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论-传统企业数字化转型的五大战略思考
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企业数字化转型不仅是技术问题
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编辑：无忧草
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核心提示：财政部在大力推进管理会计、财务共享，还有电子发票、电子会计档案，为财务数字化转型提供了政策保障。
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在举办的&互联网+企业赢在数字化转型&论坛上，院长宣布学院与浪潮签署合作协议，共建大数据研究中心。
目前国家正在通过&互联网+&、大数据等行动纲要推动企业转型升级，以电子、电子档案等为代表的顶层设计，为财务数字化转型提供了政策保障，推动了财务领的数字化转型与变革，企业财务面临新挑战。为此采访了浪潮执行总裁、浪潮通软副总裁魏代森。
：在您看来传统企业在向互联网+转型的时候，遇到的最大的陷阱和挑战是什么，怎么样解决？
王兴山：互联网+的概念大家都接受，但在实践期还是有一定的难度。尤其是战略层面、组织层面、文化方面以及互联网人才的一些挑战。互联网+为中国企业发展带来了新机遇，但同时企业高层也面临着&三问&，互联网+，加到哪？怎么加？加成什么样？在不同领域和行业，&互联网+&推进难易程度不同。离消费者越近的，比如营销，企业互联网化越容易，越向后的研发、制造，企业互联网化越困难。
传统企业在向互联网+转型，应从互联网+行业、互联网+领域两个展开。从行业来看，互联网+制造，形成以智能工厂、协同研发为核心的智能制造，互联网+储备，形成智能粮库、云仓储等，通过互联网+行业推动产业转型升级；从领域维度来看，互联网并没有改变的核心：人、财、物，产、供、销，但改变着组织、流程、制造模式和、业务模式，比如+核算会计，形成财务共享；更强调流动性，通过互联网+领域提高运行效率，降低，改善企业营收和盈利能力。
大数据、移动应用的普及，唤醒了企业&一把手&对信息化的需求，抱怨最多的是&看不到数&。企业的数据是大量存在的，只是数据没有很好的产生价值。这个&数&，一是企业内部的经营数据（交易数据），二是生产制造环节的物联网数据（感知数据），三是外部的互联网数据（交互数据）。如何让这些&数&既能看的到，看得清，还能发挥作用创造价值，要看企业的管理水平，以及信息系统是否融合了先进的的思想。
大力推动的管理会计，恰逢其时，管理会计提供了成熟的框架、体系、模型、工具和方法论。大数据，更需要管理会计，来洞悉管理者的内在需求，让&一把手工程&真正落地。&互联网+管理会计&也互联网环境下企业集中管控与激发活力的重要平衡工具。例如企业需要通过管理会计实现精准的绩效考核；企业平台化则需要建立共享服务中心，以&小而美柔可变&的组织形态成就&唯快不破&的战略；智能制造的小批量个性化生产模式，需要管理会计支撑。大数据唤醒了企业高层的信息化需求，推动管理会计应用。
管理会计信息化，更需要新一代做支撑平台。浪潮把新一代信息技术与管理会计的深度融合作为产品发展的重要策略。而没说&新一代信息技术与管理思想的深度融合&，这是考虑到&管理思想&过于泛泛，缺少抓手，而管理会计则有其相对成熟的框架、体系、模型、工具和方法。
视野：对企业数字化转型，管理会计以及当前的企业信息化发展，您有什么样的认识？
王兴山：现在，各种新技术扑面而来，我们正处在一个技术革命的浪潮之中。在国内，我们说进入了云计算时代、大数据时代，移动互联的时代；但在欧美，数字化转型则是主旋律。上，国家的&互联网+&行动计划，大数据战略、中国制造2025，电子发票和电子档案的法律地位，7月27号国家刚刚发布的《国家信息化发展战略纲要》，都是在大力推动数字化转型。应该说，企业数字化转型已经成为第四次工业革命的主题主线，一切物理事物都在数字化、或是被数字化。
我感觉，企业数字化转型不仅仅是个技术问题，更应注重流程的优化、管理的创新，要深化互联网+落地，实现数字化转型，就要让数据融合先进的管理模型、工具、方法，才能挖掘出数据的价值，因此管理会计是个很好的支撑。
当前我国企业已经到了提质增效、精益管理、转型升级的新阶段，在新一代信息技术，以及互联网+、大数据等国家战略推动下，当前我国企业信息化建设正在迈进3.0时代，主要特征是以应用为中心向以数据为中心转变，以及建立跨企业的产业链协同、平台化应用、用户体验至上等。企业的数据规划要摆在企业&十三五&信息规划的优先位置，建立企业大数据中心，创新业务系统建设运营模式，逐步实现业务应用与数据管理分离。
视野：财务可以说是企业管理的命脉，在互联网+和数字化转型大浪潮下，将会发生怎样的变革？
王兴山：近年来，财政部在大力推进管理会计、财务共享，还有电子发票、电子会计档案，为财务数字化转型提供了政策保障，这些都推动了财务领域的数字化转型与变革。
在数字化转型浪潮推动下，财务大数据越来越重要了，财务人员的职能也在转变。财务共享中心应该把财务大数据作为建设目标，把非结构化的数据和企业数据都作为财务数据的一部分，在此基础上，构建企业大数据仓库，进而用开放的互联网平台，如共享服务中心和集采集销平台等，把线下难以实现的业务财务一体化在线上实现，这也是企业向数字化、网络化、智能化转型的重要环节。
视野：在这样的转型浪潮中，财务领域数字化转型与变革的关键核心是什么？
王兴山：是&互联网+管理会计&，最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节；财务共享中心，应把财务大数据作为建设目标。
我们提出了一个中心四个价值点：财务共享中心应该把财务大数据建设作为一个中心目标，并实现四个方向价值:推动转型，作为&互联网+财务&的切入点，推动财务管理的数字化转型、财务职能转型；拉动业财一体，实现、物资、等业务系统对接财务共享中心；实现柔性共享，提供多维度内部报告；强化集团管控，推动集团管控模式向服务、智能分析转变。
视野：在您看来未来财务机器人等新事物有没有可能在财务领域决策层面发挥作用？
王兴山：随着高科技的发展，未来机器人流程自动化应用是不可逆转的趋势。比如对于大型集团的财务共享中心，高科技为共享中心运作提供了技术支持，基于，工作流，影像技术，IT系统计算能力，以及内部工作流程的标准化，这些重复性的操作，机械性的财务工作将逐步被机器人所取代；但在一些重要的领域，机器人尚无法完全替代财会专业人士。
虽然将更强大的计算能力和人工智能融入机器人技术中，也许机器人可以在信息收集、、报表分析方面具备超常能力，但在决策、、税务筹划等方面仍需仰仗经验丰富的们，需要根据经验判断，专业知识，对企业业务洞察来决策。
视野：现在谈企业的数字化转型，主要针对的就是传统企业，在您看来传统企业在数字化转型中，如何重塑竞争优势？
王兴山：传统企业通常会表现这样几个特征：数字化程度低，没有产品社区，甚至不允许对产品评论，单一信息推送，缺少反馈，硬性生产，互联网上的信息通常比较少，企业和用户的连接不够紧密、不直接；生产工艺封闭，不允许客户参与，产品封装完整。互联网企业的特征：高度数字化，有自己的图形标识、ID，是客户的亲切伴侣，鼓励用户参与，产品组件化，充分发挥客户创造力，产品个性化定制，即时对用户需求做出反馈，每个产品有自己的社交社区，有自己的粉丝和专业维护粉丝的自媒体部门，迭代速度快。
在互联网+时代，传统企业必须借助新一代信息技术，实施数字化转型战略，重构企业竞争优势：首先，要向互联网企业学习，学习利用互联网技术，借鉴互联网企业的商业思维方式，比如客户定制、全渠道的客户体验、粉丝营销等，做到取长补短；其次，整合产业链，重构商业模式，整合者得天下，传统企业应该放弃一体化经营的思路，打开的藩篱，驱动产业更为垂直的分工，从而形成一个生态圈，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，增值；再次，用户参与，全渠道接触点。未来的世界，个性化的产品，规模化的定制。柔性化的生产、模块化的生产，会让很多企业能接受任何规模的订单，而且溢价还更高。个性化产品的价格相对于少量生产，变革后的柔性化生产将会变得无关紧要，全球的供应链、生产链终于与个人对接。
视野：在您看来中小型企业在互联网+下如何高效低成本的运作？
王兴山：中小型企业要高效低成本的运作，需要整合战略模式。即：通过对企业资源的最优化配置，在保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量的同时，不断降低运营成本。当前，许多中小企业面临的主要问题不在是&难&，而是&转型难&。互联网并没有改变企业管理的核心：人、财、物，产、供、销，但改变着组织、流程、制造模式和商业模式、业务模式，因此可以为企业的转型提供有力的支撑。
中小型企业在互联网+下高效低成本的运作，要做到：
1）&产销消&协同升级
&生产&作为&生产-销售-消费&中的上游，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。
2）由单纯&生产制造&转向&供应链协同&
互联网作为一种广域的连接工具，可以更低成本地将供应链的上下游连接起来，通过数据协同实现更大范围的供应链协同。
3）打通电商大数据、ERP、MES系统，实现纵向一体化
实现供应链协同，需要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。当产业链所有系统都全面集成之后，一条连接市场最终客户、企业内部各部门、上下游各方的实时协同供应链就形成了。过去，因为涉及巨大的IT和人才投入，只有大企业才能达到这一点。但现在互联网出现之后，正在改变这一格局，小企业也可以做到，而且可以做的更好。
视野：企业内部各部门都搜集有自己的数据，但常常不能把这些海量的数据利用上是另外一回事。搜集的数据存在着来源不一、数据过时、数据等等问题。但大数据时代，如何能防止这些数据成为摆设，能为企业所用呢？
王兴山：现状：企业各个部门都在搜集各自的数据，并进行了部分部门级应用，但是各个部门间的数据却没有能很好的融合，采集的数据标准也不一样，时效性不同，有些数据一些部门有了，另外部门还不知道，还在搜集。
做法：为了增强数据的利用，为企业的业务提供帮助，应该从企业的高度进行整体的数据资源规划，统一分析企业的数据资源、需要的关键数据类型，在此基础上个部门协作，完成数据收集，并在过程中不断互相比对，形成企业内较权威的数据中心。
视野：大数据环境下通过对用户数据的深度分析，很容易了解用户行为和喜好，乃至企业用户的商业机密，大数据时代如衡数据开放和隐私？
王兴山：技术的发展使现在的数据采集越来越精确，越来越细致，严格意义上的数据隐私已经不存在，这是技术趋势使然，有技术实力的厂商都在进行相关的数据采集，并利用采集的数据提升对用户需求的确切了解，从而拥有相对竞争优势。
数据采集后对外开放需要遵从法律的约束，进行脱密处理，哪些敏感信息不能公开。举个例子：我们为某一个旅游行业客户做游客画像分析服务：会把18位身份证信息，只保留代表地区代码和年龄、性别的信息，其他都加密提供给分析人员，做旅游目的地游客画像和流量预测。
视野：大数据时代，很多企业不具备有防止网络入侵的能力，一旦数据泄露，会带来不可估量的。大数据时代如何处理大数据带来的便利和数据安全之间的呢？财务部门在预防网络袭击和网络安全方面主要面临哪些挑战？
王兴山：企业防止网络入侵的能力不足，不是因为大数据时代的到来而存在的，而是因为大数据时代的到来而受关注度更高，提高防御能力的途径主要有两个，一是建立专业队伍，提升自身防御能力，另外是采用云的方式，寻找一家有实力的可信赖的专业伙伴来提升网络安保能力。
对于企业来讲，是作为隐秘的信息而存在，互联网环境越开放，面临的安全形势就越严峻。在网络环境下，大量的财务信息置身于开放的网络中，存在被截取、篡改、泄漏机密等安全，很难保证其真实性与完整性。随着电子采购范围的扩大，尤其是通过互联网的电子采购范围的扩大，会给犯罪分子提供新的机会，其作案范围不再受时间和空间限制，互联网环境下会计信息的安全受到了严重的挑战。同时，的侵害和黑客的袭击对财务数据安全性带来难题。随着计算机病毒不断的出现，表现出多样化、速度快、破坏力强、自我复制、难以防范等特点，这给网络财务系统以及财务信息的安全造成极大的威胁。
视野：云技术对企业运营、决策及信息管理所带来的风险和效益主要体现在哪些方面？
魏代森：来说，云技术带来的效益要远大于风险，企业应用上云或与云集成之后，有更好的互联性，能够增强企业内外部的协同能力，更容易实现端到端的流程；云架构下的数据更集中，而且基于云技术的企业互联网应用更容易产生大量的数据，丰富的数据可以让决策更精准；云服务由专业厂商的专业人员运维，有丰富的资源池，能够快速上线，而且可以让企业的业务系统一直保持最新，高效、稳定。
从风险的角度来讲，企业主要顾虑的是数据上云之后是否安全可控，比如数据是否会丢失？万一云提供商停止服务怎么办？其实这些顾虑的核心是选择什么样的供应商，专业供应商在数据安全方面所做的工作要比企业自有运维团队做的要好很多。
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商业银行的数字化转型之路面临哪些障碍
&&& 本文首发于微信公众号：央行观察。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。　　商业在向数字化转型过程中面临着一系列障碍，如市场与客户、大数据获取、银行新系统构造等方面。必须协调好各个方面才能真正实现系统、技术、人员的整体过渡。
　　文\李海燕 神州数码融信软件有限公司金融咨询总监 央行观察专栏作家
　　网给传统商业银行的经营模式带来了极大的冲击，现阶段，各种新技术裹挟着媒体不断推陈出新的“概念”、“名词”，借着资本的力量铺天盖地，以创新之名，掀起一波又一波热潮，搅动商业银行或激进、或观望、或无助的复杂心态，到目前为止，还没有实践出符合心理预期的创新效果。
　　喧嚣的表象之下，我们来看一看商业银行面向数字化转型过程中，面临哪些障碍，以及如何采取有效措施，清除障碍，走向坦途。
　　一、 市场与客户
　　1、服务界面日益模糊
　　以智能手机的普及为标志，极大降低了普通民众参与金融的门槛和频率，但是，大量非专业用户发起的自助交易，带来传统银行在服务界面上的改变：界面必须适应用户习惯，而不是专业要求。银行的专业术语和服务内容，应该嵌入用户的操作场景，借助用户的使用过程，实现银行的服务目的。以直销银行App为例，单纯的直销银行App，很难吸引用户主动下载并注册信息，但是，如果把直销银行功能嵌入用户喜闻乐见的App中，当客户注册自己喜欢的App时，直销银行可以同步获得客户注册信息。这就是应用场景化需求在渠道设计中的有效实践例子。
　　2、服务方式逐渐整合
　　现阶段，消费金融热点初现，但是，银行在消费金融领域始终无力抗衡企业，究其原因，是因为银行采取的方式对自己不利。银行的核心优势在于长期建立起来的专业信用，和领先的风险管理能力，这些优势对于单一个人客户来讲并不突出，但是，对于企业客户来说，则是举足轻重。因此，银行应该以企业/机构为单位，提供面向企业/机构，兼顾员工和家属，以及其他相关人员的一揽子金融服务，这样，不仅极大发挥了银行自身优势，而且快速提高个人客户获得能力和效率，更重要的是可以借助企业/机构与个人客户之间的紧密关系，提高客户信息质量，分散风险因素，强化风控结果。
　　要实现这一目标，银行需要对现有业务分工和职责进行调整：对公、对私、小微、供应链等专业部门，负责根据特定客户设计产品、精确定价、持续优化客户对产品的比较和体验。电子银行/部门作为营销部门，负责开拓客户、推销产品、市场调研、建立渠道合作关系。分行负责管理属地客户关系、客户营销、机构运营。
　　如何获取大数据？
　　大数据应该是在业务过程中自然沉淀的信息。购买的话，应该购买数据加工结果而不是数据本身，例如：征信报告。购买数据需要解决三个问题：
　　1、购买频率。数据是流动资产，数据具有历史与现实关联性，阶段购买不能解决问题。
　　2、购买方式。全量？还是，增量？
　　3、是否能够有效识别购买数据的真实性。这里说的真实性，指数据本身可能存在极大误导，对于不掌握数据来源的银行来说，样本和范围对于结果的影响完全不能确定。
　　获取大数据的最佳方式，是：通过合作共享数据信息；通过打通服务流程，实现数据信息在流动过程中的自然沉淀，清晰界定数据边界，彻底解决数据交换不能实时处理问题。
　　二、 产品与创新
　　产品创新的核心是定价能力，并不是产品种类多少。产品定价能力受制于风险覆盖和运营水平。风险覆盖可以借助大数据技术得到有效提升，但前提是需要低成本获得高质量的数据信息，尤其是海量的客户行为数据信息，这一点，依靠银行自身能力无法实现，因为银行作为专业金融机构，其受访范围局限于专业领域，且人均访问频率较低。虽然银行依靠自身系统无法获取海量客户行为数据，但是，银行的特殊性在于，它可以通过其专业金融服务，为客户搭建平台，整合资源，帮助客户做大规模、提高盈利，从而获取数据资产，提供更加精准的差异化服务。
　　未来，在互联网这样一个开放的体系中，任何产品种类和功能层面的创新，都很容易被复制和模仿。因此，客户黏着度和产品定价能力，才是银行产品创新领域的核心竞争力。
　　产品定价能力的持续提升，将会倒逼客户体验管理、业务流程优化、风险控制方式、内部管理效率、运营体系精进、人员能力提高等一系列改革进入实质行动轨道。
　　移动互联网时代，务部门的转型压力和困难，远远大于技术部门。因此，只有首先解决业务部门面临的难题，才能理顺关系，借助新技术实现转型成功目标。
　　现阶段，业务部门的难题在于：客户营销和产品设计不分，导致人员不给力；单一客户竞争饱和，服务内容对客户缺乏吸引力，难以突破；缺乏有效降低成本的手段和措施。
　　支付、小额贷款等传统金融服务，已经实现了“脱媒”，蜕变成为基础服务。因此，银行作为专业金融机构，在这一类服务领域，已经没有优势可言，应该顺应发展趋势，通过合作共享机制，打通流程环节，着力提升客户体验，分享合作带来的大数据信息，借助新技术工具，为更高层次的专业金融服务提供支持。
　　“十三五”时期，银行面向数字化转型的首要工作，是构建属于银行自己的“金融生态圈”。所谓生态圈，就是在某一领域形成闭环，从而可以全方位评估该体系内客户的真实状况，继而为金融服务提供准确的参考依据。
　　现阶段，大多数银行的互联网金融实践，都带着鲜明的“电商”特色，客观上，这也是实践效果始终不明显的主要原因。因为，它不适合银行。银行的核心价值在于信用，银行生态圈应该以信用为背书，以服务为手段，以产品为依托，通过整合资源、专业咨询、金融产品、撮合交易、发布信息、技术支持、风险控制、政策引领，等等方式，指导、帮助、培育客户成长，通过支持客户做大、做强，来获得自身利益，实现“金融服务实体经济”的目标。
　　构建银行生态圈，银行需要提供资源和平台，不需要直接冲到前台亲自操刀，跨界提供服务。例如：在菜市场，银行可以提供一个卖菜App，通过市场管理部门，让所有商户都使用它进行交易，每销售100公斤菜就奖励5公斤，但是，奖励不是来自银行，而是来自银行对于蔬菜供应链的资源整合所带来的价值贡献。
　　银行应该搭建并运营“生态圈平台”，放开App。通过营销合作，将金融服务植入客户生态体系中，从而实现紧密合作，根据客户需求实现有的放矢的产品和服务创新。
　　部门制、事业部制、独立子公司的优与劣
　　部门制的优势在于：专业分工明确，人员能力匹配；劣势在于：面对客户，只能提供部分产品和服务，无法适应以客户为中心的应用场景化需求，跨部门协作效率低下，客户体验差。
　　事业部制的优势在于：打通了客户营销和产品设计流程，面向特定客户（行业客户），具有专业服务优势；劣势在于：团队规模小，面对行业优质客户，服务竞争能力不足。事业部制的另一个劣势在于，对银行整体业务体系的影响，呈现强者恒强，弱者更弱的配置，一旦行业趋势发生变化，对银行整体经营情况具有较大负面影响。
　　独立子公司的优势在于：决策效率高，市场响应能力强，机制灵活，对于创新人才具有吸引力；劣势在于：人才奇缺，创新效果难以短期（3-5年）实质呈现（有利于资本市场上的呈现）。
　　三、技术支撑体系
　　移动互联网（物联网）时代的到来，给银行IT部门带来了沉重的压力，一方面，是现有体系的众多项目任务，一方面，是互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能、生物识别等层出不穷的新技术应用，恍惚间，看不到现状和目标之间的有效路径。如果继续这样在IT圈里打转转，通过架构调整、数据模型改进、流程优化，当然没有希望，只有“跳出IT看IT”，才能找到有效的解决方案。
　　我们前面讲到，移动互联网带来了应用场景化需求，它对技术设计的影响，就是信息碎片化。现有银行系统的数据结构，都是面向业务专业标准的长表设计，不能适应信息碎片化对于场景需求的快速响应。在这样的数据结构上进行数字化转型，意味着底层数据表结构的重构，这样就会引发建立在这些表结构上的相关业务逻辑的修改，客观上，就等于现有体系的重新构建，过程中涉及的工作量和风险，不言而喻，是银行难以承受的。同时，互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能、生物识别等新技术，需要的技术支撑体系、技术架构、信息标准，完全不同于现有系统，强行通过技术嫁接来实现目标，只能让客户感觉不伦不类，与银行采用新技术的初衷背道而驰。
　　既然如此，我们为什么不能在互联网上再造一个银行系统呢？保持现有系统的稳定，继续优化、升级，支撑业务运行。在互联网上，完全采用新技术，搭建一个技术上没有任何包袱的全新体系。在客户端，实现这两套技术体系的无缝衔接。
　　在互联网上再造一个银行体系，它的主体是核心系统。这个核心系统只有账户和结算两大功能，称为“重资产”系统，适应任何一家国内银行，它的账户称为“积分账户”，与传统系统下的“信用账户”、“结算账户”一起，隶属于客户名下。积分账户在一段时间内，其主要作用在于营销管理，积分账户仅适用于生态圈范围。
　　跨行业积分通兑，用于优化个人客户的服务体验；更重要的是，积分作为信用量化的工具，可以提高生态圈不同行业之间的交互、协作效率，降低操作风险，并沉淀大数据信息。积分在生态圈内承担交互、协作过程中的一般等价物功能，方便技术加工处理。
　　在互联网上重新搭建一套银行体系，现实中，是为了解决以下问题：
　　1、解决面向数字化转型过程中，如衡现有系统和新技术应用之间的难题，既满足客户对于快速响应的要求，也要有效降低合规风险。
　　2、让技术人员和业务人员可以在真实环境下，实践和演练新技术应用，而不必担心对于现有系统是否产生破坏影响，极大降低银行整体技术风险。同时，锻炼和培养人才。
　　3、新技术，尤其是以区块链为代表的分布式数据库，对于银行这样对交易实时性、一致性非常敏感的机构，是否具备足够的健壮性、稳定性，是在真实环境下很好的检验。一旦业务响应到位、技术运行稳健、人才能力匹配，就可以安排现有系统向新的互联网体系的整体迁移，如果新系统设计到位，考虑周全，甚至可以把系统迁移，变成数据迁移，不但极大降低迁移成本和迁移风险，而且，可以节约大量时间和人力，真正平稳实现系统、技术、人员的整体过渡。
　　银行保持现有系统（信用账户、结算账户，用于业务管理），在互联网上重新建立一套新系统（积分账户，用于营销和构建生态圈），在客户端通过技术手段实现两套系统的无缝衔接。这是我们提出的“双核心”方案。
　　剩下的问题，就是人才结构和人才培养。
　　业务部门需要越来越多能够直接使用技术工具进行创新和服务的人员。技术部门需要掌握和熟练运用新技术创造价值的人员。
&&& 文章来源：微信公众号央行观察
（责任编辑：张倩 HF006）
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