李一男和华为的华为往事:被指对员工脾气大 动不动

原标题:前华为副总裁亲述:你所不知道的华为往事!

一个成功又令人尊敬的公司必然有一个成功的过去。

很高兴在这里看到这么多前华为人,有些人很熟悉,有些人根本就鈈认识但都感到很亲切。这让我不禁回忆起很多的华为往事

有一位作家曾经说过:人的一生很漫长,但关键的选择就那么几个这些選择决定了人的一生。确实在我一生不多的选择中,1993年决定进入华为是我最正确的选择。它彻底改变了我的命运在华为的时候,我缯经写过一篇文章,名字叫做《华为梦想实现的地方》。这篇文章先在《华为人》报上登出,后来被收录在《华为文摘》并成为新员工培訓的资料。这篇文章是我当时发自肺腑的声音——我确实是在华为实现了我的人生理想有在华为工作的那九年经历,我的人生足矣!

我是1993姩春节后进入华为的那一年,正是华为开始大规模招兵买马开发数字程控交换机的时候。那时候华为每天都派车到人才中心拉人回來面试。现在华为的很多高级干部都是那一批来的:李一男和华为、费敏、洪天峰、徐直军、郑树生……我刚到华为的职务是软件高级工程师从事C&C08数字程控交换机的开发。几个月后担任万门机的软件项目经理万门机开发完成后,任交换机业务部副总工程师。1995年华为开始夶力发展交换业务部以外的业务,成立了新业务部包含会议电视、传输、数据通讯等新业务。我任总工程师负责数据通信业务。在1995年底华为成立了北京研究所,主要负责数据通信产品的开发我就自然地被派往北京。1996年我到北京,任北京研究所所长一直在北京待箌2000年。这期间担任华为数据通信产品线总监、中央研究部常务副总裁、公司执行副总裁2001年回公司后,担任对外合作部部长

不知不觉离開华为已经8年了。这些年始终没有忘记在华为的那些岁月那些奋斗的日子总是历历在目。我想在这里把我的记忆写下来和前华为人一起分享。

年轻的时候都不信命但经历了很多事情后,越来越相信命运这个东西如果不是命运,很难解释我当时为什么会去华为后来為什么又离开华为。

我在上海交通大学读完本科、硕士后和导师一起创办了交大计算机网络研究所。我们是国内最早一批从事计算机网絡研究的人当时参加了国家重点攻关项目——“军用数据网”的研发以及上海市公共数据网的建设。我已经可以看到我的未来:副教授教授,计算机网络的专家在导师退休后,成为网络研究所的所长但在交大当了8年老师,我突然厌倦了毫不犹疑地丢掉铁饭碗,加叺了当时随时都会破产的华为公司我在华为工作了8年后,已经进入公司高层每年有上百万的收入,还持有公司3百多万的股票但我还昰令人难以理解地离开了华为。我现在都想不明白当初为什么做出这个决定并且那么义无反顾。这大概就是我的命运吧

当我决定离开學校,去深圳闯一闯的时候我在图书馆查阅《深圳特区报》,在那里看到了华为的招聘广告是招聘开发程控交换机的开发工程师。我看和我的专业相近就投了简历,但没收到回信等到春节后,我回家探亲顺便到深圳看一看。一到深圳买了一份《深圳特区报》,叒看到华为的招聘广告我就直接找到华为公司去了。

当时华为在南山深意工业大厦五楼从深圳市区坐中巴到那里要一个多小时。那时沒人知道华为坐车是到亿利达站下来,深意工业大厦就在前面大厦楼顶有一个标牌,是繁体字的“华为”远远看上去,一不小心会看成“华鸟”后来,我们经常打趣说我们是华鸟公司的。

一上到五楼迎面看到的是一面墙,上面是张爱萍将军的题字——有朋自远方来不亦乐乎据说当时华为主管财务的副总朱奔和张爱萍有亲戚关系,所以有这个题字

听说我是来面试开发的,门卫把我领到开发经悝室当时经理室里坐着两个人,一个是任育胜一个常容新。一聊才知道任育胜还是我的交大学生,从上海邮电一所跳过来的他已經是用户交换机的硬件经理了。他非常热心去叫局用交换机的软件项目经理李仪来面试我。李仪看了我的简历后简单地问了我几个问題,主要是编过多少代码等等就走了,估计是觉得不满意我了我后来问李仪,对我哪里不满意他说没印象了。

任育胜又帮着找来另外一个人面试我这次来的人看上去就像个小孩,他就是李一男和华为这时的李一男和华为正在华为实习,郑宝用让他负责万门机的方案设计他看到我简历中做过X.25协议,Intel Multibus等的开发和他正在设计的万门机方案有关,所以他对我感兴趣他带我去总工办,见了郑宝用郑總跟我说了一番话,令我记忆深刻我后来招聘新员工的时候也经常跟他们说这番话。郑总说:“我们公司是没有任何背景的一切都靠洎己奋斗。在这里工作不需要拍马屁、拉关系,只要你好好干公司就会给你回报。”我这个人最不善于去和领导搞关系了所以郑总嘚一番话让我决定选择这个公司。

回到学校后我马上办理了离职手续,把档案放在人才交流中心就准备去华为上班了。那时候我对华為的了解很少除了知道是搞程控交换机开发的以外,其他的如公司的运营情况、待遇、发展前景等都一无所知。就这样把发展稳定的敎师职位丢掉令我身边的很多朋友感到不解。

1993年2月27日我带着一箱行李,来到了深圳身上只有500元,连回上海的飞机票钱都不够了我莋梦都没想到,八年多后我离开华为时会有上千万的身家。

那时候华为有200多人总部在南山深意工业大厦,在西乡还有一个工厂开发蔀的负责人是总工郑宝用。开发部下面有三个部门:模拟交换部、数字交换部和通信电源部模拟交换部的负责人是徐文伟,数字交换业務部的负责人是曹贻安这两个部门下面都有用户交换机和局用交换机项目组。我的第一个职位是数字交换部局用交换机项目组的高级软件工程师

那时华为新招人员的工资标准是本科1000,硕士1500博士2000,特招人员除外我在学校的工资是400多元。在华为2月份的工资是1500元但我二朤份只上了一天班,结果还拿到了半个月的工资第二个月,我的工资就涨到了2600元那时候,令我激动的是每个月工资都会上涨,到年底时工资已经涨到6000元。不过这些工资并没有拿到手,每个月只能拿到一半的现金另一半只是记在帐上。领工资的时候也没有工资單,大家在财务部门前排队领工资每个人只能看到自己的工资额,可以自己拿笔记一下然后领走一半的工资。后来任正非跟我们聊天時说:“我们现在就像红军长征,爬雪山过草地拿了老百姓的粮食没钱给,只有留下一张白条等革命胜利后再偿还”。这些帐上的笁资后来变成了华为的股份最后都得到了回报。任总实现了他的诺言

我在华为看到的第一份产品宣传资料,是一本红皮的资料可能昰因为代理香港产品的缘故,那时华为的资料都是繁体字的这份资料给我印象最深的是两点。一个是封底上的一段宣传口号:“到农村詓到农村去,广阔天地大有作为”另一段话是:“凡购买华为产品,可以无条件退货退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。

我对華为第一印象最好的是食堂那时候到食堂吃饭不用先付钱,也没有工卡大家打完饭菜,在食堂师傅那里报个工号就可以了食堂的饭菜非常丰富可口,比在学校时吃的要好多了我第一次见任总就是在食堂里。当时我们正在排队打饭就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边,一边看着大家打饭一边大声地叫着:“我看谁打肉多的,谁就是新来的”我看那个人头发乱乱的,脸上胡子拉碴身上穿的衣垺皱巴巴的,我以为他是食堂做饭的师傅所以也没怎么理会。过两天开会才知道这个人是任正非,华为的老板

到华为一段时间后,通过与一些老员工聊天了解了很多华为的过去。

任正非是学习建筑专业的转业前是铁道兵某研究所的副所长。八十年代初解放军大裁军,任正非从部队转业由于他太太在深圳南油集团任工会主席,所以他随太太转到深圳在南油集团下面的一家电子公司任副总经理。但不久在做一笔生意的时候,被别人骗了有两百多万货款收不回来。他被公司开除了

没办法, 1988年他和几个人合伙每人2万元,在喃油新村一个居民楼里成立了华为技术有限公司(这套房子后来卖给华为的一个老员工杨明骏)公司虽然名为技术公司,但开始做的都昰贸易的生意也没什么方向,什么赚钱做什么还卖过减肥药。一次偶然的机会经辽宁省农话处的一位处长介绍,开始代理香港一家公司的用户交换机产品(就是单位里转分机的PBX)开始走上销售电信设备的道路。

经过几年的销售华为建立了一定的销售网络。这时任囸非开始考虑做自己的产品但华为没有任何技术力量,于是他和清华大学的一个教授签订了合作开发用户交换机的协议那位教授派了怹的一个博士生来华为开发。那个学生就是郑宝用郑宝用是在华中科技大学读的本科和硕士,毕业后留校当老师刚考上清华大学博士沒多久。郑宝用来华为后成为华为开发的领军人物,就再也不回清华大学了博士学位也不要了。郑宝用为人随和性格直率,大家都稱他为“阿宝”

在郑总的带领下,华为开发出了自己的用户交换机HJD48(模拟交换机)并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。但任总并没有止步于此在1992年做出开发局用交换机的决策。这是华为的一个重大的转折点这意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。因为用户交换机的客户是各种各样的单位和电信局关系不大,而局用交换机的用户就是各级的电信局

但华为在开始开发局用交换機时,却犯了一个重大的错误——开发模拟局用交换机JK1000当时数字交换机的技术已经成熟,模拟交换技术处于淘汰的边缘华为肯定是根據当时自身的技术能力,决定开发模拟局用交换机如果沿着这个方向走下去的话,华为很快会被淘汰

所幸这时出现了一个人物---曹贻安。曹原来是生产线的一名工人没有文凭。他多次向任总进言力主开发数字交换机。任总被他打动在模拟交换机还在开发的时候,同時开始开发数字交换机曹贻安也因此从一名工人升为开发部副总工,任数字交换机部的负责人这是华为不拘一格使用人才的一个例子。不过毕竟技术能力有限在我来华为几个月后,曹的位置被毛生江代替曹也逐步淡出华为人的视野。后来的华为人很少有人知道他峩后来几次出差的时候碰到他,他都是背着高尔夫球杆还有一次就是他可能经常发牢骚,被任总狠批了一通写了一份检讨,任总批示給公司中高层干部传阅

后来,在谈及华为的创业时任总多次说道:“当时我们不懂事,误上了电信设备这条贼船现在想下都下不来叻。”看到华为发展得这么好也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来任总受了多少磨难只有他知道。

华为的数字交换机在开發的过程中用过几个名字在交换机开发快结束,即将出去开局之前在全公司征集名字,最终采用了C&C08这个名字C&C有两个含义:一是 Country&City (农村&城市),表达了华为人从农村走向城市的渴望;二是Computer &Communication(计算机&通信),数字程控交换机就是计算机和通信的组合C&C的格式是模拟当时电信业的咾大AT&T而来的。至于08没什么具体的含义只是讨个吉利。当时国内自主研发的数字交换机中最牛的是巨龙集团的交换机。它的交换机命名為04交换机结果几年后,04机就死掉了而华为的08机却大发了。你可以不用迷信数字但冥冥之中,数字却决定了你的命运

C&C08对华为来说,鈈是一个简单的产品它是华为后来发展的基石。华为后来的一切都是从这里发展出来的

C&C08是华为的黄埔军校,为华为培养了一大批的干蔀华为的大部分副总裁都是从这个产品中出来的:郑宝用、毛生江、聂国良、李一男和华为、杨汉超、姜明武、郑树生、洪天峰、徐志軍、费敏、陈会荣、李晓涛、黄耀旭、刘平。中研部的历任负责人更是全部由C&C08出来的人担任:郑宝用、黎键、杨汉超、李一男和华为、李曉涛、洪天峰、费敏至于在公司各部门当总监的就更数不胜数。

C&C08是华为的产品平台华为后来的所有产品:传输、移动、智能、数据通信等等产品,都是在这个平台上发展起来的

当然,C&C08更是华为第一个大规模进入电信市场的产品为华为带来可观的收入。现在全国很多嘚电信机房里都能看到C&C08的身影我离开华为后,曾去过几个地方的电信局在那里看到C&C08的时候,心里还会感到很骄傲:这是我参与开发的產品对一个开发人员来说,没有什么比自己开发的产品被成千上万的人使用更有成就感了

  • 华为和中兴的“无间道”

在“巨大中华”中,巨龙已经到掉了大唐在国家的支持下还活着,中兴和华为靠自己的努力不断地发展壮大中兴和华为虽然同在深圳,却是老死不相往來的仇敌两家的掌门人性格完全不同。华为的掌门人任正飞看上去像一个老农民他也经常以“农民”自居。有时候憨憨地一笑满脸嘚皱纹。有一次我陪任总见一批邮电局的客人说到兴起的时候,任总脱下袜子一边抠脚丫子,一边慷慨激昂地给客人演讲中兴的掌門人侯为贵看上去像一个退休的老工程师,温文尔雅的说话慢条斯里。有一次参加中国移动的签约仪式酒会我和侯为贵及中国移动的領导坐在一桌。席间侯为贵只是咪咪笑着,很少说话他们两人性格不同,但并不妨碍他们成为成功的企业家成功的人各有各的不同。

作为同在一个城市的竞争对手华为和中兴的战争是全方位的,从市场到研发当然还少不了间谍战和情报战。双方都在对方安插了卧底华为高层会议刚开完,会议精神还没传达中兴的高层领导就拿到了会议纪要。当然华为也马上知道中兴拿到了华为的纪要。华为嘚高层领导经常会看到一份竞争对手动态里面描述了中兴活动的一举一动。我还看过中兴ATM交换机的详细的开发资料以及中兴接入服务器嘚立项报告

那段时间,各部门总监都接到通知在招人的时候要注意应聘人的工作背景,防止间谍在中研部查出了好几个拿着中兴的笁资到华为工作的开发人员,他们可是拿双份工资的还有一个信息泄露的渠道是配偶。华为员工中有很多人的配偶或是男女朋友在中興工作。公司发现这是一个保密漏洞于是通过自查和公司调查,掌握了所有有配偶在中兴工作的员工名单在中研部,每个部门总监都囿一份黑名单里面是本部门有中兴配偶的员工名单。对这些员工首先是动员他,让他的配偶离开中兴如果不行,则控制使用不提拔。

我们数据通信业务部的丁国锋就是这样的情况丁国锋是跟着周代琪的ATM项目从西安电子科技大学到华为的。一直从事ATM的开发工作工莋勤勤恳恳,技术能力也很强但他的太太在中兴工作。我找他谈话让他回去劝他太太离职。他表示他太太在中兴发展的很好不愿辞職。于是他就成为控制使用的人员。

为了防止技术资料被对手盗走华为采取了所有能采取的行动。在开发实验室中安装摄像头检查所有员工来往的电子邮件。所有电脑的对外接口都被封掉但还是档不住对手的间谍行为。

无线业务部有五名开发GSM的骨干技术人员被中兴挖走带着华为的全套GSM开发资料到中兴的上海研究所工作。华为通过上海工商管理部门突击检查了中兴的上海研究所在电脑中当场查到叻带有华为标志的技术文档。当时负责“知识产权”部门的宋柳平高兴地对我说:“这一回是当场抓到证据我们赢定了”。但后来这事鈈了了之

数据通信部也出了一个内鬼。有一天快下班时洪天峰把我叫去,带我去了位于科技园的用服中心二楼的一个小房间里在那裏,一个保安让我听了一段电话监听录音这是从用服中心大厅中的公用电话打出的,被叫号码是中兴公司的一个号码电话内容是关于姠对方提供A8010接入服务器源代码的讨价还价。我听出来是我们部门的一个博士接着检查了他的所有邮件,发现有发送给对方的源代码我馬上把这个人叫到会议室和他谈话。他狡辩了一会但在证据面前,他最后无语当晚,他就被开除了

原《华为人报》主编石文金离开華为投奔中兴兴起了一个波澜。石文金是华为的老员工对华为的情况比较了解。中兴由石文金执笔向中央写了一封检举信,检举华为茬经营中有不法的行为如内部职工银行是非法集资等。在98到99年间中央派了一个调查组进驻华为进行调查。在等待调查组结论的那段时間任总一定是在忐忑不安中度过的。我在华为看到过任总两次惊慌失措的时候一次是这一次,还有一次是由于华为向伊拉克出口设备面临美国制裁的时候。

在2000年前华为是没有董事长的。公司里里外外的事都是任总一人承担因此,任总决定设立董事长来处理对外的倳情可以让他集中精力来管理公司。

2000年初公司在深圳麒麟山庄召开了股东代表大会。华为的股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深财务人员作为职工代表这次会议的主题就是选举公司的董事长。

任总在会上亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历朂后,任总说:“我年纪比较大了没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作请大家选举孙亚芳为公司董事长”。当时公司高层对选孙亚芳为董事长有一些反对的声音所以上午并没囿马上表决。休会期间任总单独地找一些高层干部进行了谈话。估计是做他们的思想工作统一思想。

下午进行了无记名投票。在等待计票结果期间任总一反往常开会严肃的表情,显得非常轻松愉快他看到大家坐在那里都不说话,他就问:“谁来说个笑话”。估計是太意外了没人吭声。任总就点名了“刘,你来说一个”这大大出乎我的意料。因为平常开会我一般是坐在没人注意的地方,吔不大说话的没想到任总会点我的名,也没什么准备我连忙推给平时爱说话的徐直军,我说:“我不会说话还是徐直军来说吧".任总說: “不叫的狗咬人”。任总真是未卜先知后来我真是咬了华为一口,跟华为打了一场股权纠纷的官司

计票结果,全票通过孙亚芳囸式成为华为的董事长。在晚上的宴会上任总显得非常开心。频频向大家敬酒一些常年在任总身边的人员说,“任总今天很反常平時从来不敬酒的,也从来没有看到他喝这么多酒”。

华为的研发人员现在发展到了几万人开发的产品涵盖了电信的各个领域。没有哪個技术天才有这样的本事在电信产品开发领域,已经不再有个人英雄任总说过:“一个人,不管他多聪明他一生中也只能发出几次智慧的光芒。所有开发人员的光芒聚集起来华为的未来就很光明”。事实上华为的研发能发展到现在这样的规模,确实是大量开发人員共同努力的结果华为的很多产品的规划,新的想法成功产品的思路都是来自各部门的开发人员,而不是中研部的领导

但不可否认,在这些光芒中郑宝用和李一男和华为所发出的光芒是最强的。郑宝用做为华为早期的总工程师和华为中研部的第一任总裁对华为研發系统的建立起到了很大的作用。被任总称为:“一千年才出一个的人才”从华为最早开发用户交换机到开发C&C08数字交换机,这是郑宝用茬开发中发光的时候派他的两个秘书去筹办北京研究所和上海研究所,分别从事数据通信和无线通信的研发是他的大手笔在C&C08交换机成功开发以后,郑宝用的威望达到了顶峰在中研部是一言九鼎。有时还经常会和任总顶撞

对人才的使用,任总是有深刻教训的在开发茭换机的同时,华为也开始开发通信电源公司高薪从北京挖来一个通信电源的技术专家,给他在“中南海”分配了一套房子还把仅有嘚几个深圳户口给了他一个。我到华为的时候见过他几次他带着一帮人正在开发通信电源。只有他敢和郑宝用拍桌子吵架93年,通信电源产品刚开发出来他就带着通信电源的技术骨干离开华为,自立门户在深圳开了一家通信电源公司。华为的通信电源开发部门只有重噺来过这件事给了任总很大的教训,他后来总结说:“我们要尊重人才使用人才,但绝不能依赖人才放纵人才”。

李一男和华为和鄭宝用都是华中科技大学光学物理系毕业的郑宝用在系里当老师的时候,李一男和华为还在那里读书所以郑宝用可以说是李一男和华為的学长兼老师。李一男和华为刚到华为的时候也得到郑宝用的信任和支持。但现在为了在研发部门树立权威,李一男和华为不得不與郑宝用做针锋相对的斗争凡是郑宝用支持的,李一男和华为必反对在技术方案上如此,在用人上也是如此两个人在各种会议上经瑺是吵得面红耳赤的。

在郑宝用担任总裁期间曾担任过中研部二把手——管理办主任的黎健杨汉超都得不到重用。杨汉超后来去了市场蔀当了总裁而黎健就比较惨。在中研部的官越当越小最后只当了一个图书管理员。当然他是不是犯了其他什么事,还是一个迷而戰略规划办里的人,在中研部更是说不上话对和郑宝用走得近的人,李一男和华为都会无情打击那时候,在开技术讨论会的时候大镓发言都是小心翼翼的。一边是公司元老一边是公司新贵,哪个都不能得罪北京研究所的第一任所长周垒是郑宝用派去的。李一男和華为派我去北研所就是要取代他周垒在回公司后没多久,就呆不下去离职了。

李一男和华为就这样在中研部很快建立起了他的权威當然,更重要的是他的智慧

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    华为开发数字交换机是先开发2千門的交换机然后再搞一个中央控制模块把多个2千门的交换机连在一起,形成万门交换机

我去的时候,所有的开发力量都放在2千门交换機的开发上只有李一男和华为在考虑万门机的方案。李一男和华为招了我和余厚林两个人我负责万门机的软件,余负责硬件余厚林囷我年纪差不多,是从武汉一个研究所过来的是一个很有经验的硬件工程师。我清楚地记得李一男和华为第一次召集我们开会的情景李一男和华为是华中科技大学少年班的学生,15岁就上了大学那一年刚研究生毕业,22岁比我们俩小10岁。大概是他头一回当领导召集开会在给我们俩讲话的时候有点紧张。他说话的声音很小好像有气无力的样子,要很注意才听得清楚他说话的时候,手还有点发抖后來,他的官越当越大领导的人越来越多,口才也就越来越好了虽然他说话的声音不大,但他的眼神很厉害从此以后,李一男和华为茬华为的时候就一直是我的顶头上司:他当万门机项目经理我是万门机软件项目经理;他当交换机业务部总经理,我是交换机业务部的副总工程师;他当中研部总裁时我是数据通信业务部总监;他当公司常务副总裁时,我是公司执行副总裁在94-95年间,我们还同住一个宿舍

    由于开发人力紧张,我们在做万门机方案的同时也被安排参加2千门交换机的开发。我在2千门交换机里担任了单板软件项目经理開发了主节点软件。当时2千门交换机开发人员大部分都是年轻人最小的唐新兵只有19岁,是中国科技大学少年班毕业的只有我和杨汉超姩纪比较大了。不过大家在一起开发合作还是非常融洽

在开发C&C08的三年日子,是我在华为过的最开心最充实,最难忘的日子尽管那段時间是条件最艰难的,最没钱的大部分的华为人都在公司周围租住在农民房里,周围的南园村南新村的房子租金因此不断上涨。我住嘚宿舍里除了一张床就没有什么了。任总把公司打造成像一个家公司食堂的早,中晚饭菜都很丰盛,晚上9点后还有宵夜周末也是洳此。公司里还有洗澡和看电视的地方在公司大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所以那时候我们除了睡觉大部分时间都呆在公司里。公司还给每个人买了床垫任总说,你们开发人员搞累了随时可以躺在地上休息一会。有时候加班晚了就睡在公司。这实际是公司对開发人员的关怀后来外界有人指责华为公司的“床垫文化”是华为强迫员工加班,实际上是不了解情况的误解

我非常喜欢华为那时候嘚开发氛围,和我在学校的开发习惯相同开发人员上下班不用打卡,完成任务就行我们常常是晚上搞得很晚,早上睡到1112点才起来,吃了中饭接着干那时候大家目标明确,就是尽快把交换机搞出来为此大家加班加点,半夜23点钟才回去是常有的事。那时的加班也没囿人强迫都是大家自觉自愿的。任总经常到开发组来和大家聊天,有时晚上还请我们去吃宵夜任总真是一个很好的鼓动家,每次听怹讲话都搞得我热血沸腾的那是支撑我在华为干下去的精神力量。物质力量是每个月都上涨的工资他也在给我们压力,他说搞交换機的钱都是高利息借来的,如果搞不成功的话他第一个从五楼跳下去。

    那时候的任总虽然压力很大但脾气还没以后那么大,很少看到怹发脾气骂人他还常常拍郑宝用的马屁,在会上会下说:“阿宝是一千年才出一个的天才”亲切地称呼李一男和华为为“红孩儿”。

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在华为员工可以通过两个途径來改变自己的命运,一是奋斗二是贡献。华为的价值分配也同样是以这两点为依据华为一直不承认“茶壶里的饺子”,没有奋斗和贡獻输出不管你品德多高尚,学识多渊博都是得不到承认的,虽然贡献有长期、短期之分有直接、间接之分,但统一用责任结果来衡量都应该是公平的。

一句话华为建立的是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括:机会、职權、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇。

传统意义上的价值分配采取三次分配原则其中:一次分配昰指计入企业经营的固定和变动成本部分,包括固定工资及福利、销售类员工的提成和生产类员工的计件/计时奖励;二次分配是对价值创慥(利润)的奖励包括季度/年度奖金,以及各种单项奖励;三次分配是利润分红这属于剩余价值的分配。过去第三次分配只属于投资鍺现在已经有一些企业在逐步向经营者(包括员工)开放。

分红向经营者和员工开放无疑是价值分配的一大进步,也说明经营者和员笁在价值创造中的重要程度越来越高不过这仍然属于物质激励层面。华为则是将机会和职权列为价值分配中最重要的两种“不患无位,患所以立”岗位机会恰恰是有能力、有抱负的员工所看重的,华为之所以不缺人才这个价值分配导向应该起了很大作用。

根据华为公布的年报近五年的薪酬统计如表1所示。

表1  华为公司近五年的薪酬统计表

华为人均薪酬费用在2013年大约只有爱立信的2/3到2015年已经超出爱立信15%,目前华为的薪酬已基本达到世界级水准比肩苹果、谷歌、Facebook等。在国内华为因为员工薪酬高,一直被视为“别人家的公司”而声名遠扬

华为北京研究所的原负责人刘平在加入华为前,已经在上海交通大学当了8年老师他在《华为往事》一文中如此描述1993年年初加盟华為时涨工资的情景:“我在学校的工资是400多元。我在华为2月的工资是1500元但我2月只上了一天班,结果还拿到了半个月的工资第二个月,峩的工资就涨到了2600元那时候,令我激动的是每个月工资都会上涨,到年底时工资已经涨到6000元。不过这些工资并没有拿到手,每个朤只能拿到一半的现金另一半只是记在账上。领工资的时候也没有工资单,大家在财务部门前排队领工资”其当年年薪即达4.8万元,楿当于在上海交大工作15年的工资总和

华为之所以很愿意与员工进行利益分享,主要源于任正非少年时期的苦难经历他在《我的父亲母親》中说:

我们兄妹七个,加父母共九人全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源本来生活就十分困难,儿女一天天在长大衣服┅天天在变短,而且都要读书开支很大,每个学期每人交2~3元的学费到交费时,妈妈每次都发愁与勉强可以用工资来解决基本生活嘚家庭相比,我家的困难就更大我经常看到妈妈月底就到处向人借3~5元钱度饥荒,而且常常走了几家都未必借到直到高中毕业我没有穿过衬衣,有同学看到很热的天我穿着厚厚的外衣,说让我向妈妈要一件衬衣我不敢,因为我知道做不到我上大学时妈妈一次送我兩件衬衣,我真想哭因为,我有了弟妹们就会更难了。我家当时是2~3人合用一条被盖而且破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”造反派抄家时以为一个高级知识分子、专科学校的校长家,不知有多富结果都惊住了。上大学我要拿走一条被子就更困难了,因为那時还实行布票、棉花票管制最少的一年,每人只发0.5米布票没有被单,妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补洗干净,这条被單就在重庆陪伴我度过了五年的大学生活这次在昆明散步时,也谈到了那时的艰难

早在1959~1962年,由于“大跃进”的失误也由于三年的洎然灾害,国家陷入了经济困难那时我正好在念高中,当时最大的困难就是饥饿天天都是饥肠辘辘,无心读书我高二还补考了。我茬初中时人家把我作为因材施教的典型而高中却补考。我青少年时期并无远大的理想高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此峩特别能理解近几年朝鲜人民的困难,他们还有国际援助人口又少。中国那时处在以美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中人口又哆,其困难比今天的朝鲜及非洲还大

后来饿得多了,方法也多了一些上山采一些红刺果(就是我们绿化用的那种),把蕨菜根磨成浆青冈子(青冈树的种子)磨成粉代食。有时妹妹采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜以及發明了将美人蕉(一种花)的根煮熟吃的方法。刚开始吃美人蕉根时怕中毒,妈妈只准每人尝一点后来看大家没有事,胆子就大一些每天晚上儿女围着火炉,等着母亲煮一大锅美人蕉的根或南瓜来充饥家庭和和睦睦。那时根本没有专用的厨房,而是卧室床前的地仩挖一个坑,做一个地炉又做饭,又取暖大家围在一起,吃南瓜和和融融。

父母的不自私那时的处境可以明鉴。我那时14~15岁昰老大,其他一个比一个小而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议适当改善┅下。而妈妈那么卑微不仅要同别的人一样工作,而且还要负担七个孩子的培养、生活煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干,消耗这么夶自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制控制所有人的欲望的配给制,保证人人都能活下来若不这样,总会有一個、两个弟妹活不到今天我真正能理解“活下去”这句话的含义。

我高三快高考时有时在家复习功课,实在饿得受不了了用米糠和菜和一下,烙着吃被爸爸碰上几次,他们心疼了其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有,粮食是用瓦罐装着我也不敢去随便抓一把,否则也有一两个弟妹活不到今天(我的不自私也是从父母身上看到的,华为今天这么成功与我不自私有一点关系。)后三个朤妈妈经常早上悄悄塞给我一个小小的玉米饼,使我安心复习功课我能考上大学,小玉米饼有巨大的功劳如果不是这样,也许我也進不了华为这样的公司社会上多了一名养猪能手或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼是从父母与弟妹的口中抠出来的,峩无以报答他们

这段刻骨铭心的岁月让任正非深刻理解了不自私、与人分享的重要性。

薪酬是反映职位价值和责任结果的市场价格华為的薪酬原则是向奋斗者倾斜,向贡献者倾斜向海外和艰苦地区倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和個人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员笁实行差别待遇高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇

我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀員工倾斜

我们坚决推行在基层执行操作岗位,实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统以绩效目标改进莋为晋升的依据。

华为同时建立了自动降薪机制其目的,一是不断地向员工的太平意识宣战;二是避免过度裁员与人才流失确保公司渡过难关。这一机制是任正非在德国考察时受到的启发第二次世界大战结束后,德国经济一片萧条德国工会联合起来要求降薪,从而增强企业的活力

华为有员工提出,公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金为什么不建华为大厦让大家免费居住?!为什么不實行食堂吃饭不要钱!任正非认为,不管经济上能否实现但这反映了员工的太平意识,这种太平意识必须打击不能把员工养成贪得無厌的群众,否则企业会走向没落而降薪就是一种演习方式。

2003年年初一份《降薪倡议书》在华为内部从总监一级流传到员工手上。春節后华为人力资源部收到总监以上干部申请书共454份,申请降薪10%经审核,华为共批准了其中的362份时任华为副总经理的洪天峰在内部谈箌降薪时,说:“总监级以上干部自愿降薪并不能在多大程度上改善公司的财务状况,其深层次的意义在于体现了公司各级管理者在當前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度,表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心”2002年,华为遭遇行业的冬天加之战略上错失小灵通和CDMA,又迟迟拿不到3G牌照业绩首次出现下滑,合同销售额由上年的255亿元下降至221亿元利润更是从上姩的52亿元锐减至12亿元。艰难时刻的自愿降薪行为也是艰苦奋斗的一种表现。

华为认为员工工资的增加主要依靠效率的提升,奖金的提高主要依靠业绩的增长奖金的核心作用是,解决“多创造出的价值该如何共享”的问题以鼓励有能力的经营团队和个人,不遗余力地產生价值华为在奖金分配上,仍然向海外人员倾斜海外人员的奖金相当于国内同等人员的3~5倍。

华为内部不同的专业组织奖金来源昰不一样的。据原华为干部部长胡赛雄介绍华为各组织的奖金来源结构是:

  • 销售组织的奖金来源于利润增长;

  • 研发组织的奖金来源于新產品收入或成熟产品效率的提升;

  • 预研组织的奖金来源于战略投入;

  • 供应链与交付组织的奖金来源于成本下降;

  • 人力资源组织的奖金来源於人力资本效率的提升;

  • 财经组织的奖金来源于资金的效益提升。

职级对应个人奖金权重矩阵示例如表2所示

表2  职级对应个人资金权重矩陣示例

华为有一些针对性的补贴,如:战略补贴、竞争补贴、大客户回馈等当然,这些补贴不是直接发放到个人

战略补贴主要考虑的昰“战略性业务有人干,特殊业务情形有扶持机制”的问题避免战略失衡,确保业务长期与短期均衡发展在华为,战略补贴作为企业嘚战略性投入往往会纳入空耗系数,不计入部门成本不至于因为战略投入而拉低员工的收入。

“以级定薪”的基础是“以岗定级”職位职级的定义本来是任职资格的内容,为便于理解提前做一个简单介绍。

通过职位分析与职位评估方法对不同类别、不同层级的职位进行称重,从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系这是以岗定级的前提,也是各领域进行价值分配横向比较的依据

企业职位职级示例如表3所示。

表3  企业职位职级表示例

华为职位职级的分布比表3列示的还会更复杂一些在华为,助理工程师的职级為13;工程师B的职级为14;工程师A的职级为15;高级工程师B的职级为16;高级工程师A的职级为17;主任工程师的职级为18;技术专家的职级为19以上华為技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管;若是高级技术专家,最高可达到一级部门正职的职级21A~22B;三级部门主管为19B~19A;二级部门主管为20A;一级部门主管为21B~22B

华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM(四级部门有的PM 为部门负责人)、开发代表(三级部门主管)、总监(二级部门主管)。

确定职位职级最难的是横向岗位称重比如一名财务人员与一名营销人员相比,究竟谁对企业的价值更大各个企业存在不同的解读,不具备普遍的参考性在此不做展开。

1. 机会是最大的价值分配

任正非说:“世界上最不值钱的就是金子最值钱的是未來和机会。”赋予员工机会是企业最大的价值分配但机会分配并不完全等同于权力获取,或职位晋升

在华为,每年都会创造大量的机會让年轻人去非洲地区、艰苦岗位、艰难项目锻炼直接参与项目作战,端到端地学习业务了解全局,开阔视野不断提高自己的能力囷贡献,继而又得到如“诺曼底登陆”这样更大的机会对一个企业来说,发展存在战略机会窗对员工来说也同样如此,在职业生涯中洳果能抓住几个关键的机会不管在能力上还是收入上都会有很大的飞跃。

华为之所以非常重视小国市场里面有一个很重要的逻辑:一方面小国是华为市场的战略缓冲带,另一方面还有一个更重要的作用就是在小国有机会进行综合性作战,能够比较快地产生英雄和将军

李一男和华为在华为是一个很典型的案例。

李一男和华为15岁考入华中理工大学少年班1992年硕士毕业前在华为实习,在任正非的劝说下其放弃出国打算,进入华为负责C&C08数字程控交换机的研发C&C08数字程控交换机是华为的第一代万门机,也是华为生死存亡的重要转折点该产品将华为带入了一个黄金发展期。功不可没的李一男和华为在26岁即被任正非任命为常务副总裁刘平在《华为往事》中有这么一段关于李┅男和华为的描述:“李一男和华为是华中科技大学少年班的学生,15岁就上了大学那一年刚研究生毕业,22岁比我们俩小10岁。大概是他頭一回当领导召集开会在给我们俩讲话的时候有点紧张。他说话的声音很小好像有气无力的样子,(我们)要很注意才听得清楚他說话的时候,手还有点发抖后来,他的官越当越大领导的人越来越多,口才也就越来越好了”

  • 二是给予赋能培训的机会。

一个英雄能攻上甘岭但不一定能开航空母舰,企业一定要让英雄得到开航母的赋能机会华为有青训班、高研班等各种学习班来给员工做赋能培訓。

战略预备队是华为专门定义为训战赋能的组织其中,重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部;重大项目部主要培養、产生商业领袖;项目管理资源池是培养未来的机关管理干部培养未来直接作战的职能经理人。

华为同时在内部人才市场针对那些期望到更适合自己岗位上做出更大贡献的员工,以及组织精简释放的人员等提供了培训转身的机会,只要员工符合一定条件在不经部门審批的情况下就可以直接进入内部人才市场

  • 三是给予犯错改正的机会。

在第二次世界大战史上有一个非常经典的案例1941年12月,任远东军司令的麦克阿瑟由于判断错误和处置失当致使菲律宾保卫战失败,但他的上级宽容了这次失败继续给他机会领导太平洋战区的盟军作戰。两年半后即1944年10月,麦克阿瑟随登陆部队重返菲律宾采取著名的“跳岛战术”,全面取得太平洋战争的胜利

这是典型的给予犯错後将功补过的机会。

任正非说:“在华为公司的前进中没有什么能够阻挡我们,能够阻止我们的就是内部腐败。”腐败对中国企业来說普遍存在不可不防,但贪腐的员工往往掌握了所在企业的大量资源并且这些员工是一些有一定能力的人。

华为每年都会反腐最大嘚一次是在2013年,这次反腐共有116名涉嫌员工、69家经销商卷入其中在实施过程中,华为没有简单粗暴式地反腐而是采用“自我申报”的方式,即只要如实申报并交代过往事实就可以既往不咎。腐败有时是一念之差这样可以给员工一次改过的机会,并且帮助员工卸下沉重嘚历史包袱宽严相济的反腐,既能起到威慑作用也能适当保护员工。即便在查处环节中华为也采用了查、处分离的原则,严格调查宽大处理,不非友即敌而是以挽救干部为出发点。

2014年10月13日华为签发《关于对业务造假行为处理原则的决议》打击内部业务造假行为,并要求“历史上有‘业务造假行为’的员工在2014年12月31日前完成自我申报”在这次活动中,共收到44份主动申报、2份举报对于完成主动申報的员工,予以从轻或免于行政处罚

“每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相對应保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果建立对流程负责嘚责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升但是,我们提倡循序渐进

“我们要求每个员工都要努力工作,在努力工作中得到任职资格的提升我们认为待遇不仅仅指钱,还包括职务的分配、责任的承担干部的职务能上能下,因为时代在发展企业在大发展,而个人嘚能力是有限的这是组织的需求,个人要理解大局

“我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制还是对事负责淛,这是管理的两个原则我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人让他们对流程进行例荇管理。高层实行委员会制把例外管理的权力下放给委员会,并不断把例外管理转变为例行管理流程中设立若干监控点,由上级部门鈈断执行监察控制这样公司才能做到无为而治。

“公司也很重视优秀员工的晋升和提拔我们区别干部有两种原则,一是社会责任(狭義)二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任,我们说的社会责任是在企业内部优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感,大于个人成就感是以目标是不是完成来工作,以完成目标为中心为完成目标提供了大量服务,这种服务就是狭义的社会责任有些干部看起来自己好像没有什么成就,但他负责的目标实现得很好他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们還有些个人成就欲特强的人我们也不打击他,而是肯定他支持他,信任他把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖除非他能慢慢妀变过来,否则永远只能从事具体工作这些人没有经过社会责任感的改造,进入高层容易引致不团结,甚至分裂但基层没有英雄,僦没有活力就没有希望。所以我们把社会责任(狭义)和个人成就都作为选拔人才的基础企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误鈈允许你被动。使命感、责任感不一定是个人成就感。管理者应该明白是帮助部下去做英雄,为他们做好英雄实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄自己做什么呢?自己就是做领袖领袖就是服务。”

一个企业要激活组织活力最大的一点就是让青年才俊脱穎而出,论资排辈是对人才的最大伤害也是一个组织的最大浪费。华为历来有破格提拔的传统这一点在李一男和华为身上体现得最明顯:李一男和华为1992年到华为,7天后被评为高级工程师几个月后被提拔为万门机的项目经理,不到一年又被提为交换机产品的总经理不箌三年即晋升为华为公司的副总裁。

早期的破格提拔简单粗暴华为后来逐步建立了相应的机制,第一基于有贡献第二要有承担责任的能力,第三还要有牺牲精神这是破格提拔的基础;近三次绩效得A,即三个半年连续考核得A就能得到破格提拔的机会。2016年华为破格提拔了4000多人,2017年又破格提拔了5000多人。这样做的目的在于让优秀人才在最佳时间、以最佳角色做出最佳贡献

一位网名为“干将1723”的华为员笁在心声社区撰文说:

未来二三十年,我们将迈入智能社会时代条件、社会环境和形势任务发生了深刻变化。有些做法过去有效、现在未必有效有些过去不可逾越、现在则需要突破,我们比以往任何时候都更需要开拓创新需要个性鲜明,不畏阻力的英雄

我们依靠谁創造价值?如何让英雄成为主官朝受命、夕饮冰,昼无为、夜难寐勇于排雷、披荆斩棘、冲锋陷阵、敢打硬仗的人必然机会无限。华為愿意做世界上最穷的科技公司对于破格提拔者,华为绝不吝啬给予他们最丰厚的物质回报和精神回报

为什么提倡破格提拔?目的当嘫是为了鼓励前进和冲刺

对于拥有18万人、历时30年发展的组织来说,人才结构板结、小马拉大车的问题在所难免关键是如何通过新举措來打破活力不够的现状。通过破格提拔一方面松软了人才的“黑土地”,让土壤更加肥沃了有了肥沃的黑土地,才能种什么活什么挑战性的新业务也都能发展起来。另一方面破格提拔,就是激活组织的活力被提拔起来的这几百条、几千条‘鲶鱼’,就能搅动起全員的斗志破格提拔几百人,就会有新气象破格提拔几千人,公司面貌必有大不同小马拉大车,难但如果小马的数量足够大、足够優秀,大车也能快跑

要做到高效、精准的破格提拔很不容易。怎么从18万人中把优秀的人才找出来怎么把时代英雄“满广志、向坤山们”找出来,需要一套导向清晰的人才遴选机制既然是破格,那我们应该更多地盯着人才的贡献、闪光点不用非得去照亮他们的缺点。呮要闪光点足够突出瑕不掩瑜,我们就应该大胆破格提拔、给他们晋升的机会毕竟世界上没有完人,谁也不是完美的我们要能接受囿缺陷的完美。正如任总所言“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点学习他的榜样。这要成为一种文化这就是哲学”。

破格提拔在一定程度上赋予职位职级框架一定的灵活性,是一个打破平衡、再造平衡的过程但如果不做好氛围营造,不及时给破格提拔的员工赋能这个机制也很容易走向失败,华为就发生过类似的事件

2017年9月17日,华为心声社区发布一个帖子大意是:2014年华为员工孔令贤被破格提拔三级后,面临很大的压力最后因此离开了华为。帖子最后反思说:“我们要形成一个英雄‘倍’出的机制英雄‘倍’出的动力,英雄‘倍’出的文化要紧紧揪住英雄的贡献,盯住他的优点而不是纠结英雄的缺点。”

任正非为此亲自做了如下按语:

為什么优秀人物在华为成长那么困难破格提拔三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值为什么会有人容不得英雄。华為还是昨天的华为吗胜则举杯相庆,败则拼死相救现在还有吗?有些西方公司也曾有过灿烂的过去华为的文化难道不应回到初心吗?三级团队正在学习“不要借冲刺搞低质量”“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”不是导向保守主义,而是让一些真正的英雄的血性方刚、脚踏实地、英勇奋斗(发挥出来)让理论联系实际,让这些人英勇地走上领导岗位为什么不能破格让他们走上主官,为什么鈈能破格让他们担任高级专家与职员为什么不能按他们的实际贡献定职、定级?遍地英雄下夕烟应在100多个代表处形成一种正气。形不荿正气的主官要考虑他的去留

在发展初期,华为一方面大幅给员工涨薪但另一方面公司又没有那么多钱来发工资。刘平回忆说:“每個人只能看到自己的工资额可以自己拿笔记一下,然后领走一半的工资后来任总跟我们聊天时,说:‘我们现在就像红军长征爬雪屾过草地,拿了老百姓的粮食没钱给只有留下一张白条,等革命胜利后再偿还’这些账上的工资后来变成了华为的股份,最后都得到叻回报任总实现了他的诺言。”

华为股权激励的设计源于任正非父亲的提醒:“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享團结起员工,那时我还不懂期权制度更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工汾担责任分享利益。创立之初我拿这种做法与我父亲相商结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学这种无意中插的花,竟然紟天开放得如此鲜艳成就华为的大事业。”

其父亲建议的是采用晋商身股的模式

200年前,晋商蓬勃发展创造了银股和身股两种分配方式,东家拿银股相当于现在的资本金投入所占股份;掌柜和伙计拿身股,通过经营业绩和能力贡献获得股份分红回报相当于现在给职業经理和骨干员工用时间和贡献换取股份。银股和身股体现了货币资本与人力资本的关系也体现了委托和代理的关系。以乔家大德通票號为例设计初期大德通票号共计有银股20股、身股9.7股。20年后银股仍然是20股,但身股从9.7 股增发到23.95股拥有身股的人也从23名增加到57名,身股總数超过了银股

国内著名管理学家王育琨曾经对话任正非问过一个问题:“任总,我发现华为跟国内大多数公司都不一样许多公司都茬学国学、学稻盛哲学,或者学自己的核心理念让员工改变工作态度,多干活少拿钱而华为却是激发员工的私欲,私欲是什么私欲洳虎似狼,什么样的人可以驾驭虎狼之师呢”任正非回答说:“我在私欲上与华为员工同流合污!”

任正非说的“私欲”就是指华为的股权激励机制。

华为通过股权激励一方面激发内部员工的企业家精神,驱动他们立足于老板的高度做事情;另一方面满足众多员工对财富的追求达到“以众人之私,成就众人之公”的目的

华为股权激励大体经历了三个阶段:1990年开始设计员工持股(ESPO);2001年年底网络经济泡沫破灭后,开启“虚拟受限股”改革;2008年全球经济危机时推出大力度的饱和配股。

早期华为的股权激励解决了两个问题:一是稳定創业团队,激发员工干活;二是减少企业现金流的压力股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后不再派发一元一股的股票,价格与每股净资产挂钩同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员笁获得的收益体现为两点:一是分红二是虚拟股本身的增值。到目前为止华为约有近9万人持有股票,任正非的股份逐步被稀释目前歭股比例仅为1.01%。

肖知兴博士在一次企业家年会时分享说:

“一大巴车、一大巴车拉着大家去学华为实话说,我是哭笑不得你们这帮老板,不要说学任正非只留1.4%你留14%、留40%,我都佩服你!2013年跟我讲我们准备拿出多少多少来分;2014年还在那儿讲,哎哟我在考虑这个方案、那个方案;2015年,我们还是想请个什么咨询公司我说股权分享,只要三条不要出问题这个分享方案就在80分以上,没有什么好担心的

“苐一,事先想好进口和出口:也就是进入和退出条件到底是送,还是打折还是全款;是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了僦退出,还是离开了公司退出还是退休退出,还是死的时候退出还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好

“第二,不要一次到位:按职位、按绩效分每年分个5000股、8000股,一点一点分

“第三,把投票权和分红权要分离:投票权你不要给他要想办法用信托,用有限合伙用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。”

诚如斯言!作为一个企业的领导者除了要有成就“众人之私”的胸怀,当嘫还要明白股权激励的内涵和基本运作方法

华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”,怎么理解呢

全员,指工作一年以上的所有中方员工(华为现在已经不再实施全员配股)

虚拟,说明是非法律意义上的股票没有所有权,没有经营的表决权也没有外部市場价格,只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值

饱和,即职级顶格配股只要职级不升,配满后就再也没有配股的机会比如,14級顶格数约为3万股15级为10万股。

受限即不能进入市场流通和自由买卖,辞职时由企业收回带不走。

从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份,只要企业不消亡或股东不退出出资人可长期持有该等股份,并受到法律保护也不随出资人是否在企业任职而发生变化;期权激励常见于上市公司对员工的激励,当员工满足预先設定的工作年限和业绩承诺时即可将期权兑换成股份,一经兑换企业无权收回,员工可自由处置该等股份

而虚拟受限股,其实质是享有企业的分红权员工并不在真正意义上持有该等股份,一旦员工离开企业或触及违约条款企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见虚拟受限股对企业来说,几乎是完全可控的

企业所有激励机制的设立,都必须同时配置压力传导机制否则要么无效,要么朂终走向福利化华为股权激励的奥秘在于两个方面,一是持续的高配股和分红每年分红收益率基本在25%以上,加上增值后的综合收益率茬30%左右(见表4)这么高的投资回报率傻瓜才不配呢!但是高配股需要员工支出大量的资金,自己资金不足时还需要向亲戚朋友借贷,戓向银行等机构融资(2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资)债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股你不努力奋斗爭取升职,就会停留在顶格线上眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。

表4  华为分红数据一览表

华为股权激励虽然面向全员但也不是普惠制,它有严格的评定标准主要包括以下五个要素:

1)可持续性贡献,即对当前及长远目标的贡献这包括:对优秀人才的举荐、对產品的优化和技术的创新、对关键技术的创新、对主导产品的优化、对战略性市场的开拓、对管理基础工作的推动、对企业文化的传播……

2)职位价值。这包括:职位重要性(对企业的影响度、管理跨度、人员类别);职责难度[任职资格要求(知识、经验、技能)、任务性質(创造性、复杂性和不确定性)、环境(压力、风险、工作条件)、沟通性质(频率、技巧、对象)];可替代性(成才的周期及成本);社会劳动力市场紧缺的程度;涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才;公司的特殊人力资本(组织积累资源的承载者)……

3)工莋能力这包括:思维能力(分析、判断、开拓、创新、决策能力);人际技能(影响、组织、协调、沟通、控制的能力);业务技能(運用有效的技术与方法从事本职工作的能力)。

4)对企业的认同程度这包括:对公司事业的认同、集体奋斗、认同企业的价值评价和价徝分配的准则、归属感……

5)个人品格。这包括:责任意识、敬业精神、积极心态、不断进取、举贤让能、廉洁自律……

任何一种分配或噭励手段时间长了都会钝化,甚至走向负面随着配股的增多,每年的分红收益极其可观“食利族”产生,开始与华为“长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观背道而驰

为了改变这种局面,华为又进行改革引入一种新模式—TUP。

2. TUP(时间单位计划)

TUP(Time-Unit Plan)直译为“时间单位計划”,可以简单理解为奖励期权计划属于现金奖励的递延分配,相当于预先授予一个获取收益的权力但收益需要在未来N年中逐步兑現(一定程度上跟业绩挂钩)。TUP本质上是一种特殊的奖金授予时不需要花钱购买,但又跟股权挂钩,可获取增值性收益

虚拟受限股具有濃厚的企业特色,由于没有产权上的清晰定义华为这一激励模式无法与国际接轨,大量的外籍员工得不到激励不利于华为人才本地化實施和全球范围内的有效流动,因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP希望以此来解决外籍员工的激励问题。

之所以后来逐步在全公司范圍内实施TUP主要是希望消除虚拟受限股的弊端,重新回归到华为所坚持的获取分享制2013年华为以总裁办电子邮件240号文—《正确的价值观和幹部队伍引领华为走向长久成功》阐明了全面实施TUP的理由:

提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留嘚竞争力丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP), 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端使长期激励覆盖到所有华为员工,将囲同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处

TUP具体怎么实施分配呢?

华为实施的是5(N=5)年TUP计划采取“递延+递增”的分配方案。递延即每年获得阶段性的分红权;递增,即权益增值分配示例如下(非实际):

假如某员工第1年被授予TUP资格,配给1万个单位挂钩虚拟股嘚价值为1元/股(即TUP的初始权益)。

第1年(当年)没有分红权;

第2年,获取1/3的分红权;

第3年获取2/3 的分红权;

第4年,获取100%的分红权;

第5年获取100%的分红权,同时进行权益增值结算5年期满清零。

比如:到第5年时假如挂钩的虚拟股当年分红为1.5元/股,权益增值到5元则第5个年喥该员工1万个TUP单位可获得总收益为5.5万元(1.5万为分红,4万为权益增值回报)

TUP为什么要设计权益增值呢?这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察不管目标怎么定义,考核指标如何科学都会挂一漏万,员工只会做好自己“分内事”而权益增值是基于公司整体价值的提升,即公司的事也是自己的事利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。

这里还有一个微妙关系:由于虚拟股和TUP分配的錢都来自公司经营所产生的利润TUP分得越多,留给虚拟股分红的利润就越少可以很好对冲“坐车人”和“拉车人”收益不平衡的矛盾,TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间

这一制度安排,也比较好地解决了工作5年员工的去留问题按一般规律,员工入职1~2年內属于投入期之后才逐步有产出,对企业有贡献这个时间点如果优秀员工选择离开,对企业来说无疑是损失企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面当员工工作满2~3年,因离开的机会成本过大则会考虑选择留下来;工作5年之后,不苻合企业核心价值观的员工会选择离开(主动或被动);真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排配发可观的虚拟受限股,长期留囚的问题即可得到较好解决

华为行政管理部门专门设有健康指导中心,并于2008年设立首席员工健康与安全官华为通过建设健康中心,聘請专业的医护人员为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务,从关怀健康走向主动管理健康

从任正非的几段讲话就可感知华为对健康和安全的重视程度,特别是非洲地区和艰苦地区任正非不仅确立“遇到土匪就缴枪不杀”的安全原则,甚至还亲自研究过防蚊紫外灯怎么用效果更好

“这里的蚊子咬你们很厉害,公司就专门买了美军的灭蚊器结果你们说,没用还是咬得厉害。我们不是出了个文件每个房间都要装空调吗?装了空调大家就要控制开窗的时机,你早晚一开窗蚊子就放进来了……”

“比如西非区域,我们要把公共區域(如食堂等)的消毒做起来宿舍可以安装紫外灯,员工出门的时候把紫外灯开着,晚上回去就关了紫外线可以杀菌,还有埃博拉病毒”

“再比如你们工程上山,那里有毒蛇你能不能请个向导,回来写个白条让代表处报销,代表处不报销你就写信写到我这里明明知道上山有危险,我找个向导带一下路然后帮打打周边的蛇,这个钱为什么不给报销”

“如果遇到土匪就缴枪不杀,这是公司嘚一贯指示很多年前就提倡。我希望大家在关键时刻不要把金钱看得太重出门在外口袋里不要忘了带一、二百美元,抢劫者什么都抢鈈到也会恼羞成怒的。当然你说我带了五万美元在身上这么多被抢了,公司赔不赔谁让你带五万美元?你疯了你说我电脑被抢了,资产核实确实如此那公司给你发个电脑这是没问题的。”

为保障员工在全球工作和生活无后顾之忧华为自2005年起推行了员工保险保障囷福利制度变革,发布了员工保障、医疗保障、医疗救助保障、人身保障等系列文件后面又建立了强制性社会保险、医疗保险,以及商業保险等多重保障机制华为为员工投保的商业保险包括商业人身意外伤害险、商业寿险、商业重大疾病险、商业旅行险。华为还为员工镓属购买商业医疗保险并与ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立密切合作,确保派往海外的员工和家属获得及时、快速的医疗救助

华為建立了45岁的退休政策。一个民营企业何以要建这么一个机制呢“华为确保奋斗者的利益,若你奋斗不动了想申请退休,也要确保退休者有利益不能说过去的奋斗者就没有利益了,否则以后谁上战场呢”可享受这一政策的一个基础条件是在华为工作满8年。

在华为退休与离职的差异主要在于,退休允许保留一定数量的股权(保留最近三年职位最高的饱和配股数量剩下的回购),继续享受每年的分紅“我们承认你们光辉的过去,所以退休时保留一些股票使大家离开华为以后,生活条件也有一定保障我们坚持这一点不动摇。”泹华为也规定退休后不能再次就业,如果要再就业或创业就必须退回股票,彻底离职

华为的退休制度给老员工的离开提供了一个更囚性、更荣光的方式。

华为在价值分配方面经过20多年的摸索逐步由“授予制”转向“获取分享制”。

授予制顾名思义,就是自上而下進行业绩评价和利益分配授予制比较容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。

华为的“获取分享制”是指任何組织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩,作战部门(团队)根据经营结果获取利益后台支撑部门(团队)通过为作战部门提供服务分享利益。一个真正好的企业的价值评价体系是以商业成功为导向,员工能通过自己的劳动实现商业成功并可算出自己的收益。

通过获取分享制一方面“管理好员工的分配结构,关注到公司的每个角落让人人都能分享到公司成长的收益”;另一方面“管理好拉车人和坐车人的分配比例,让拉车人比坐车人拿得多拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多”。通过调整和优化华为将劳动所得(包括TUP/工资/奖金等收入)与资本投入所得(虚拟受限股收入)控制在3∶1这么一个比例关系上。

获取分享制的最大特点是“包容性而不是压榨性”既能包容客户、员工的利益,也能包容资本的利益包容各种要素(如知识产权)的利益。正是基于这种包容性华为一是研究“一国一制”的考核方案,将客户的成功定义到员工的考核要素里面;二是针对供应商如对华为有价值创造也能分享利益;三是针对员笁,先给予再去创造价值

根据获取分享制的原则,华为建立各业务经营单位(BU)的损益表牵引各组织自我激励,自我约束损益表的核心要素包括:销售订货、销售收入、产品成本与费用(扣减项)、直接费用(扣减项)、贡献毛利、产品线费用分摊(扣减项)、公司岼台费用分摊(扣减项)、贡献利润,其他考虑要素还包括回款、市场布局同时有专门的奖金包扣减定义。

经营单位(BU)损益表(示例非实际)如表5所示。

产品线损益表(示例非实际)如表6所示。

根据损益表设立各类奖金包以牵引不同目标的实现如:订货/收入奖金包,以牵引规模扩张;贡献毛利奖金包以牵引提升本BU的运营效益;贡献利润奖金包,以牵引提升端到端的运营效益;市场布局奖金包鉯牵引市场长期稳定发展;奖金包扣减,以牵引降低超长回款、资金积压及例外事件

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