供应商管理做什么_百度知道
供应商管理做什么
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转载以下资料供参考供应商管理内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Q COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed I VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。供应商管理办法一、供应商管理原则和制度1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。二、供应商选择与评估公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。三、供应商选择办法1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八、供应商管理办法1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系
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cbulogin.center.eu13Server is OK做外贸如何合理避税_百度知道
做外贸如何合理避税
想问一下大家，如果我和客户商定好一个价格比如单价为0.2$的货物，但是实际付款按0.3$算。报关的时候报0.2$.是不是客户收到货物时，关税也可以少交。如果有其他节省成本的办法，也请告知！
还有另外一个问题；如果国际贸易以人民币结算，就是老外直接打人民币...
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客户少交进口关税，确实可以降低进口成本。客户在进口报关时需要提交由出口商提供的发票，发票金额你可以按照0.2$填写，这样客户就以0.2$X进口关税税率来交税。但是需要注意的是，你这边出口报关时一定要按照实际付款金额0.3$来报，否则外汇核销会出问题。中国的退税政策是为了鼓励外贸企业创汇的，而人民币显然不属于外汇范围，因此，以人民币结算的交易无法享受出口退税。合理避税，看你的具体情况了，如果要避税的话，有以下几点供：1、关联交易;目前许多跨国公司的做法都是这样的，高进低出、认为调节利润。如果有消费税的话，由于消费税在生产环节交纳，所以可以成立新的贸易公司，贸易公司低价收购生产企业的商品，现在的烟、酒、化妆品、汽车公司都是这么做的。出口企业也可以怎么做，生产企业尽量高价出售给外贸公司，外贸公司出口，可以多退税。2、在避税地建立离岸公司，返回投资。设立离岸公司可以规避国家税务和外汇&的监管，少交企业所得税和个人所的税，更适合国有企业的曲线MBO。&&3、利用增值税和营业税的交叉环节合理核定税种。这个是完全的合理避税，如监营生产和安装的，03年税务曾下达关于生产自有设备增收增值税不增营业税的文件，可以针对企业情况多筹划以下。&&4、合理利用内外资企业的优惠政策。如下岗工人政策、残废人政策、反正国家鼓励类的、挂靠学校等可以少交纳企业所的税股权转让先分配后转让等等。
第一个问题：客户少交进口关税，确实可以降低进口成本。客户在进口报关时需要提交由出口商提供的发票，发票金额你可以按照0.2$填写，这样客户就以0.2$X进口关税税率来交税。但是需要注意的是，你这边出口报关时一定要按照实际付款金额0.3$来报，否则外汇核销会出问题。第二个问题：中国的退税政策是为了鼓励外贸企业创汇的，而人民币显然不属于外汇范围，因此，以人民币结算的交易无法享受出口退税。
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我公司是一家外贸出口企业，一般纳税人。纳税，以前都是核定征收，目前变作查账征收了。因为公司的账都是交给会计事务所做的，作为公司内部的相关财务人员，我对这方面的不太理解，想问一下大家几个问题，现在拿出50分作为感谢，若谁能给解释清楚，再补加20分。我公司现状：我公司是外贸企业，一般纳税人，只做出口不做内销，所以目前不能开增值税发票。从国内的工厂购买成品再出口，工厂应该给开具增值税发票。可是根据当前金融危机的情形和外贸企业面临收汇的问题，出口后的货款可能会延迟很长时间才能收回来，而且没有具体明确的时间。根据我公司的情况，疑问：1.查账征收是根据银行当月的收汇和开进来的发票作为征收税款的依据呢？还是根据当月报关金额的多少和开进来的发票金额作为依据？查账征收=（收入-成本费用-流转环节税金）X税率：根据上面的公式，我认为我司应该根据报关金额的多少来计算应缴纳的税款，毕竟有报关出口就说明有营业，应该将这方面的钱作为当月的 主营业务收入 入账，而有报关出口就必定要有国内采购产品的增值税发票，这发票就作为成本计算，最后外加一些乱七八糟的费用。到底是不是这样的呢？请高人解答，我懂的比较少。2.‘查账征收’下企业就应该要合理避税，当然应该必须是合法的行为，避免出现多缴不应该缴的税款。一般情况下，不管是外贸企业还是生产企业，会计都会根据当月的进项和销项来计算当月的税款，这样肯定要有一个比例或者说是差额：收入和成本费用之间多大的比例和差额才算最合适呢？例如当月的收入为50万元，那么成本费用保持在怎样的合理比例上最好呢？我不想要大家的答案说成本费用越多越好，它们之间的差额越小越好之类的回答，请给出一个金额并说明理由，谢谢！3.如何合理避税？
去“无忧办公”就可以了，那有关于合理避税的资料，也有外贸方面的你去下载一些看看吧
账合法的走法就是走公账你所说的合理避税的方法 其实也不是很合理的都是打法律的擦边球如果你做出口的话 是可以走 退、免、低税的政策路线无需那样做生意一分就是一分 旁门左道 我就不说了
你好！倾销是你的卖价比你的成本价低，如果高的话，就算不上。如果用离岸公司来操作，是你的离岸公司和国内的公司签的协议，以什么价位出货是按这份协议来走的；老外和你的离岸公司签单是多少价位和国内的公司没有关系，到时老外把钱打到你的离岸账户上，需要付代理公司多少钱，可以从离岸账户上直接划过去给他，剩下的如果没有其他用处，可以划汇到国内个人账户上。有问题可以hi我！
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跨过公司运用价格转移策略的目的是什么
09-12-23 &匿名提问
国际转移价格的制定已成为跨国公司经营战略的重要组成部分。文章阐述了国际转移价格的作用 ,分析了我国跨国公司运用转移价格的现状 ,提出了相应的措施及国际转移价格的制定应考虑的因素。本文从企业角度，阐述了中国跨国企业如何选择转移定价的目标和它们的实现形式，以及转移定价时需考虑的影响因素，并对中国跨国企业完善转移定价策略提出建议。 　　关键词：中国跨国企业 转移定价 　　 　　转移定价是跨国公司的一种经营策略，又称转移价格、转让定价、内部划拨价等，它是指集团内关联企业之间进行商品和服务的内部交易价格，这种定价服从于跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润的需要，不受市场正常供求关系的约束。 　　与西方跨国公司相比，我国跨国企业起步较晚，转移定价策略还不成熟，急需提高其运用水平。针对这一情况，笔者对我国跨国企业在不违反法律法规的条件下，如何运用好转移定价提出了建议。 　　 　　确定和选择转移定价的目标及其实现形式 　　 　　减少税负 　　我国跨国企业不能逃税漏税，但可运用转移价格达到合法避税，主要是所得税和关税。虽然一些国家经济集团内趋于采取统一税率，但与现实还差很远。各国国际税收政策和税制仍然有很大不同。 　　集团内部交易主要包括五种：有形商品转移（原材料、半成品、成品），有形资产租赁，无形资产的使用与转让（如专利、商标、专有技术、广告），提供服务（如市场营销、法律、税务、保险、培训、担保等），金融交易。跨国公司在进行这五种内部交易时，采用“高进低出”或“低进高出”的方法，把收益尽可能地转移到低税国中的关联企业，而把支出尽可能地转移到高税国中的关联企业，从而达到避税等目的。 　　利用“避税地”。我国跨国企业应远离被OECD列入黑名单的避税地。有一种“避税天堂”，税率比较低，税收征管透明度高，比如我国的香港、澳门地区和瑞士等国家，这些应是我国跨国企业重点考虑的对象。 　　不同的所得税会计处理方法，计入当期所得税费用的金额是不同的，直接影响当期净利润的数额。因此，我国跨国企业财务人员应该通过对生产经营活动和财务活动的合理筹划和安排来节省所得税费用，以求利润最大化。 　　在关税方面，如果运用转移价格，卖方公司（跨国企业母子公司中的任何一家）对出售给买方公司（跨国企业内部，所在国关税较高）实行低价，则可以减轻关税的影响。进口商在使海关相信进口的转移价格符合公平独立核算原则的同时，还要避免支付额外的关税。 　　处理所得税和关税的矛盾：我国跨国企业内部交易时，要考虑进口方的关税和进出口双方的所得税，对进口方来说，较高的关税必然导致较低的所得税计税基础，较低的关税必将导致较高的所得税计税基础。这就需要在向进口国交纳较低（或较高）的所得税和较高（或较低）的关税之间作出权衡，同时也要考虑出口国的公司可能要支付的所得税额，最终使得关税与所得税之和为最少。 　　调节利润 　　我国跨国企业为了实现全球战略和一定时期的具体目标，往往利用转移价格对集团内部各单位的利润进行统一调整与分配。可通过转移价格，使子公司显出较高利润率，以便在当地销售证券或取得贷款。如果某子公司在当地具有高利润，易引起东道国政府的关注，而要求重新谈判；或者引起工会、商会等组织的不满，要求提高工资；或在与当地合资情形下，跨国企业投资比例过高，导致分红和缴纳所得税过多，此时跨国企业可通过转移价格使子公司财务帐显出较低利润。当海外子公司由于非经营因素的影响而形成利润率偏低时，为了保护和鼓励它们的积极性，可利用转移价格提高其帐面利润，使其经营绩效能够得到合理体现。盈利公司可以收买有累计亏损的注册公司，利用其累计亏损抵消本身公司的利润。高利润会引来竞争对手，引起对市场的重新划分。运用转移定价可降低本子公司利润。 　　资金的合理有效配置 　　保持投资的灵活性和根据经营条件及时抽调资金是跨国企业经营中的一项重要方针。跨国企业关联企业间的资金转移，包括投资及利润汇出、贷款及还本付息、股利支付等项内容。各个东道国在国内资金和外汇相对短缺的情况下，都对资金转移有不同程度的限制，而利用转移价格就可以绕过这些限制。 　　我国跨国企业利用转移定价，还可达到避免政治和外汇风险及价格控制，减轻配额，加强子公司竞争力等目标。 　　 　　考虑和评估我国跨国企业转移定价的影响因素 　　 　　公司的战略与转移定价的所有权 　　跨国公司的四种基本战略（国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略）集权程度是有区别的。不同的战略下的转移定价策略会有所不同。高度分权经营的公司在确定转让价格时有极大的自主权，一般由子公司经理人员，按照所在地经济特点，选择以市场价格为基础的转移价格。或由各子公司的经理共同协商内部转移产品和劳务的价格。而以母公司为中心，实行高度集中的本国中心定价方式，以成本为主要订价基础无疑是更为合适的。有专家研究证明，子公司协商转移价格效果相对较好。因为这种方法能很好地度量子公司业绩，减少成本定价时的代理成本（因信息不对称），虽可能导致集团短期利润不能达到最优，但能使得集团长期利润最大化。我国实行分权经营的跨国企业可大胆尝试子公司协商转移价格的方法。 　　转移定价可能带来的管理后果 　　因为转移定价会影响各子公司的业绩，预期转移定价不利的子公司会抵制其制定；在实施过程中发现对自己不利时也会改变行为，从而偏离原定目标或与内部其他有关方面发生冲突，使集团企业整体的协调性下降，或直接要求母公司改变转移定价制度。受到长期转移利润扶持的海外子公司会削弱其有效管理，被转移利润子公司的长期“帐面”亏损同样有碍于有效管理。股东对企业的期望、管理者的热情、工人们的干劲，都会被长期的虚假经营损害耗尽。 审计风险的防范 　　跨国公司减少全球纳税支出的需要和减少审计风险的需要是公司转移定价时考虑的一对最关键的相互对立的因素，以减少税收为目的的转移定价可能使公司招致更频繁的税收审计。如果公司成功避免了很大的定价调整，但在应付过程中仍将耗费大量的时间和金钱，还会影响公司声誉，造成与税务机关的长期不和。所以，我国跨国企业转移定价的负责人必须有清晰的政策观，知道如何恰当地在短期经济效益和遵守地方法规两方面找到平衡点。 　　 　　对我国跨国企业完善转移定价策略的建议 　　 　　集团内部交易对象特色化 　　集团内部的商品交易：内部供应的商品最好具以下特点：中间产品只能在我国跨国企业内部交易，特殊性很高，无别的产品价格可参考。该产品是由本公司创牌，其销售价格是垄断价格，不是竞争价。通过改进产品的性能质量等区别于其他竞争产品。这样，集团在制定转移价格时有更大的灵活性。 　　集团内部的服务交易：我国跨国企业为服务供应部门选择所在地时，应考虑当地的法规和对各类型公司的优惠政策及税收情况，比如选择税率低的国家。集团内部可以多提供些OECD准则和东道国的有关法规没明确或不易确定的管理服务，如母公司对子公司具体的预算支持、财务意见以及母公司担保等。税务机关对这些交易进行审计时会很麻烦，而且公司人员比税务审计人员更了解纳税公司内部情况，作了认真准备的公司会成功地通过审计。 　　集团内部的无形资产交易：无形资产包括（OECD准则）对产业资产使用的权利，如专利、商标、贸易称谓、设计或模型等；文学和艺术著作权；知识产权，如专有技术和贸易机密。跨国公司可以通过巧妙地安排无形资产所在地和所有权，采用适当的转移定价来减少税收。 　集团内部设立转移定价管理委员会 　　集团内部应设立专门的转移定价管理委员会。委员会必须明确转移定价的制定、保持和相关的文件准备的责任人。公司应聘用优秀的财务、税务主管和业务经理，一般来说，他们是转移定价的主要参与者，是委员会成员。并且要定期对转移定价人员进行适当培训。同样重要的是，当公司处于特殊时期，如转移定价审计、公司重组、公司内部审查转移定价、特定国家的棘手问题等，公司应聘请外部顾问，多听取专家意见。这就要求公司在公司内外顾问之间合理分配可用资源。 　　文件准备与内部审查 　　各国都加大了对跨国公司转移定价的立法和执法力度，公司被要求写报告和提供文件材料的情况日益增加，且审计变得更为严格和频繁。所以文件准备工作在转移定价管理中是很重要的一环。成功的通过审计不仅靠临时应付的技巧的高超，更多的是靠良好的文件准备工作。文件准备工作的主要目的是提供转移定价政策、相关信息和证明该政策能得到公平价格的分析。具体需准备哪些文件，公司需详细了解东道国相关要求，不同国家会有所不同。 　　一个公司最有效地证明和支持转移定价制度的途径是对目前的转移定价制度进行公司内部审查，应该由专门的管理委员会负责。内部审查是对文件准备工作的检验和补充，可使公司有更大的信心面对税务局和海关的审计。管委会成员必须对内部审查的工作步骤和方法相当熟悉，必要时公司可组织此方面的培训。 　　转移定价的审计与辩护 　　引发税务局来审计的导火索常常包括：低税区的母公司拥有所有权和控制权；一段时间里帐目及其样式的变化；在发明创新含量高的行业；享有专利权和技术权的行业可能利用这些向合作者收取超额使用费或把所有权转入低税区；东道国与母国正展开征税之争。另外，还有以下四类企业有可能被选为审计对象：连续亏损或低赢利，甚至还不断扩建的企业，；跳跃性盈利企业；利用法定减免期避税的企业；与避税港关联交易较多的企业。 我国跨国企业只要涉及上述情况，最好赶快采取对策，做好文件准备工作，必要时修改转移定价。而且，目前各国都规定政府机构有权重新估算内部转让价格和年度收益，作为计征所得税和关税的基准，这就增加了公司的审计风险，所以必须高度重视转移定价的辩护。 　　转移定价的辩护，是跨国公司定价管理中一项关键的工作，马虎对待会导致高昂的费用支出，审计的最终结果不仅取决于一些客观情况，也取决于如何处理，所以公司最好聘请专家来组织辩护。辩护策略主要有二种：作出反应和主动出击，后者是许多公司采取的策略。无论采取何种策略，公司人员应热情积极地配合审计人员，并准备一些陈述性解释，以帮助他们阅读一些专业性的文件资料。
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转移定价是跨国公司的壹种经营策略，又称转移价格、转让定价、内部划拨价等，它是指集团内关联企业之间进行商品和服务的内部交易价格，这种定价服从于跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润的需要，不受市场正常供求关系的约束。 　　与西方跨国公司相比，我国跨国企业起步较晚，转移定价策略还不成熟，急需提高其运用水平。针对这壹情况，笔者对我国跨国企业在不违反法规的条件下，如何运用好转移定价提出了建议。 　　 　　确定和选择转移定价的目标及其实现形式 　　 　　减少税负 　　我国跨国企业不能逃税漏税，但可运用转移价格达到合法避税，主要是所得税和关税。虽然壹些国家集团内趋于采取统壹税率，但与现实还差很远。各国国际税收政策和税制仍然有很大不同。 　　集团内部交易主要包括伍种：有形商品转移（原材料、半成品、成品），有形资产租赁，无形资产的使用与转让（如专利、商标、专有技术、广告），提供服务（如市场营销、法律、税务、保险、培训、担保等），交易。跨国公司在进行这伍种内部交易时，采用“高进低出”或“低进高出”的方法，把收益尽可能地转移到低税国中的关联企业，而把支出尽可能地转移到高税国中的关联企业，从而达到避税等目的。 　　利用“避税地”。我国跨国企业应远离被OECD列入黑名单的避税地。有壹种“避税天堂”，税率比较低，税收征管透明度高，比如我国的香港、澳门地区和瑞士等国家，这些应是我国跨国企业重点考虑的对象。 　　不同的所得税处理方法，计入当期所得税费用的金额是不同的，直接影响当期净利润的数额。因此，我国跨国企业财务人员应该通过对生产经营活动和财务活动的合理筹划和安排来节省所得税费用，以求利润最大化。 　　在关税方面，如果运用转移价格，卖方公司（跨国企业母子公司中的任何壹家）对出售给买方公司（跨国企业内部，所在国关税较高）实行低价，则可以减轻关税的影响。进口商在使海关相信进口的转移价格符合公平独立核算原则的同时，还要避免支付额外的关税。 　　处理所得税和关税的矛盾：我国跨国企业内部交易时，要考虑进口方的关税和进出口双方的所得税，对进口方来说，较高的关税必然导致较低的所得税计税基础，较低的关税必将导致较高的所得税计税基础。这就需要在向进口国交纳较低（或较高）的所得税和较高（或较低）的关税之间作出权衡，同时也要考虑出口国的公司可能要支付的所得税额，最终使得关税与所得税之和为最少。 　　调节利润 　　我国跨国企业为了实现全球战略和壹定时期的具体目标，往往利用转移价格对集团内部各单位的利润进行统壹调整与分配。可通过转移价格，使子公司显出较高利润率，以便在当地销售证券或取得贷款。如果某子公司在当地具有高利润，易引起东道国政府的关注，而要求重新谈判；或者引起工会、商会等组织的不满，要求提高工资；或在与当地合资情形下，跨国企业投资比例过高，导致分红和缴纳所得税过多，此时跨国企业可通过转移价格使子公司财务帐显出较低利润。当海外子公司由于非经营因素的影响而形成利润率偏低时，为了保护和鼓励它们的积极性，可利用转移价格提高其帐面利润，使其经营绩效能够得到合理体现。盈利公司可以收买有累计亏损的注册公司，利用其累计亏损抵消本身公司的利润。高利润会引来竞争对手，引起对市场的重新划分。运用转移定价可降低本子公司利润。 　　资金的合理有效配置 　　保持投资的灵活性和根据经营条件及时抽调资金是跨国企业经营中的壹项重要方针。跨国企业关联企业间的资金转移，包括投资及利润汇出、贷款及还本付息、股利支付等项内容。各个东道国在国内资金和外汇相对短缺的情况下，都对资金转移有不同程度的限制，而利用转移价格就可以绕过这些限制。 　　我国跨国企业利用转移定价，还可达到避免和外汇风险及价格控制，减轻配额，加强子公司竞争力等目标。 　　 　　考虑和评估我国跨国企业转移定价的影响因素 　　 　　公司的战略与转移定价的所有权 　　跨国公司的肆种基本战略（国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略）集权程度是有区别的。不同的战略下的转移定价策略会有所不同。高度分权经营的公司在确定转让价格时有极大的自主权，壹般由子公司经理人员，按照所在地经济特点，选择以市场价格为基础的转移价格。或由各子公司的经理共同协商内部转移产品和劳务的价格。而以母公司为中心，实行高度集中的本国中心定价方式，以成本为主要订价基础无疑是更为合适的。有专家研究证明，子公司协商转移价格效果相对较好。因为这种方法能很好地度量子公司业绩，减少成本定价时的代理成本（因信息不对称），虽可能导致集团短期利润不能达到最优，但能使得集团长期利润最大化。我国实行分权经营的跨国企业可大胆尝试子公司协商转移价格的方法。转移定价可能带来的管理后果 　　因为转移定价会影响各子公司的业绩，预期转移定价不利的子公司会抵制其制定；在实施过程中发现对自己不利时也会改变行为，从而偏离原定目标或与内部其他有关方面发生冲突，使集团企业整体的协调性下降，或直接要求母公司改变转移定价制度。受到长期转移利润扶持的海外子公司会削弱其有效管理，被转移利润子公司的长期“帐面”亏损同样有碍于有效管理。股东对企业的期望、管理者的热情、工人们的干劲，都会被长期的虚假经营损害耗尽。
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