。卢俊卿认为，对一个人90%的缺点应该是包容，只对10%的缺点和短处让其改正，没有必要把所有的缺点都改完，成为完人。把所有缺点改完了等于零，没有缺点并不等于拥有长处。短处只要不碍大事，大家可以睁一只眼闭一只眼。 　　一个人的缺点往往是优点的延续，优点往往是缺点的延续。要学会辨证施用。那些斤斤计较，太较真的人往往是搞监督的最佳人选；那些小手小脚，比较吝啬的人往往是管财务的好手…… 　　第三，多领导思维，少看管行为。高明的领导者领导员工的思维，平庸的领导者看管员工的行为。《孙子兵法》讲成功有五事：道、天、地、将、法。《兵法》解释：道者，令民与上同意也，就是让下级与上级要保持意志共同体。卢俊卿认为，在这方面做得最好的是毛主席，他把这一点做到了极限，政治思想工作成了革命成功的三大法宝之一。毛主席不给大家发钱，又没有其他好处，为什么那么多人前赴后继，抛头颅，洒热血？就是因为他用毛泽东思想领导了人民的思维。每一个管理者，尤其是企业的主要管理者，一定要懂得思想工作的重要性，也就是企业文化的重要性，懂得用企业文化领导员工的思维。 　　第四，多研究机制，少责备个人。一个人在某个地方摔了一跤，可能是他腿有问题，如果很多人都在这个地方摔了跤，则证明这个地方的路有问题。单位出的问题不是个人的问题，而是机制的问题，所有管理者都应该多研究机制，少责备个人，做到出现任何问题，第一件事情不是骂人，而是反思一下是不是机制上存在问题，管理上存在问题。管理者有权利骂人，上级有骂下级的权力，但是不要轻易使用这项权力，只有不断反思自己的机制是否有问题，组织才能前进和完善。卢俊卿借用了邓小平的一句话：一个坏的机制可以把好人变坏，一个好的机制会使坏人变好。他说，当管理者遇到问题时应该多研究一下机制问题，把管理集中在机制，从管个人转向管组织。 　　第五，简单复制，让傻瓜都能够做对。将帅不才，累死三军。企业的将帅不能很好地规划，员工们就会非常辛苦，并且无所适从。所以，在管理上要达到最好的规划，达到标准化，达到可以复制，达到来了一个新员工，给他一张纸，他一看马上就知道该怎么办，然后做得一模一样。卢俊卿认为，西方企业工作效率高的原因就在于他们把一切东西都做得标准化、流程化，规则清清楚楚。比如麦当劳，新员工进行培训，规定洗手擦手的过程，洗手之后第一件事情是用肘关掉水龙头，而不是用手关，为什么呢？因为手是湿的。并明确规定，擦手的时候拿两张纸擦手。麦当劳员工基本上都是临时工，但整个服务却非常规范，就是因为标准化，达到简单复制，在任何世界开任何一个店都不会走样。于是，员工变得轻松简单，做了两天就知道了。如果这些规则是由员工分别创造出来，那么老员工调走了，就又得重新创造规则。所以，管理者一件重要的任务就是变复杂为简单，简单到可以复制，让傻瓜都能做对，组织的效率就提高起来了。简单复制，让傻瓜都做对，是管理的最高境界。 　　第六，高效激励。所谓激励，即激发与鼓励。具体来讲就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。卢俊卿认为，激励对于企业员工来讲是非常重要的。所谓：矢不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。有无激励大不一样。因此，他花大力气在企业内部建立了一套非常科学、完整的高效激励法。 　　卢俊卿所实行的高效激励法，具体地讲，就是将愿景激励、机制激励和过程激励三维整合，全方位、系统化激励员工的一种体系。基于对人性的长期研究和琢磨，卢俊卿认为，人之初，非善非恶，亦善亦恶，可善可恶，最终是善是恶，取决于后天的环境。为此，他研究出了一个结论，名为“ XY理论”，即：人人都有惰性，没有人想懒惰。这便是高效激励法的理论依据。 　　一是愿景激励。愿景激励是高效激励的发动系统，可以为员工提供牵引力。第一，建立愿景。首先要了解员工志趣，帮助其立志，在理清个人愿景的基础上，建立共同愿景。第二，强化愿景。共同愿景建立后，就要通过各种方式不断强化愿景。如：座右铭、团队呼喊、司歌等各种方式时时强化，使之深入人心，融入灵魂，如此便可大大激发员工的潜能。第三，修订愿景。愿景制定后不是一成不变的，要根据实际情况适时对愿景作出修订和完善，使之与时俱进，紧贴实际。 　　二是机制激励。机制激励是高效激励的保障系统，可以为员工提供驱动力。天九集团这些年来积累形成了一整套行之有效的激励机制，主要包括： 　　一、用人机制 用人原则：任人唯贤，能上能下，能进能出，优胜劣汰。用人标准：积极、忠诚、能干、亲和。用人方法：挑选最欣赏的人，使用最适合的人，留住最有价值的人。 　　二、分配机制 实行高薪高效，多效多得。 　　三、奖惩机制 重奖重罚，赏罚分明。 　　四、竞争机制 公平竞争，效率优先。 　　五、发展机制 共同富裕，共同发展是天九永远不倒的旗帜。 　　天九最独特的机制主要体现在以下三个方面： 　　贤者终身――实行有条件的终身员工制。天九从建公司开始就实行终身员工制，是全国惟一一家实行终身员工制的公司。天九的终身员工是有条件的，评上了如果不能发挥模范带头作用，就会被取消资格。到目前为止，整个集团已有 66名终身员工。 　　这66名终身员工每个人都是一面旗帜、一个榜样。他们的待遇也是诱人的，不仅个人享受在退休年龄内在本公司终身就职，在晋升、上岗、培训等方面同等条件优先等众多权利，其父母、配偶、子女也可享受众多特别待遇，如：子女从小学到大学的学费公司全部报销；父母到了退休年龄后如无固定收入，公司发给基本生活费；配偶失业，由公司发给基本生活费等。 　　优者有股――建立铁打的营盘。公司只有与优秀的员工建立起利益共同体，员工才会与公司风雨同舟，企业才能基业长青。全员股份制不如优秀者持股好。让优秀的人才、最想留下来的人才做股东，既有利于稳定人才队伍，又能为人才提供发展机会。
　　 　　什么是优者？就是能和公司风雨同舟、天长地久合作的事业伙伴。优者有两个条件：一是德绩优异，二是业绩优异。天九对德绩的理解就是 6个字：忠诚、积极、亲和。判断一个人忠诚不忠诚，要经过利益与患难、成功与失败“两个冬天”的考验。至于积极不积极，要看有没有“两锄头精神”――大家下地干活，总是冲到最前面去，挖第一锄头；大家收工了，又总是挖最后一锄头。亲和为什么会成为德绩指标呢？因为有亲和力的人成功的概率要高得多。天九很注重亲和力，还专门搞过一个“微笑”培训班。 　　三是过程激励。过程激励是高效激励的支持系统，可以为员工提供推动力。过程激励是高效激励系统中最繁琐的一个环节，必须天天进行，时时进行。 　　首先是目标激励。天九对员工的要求是：年年有目标，月月有目标，周周有目标，天天有目标。日清日省，日新日高。 　　“日清”制度最早是由松下公司发明的，后来，海尔公司将其发扬光大。天九的“日清”制度有了进一步的提高。其主要内容为： 　　日清：完成当日必须完成的工作，完成当日计划完成的工作； 　　日省：总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进措施； 　　日新：每天接受新信息、新知识，取得新成就； 　　日高：每天进步一点点。 　　此外，天九还从以下几个方面入手，强化了过程激励环节。 　　榜样激励：抓典型，树标杆，使员工心中有目标，身边有榜样。 　　物质激励：对绩效好的员工提高其工作条件、工资福利和物质待遇。 　　精神激励：从荣誉、重视、肯定、参与、授权、晋升、分享、批评、奖惩、竞争、危机、培训、责任感、使命感、成就感、归属感、自我实现等方面入手给予员工精神激励。 　　情感激励：包括给予员工尊重、信任、关爱、赞美、沟通、宽容等。 　　文化激励：包括建立精英文化、团队文化、敬业文化、美德文化等。 　　 　　“企业家孵化器”留住最优秀人才 　　 　　优秀人才是企业常青的基石，然而，如何才能够有效地留住优秀人才？卢俊卿认为，在满足人才不断增长的正当需要之后，要与他们建立起事业共同体，为他们打造事业金手铐、形成意志共同体、利益共同体、风险共同体，而其中利益共同体是最为核心的。他说，用金钱只能够留住三流人才，用感情可能留住二流人才，而留住一流人才的唯一方法就是“事业留人”。作为一个企业的领导者，只有建立起事业共同体，让优秀的人才都能把企业当作自己的事业来做，才能够真正留住优秀人才！ 　　在这样一种理念的支持下，卢俊卿创造了一个全新的商业模式――企业家孵化器，即让员工当老板。传统企业的经营理念是“锅里有，碗里才有”。但卢俊卿认为，应该是“小河有水大河满，小河无水大河干”，员工是创造企业价值的源泉。 　　传统企业的经营模式基本是所有员工共同努力，为了一个目标共同奋斗，把一块蛋糕作大，然后给每个人分一点。而卢俊卿创造的企业家孵化器却是这样：让每一个人都去做蛋糕，企业帮助他们做蛋糕，他们的蛋糕做成之后再分给企业一点。所以，孵化器越多，他们蛋糕做得越大，企业得到的也就越多。 　　通过实施企业家孵化器，卢俊卿把员工个人的发展与整个企业的发展紧密地结合起来，也把企业的发展建立在了员工个人充分发展的基础上。 　　到目前为止，天九集团通过企业家孵化器已经孵化出了6位董事长、8位总经理、20多位总监。 　　 　　编后： 　　人才对于企业是永恒的话题，而企业围绕着人才的选拔、培养、管理、任用等诸多领域在技术方面的探索也是层出不穷，各有所长。天九集团的人才制度或许会给各位企业管理者以重大启示，或许会因各家企业情况迥异而只流于形式。对于所有企业管理者来说，对于人才在技术层面上的制度和做法永远是次要的，最主要的是要真正建立起最清晰的人才观，真正把人才的巨大价值看在眼里，念在心上，因为只有人才天长，企业才能够地久！
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当下企业在管理实践中面临着很大的挑战，世界杰出华商协会主席卢俊卿总结到了以下三点：第一个挑战是怎么吸引人才，激励人才，留住人才；第二个挑战是需要建立什么样的企业文化，来实现价值的良性增长；第三个挑战是企业如何才能做到持久发展，基业长青。
其实，作为企业，不管是在当下还是在未来，企业的幸福力可以等同于企业的竞争力。幸福的企业能够吸引优秀的员工，给企业带来更好的未来。
　　卢俊卿提到幸福力是“心”时代的人才“吸铁石”。他说，在人才竞争日趋激烈的今天，人才变得越来越强势，尤其是职场上的80、90一代，除了薪酬的需求之外，他们想要更多的发展机遇和更广阔的成长空间，同时，他们更关注工作与生活之间的平衡。卢俊卿还表示，新一代的人员个性张扬，对于幸福感与老一辈的思想截然不同，他们已经成为当下企业发展的主力军，因此，企业要做好对这一代人的清晰认识，引导80后、90后树立正确的价值观，让他们与企业共同成长、共同富裕、共同幸福。
对于这个时代，得人心者得天下，得人心者才可以获得财富。作为企业领导，可以什么都不会，但是要做到的是要把什么都会的人才吸引过来，这样才能让企业逐渐兴盛。卢俊卿借此表达了自己的人才观和团队观：没有完美的个人，只有完美的团队；没有战无不胜的个人，只有战无不胜的团队。幸福企业就是一个人才“吸铁石”，通过发挥优秀人才的优势，促进企业的发展。
《文章来源： 》
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。发现杂志社社长卢俊卿谈优秀人才的选育用留
17:08:52　　
8月26日,由中国社会科学院人力资源研究中心主办的“2006中国杰出人力资源管理者年会”在人民大会堂召开,年会旨在为人力资源部门的管理者和组织领导者搭建一个共同学习人力资源管理最新知识、共享人力资源管理先进经验、提升人力资源管理综合水平，从而促进组织永续发展的固定平台。网易商业频道做为独家网络支持媒体在现场做直播报道。
谢谢马局长，马局长用非常丰富的资料给我们分析了当今企业和人才的发展，给我们提出改变我们的人才机制，创造更适合人才发展的土壤，尤其我们在座的各类人力资源的同志，再一次谢谢马局长。
下面为我们作报告的是卢俊卿先生，是世界杰出华商协会执行主席、发现杂志社社长，企业家孵化器创始人，高效激励体系创建人，中国美丽经济理论奠基人。
曾荣获2004年中国文化传播业新坐标人物，2004年中国企业管理十大英才，2005年华商影响力百强人物等荣誉。为多所大学客座教授，多家研究机构研究员，曾应邀在北京大学、清华大学等著名高校演讲。新华社、《人民日报》、中央人民电视台、中央人民广播电台、美联社、路透社、法新社、NBC、BBC等几百家国内外主流媒体对他进行专访和宣传报道。今天给我们带来的报告题目是优秀人才的选育用留。大家欢迎。
主 题：优秀人才的选育用留
主讲人：卢俊卿（世界杰出华商协会执行主席）
很高兴有这么多亲朋老友分享我在人力资源尤其是企业资源方面的心得体会，我今天在这里和大家分享的题目是优秀人才的选育用留。为了强调其中的核心内容，我在前面加了副标题，让鲸鱼为你跳舞。
第一，人才理念，叫人才是创造价值的源泉，这句话全世界都在说，我这里跟大家分享的是在这个理念下所发明的公式，我觉得最能说明这句话的。这句话就是价值等于资源乘以管理乘以人才的N次方，N是人才的劳动积极性，大家看看这个共识想一想，马克思关于生产力的论述，劳动对象、劳动者、劳动手段，这里说的三者资源包括人力资源、物质资源，这个资源就是劳动对象，管理是劳动手段，大家注意，这三个惟有人才是N次方，这个共识可以看出，这个资源再丰富，N为零，前面的任何数都没有意义，人才是多少都是无意义，所以看得出来，企业所有剩余价值，所有价值都是来自人，其中来自人的劳动积极性，这个人水平很高，但是积极性为零，照样会产生价值。所以这个公式最能说明价值，人柴是创造价值的源泉，在我们企业、国家都是这样，我们要强化一个观念，人才是最宝贵的财富，我们中国尤其在企业界有两大悲哀，第一个是重钱轻人，重视硬件，不重视软件，让很多发展受限制。第二要认识到人才管理的核心是调动劳动积极性，因此我们所有管理者，第一的任务是激励，调动积极性，第二才是服务，第三才是控制，很多企业很多单位搞好搞反了，第一是控制，一管就死，控制很容易，最难的是激励。在座很多专家，我在这方面我觉得第一位是激励，第二是服务，第三才是控制。五
第二，人才战略。每个企业、每个地区都有人才的战略，在座各位如果马上问你们的人才战略是什么？有多少人马上可以回答，大部分企业都没有明确的人才战略，人才战略是企业战略当中的核心战略，不管什么战略，人才战略肯定放在首位的，因此我们所有者必须要非常清楚，这个问题也思考很久，也得到很多高人的指点，包括马局长的指点，最后我觉得这八个字是比较通用的人才战略，以人为本，利益驱动。
以人为本这句话熟得不能太熟了，究竟什么是以人为本呢？内容太多了，一切为了人，一切服务人，可以说一长串，但是我想说，以人为本最根本的就是要满足人才不断增长的正当需要。谈到人才就是满足人才不断增长的五正当需要，不断增长，第二正当，第三核心是需要。这是我理解的最大的以人为本。
如果连基本需要都不能满足，很难想象你这个单位能留住人柴。马斯洛讲人的五个需求层次，我认为比较科学的。拿企业来讲，在座好多是企业家，员工需求究竟有几个层次？反正我发现员工发现不外乎有三个层次，这三个层次和马斯洛的五个需求是一致的，不矛盾。第一个层次最低需求要致富要发财，因为这是他生存之本，第二个层次是中级需求是成长，光有鱼，一顿就吃了，第三个层次80%以上的员工都希望当老板，老板的概念不一定100%是自己的股份，股东有是老板的概念，给他一点股份也是老板的概念，完全自己做也是老板的概念，总之他希望通过这个形势，最大限度的把自我价值得到张扬，也是马斯洛的最高需求，自我实现。企业员工需求就是这三个层次：致富、成长、当老板，我们企业如果能够满足人才的三个层次需要，你就能够吸引人才、留住人才也能激励人才。前面好做了，最难是让员工当老板，这是很多老板不能接受的，如果问员工想干什么？他说我希望当老板，可能很多管理者都不喜欢，但不管你喜不喜欢都是他想的，就像大禹治水要疏。比如蒙牛和伊利，牛根生从伊力出来的，当初谬根生向伊利申请，我办一个蒙牛的公司，给我10%的股份，放手让我发展，伊利会不会同意，当初伊利很难同意。但是现在再跟伊利说这句话同不同意？不管蒙牛做的怎么大，是我的下属公司，哪怕是90%，还有10%是伊利的，所以这个问题是值得企业家思考的。
美国前几年流行一个口号让员工当老板，这是我1999年提出的，很多媒体追捧我，报道，去年我发现海尔也正是提出让3万多员工当老板，每个企业的情况不一样，但是一定要考虑员工这种需求，与其让他分一块蛋糕成为你的敌人，还不如大家在一起共同来干，老板要舍得割肉，虽然痛，但是必须这么做。
第二个利益驱动。马克思在《资本上论》一句话，一个人的任何努力都是以自身利益分不开的，自利是人的本性，人们为自身的利益而奋斗是根本的出发点和绝对的立场。人的本性就是自利的，我们有一个误区，把人分成两种人，一种五像雷锋奉献的人，第二种是不奉献即自私的人，实际上这是一个极端，这是二元学给我带来的误区。本来我们生下来就是有一个天性，奉献是一个褒义词，自私是一个贬义词，非褒即贬。因此我们要认识认识自利不等于自私，所以人才是自利的，我们要千方百计因势利导，来千方百计考虑满足利益的需要，这样得到了满足为你所用，一旦重视员工利益，有句话大家很熟悉，没有永远的朋友只有永远的利益。我觉得这是真理。比如说一个朋友交往这么久，利益不仅仅是金钱啊，需要就是利益，所以这句话是真理。
先跟大家分享一下人才理念，然后是人才战略，接下来跟大家分析优秀人才的选育用留。这个内容是在卫星电视上的讲座，我只讲讲重点。如何选拔优秀人才，那么做的第一件事情就是有人才的标准，如果是选拔帅才，帅才需要什么条件？帅才最起码考量他的三维，眼光、胸怀、境界。这三个长宽高就是一个体积，眼光就是它的眼光，宽就是胸怀，境界是高，选拔一个人才，要这个人才需要把你的事业发扬光大，究竟做多大，看看这个就知道了。能力方面来讲，能不能整合人力，所有资源都是整合的，能够整合人心就能整合一切，整合很重要。多那可个企业家定义，就是企业家能够整合各种资源。这个人一点不敢冒险，很难成为企业的接班人。能够成为最好的冒险主义，现在这个世界生存的环境处处充满风险，不敢冒险的人肯定不行，它是一个破坏者，他是规矩的破坏者，他要不断打破各种边界，开创蓝海，也才是真正的帅才。如果选将才，恩考量智、威、仁、勇、言，你要考虑智慧、威信、仁爱、勇气，是不是能够严于律己等等，这五条却一个都不可能是将才。先要考虑清楚需要什么人才。我们笼统分可以分这三个层次，第一个德才兼备，义利兼顾、荣辱与共，这是企业最可贵的人才，这是一个基本条件，义利兼顾不容易，很多时候义和利是会发生冲突的。这个情况下怎么处理？最好方法是以益通利，义利兼顾是现实的，当义和利不能兼顾时，舍利取义，这是很可贵的，荣誉与共很重要，很多人才能够同患难不能同富贵，很多人才是能同富贵不能同患难。第二，基本标准，有三个，能干、积极、忠诚，太多晕了，能干好自己的活儿，积极是重要的，忠诚很重要，尤其对私营企业来讲，忠诚第一，人力第二。如果缺了一个这个，就会有风险。不积极，一个人像瘟疫一样，传播瘟疫，破坏性极大，忠诚那是不讨论的原则。能力差一点可能少赚钱，但能力赚钱不忠诚就会要你的命。还有一个最低标准，那就是至少有一个用得上的专长，至少有一个令人欣赏的美德，之所以选他进来，有一点值得欣赏，没有按不能接受的缺点。有一万个缺点没关系，只有让你不能接受的，让组织不能接受的缺点，那就可以了，哪些是不能接受的呢？比如下级服从上级，个人服从组织，这是铁的原则，违反这个原则是不能接受的。
我曾经开除过中层干部，高层开会时，他就提前走了，走了之后没打招呼，我给他两天时间，看他解释不解释，没有给任何解释，第三天宣布开除，损失也挺大，影响挺大，但是这是必须要开除的，为什么呢？这是起码的规矩，管理者开会，怎么能说走就走，招呼都不打，这是藐视组织，藐视上级，不能容忍的。
在选拔人才时，选拔人才是较长的过程，这个过程应该在两年到三年的过程，不是说这个人才一进入公司，正式录用就算完成了，我不这么认为。我分配原则是三三四，入门三分挑选，我每次见到新的人才时最多看准60%就不错了，我问很多管理者，他们说真话，也差不多，一看就认准，一看就知道怎么怎么样，这种人是可以理解的，毛主席那么伟大，还把林彪看错了，这是不容易的，三分挑选。三分试用，实践是检验能力的唯一标准，最起码有一个让你欣赏的，喜欢这个人才去挑选进来，三分试用。四分考验，坚持日久见人心，只有大家坚持这句话，最终才不至于让你后悔。失败之后若干次失败之后才想起句话，不听老人言，吃亏在眼前，从年轻走过来的时候吃了很多亏，我一定能看准，最后发现不是这样的，日久见人心。久到多长时间，考验30年，胡子都白了，肯定不行，专家研究有一个黄金分割线，18个月到30个月是比较好的周期，这是20个专家研究的结论。男欢女爱，大家说什么是爱情，心跳的感觉。究竟心跳多久呢？平均心跳18个月到30个月，如果超过30个月这个人还心跳这个人身体有毛病，不管是男的、女的，如果遇到对方这样，千万别伤心，这是生理现象。18到30个月正好经历两个冬天，也就是功名利禄成败得失，从这八个字看出这个人的态度，这个人怎么样，如果没有经历过，冒然结论是错误的。
用80%的精力和成本发现和挖掘人才，只有20%的精力和成本培训人才，好多单位和企业刚好把事情搞反了，用80%的精力培训人才，企业不是学校，如果说是学校的话是特殊的学校，培训一个人才十年树木、百年树人非常不容易，一定强化一个概念，用80%的精力发现、挖掘如才，如果发现这个人这个人是才，要不惜一切代价吸收过来，比如牛根生给伊利打工，不管给他多少钱，都是创造价值的一部分，所以是免费的，但是四流的人才就是负债，那是亏本的，成本才是最高的。遗憾的是，很多人、很多企业说得到这一点，做不到。
培养人才是人力资源管理最重要的。80%选才，想想诸葛亮和刘备就好了，刘备培育一个诸葛亮用一辈子的时间也不可能，但是找到诸葛亮，三顾茅庐，最后他就三分天下。如何培育优秀人才？培育优秀人才做的第一件事情是培育什么样的人？我们只培养培育有潜质的人，朽木不要雕，这句话说起来不好听，谁也不愿意承认自己是朽木，企业当中组织当中就是有朽木，哪些朽木呢？是一棵树，有一只猫一只狗，这个猫不用打，一下子就跳上去，狗打死也跳不到树上，狗就是朽木，这种情况是有的，不要在这样的人身上多费精力。尤其是做企业的，要分清下面的人是什么样的层次，企业的人才有三个层次，第一种是精明的人，第二种是高明的人，第三种是英明的人。精明的人懂得以小换大，低买贵卖，他给你赚钱的，这是精明的。企业赚钱的秘诀是什么？低卖贵卖，遗憾的是很多人不懂这个东西。让科学家干这个事，肯定亏本，在企业的人才第一件事要精明，这是基本层次。第二个层次是高明人才，什么叫高明呢？懂得以小换大，这样的人应该是高明的人才。英明有战略眼光，懂得以短换长，在做事情时总有战略眼光，从小处入手，从大处着眼，为了长远更大的利益牺牲现实的利益，这样的人才是英明的人才，帅才需要英明的人才，将才需要高明的人才，其他一般的精明人才就可以了。
针对不同的人才，我们的培训也是应该不一样的。懂得做事、懂得做人的事，会做事业的人，从不同的角度分出若干类，会做事业的人只做事不做人，单位当中这样的人很多，一旦管人，一旦搞人际关系马上就起包，分配具体事做得很好，做人际关系挺好，老好人，人人喜欢他，他挑不了大梁。他有强烈的事业心、胸怀远大，把自身的潜能放到最大，现在看到他可能比人才做事还差一点，如果这个人不光长远，胸怀宽广，有事业心，重点培养人财，有事业心是最重要的，同等条件下要优先培养有人缘的人，人际关系好的人。总经理正在修建教堂时，问三个工人，第一个，你在做什么，工人说我在码砖，第二个你在做什么，我挣钱，懂得生活了，第三个你做什么，我在修教堂。结果五年之后，说码砖的人还在码砖，说挣钱的这个人当经理了，说做教堂这个人当总经理了。这是不同层次不同的结果。育才二八率，用80%的力量培育人财，用20%的力量培育人才。
人才培育分层次培育，对于初级人才培育主要是培养心态、知识、技能，对中级人才理性、悟性、韧性，中级人才是以后干大事业的理性，如果没有悟性不行，韧性很重要，担责任越大，风险越大，难免遭受挫折，遭受挫折不能坚持过去，这种人最终获得成功。高级人才眼光、胸怀、境界。这个东西都是可以培养出来的，培养眼光怎么培养，做任何事情的时候总是想到未来的战略目标有什么关系，这个事情这样做对目标更有利还是那样做更有利，做任何事情有战略思维去做就不一样，扫地老太婆他知道这片树叶擦干净对我们实现战略目标有什么关系，和企业形象、企业文化，眼光可以培养出来。胸怀，开始碰到一件事受不了，心里像刀，积累多了，自然胸怀广了，境界需要形式提升。
人才培育五个重点。第一，满负荷工作。如果真正想培养一个人才，第一件做的事多干事，满负荷工作，同时可以多劳一点，多得一点，人才一定是干出来的，才干是干出来的，实践出真知。如果不懂这个道理，就像游泳健将一样，懂得再多的理论知识，不下水游泳永远学不会，满负荷工作是第一条。第二挫折教育，一次挫折对一个人的教育胜过十次成功。如果一个人老是成功，没遇到挫折，会产生成功综合症，真正培养一个人才，不出大问题，放手让他干，干的过程中可能会出现一些问题、挫折、失败，没关系，这在培养一个人才，这种失败对强者和人才来讲是财富，一次挫折胜过十次成功。招驾驶员我比较重视，曾经撞过车的，是我首先愿意录用的。如果说一次安全事故都没出过的，我心里不踏实，没出过安全事故这没问题，我动作快、麻利，喝酒没关系，就完蛋达了。有过这样的问题，就比较谨慎。美国有一个很知名的公司招员工有一条，这个人曾经犯过不大不小的错误，有过一次失败，这样才能录用，这是有道理。有一个猎人打猎时拣了一只小的雄鹰，拿回来放在鸡笼里面养，已经长成老鹰怎么也飞不起来，后来很生气，把雄鹰拿到悬崖一下扔下去，看着往下掉，掉到半空时鹰就飞起来了，没有这样的经历这只鹰永远飞不起来了，已经习惯鸡的生活方式。
第三，有效监督。和绅确实是难得的人才，我看过和绅传，非常优秀，因为皇帝对他宠爱有加忽视对他的监督，最后让他铸成大错，丢掉脑袋，监督是关爱的阳光，真正关爱这个人要监督他，没有阳光的地方才会发明，任何权利失去监督都会腐败，不管社会的权力还是家庭的权力。监督者是廉洁的证明人，监督者是真善美的证明人，每个人应该欢迎监督者，如果底质监督者是什么意思呢？要么已经有腐败，要么准备腐败，因为监督者是廉洁的证明人，自己说自己很廉洁，说了等于白说，只有通过监督者，监督完了之后监督了，没问题，非常廉洁，因此感谢监督者，不感谢你抵制那就有问题，理念给员工讲清楚，理念的培训投入产出回报是1：100，规则培训是1：10，技能培训是1：1，一定相信没有监督的信任是错误的。我们国家腐败很严重，为什么严重，就是缺乏有效监督，所以就腐败。
第四，标准化管理，职业化打造。这也是训练员工很重要的方法，让员工养成好的习惯，企业得有好的规则，得有标准和流程、规则，要清清楚楚，明确告诉员工企业精神是什么，提倡什么，反对什么，职业精神加职业技能、职业规则，这些都要清清楚楚，需要什么样的技能要清楚，训练员工目标是什么要搞清楚，把业余运动员变成职业运动员。体育比赛业余运动员与职业运动员有多大差距这是不言而喻的，训练的目的就是把他们职业化，由业余变成职业的。
如何用好优秀人才。第一用最合适的人，天下没有最好的人才，只有最合适的人才，合适的就是最好的，这是一个绝对的真理。天下有最好的钥匙吗？没有最好的钥匙，打得开锁就是最好的钥匙，最适合的就是最好的，这是第一个理念。适合不适合，首先作为管理者来讲，你脑子里很清楚，人才有哪几类，我需要什么样的人才，这个人是怎么样的，先分分类，见人才第一件事先分分类，是什么样的人才，可以分成五类。第一、行动性的人才；第二、规范性的人才；第三、创新型人才；第四、公关型人才；第五、复合型人才。行动型人才喜欢动，不喜欢静，一件事让他跑一万次都不厌烦，不太喜欢坐在那个地方思考问题，这种人搞销售是最好的。另外一种人就喜欢规范，动不动讲道理和条条框框如何，经常会被人斥责为教条主义，这种人是规范型人才，这种人做管理，做这个事兴奋、就有兴趣，为了查一张发表，他浪费半天的时间都可以，这种人做管理是很好的。另外一种人不喜欢条条框框，不喜欢规则，讨厌规则，他的任务就是打破规则，这是创新型人才，非常可贵，这种人往往在组织中不被接受，很多接受不了，他净是奇思妙想，有的不被看成奇思妙想，而是异端邪说。可能一百个异端邪说就产生一个奇思妙想，这种人需要保护，经常有人瞧不起他们，议论很多，这是创新型人才，给他的环境宽松一点，写日志，十点干什么，十一点干什么，就在思考什么，鬼知道他干什么，难受心情不好，心情不好就缺乏灵感，这种人创新型的人才。另外一种公关型人才，就喜欢吃吃喝喝，喜欢跟人打交道，一到吃饭场合端起酒杯就兴奋，一醉方休，一个组织需要各种人才互补，种人是需要的，这种人才每个人都优缺点。公关型人才就愿意在我们好多人看来为人际关系浪费时间，甚至大手大脚，这就是他们的特点，不妨把你们公司大手大脚的人让他搞公关，这样的人很受欢迎，谁都喜欢大方的人，这是一个缺点，反过来一用就变成适用，就成了优点。搞监督搞管理的人这样的人很令人讨厌，往往组织当中缺乏这样的人，坚持原则，铁面无私，斤斤计较，太较真，这是他的缺点，这种人搞监督就成了宝贝，最可贵，很多人怕得罪人，很多人不了了之，有的人吝啬一点没关系，让他给你管财务，不会把钱乱花，不是很好吗？辩证施用，用人之长，避人之短，最重要的一条辩证施用，对一个人90%缺点应该是包容，只对10%的缺点和短处让他改正，没有必要真的把缺点改完，成为完人。把所有缺点改完了等于零，为什么呢？没有缺点并不等于有长处，长处是从幼儿园培养出来的，这是非常不容易的，没有理由不用好长处。短处只要不碍大事，大家睁一只眼闭一只眼，管理者看优点把眼睛睁得大大的，看缺点的时眼睛闭一点，否则老提醒他，哪怕再善意，人喜欢表扬和赞美，不喜欢批评，重复21次很难，最重要的事讲清楚道理，改掉了缺点等于零，不等于长处，所以我们大可不必太在意员工的短处。列宁说过一句话，一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。
三、多领导思维，少看管行为。高明的领导者领导员工的思维，平庸的领导者看管行为，孙子兵法讲成功有五事，道、天、地、将、法。孙子兵法解释道，下级和上级保持一致共同体，这方面做得最好的是毛主席，思想政治工作成了三大法宝，把这一点做到了极限，毛主席不给大家发钱，又没有其它的好处，为什么千方百计前赴后继抛头颅、洒热血，一比之下知道了，他领导人民的思维，用毛泽东思想占领大家的脑子，用思想领导他们行为。每一个管理者，尤其是企业管理者，一个政治家要懂得思工作重要性，也就是企业文化的重要性，领导员工的思维，不是你的思想占领他的脑子，肯定就出了问题。
多研究机制，少责备个人。一个人在这个地方摔一跤，腿有问题，很多人在这个地方摔跤，什么有问题，路有问题。我们单位出的问题不是个人的问题，而是机制的问题，所有管理者多研究机制，少责备个人，出现任何问题，第一件事情不是骂人，而是反思一下我们的机制有问题，管理有问题，管理者有权利骂人，上级有骂下级的权力，但是不要轻易使用权力，反思自己的机制有没有问题，组织才能前进和完善。
比如北京过去交通经常堵塞，尤其是十字路口经常堵得很厉害，我们的机制就是这样定的，每个人每天抓多少犯规的人违章的人，抓得越多，奖金越高，这就是机制，这个结果是什么呢？本来我们的交警应该站在最醒目的位置，产生一种威慑，让大家看到他就不敢违章，结果由于这个机制，交警躲到角落里面，不让驾驶员看到，等你违规，违规我就抓了你，抓了就罚款，他奖金就多了，一个坏的机制可以把好人变坏，一个好的机制会使坏人变好，我们遇到问题时多研究机制。让我们把管理的集中在机制，从管个人转向管组织。
简单复制，让傻瓜都做对。将帅不才，累死三军，我们的将帅不能很好规划，所以我们的员工非常辛苦，他无所适从。达到最好的规划，达到标准化，达到可以复制。给你一张纸，来一个新员工，一看马上就知道怎么办，做得一模一样，在座很多企业没有实现标准化，一定要向这方面努力，西方发达国家企业为什么效率那么高，不光是企业，一切东西标准化、流程化的，规则清清楚楚，比如麦当劳，新员工进行培训，规定洗手擦手的过程，洗手之后第一件事情用手肘关掉水龙头，而不是用手关，为什么呢？因为手是湿的。第二擦手的时候拿两张纸擦手，麦当劳员工基本上都是新员工，临时工，很少有固定，整个服务非常规范，非常好，因为这些东西是标准化的，达到简单复制，在任何世界开任何一个店都这样的，员工变得轻松简单，做了两天就知道了，轻轻松松，如果这些东西让员工每一天创造出来，老员工调走了，又得重新劳动，很辛苦，管理者一件重要的任务变复杂为简单，简单到可以复制，让傻瓜都做对，组织的效率就提高起来了。
第六，高效激励。我建立的一个高效激励体系，这是体系核心的表述图，激励有一般性的激励，有高效激励，一般性的激励应该说是这样的，比如个人竞争、奖惩、团队竞争，这是我们所有管理者常用的三招，这个组织充满不充满活力，就看你这三招，这三招顺序是这样排的，第一是个人竞争，第二位是奖惩，第三位是团队竞争，三者并用这个组织效率自然就提高了，个人作用很重要。这个人的荣誉感一激发出来之后，为了荣誉连生命都不要，自然会拼命工作。拿坡仑说给我足够的勋章，我将征服世界，军人就为荣誉，生命都没了，还剩下什么，就剩下荣誉。团队竞争随时置身于团队压力之下，我就算了吧，工资多一点少一点没关系，一旦是组织的负担、累赘他就会拼命，激励有很多理论和手段，但是概括起来不外乎这三个东西，这还算是常规性的激励。
激励体系可以这样来看，愿景激励、机制激励、过程激励三位一体的激励体系就是高效激励体系，这个体系建立的依据是什么呢？这个球就是我们的员工，我们管理者面临的难题就是，不仅让这个球不能往下滑，而且在这个斜坡上跑得最快，这是我们的任务，球为什么往下滑，人性天生有一种惰性，每个人都有惰性，不管踏踏就要往下滑，但是我认识到，人人都有惰性，但是没有人想懒惰，只要是一个正常人他都想成功，想成功不想懒惰，之所以懒惰是管理者、组织不能调动他的积极性，没有能力把他的积极性调动出来，世界上没有一个正常人是不能被激励的，当员工懒时，责任是组织问题。简单力学原理的解释，球在斜坡上怎样才能跑得最快呢？三种力合一是最快的，牵引力、自己的驱动力和推动力，三种力向一个方向的时候，这个球跑得最快，牵引力是什么呢？牵引力就是愿景激励，一定让每个员工随时心中有一个美好的愿景，让他想起就非常激动，公司的愿景，个人的愿景，职业生涯规划写的就是这个问题，有了愿景有希望、动力、有希望的地方痛苦也是快乐，地狱也是天堂。做得了什么会得到奖励，做不了什么会得到惩罚，仅仅有这两个不够，过程激励类似于传统糖果加鞭子的激励，让他随时感觉到背后有他看着他，做好马上给一个糖，做不好马上一鞭子就下去了。个人竞争、团队竞争等这些手段都是过程激励中非常好的手段。频率用得最多的是赞美，对员工应该有80%的时间赞美，只有20%的时间是批评，如果批评多赞美少，管理肯定有问题。
这是有共同愿景的团队是这样的，不管多少剑，每一个剑就是一个员工，没有共同愿景就很可怕。有了共同愿景才有团队精神，大雁最富有团队精神，前面的领头雁隔一段时间换一下，呈人字型飞行能够延长12%的飞行距离，遗憾的是很多人都做不到。机制激励建立本事就来拿，拿不到怪自己这样的机制。如果有本事他不拿，没本事能拿到，这样的机制肯定不行。其中高新高效、多效多得，这是我比较推崇的机制。中国大陆企业现在很多，都是低薪低效，非常不核算，看着低，一切都低，一切工作只求不被解雇，一些公司付薪水只求员工不会辞职，人性有一个特点，人们失去的痛苦远远大于得到的快乐。所以，我们不妨先给他高薪，同时要求高效，达不到高效让你从兜里掏出来，请这位同志帮一个忙办一个事，先给十万块钱，办成是你的，办不成退我就成了，他会拼命办，如果说求你办一个事，办成给你十万，他只会尽力而办，办成机率是50%。
重奖重罚，奖惩分明。奖惩超过月收入的24%这个人就会心痛，奖要奖得心跳，罚要罚得心痛。
如何留住优秀人才。第一件事情是满足人才不断增长的正当需要，这是一个驯养员有老虎突然扑向他，把他吃掉了，这是新文化报拍得真实的图片，因为这个驯养员把老虎养大，没有注意老虎大了，食量增多，老虎饥饿难忍，第一场表演时驯养员误以为它高兴，第二场表演开始时老虎扑上驯养员，不能满足人才正当成长的需要，有一天结果就是这样。
第二，建立事业共同体，打造事业金手铐，意志共同体、利益共同体，风险共同体，利益共同体是最核心的。
留住人才三个策略，用金钱留住三流人才，第二用感情留住二流人才，一个企业需要一流人才也需要二流人才也需要一流人才，最重要用事业留住一流人才，只有把你的事业做好了，真正留住一类人流，否则说一切都是没用的。谢谢大家！
谢谢卢主席，卢主席用丰富的资料深入浅出给我们讲述了优秀人才选育用留，用好人才留住人才，这是每个企业要面对的问题，再次感谢卢主席的演讲。
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