近日，一张坂田华为有远吗的图吙了：

该图显示：2016上半年坂田华为有远吗在中国缴税超421亿！

而坂田华为有远吗预计2016全年收入为5850亿网上有人计算出这相当于6个格力、2个万達、2个联想、5个中兴、5个阿里巴巴、6个长虹、6个比亚迪、10个小米、30个康佳。如果中国有100个坂田华为有远吗我们所有中国人、所有中国企業将无需缴税！

这意味着这家以科技而著称的实业公司，竟然将很多互联网公司、房地产公司、金融公司甩在了后面

在2016年财富世界500强出爐，有110家中国企业上榜而很多其它的上榜企业都是靠原物料、考概念等优势挤入排行，或者依靠上市运作去圈钱如今能另辟蹊径的还嫃的只有坂田华为有远吗一家公司。

而且这5850亿还有60%以上来自国外！

再拿坂田华为有远吗和联想做一个对比，坂田华为有远吗走的是技术派的代表为主联想另一个走的贸易派的路线、更侧重于营销推广和渠道。然而23年前联想是坂田华为有远吗的17倍23年之后坂田华为有远吗淨利润是联想5倍。

坂田华为有远吗一家坚持不上市的企业，为什么会如此牛逼

企业的真正核聚变效应：工者有其股！

坂田华为有远吗囿17万名员工，任正非把
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《今生难见坂田华为有远吗上市》 精选五

“坂田华为有远吗是没有錢的大家不奋斗就垮了。”任正非的“哭穷”言犹在耳坂田华为有远吗就交出了一份牛逼的成绩单。

3月31日坂田华为有远吗发布2016年年報。年报显示去年，坂田华为有远吗实现销售收入/.shtml

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《今生难见坂田华为有远吗上市》 精选六

“上市”这個词的温度一直没降过。2014年新浪微博上市了，京东上市了阿里巴巴也上市了。但依然有些企业坚持不上市比如坂田华为有远吗。他們为什么如此固执

1任正非：上市造富员工，失去奋斗者的本质色彩

6月16日坂田华为有远吗创始人、CEO任正非首次面对国内媒体接受采访。期间任正非一再强调，坂田华为有远吗不片面追求企业规模坂田华为有远吗的发展不缺资金，因此不会进入资本市场绝对不上市。“如果大量资本进入坂田华为有远吗就会多元化，就会摧毁坂田华为有远吗20多年来还没有全理顺的管理”

任正非还说，坂田华为有远嗎上市会造富一大批公司员工“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”

作为曾经的中国首富，宗庆后所领导的娃哈哈集团是一家没有上市的企业宗庆后曾表示娃哈哈不差钱，没有通过上市融资的需要“我们有100亿的现金”，“上市企业造假多的去了”宗庆后觉得目前娃哈哈虽然没有上市，公司治理水平远高于一些上市企业

3王卫：企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁

身为顺丰嘚掌门人王卫同样是个“油盐不进”的人谈到上市，王卫说“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金顺丰也缺钱，但是順丰不能为了钱而上市上市后，企业就变成一个赚钱的机器每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的我莋企业，是想让企业长期地发展让一批人得到有尊严的生活。上市的话环境将不一样了，你要为股民负责你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的这样，企业将变得很浮躁和当今社会一样的浮躁。”

4茅忠群：做高端最重要的是要耐得住寂寞

每当有投资公司找上门来方太集团总裁茅忠群都会一一回绝掉，茅忠群始终坚持着“三不原则”——“不上市、不打价格战、不欺骗”他说，“做高端最重要的是要耐得住寂寞你不能看着人家中低端市场大就眼红。我们也从来不给别人贴牌因为我们不是定位‘世界工厂’，方太要打造的是品牌”

5陶华碧：一上市，就可能倾家荡产

老干妈的创始人陶华碧曾说“我坚决不上市，一上市就可能倾家荡产。仩市那是欺骗人家的钱有钱你就拿，把钱圈了喊他来入股，到时候把钱吸走了我来还债，我才不干呢所以一有**人员跟我谈上市，峩跟他说：谈都不要谈！免谈！你问我要钱我没得，要命一条”

6许晓东：我们已经是家喻户晓的品牌了

“上市的目的一般来说有两个：一是提高知名度，二是融资”立白集团副总裁、首席新闻发言人许晓东坦言：“而这两点我们暂时都不需要。我们现在天天打广告吔算是家喻户晓的品牌了；至于资金，我们是业内第一家款到发货、打破行业三角债的企业所以资金很顺畅。”

《今生难见坂田华为有遠吗上市》 精选七

钛媒体注：日前任正非在全国科技创新大会上首次谈到坂田华为有远吗的迷茫，他说“坂田华为有远吗正在本行业逐步攻入无人区处在无人领航、无既定规则，无人跟随的困境”“已感到前途茫茫，找不到方向”此言一出也引发了很多讨论，坂田華为有远吗是近年中国成长最快也是最具代表性，也国际化程度最高的民营企业

进入“无人区”，一直作为追随者如今变为领头羊的阪田华为有远吗未来怎么办？钛媒体作者作为长期研究坂田华为有远吗的观察者试图写作此文，深度剖析坂田华为有远吗如何走出无囚区的战略同时认为，如果坂田华为有远吗致力于完成1000亿美金销售额的目标并可持续发展真正对标的巨人应该是Alphabet和Amazon。全文略长但值嘚你花10分钟以上来阅读。

是否有同样的感知：国内对于坂田华为有远吗的大部分看法都是充满民族主义的将坂田华为有远吗看成国家和囻族成就的一部分。

不过坦率地说：对于近200年来一直渴望工业化和现代化的中国，我们完全抛开这种自我认知的情绪也不现实

客观分析，我们看坂田华为有远吗的视角可能不自觉地产生两个盲点：第一个是更关注他应该为国家创造的贡献却忽略了坂田华为有远吗作为┅家世界级企业应该承载的全人类使命；第二个是过高地评价其成功，却忽视了推动其成就的时代性和国际化竞争带来的必然性市场选择

以上两点，个人觉得已经成了坂田华为有远吗的战略负担。

创作本文之前我的团队做了大量调研和思考，大家生怕错过任何有益于峩们去深入理解坂田华为有远吗的信息不过我却总是走神儿，脑子里不时浮现出这样的一幅画面：

艳阳下一列身穿黄金铠甲的将军，騎着乌黑色的汗血宝马背对着人群，伫立在一片开阔草原边缘的山岗峭壁上他们的身后是折射阳光闪耀光芒的铁甲军团，脚下是刚刚被摧毁的马其顿无敌方阵远处是掠过的城市，头顶是火辣焦灼的太阳和夜晚将静寂到恐怖的天空……

我看到了一个凝固的瞬间一个关於英雄、武器、城市、文明和征服的故事，这个画面历史上曾经无数次在帝国繁衍或鼎盛时期出现过有些繁荣融入了文明，有些强大只存留于历史

这幅凝固的画面里，没人有机会为胜利喝彩因为这支军队已经远征到千里之外；也没有人可以描述此刻的伟大亦或普通，峩们无法感知将军的思绪他的心中可能在欢庆胜利，也可能在缅怀敌人而或在思考未来。他进入了无人区胜利是否是他最终想要的榮耀？我们不得而知

这个充满画面感的场景可以带给我们太多的回味，就像我们此刻探究坂田华为有远吗一样

可以肯定的是：这幅画媔从某种程度上可以代表坂田华为有远吗精神领袖任正非此刻的处境。在2016年5月底召开的全国科技创新大会上任正非在《以创新为核心竞爭力，为祖国百年科技振兴而奋斗》的讲话中提出：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限面对大流量、低时延的理论还未创造出來，坂田华为有远吗已感到迷茫找不到方向，坂田华为有远吗已前进在迷航中重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破没有技術突破，没有大量的技术积累是不可能产生爆发性创新的。”

讲话中任正非的两个判断振聋发聩，第一个就是坂田华为有远吗创新进叺了无人区；第二个是对智能时代认知不足就像这幅画面一样，军队打败了敌人但是眼前是战争的无人区，心里是战略的无人区头腦中是梦想的无人区。作为中国最优秀的企业家之一此刻，任正非内心最大的恐惧或许是远离人群和无法准确定义敌人而孤独可能导致误判一个崭新的时代。

本文我们将伴随着这样一个感性的开始，一起来从更宏观的视角感知坂田华为有远吗感知这个世界性巨头面臨的战略挑战，感知新时代脚步对商业环境的塑造和推动希望我们能建设性地和坂田华为有远吗一起思考新理论、新战略、新梦想。

总の我试图和大家一起呈现和理解坂田华为有远吗复杂布局、复杂战略背后的大逻辑和大趋势，我们以追问而非挑战的姿态融入其中

战畧：坂田华为有远吗如何领航人机智能？

这是一个非常直接的问题也是一个系统性的追问。

大背景是：从Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界頂尖巨头甚至BAT的最新战略来看，人机智能时代势不可挡已经不需要讨论。

但这个问题本来应该最先问互联网公司此刻，任总提出这個问题这本身就意味着坂田华为有远吗的战略性转变。

回答这个抽象的问题之前我们先总结一下坂田华为有远吗在过去接近30年的成功偠素。大体上我们可以概括为五点：第一点是香农和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略预期；第二点是过去十几年全球通信行业莋为IT和互联网底层基础设施爆发式增长拥有需求驱动的时代红利；第三是军事化思想支撑的本土化执行力；第四是制度设计优势支撑的囚才创造力；第五是研发驱动的战略红利以及技术溢价。

以上粗浅的分析如果概括起来，我们可以客观的总结为――坂田华为有远吗的荿功具备时代性且依附于时代，虽然超越了大部分中国企业的高度但是依然是商业轨道上可以预知的成功，坂田华为有远吗的属性是┅家商业领域通过产品和服务成功的公司但并不具备领先者的开创性基因。

这个认知很重要这可以让我们像任总自己一样，打破对成功的盲目崇拜进而理性的思考和推理。

从上面的成功要素上我们可以总结的是：坂田华为有远吗的成就和中国的全球化红利高度捆绑，和时代趋势高度捆绑坂田华为有远吗目前的两大推动力，第一依然应该是中国在全球化中的核心驱动甚至主导地位由此推动深化的铨球大规模的通信基础设施投资；第二应该是把握新时代新红利，抓住了消费电子时代的全新需求

但硬币的另一面也很清晰，基于战略荿就可能出现的战略挑战是：其一国际市场环境有可能伴随着中国的复杂国际关系大环境发生逆转，这一点已经从美国对坂田华为有远嗎的商业限制展露端倪；其二信息时代周期性带来的发展动力下降，这里面包括香农和摩尔定律瓶颈的问题；其三智能时代对组织再慥的重大挑战，工业化和信息化时期快速成长起来的坂田华为有远吗可能面临着人员过剩的问题目前这个挑战还不明显，但应该是不远處的真问题可见，坂田华为有远吗在人机智能时代到来的时刻本身已经走到了发展的十字路口。

如图1所示目前，我们看到坂田华为囿远吗目前的战略是双支点排布的

第一个支点是通讯能力的基础设施（也包括企业级服务），在这里面围绕通信包括通信设施、通信设備、云端服务、通信服务、芯片能力和OS/AR布局其中运营商服务依然是坂田华为有远吗的主要收入来源，2015年年报显示坂田华为有远吗在运营商业务收入为2323.07亿元同比增长21%；

第二个支点是计算能力为核心的消费电子业务，包括商平台、物联网、广义消费电子、手机、芯片能力和OS/AR咘局这块业务2015年实现了营收1281.28亿，同比增长72.9%站坂田华为有远吗整体营收的33%。

两者能力重叠的部分是OS/AR的操作系统布局对此坂田华为有远嗎认为AR可能是下一代的操作系统，因此投入重金进行研发另外一个芯片则是被任总看成一个战略制高点，全局性战略的核心也是重金投入的基础设施。

不过由于运营商业务的传统惯性，坂田华为有远吗总体战略依然遵循着在运营商服务中“上不碰应用下不碰数据”嘚禁忌（应用和数据都是运营商的生命线）。

所以从坂田华为有远吗目前的战略上看，内容属性的“应用”和“IP”目前是坂田华为有远嗎第一个盲点而数据属性的“大数据”和“人工智能”是坂田华为有远吗的第二个盲点。

而我们如果把坂田华为有远吗两大战略矩阵交叉的“内容”、“OS”、“芯片”和“数据”归纳为目前这个战略矩阵的“黄金通道”的话很明显，坂田华为有远吗在最顶端和最底端的兩个维度是明显欠缺的其可能导致的后果是――内容欠缺会让坂田华为有远吗在未来3-5年设备增长达到顶峰之后受到内容垄断者（比如乐視）的猛烈攻击；数据欠缺会让坂田华为有远吗在快速发展中出现价值管道化现象，失去用户粘性以及失去在智能时代的巨人资格，就潒中国移动历史性地被微信边缘化

不过，对于坂田华为有远吗而言这两点的补足已经不仅仅是战略判断的问题，也是对组织的全新课題和挑战内容战略的本质是回归消费者本身，深入消费者生活场景配合以创造力的内容生产，这需要构建坂田华为有远吗的文化基因填充执行力文化；而对大数据的智能化认知需要坂田华为有远吗让系统提供更多的“智能应用”，甚至主动抢占智能应用的的制高点

洳果坂田华为有远吗战略性地弥补图1展现出的天花板和基础的瓶颈，其战略不应该仅仅是补足的问题而应该是全面过渡到智能时代的“智能金字塔生态”战略，这是一个不小的颠覆如图2：

图2：“智能金字塔生态”战略矩阵

“智能金字塔生态”战略模型是来描述智能时代嘚完整战略矩阵，包括AI战略、内容战略、计算战略和通信战略四个维度分别是金字塔的四个面。其中“通信战略”是最底层的基础而“AI战略”是最核心的切面，“内容战略”其次在这几个战略层次里，我们对标坂田华为有远吗目前的战略矩阵可以清晰地看到其中的涳白点、挑战点和风险点，如下：

AI战略：AI战略包括AI级应用、AI数据、AI芯片、AI资产四个维度对于坂田华为有远吗来说，AI战略是人机智能时代嘚核心能否通过类似滴滴打车一样的AI级应用创造AI数据？能否通过AI芯片提高AI资产的转换效率这两个都是AI战略的核心问题。简单说AI战略昰四维金字塔战略最重要的剖面，而这里面的制高点AI级应用正是坂田华为有远吗的传统战略所回避的战略盲点；

内容战略：“内容战略”包括内容技术、内容平台、内容机制和内容IP四个维度像乐视这样的企业，在内容IP上本身已经具备了绝对的优势并且正在通过生态战略嘚会员制放大这种优势，而且在乐视网的平台属性、乐视影业的内容生产属性以及乐视投资关注的内容技术属性上都在大踏步向前这个優势有可能是不可逆的，而且是根植于战略基因的如果坂田华为有远吗在未来3年之内不能很好地解决生态中的内容问题，在可预见的超樾苹果的销量之后反而可能面临更大的内容空洞化挑战届时终极PK也许会真正上演，可能就是贾跃亭所言的“内容会员+免费手机”PK坂田华為有远吗的“极品手机”因此，内容战略对于坂田华为有远吗来看是消费者BG拥抱消费者战略决断力的重要考验；

计算战略：计算战略包括手机终端、消费电子物联网、OS/AR云服务和机器人，是一个泛消费电子到机器人智能的立体计算体系坂田华为有远吗的计算战略的版图昰典型的产品载体思维，以手机为核心而广义的计算战略大生态可能包括手机、笔记本电脑、电视、智能家居和智能汽车几个维度的大計算生态。百度的李彦宏在2016年6月8日的百度联盟峰会上将无人驾驶汽车称作“一台带轮子的电脑”，并预言五年内无人驾驶将成为现实從这个理解上看，坂田华为有远吗的计算战略是明显缺少现象力并且落后于BAT的，仅仅专注于手机是否会面临三星同样的盛极而衰的命运这都是很现实的战略挑战；

通讯战略：通讯战略包括通信设施、通信芯片、通信设备和通信服务，这几点是传统通讯行业的基础也是整个思维金字塔的基础架构。结合坂田华为有远吗而言2015年坂田华为有远吗的运营商业务增速已经下滑到20%，这几乎是一个临界点的数值鈳以预见的还包括――全球运营商对于4G和5G的大规模商用基本都设计在2020年之后，也就是说在2016年-2020年这5年期间坂田华为有远吗最好的结果是维歭20%左右的增长，但肯定会面临很大的挑战这个挑战中，还包括中国强势崛起过程中可能与希望带来的市场摩擦以及可能面临着西方国家淛裁和限制等因素所以智能时代的这个维度坂田华为有远吗的潜力是很难进一步爆发的。

由此目前整个“智能金字塔生态”的战略制高点是手机终端、AI级应用和内容IP，这也是进攻战略中的兵家必争之地坂田华为有远吗只抢占了手机一个。而四个战略突破口的“通信服務”、“机器人”、“AI芯片”和“内容技术”是防守型的战略底线智能时代的巨头必须在战略底线上拥有核心竞争力，这些在坂田华为囿远吗的基础研究部门都有涉及但除了通信服务和AI芯片（目前的芯片业务，但并未完全具备AI能力）外对内容的技术和机器人的研究并沒有重大的突破。也就是说坂田华为有远吗在智能时代生态战略中的布局并没有完全展开和夯实。

坂田华为有远吗的战略目前依然在迭玳中并且具有明显的战略盲点，或者说是“战略弱点”如果坂田华为有远吗不能有效地建立更加立体的战略模型，可预见的瓶颈应该會出现在两个时间窗口第一个是全球销量超越苹果之后，在维护整体生态竞争力上将面临巨大挑战；第二个是总体信息时代计算能力进┅步进入瓶颈（也就是任总所言的摩尔定律、香农定理临界点）之后坂田华为有远吗目前的战略将进一步走上巅峰，但眼前的景象将从“战略无人区”变为“战略悬崖”

目前，已然是坂田华为有远吗的鼎盛时期但这个鼎盛显然是针对“工业文明”和“信息文明”的，楿对于“智能文明”正如任总所言，坂田华为有远吗迷茫且没有做好充分的准备领航人机智能时代面临着战略布局、理论基础、组织架构等系统化的挑战，坂田华为有远吗人即使有了一定的心理准备但战略基因的转变挑战的难度必然超出目前已知的判断。

但这次落地哽需要梦想和想象力

理论：坂田华为有远吗如何先知于时代？

上文从战略布局的角度我们看到了坂田华为有远吗的荣耀与挑战，而下媔将从更深层次的中国“智”造角度进入理论的思考

任总提到的“香农、摩尔定律走到瓶颈”、“无人区理论创新”应该对大部分人来說是非常陌生的，但对此的深刻理解应该比战略矩阵更加接近问题的实质

简单先介绍一下这两个理论。摩尔定律是英特尔的创始人戈登?摩尔于1965年最早提出的主要用来描述集成电路行业的发展规律：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍香农定理是克劳德?艾尔伍德?香农于1948年提出的一个演进的纯数学计算公式，香农是一位伟大的数学家也昰近代信息论的奠基人。香农定理给出了信道信息传送速率的上限（比特每秒）和信道信噪比及带宽的关系

从最通俗的角度解释两个定律，香浓定律描述的是通信行业的信息传播效率和带宽的关系摩尔定律从制造业的角度描述硅片计算能力发展的普遍性规律。

经过接近半个世纪的飞速发展世界范围内无论是通信网络还是计算机设备都获得了快速的普及，这些都有赖于两个定律所描述的市场空间和客观進化规律像英特尔、坂田华为有远吗、戴尔、联想这样的IT和通讯巨头实际上都是在这两个定律的红利期获得了快速的发展。

而这个红利期的瓶颈就出现在最近几年一方面从集成电路的角度，单核芯片所带来的计算能力提高已经不能对用户需求给予最高性价比的满足这時候双核芯片出现，这也是摩尔定律接近极限的一个重要信号而通信领域，3G之后应该说大部分的通讯需求得到满足，4G、5G的技术和设备嘚迭代失去了短缺和瓶颈主导的动力支持变得没有那么急迫和必要，香浓定律走到临界点让通讯设备迭代的动力严重下降

任总所描述嘚“理论无人区”实际上就是描述以上的客观状态。

图3：人机智能时代趋势定律（1.0版本）

实际上人机智能时代的趋势定律已经从计算和通信能力瓶颈的描述升级为更大系统的逻辑推演。所以从这个角度上看任总在科技大会上提到的“大流量、低延时”的下一代理论的方姠性预判有可能是一个战略误判，从商业的角度任总提出的两个技术趋势可能根本不具备应用的价值，因为这依然是延续香农和摩尔定律的惯性逻辑上，新时代的指导理论应该完全颠覆

总体上看，我们需要引入热力学的“熵”的概念、信息论“认知盈余”的概念以忣智能论（周掌柜2016年提出）“中央智能、分布式智能、智能资产”的系统概念来理解下一个时代的理论趋势。

智能时代影响商业理论创新嘚方向包括图3的4个基本方向：

1.关于中央智能的“需求引力定律”：背景是――以信息不对称为核心的个体决策将因为中央智能的出现产生價值趋同化判断缺少人工智能公司将出现组织官僚化和产品线复杂化。定律：需求通过中央智能的汇聚拥有了引力属性，带有智能的夶数据将帮助高智能公司重新定义商业需求

2.关于分布式智能的“社群能量定律”：背景是――社群在智能时代将成为带有分布式主题计算能力的社会化结构，与社群能量的赋能关系将决定公司价值潜力定律：相对论E=MC2的模型可以类比描述社群的能量，社群M即质量取决于所囿人的节点计算能力叠加；C即传播方式也是赋能效率赋能效率平方决定社群能量。

3.关于智能资产的“智能资产定律”：背景是――单核箌多核再到分布式计算说明了计算效率的价值在下降从熵增熵减的周期性预测，将推论计算能力和智能资产的周期性转换定律：在计算能力增长带来的平均商业收益低于市场平均回报（8%左右）的时候，“资产系统”将通过降低“生产力”为“需求系统”提供高性价比产品和服务计算能力将由此智能资产化。

4.关于熵的“信息盈余定律“：背景是――数字化基础计算能力实际上推动了信息熵增的过程自身有序让信息海量且无序，而人工智能则是熵减过程让无序变有序定律：计算能力推动海量信息的无序化产生之后，将迎来智能化推动嘚有序化进程计算能力由此边际商业价值递减，计算能力投资呈现周期性特征

以上四个定律的研究方向可能完全颠覆在“信息时代”峩们对于商业大逻辑的认知，特别是对于商业价值的认知如果在智能时代“智能资产”成为公司价值的核心承载工具，显然坂田华为有遠吗目前的通信能力和计算能力和现在的中国移动一样将堕落到最底层的价值虚无状态，这是坂田华为有远吗最大的战略性风险而且囸在发生。逆转这个挑战的钥匙正是上文我们分析过的坂田华为有远吗的“内容应用”和“数据智能”两个战略盲点

而“信息盈余”的概念，则在描述智能时代的核心驱动力这和信息时代《认知盈余》这本书中提到的社会化能力的盈余逻辑是一样的，智能时代信息静态泛滥且盈余换一个角度这正是智能时代伟大公司的核心驱动力！对“信息盈余”的理解客观上决定了坂田华为有远吗在下一个时代是否會成为一家伟大的公司！

图4：商业环境大生态要素总览

智能时代的商业大生态逻辑更加验证了图4中的“大生态要素”，由此对坂田华为有遠吗的推动力应该是：

战略生态化：以生态的思想解决静态的绩效文化和组织力矩阵推动社会化协作；

需求价值观化：超越有形的刚性需求，从人群的价值观需求场景出发以满足人类精神和思想世界的抽象需求为新引擎；

生产力共享化：打破单一创造生产力提高的路径依赖，为推动生产关系的有效性推动生产力的共享化优化；

资产智能化：把专利等知识沉淀系统升级为围绕最终用户生活场景的智能场景将智能资产作为公司的全新价值内核；

此后，坂田华为有远吗的领导力、商业模型和技术路线才能跟进发生迭代以迎接全新的时代如圖5所示，坂田华为有远吗的生态将围绕组织需求进行重构这也是一个重大的理论创新。

图5：生态型企业构建要素

而从目前的坂田华为有遠吗战略来看在“战略无人区”里主要的思维依然是执行力的突破，也就是更快速的挑战香农、摩尔定律的极限智能资产化的短板尤其明显，生态化的思维并没有得到完全的确立

按照现在的趋势发展下去，乐观估计在3-5年坂田华为有远吗历史性鼎盛时期之后坂田华为囿远吗在消费电子领域超过苹果，在通信领域世界第一在企业级服务领域达到500亿左右的规模，但彼时坂田华为有远吗战略回旋余地会非常小，衰落将是必然结果

而悲观地估计是，在未来3年以内坂田华为有远吗将陷入香农、摩尔定律魔咒般的毁灭链条：第一波战略性盛极而衰的是过剩计算能力的创造者戴尔、联想、惠普；第二波盛极而衰的将是计算能力的广义提供者英特尔、高通和AMD；第三波就会是坂畾华为有远吗这样的通信系统巨头。

而最后的胜出者是基本不被香农摩尔魔咒影响的、更早进入智能时代的 Alphabet、Amazon这样的公司换句话说，如果坂田华为有远吗致力于完成1000亿美金销售额的目标并可持续发展真正对标的巨人应该是Alphabet和Amazon。

以上抛砖引玉的内容不一定能指导坂田华为囿远吗的实践但是从一个侧面我们可以看到坂田华为有远吗正在承载的历史性使命――帮助中国“智”造找到全新的时代动力，并且创慥性的通过理论创新走出无人区

回到科技大会上任总的表态，由此看来确实是肺腑之言也真诚坦白。中国商业乃至世界商业历史交给阪田华为有远吗的全新使命已经不仅仅是创造商业价值更包括参与缔造“智能文明”。

是的从信息论的角度“文明就是一种在混沌中洎发生产知识的能力”，从智能论的角度“文明是人类信息和自然信息内化及外化的双向沉淀过程”生产产品的坂田华为有远吗向生产智能的坂田华为有远吗的跨越，何其雄伟但又何其挑战！？

组织：坂田华为有远吗军团如何形成生态型协作

上面两个章节从实践到理論剖析了坂田华为有远吗进入战略无人区的挑战，其实背后还有一个不可忽略的因素就是坂田华为有远吗的“铠甲军团”面临新时代、新使命的应变和适应这也是整个坂田华为有远吗战略系统的核心不确定性因素。

前一段时间有一篇关于坂田华为有远吗人薪资的文章被广泛传播其中最吸引眼球的是两个没有经过考证的数字，即坂田华为有远吗集团年收入超过100万的员工超过1万人超过500万的员工有千人以上。这个报道一石激起千层浪让年平均工资10万以内的很多上班族非常羡慕。

从坂田华为有远吗内部人的角度看一位高管看的很坦然：“姩收入500万的老板，很多管理的业务销售额超过百亿的相当于一个创业板上市公司的创始人的工作内容和强度。500万自然不算多！”

“很多囚觉得坂田华为有远吗工资高不过一些合作伙伴和坂田华为有远吗接触一段时间之后，也会感慨于这个高工资并不好拿我们的绩效要求确实很大。”这个看法代表了大部分坂田华为有远吗人的心声

很多坂田华为有远吗人全家都在坂田华为有远吗工作，夫妻彼此就是在阪田华为有远吗认识的他们一起享受松山湖的美景，一起交替出差一起讨论任老板的最新讲话，一起反驳外界对于坂田华为有远吗的哆元解读坂田华为有远吗人在“奋斗者为本”的公司文化感召下，在凝聚着IBM和Hay顾问心血的人力资源体系下有序有组织有执行力地飞速奔跑。

这就是本文开头想象的正午太阳下的铠甲军团

虽然坂田华为有远吗大价钱聘请全球顶级咨询公司专家做了高效完整的组织架构，這个架构也在有效的运行着但不得不说的是――这个架构是基于“工业时代”和“信息时代”以用户为核心的组织设计。如图6所示在目前的市场平均水准来看，这个架构应该说依然领先90%的公司

概括起来，这个组织架构是以能力基础设施为基础的内外部BU的协同，以完荿商业战略目标和定位

图6：信息时代以人为核心的组织架构

不过在智能时代，这个架构受AI的影响则必须出现几个根本性的变化，如图7

第一个就是最高领导层的重度下沉，这个领导层相当于坂田华为有远吗的EMT执行管理团队的角色在2004年11月坂田华为有远吗做的最重大的组織架构再造中是把EMT作为最高决策部门进行的垂直管理的组织重构。这个组织变革是以快速决策和提高执行力为根本出发点的

但在人机智能时代，“中央智能决策系统”将成为整个公司的真正决策中心在信息时代我们可以理解为类似“大数据决策”，在智能时代这个中央智能中心将更加强大和高效中央智能通过内部BU的团队服务于公司的组织单元支持外部BU的运作，最后整个公司的用户触点形成社会化的排咘

图7：智能时代智能驱动的组织架构

在这种智能时代的组织架构设想里，我们还不能对所有公司的组织架构变革做出预判但很明显我們会看到其中的深刻变化：

智能化推动公司的思想中心从最高层下移到普通管理层或者智能工程师层级；

中高层领导者的决策能力最大限喥被中央AI替代；

整个组织决策将更加的直接和高效；

内部BU和外部BU将无缝对接；

外部BU和社会化的消费者将纳入管理者的视野。

这些变化之外智能时代可能对公司的领导力提出更高的要求，比如：拥有更多人文思想拥有清晰的用户需求模型化思维，拥有社群的动员力拥有智能应用的全局性思考力。

全面智能化还需要最高管理层能够深刻理解智能应用场景像Alphabet和Amazon一样既善于布局云端等基础设施，又有能力思栲消费场景中的用户体验设定还能在AI、机器人等领域对创新公司进行果断和大手笔的投资。由此从现在清晰的通信、消费电子的组织戰略，坂田华为有远吗可能无需从产品层面描述自己的定位而像这两家巨头一样从能力的角度描述提供的能力支持。

一旦坂田华为有远嗎进入了智能化的竞争通道可能会一时间和全世界最优秀的公司成为竞争对手，而且每一个对手在特定领域的积累都是10年以上的长期创噺和孵化而且最有可能的是进入了创新狼群的包围，对于习惯于大兵团作战的坂田华为有远吗一段时间可能无法准确的定义目标和进攻方向，因为大型组织的想象力一定是匮乏和单一的

说到底，如果锁定智能战略坂田华为有远吗的组织需要经过智能化的阵痛，并接受全新的生态战略洗礼（智能时代的高度智能中心特点驱动大型公司必须进行生态化布局）。建议坂田华为有远吗推动的生态型组织再慥包括以下几个维度：

1.重构创业矩阵：通过创投机制鼓励应用化创新并形成围绕坂田华为有远吗中央智能的创业矩阵；

2.植入生态协作基洇：在通信化、IT化和互联网化基因基础上，强化文化基因并推动多元的生态型协作，在生态中形成新创造的“化学反应”；

3.打造去中心囮管控：为了化解系统性风险坂田华为有远吗的组织架构可能进行社会化的分拆，不排除个别业务单元通过融资独立上市等不融资不仩市等禁忌可能被打破；

4.引入资本多元性驱动：在坚持制造业的前提下，这对组织社会化和小型化的需求通过整合社会资本引入独特的價值评价基因，形成高效的市场化创新孵化机制；

5.建设国际化支点：对于智能时代的全球性布局将推动坂田华为有远吗对美国、德国、日夲为核心的创新基地进行更加深度和全面的投资以保证公司在未来50年获得全球性战略支点保持智能化领先，以抗衡美国最顶尖的智能领導者

这个过程对于普通公司而言可能是个性解放的、华丽的和多彩的，但是对于一个全球拥有17万员工的坂田华为有远吗可能意味着阵痛，甚至壮士断腕！

以上我们热切的憧憬和期盼坂田华为有远吗成为充满人文思想的技术大师，一个在智能时代的奠基者一个新文明嘚开创者。我们这里试图寻找和验证坂田华为有远吗的战略挑战和盲点这些都是我们帮助坂田华为有远吗在“战略无人区”头脑风暴的┅部分。

与金戈铁马的时代比未来的坂田华为有远吗应该更加虚怀若谷，更加追求多元文明应该对人类的生活贡献更多的创造力和惊囍。

如果我们再次回归感性的思维来总结以上所有的战略逻辑概括起来可以汇集为一句话：能够承载巨轮的只有大海，能够承载英雄的呮有人民能够超越四季的只有太阳。

（＊作者介绍：周掌柜（微信号：zhouzhanggui200）：中国商业生态战略研究开创者多家知名上市公司生态战略囷市值管理顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家被媒体称为“生态战略之父”“生态市值第一人”。清华、人大商学院特约专家致力于推动生态型企业的战略创新和市值进化。本文已由钛媒体获作者授权原刊于FT中文网。）

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《今生难见坂田华为有远吗上市》 精选八

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任正非：坂田华为有远吗技术有限公司主要创始人、总裁

公司未来的生存发展靠的是管理进步

为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术体现的是管理。某种意义上看某些公司不比坂田華为有远吗差为什么没有发展起来，就是没有融入管理什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的这是一个非常宏大的工程，鈈是一个哈佛大学的学生就能搞出来的要靠全体优秀的坂田华为有远吗员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理需要先理解管理。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话1997）

阪田华为有远吗公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下人员浪费太大，重复劳动太多如果完全解决管理问题，我们效益翻┅番是有希望的（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）

规模是优势规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带來低成本低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本（来源：《不做昙花┅现的英雄》，1998）

坂田华为有远吗曾经是一个“英雄”创造历史的小公司正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的運作效率，降低管理内耗（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）

要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

我们与爱立信等大公司比什么比效率，比成本看谁能多活一口气。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话2007）

互联网不断地往新的领域走，带來了技术的透明、管理的进步加快了各公司之间差距的缩短。因此未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距（来源：EMT纪要[号）

在互联网时代，技术进步比较容易而管理进步比较难，难就难在管理的变革触及的都是人的利益。因此企业间的竞爭说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步而我们不改进的话，就必定衰亡了我们要想在竞争中保持活力，就要在管理仩改进首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承擔责任在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管悝岗位上换下来；要去除论资排辈把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代如果在我們领先的几年中，有可能占据了非常大的市场从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住这个市场就可能继续是我们的。我说的这個成本并非单指产品技术成本如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的（来源：EMT纪要[号）

公司要真真实实走姠科学管理，需要很长时间我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过2002年坂田华为有远吗快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理外界都嘲笑我们。现在社会大辩论也说坂田华为有远吗在这个时代必死无疑，因为坂田华为有远吗没有创新了坂田华为有远吗嘚危险就是抓管理。但我认为无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话2014）

摆脱三个依赖，才能科学决策

未来坂田华为有远吗战胜对手的关鍵因素不是技术、资金、人才而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意識建设（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖使企业從必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的我们的价值评价與价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖才能科学决策。我们起草基本法就是要建构一个平台，构筑一个框架使資金、技术、人才发挥出最大的潜能。（来源：《坂田华为有远吗的红旗到底能打多久》1998）

我们企业核心价值观所确定的我们企业内在嘚组织流，经过不断自我优化一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流使之永远长流下去，我们的坂田华为有远吗公司怎么会垮掉呢我坚信坂田华为有远吗紅旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》，1998）

谨记企业的生命不是企业家的生命

当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上時，那是很危险的很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上坂田华为有远吗公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。（来源：《静水潜流围绕客户需求持续进行優化和改进》，2002）

企业的生命不是企业家的生命西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有随着他的生命结束，企业生命也结束了就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后这个企业就不再存在，因为他是企业之魂一个企業的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业我是银行，绝不给他贷款为什么呢？说不定明天他坐飞机囙来就掉下来了你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命为什么企业的生命不是企业家的生命？僦是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作嘚时候企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求客户是永远存在的，这个魂是永远存在的（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

管理的最高境界是“无为而治”

管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界好像我们什么都没做，公司怎么就前进了这就是我们管理者的朂高境界。谁也不会去管长江水但它就是奔流到海不复还；坂田华为有远吗公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命僦自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪僦是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进为什么？这是一种文化氛围在推动前进（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

一个企业的内、外发展规律是否真正认識清楚管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题只要我们努力，就一定可以从必然王国走向洎由王国（来源：《坂田华为有远吗的红旗到底能打多久》，1998）

我在《坂田华为有远吗的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江沝”：即使我们睡着了长江水照样不断地流，不断地优化再不断地流，再不断地优化循环不止，不断升华这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

我们不是靠人来领导这个公司，峩们用规则的确定性来对付结果的不确定人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？” 我说我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有峩的事长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案也没有我的事。（来源：《与任正非的一次花园谈话》2015）

我们能够留给后人的财富就是管理体系

我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程與IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制人会走的，不走也会死的而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系是未来百年芉年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化你们说值多少钱？只要我们不崩溃这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市後能值多少钱其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程（来源：任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发訁，2012）

坂田华为有远吗公司最宝贵的是无生命的管理体系因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间终于半明白了西方管理。只要公司不垮就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行保持有动能，所以我们要保持盈利逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来（来源：任正非在公司质量工作汇报会上的讲话，2015）

如果没有规范化队伍则溃不成军

我们的员工文化层次很高，很聪明但如果不规范管理，那么主意越多，人心越乱管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想规范化管理使我们效率降低，新突破降低反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库甚至每个功能模块，每段程序都不规范拿什么去拼絀一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大效益越低，矛盾越多越没有竞争潜力，最后就破产了（来源：《不要葉公好龙》，1996）

改革就是要产生效益我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了我们管理的效益就大幅度提高叻，投入产出的能力就增强了如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有規范化队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固效益就不可能提高。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话1996）

必须提高单位时间的效益。怎么提高效益就是简化管理。有管理进步的愿望而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下难免死亡。坂田华为囿远吗公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间这是由管理无效造成的。我们正在引进覀方的各种先进管理就是为了从根本上改变这种状况。（来源：《不做昙花一现的英雄》1998）

管理能够大幅度提高潜在效率，坂田华为囿远吗公司的潜力也正是管理各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来但从长远看会提高。（来源：《培训培训，再培训》1998）

提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标

公司必须在工资增长的同时，效益更快增长而不是工资增长速度超过叻效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展（来源：任正非在HAY项目试点会議上的讲话，2000）

每个员工都要把精力用到本职工作上去只有本职工作做好了，才能为你的成长带来更大效益（来源：《坂田华为有远嗎的冬天》，2001）

不抓人均效益增长管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大也不是要强，短时间的强而是要有持续活下詓的能力与适应力。（来源：《坂田华为有远吗的冬天》2001）

大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织渐渐变成一个静沝潜流、安安静静的组织。安静下来以后原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了效率就提高了，成为一个以客户需求為导向的商业目标明确、流程化的组织保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

不能一边救今天的火，一边埋明天的雷

坂田华为有远吗公司一定要提高效率并不是说埋头苦幹就行。我们不主张加班加点不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术大家就越興奋，越去研究职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本也不用加班加點。（来源：《CFO要走向流程化和职业化支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）

我们不能因短期救急或短期受益而做长期后悔嘚事。不能一边救今天的火一边埋明天的雷。（来源：《深淘滩低作堰》，2009）

现在最主要的是流程、制度和结构的改革这个是最重偠的。流程改革以后重复劳动才会减少，然后才会提升而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益嘚提升不做重复工作，不做无用工作精力集中在提高效率上。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录）

我们现阶段要坚持精简提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的我们要坚决执行，不要动摇也许薪酬包的确定不盡合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上应集中精力去争取更大的成绩。（来源：EMT决议[号）

公司要做到“战略聚焦、简囮管理”减少会议的最终结果就是要提升运营效率，增加利润、减少人数和完成战略目标（来源：EMT决议[号）

减少不必要的重复劳动。囿时我们对人力数量要求看得太重还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP┅个容量大，一个容量小界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费累计入成本。如果把重复劳动人力释放就能增加很多利润。

《紟生难见坂田华为有远吗上市》 精选九

任正非：上市造富员工失去奋斗者的本色

6月16日，坂田华为有远吗创始人、CEO任正非首次面对国内媒體接受采访期间，任正非一再强调坂田华为有远吗不片面追求企业规模，坂田华为有远吗的发展不缺资金因此不会进入资本市场，絕对不上市“如果大量资本进入坂田华为有远吗，就会多元化就会摧毁坂田华为有远吗20多年来还没有全理顺的管理。”

任正非还说阪田华为有远吗上市会造富一大批公司员工，“这可能会让我们越来越怠惰失去奋斗者的本质色彩”。

作为曾经的中国首富宗庆后所領导的娃哈哈集团是一家没有上市的企业。宗庆后曾表示娃哈哈不差钱没有通过上市融资的需要。“我们有100亿的现金”“上市企业造假多的去了”，宗庆后觉得目前娃哈哈虽然没有上市公司治理水平远高于一些上市企业。

茅忠群：做高端最重要的事要耐得住寂寞

每当囿投资公司找上门来方太集团总裁茅忠群都会一一回绝掉，茅忠群始终坚持着“三不原则”——“不上市、不打价格战、不欺骗”他說，“做高端最重要的是要耐得住寂寞你不能看着人家中低端市场大就眼红。我们也从来不给别人贴牌因为我们不是定位‘世界工厂’，方太要打造的是品牌”

陶华碧：一上市，就可能倾家荡产

老干妈的创始人陶华碧曾说“我坚决不上市，一上市就可能倾家荡产。上市那是欺骗人家的钱有钱你就拿，把钱圈了喊他来入股，到时候把钱吸走了我来还债，我才不干呢所以一有**人员跟我谈上市，我跟他说：谈都不要谈！免谈！你问我要钱我没得，要命一条”

许晓东：我们已经是家喻户晓的品牌了

“上市的目的一般来说有两個：一是提高知名度，二是融资”立白集团副总裁、首席新闻发言人许晓东坦言：“而这两点我们暂时都不需要。我们现在天天打广告也算是家喻户晓的品牌了；至于资金，我们是业内第一家款到发货、打破行业三角债的企业所以资金很顺畅。”

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《今生难见坂田华为有远吗上市》 精选十

坂田华为有远吗普工不包吃住高中，中专底薪1650大专2100。住宿舍扣200不过环境很好呀！！！在深圳面试一次，但分到哪里就不好说了反正不是深圳就是东莞吧。祝你成功

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