新零售是什么？_百度知道
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新零售是什么？
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新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售 ，&未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。&未来展望：本世纪的初期，当传统零售企业还未能觉察到电子商务对整个商业生态圈所可能产生的颠覆性作用之时，以淘宝、京东等为代表的电子商务平台却开始破土而出，电子商务发展到今天，已经占据中国零售市场主导地位。这也印证了比尔·盖茨曾经的所言:&人们常常将未来两年可能出现的改变看得过高，但同时又把未来十年可能出现的改变看得过低。&随着&新零售&模式的逐步落地，线上和线下将从原来的相对独立、相互冲突逐渐转化为互为促进、彼此融合，电子商务的表现形式和商业路径必定会发生根本性的转变。当所有实体零售都具有明显的&电商&基因特征之时，传统意义上的&电商&将不复存在，而人们现在经常抱怨的电子商务给实体经济带来的严重冲击也将成为历史。
我的电商圈
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杭州云栖大会的开幕式上，马云在演讲中称，纯电商时代过去了，未来十年是新零售的时代，未来线上线下必须结合起来。物流本质是消灭库存，此外，他还提出影响未来发展的“五个新”：1.新零售。现在说的“电子商务”会成为传统概念，未来会是线下、线上、物流结合的“新零售”模式。2.新制造。现在的制造生产模式是B2C，而未来会转向C2B，即按需定制。3.新金融。此前我们遵循的是2-8理论，支持前20%的大企业，就能保证社会效益。而互联网金融做的就是，支持那80%没有被触及的中小企业。4.新技术。过去以PC为主的芯片，现在都在变成以移动互联网为中心，那么未来也会基于大数据、云计算产生新的技术。5.新能源。我们之前的能源是水电煤，而现在，数据是人类自己创造的新能源、新资源。以上概念抛出来以后，一片哗然，各门户网站、媒体人、财经大伽、经济专家学者都进行了大量的解读；我在网上浏览了很多的解读信息，都类似以上“五个新”的内容，各位看官看了之后，是不是觉得云里雾里，是不是觉得马云的这“五个新”同我们普通老百姓也没有多大的神马关系嘛？是不是觉得这个“五个新”是马云提出来的，就由他去整就好呢？答案是大错特错；这“五个新”跟我们普通的老百姓是息息相关的，并且我们已经置身其中，最恐怖的是这个“五个新”决定着未来数以千万计的淘宝，天猫，京东等店主们的饭碗，它会让那些不变革，不为消费者着想，不为老百姓谋福利个人和团体彻底退出这个舞台；那么新零售到底是什么呢？马云提出，新零售是线上、线下的结合，什么结合呢？例如，我们之前农民朋友要想把自己种植出来的火龙果卖出去，从最开始的模式开始，从摆地摊零卖---经销商批发---淘宝、天猫线上销售---自己建电商平台销售；都是随着时代的趋势顺势而为,做到现在大家应该觉得已经十分不错了吧，即可以线下种植，又能线上建平台；那应该卖得好了是不是?错了，新零售会颠覆你之前的之前所想到的；之前生产商是按产供给,规模生产,也就是说生产商生产什么,消费者就购买什么,那么未来后对于消费者是按需定制,就是说消费者需要什么,生产商就生产什么,并且这个模式把之前的中间商剔除了，产品直接从生产商到消费者手里，没有中间商什么事了，也就是说纯电商（线上）年代结束了，数以千万计的淘宝，天猫，京东店主们要回家放牛了，这听起来有点天方夜谭了,那么我也在这方面了解到了非常多的内部消息以及请到了非常厉害的老师在研究新零售模式及玩法，现在已经出了一系列的教程了，这个老师的q前三个数字是九七八中间三个数字是零九五后面三个数字是二六八如果是不想学习的那就可以不用来了；下面我们来谈谈从按产供给到按需定制这个过程都发生了什么？根据分析得知,消费者的身体机能指数显示他适合吃维生素和水溶性膳食纤维达10%的红心火龙果,需求量是每个月10斤，然后消费者就在线上平台下单，下单了之后，线上平台会给线下的种植基地下订单，然后线下种植基地会按线上的订单要求提供这个火龙果。 这个就是按需定制了，那么现在问题来了，1、客户什么知道他需求这种火花果呢，这种火龙果是哪里种植的？2、线上平台又是如何知道的哪个消费者有这种需求？3、消费者只要10斤，这个量很小，那么种植基地可以立即种植出来吗？显然是不能的，因为红 龙果大多成熟于夏秋，别的季节并没有，那么这个问题是如何解决的呢？4、客户在北方，种植基地在南方，如何最快速度送到客户手里？因为火龙果保质期也不是很 长，虽然多一点时间的运输火龙果不至于腐烂，但是水果的新鲜度会下降，影响口感。5、在保证火龙果的质量同时，成本也要具在优势，也要薄利多销，这是如何做做到呢？如果成 本过高，北方的客户可能要放弃火龙果而选择苹果了，南方的客户要多吃香蕉而不吃红枣 了。以上的问题就要用到大数据分析了，什么才是大数据呢？大数据具有的5V特点：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）、Veracity（真实性）。根据美国一家主流网站的披露，大数据可以搜集我们平时上网浏览，点击的习惯等等的数据，分析出我们所需要的东西，并且这个的准确率达到70%；例如我们如果浏览一件衣服三次，那么我们70%的机会会购买，然后生产商的线上平台会给你发一卦邮件，推荐适合你的衣服；
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未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。电子商务平台消失是指，现有的电商平台分散，每个人都有自己的电商平台，不再入驻天猫、京东、亚马逊大型电子商务平台。举例：每个人在电商平台都有自己的店铺，集中在平台下进行销售。
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新零售：未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。电子商务平台消失是指，现有的电商平台分散，每个人都有自己的电商平台，不再入驻天猫、京东、亚马逊大型电子商务平台。举例：每个人在电商平台都有自己的店铺，集中在平台下进行销售，只能在一块水池里生活，这是很局限性的。创建新零售，满足以下须求：1.域名2.云平台3.云市场4.全域营销
雷彬陪跑团
雷彬陪跑团
在新零售风口盛行的时代下，作为传统零售企业，该不该转型新零售？如何入场新零售才不会被快速淘汰？今天的移动互联网端，流量红利开始在消逝，而从整个互联网时代，我们可以看到从增量市场到了现在的存量市场，消费者从过去的低价偏好，走到了现在价值偏好。1，o2o概念，新零售时代O2O，代表的是通过线上的流量，用低价的宣传策略引导消费者，在线完成购买，帮助线上商家引流到线下去享受体验和服务，这是过去O2O概念。O2O概念，首先是一个单向线上线下的纬度概念，用低价创造了一个消费。当这个低价不存在的时候，也许整个消费需求模糊了。基于这个消费需求，建立的商业模式就不存在了。而马云提出的新零售，则认为：未来电子商务会消亡，企业会运用现在的大数据、人工智能重新再造整个商品的销售、生产流通的全环节，整个行业的生态会发生完全不同，消费者会有全新体验。假如说，有一天我们去餐厅吃饭，可以直接在网上输出自己的口味，然后搜索最近门店，借助导航，避免排队，扫码下单，线上分享朋友圈，线下面对面交流，最后在点评APP上分享自己的美食体验。这样一个消费过程，我们无法去分辨到底哪里是线上体验，哪里是线下体验，而消费者也并不关心哪个环节是怎样形成的，他们只关心他们的每一个消费需求，是否能够得到切实的满足。故此，我们可以理解成新零售，首先确保了线上到线下的全过程，外延不是单纯的一个实物型商品，而实物商品到虚拟商品到服务，都在零售范畴之内，这是目前新零售所走的路子。2，新零售的变迁从前的超市时代，是属于一个发现型消费。在超市里面的东西五花八门，可能就需要在价格上面做一个区别，这个时候价格是阻碍销量的一个屏障。电商时代的特点是商品已经极大的丰富了，我们什么样的商品，在我们强大的淘宝上面，都可以找得到，于是这时候就出现了推荐型消费。消费者是希望有人能推荐我喜欢的和我想要的产品，搜索优化方面的后台技术极大的丰富了它。而如今的社交时代，物质的极大丰富已经不重要。这个时候的消费者，在当下的年轻人，追求的是彰显自己的个性，愿意去分享，愿意去寻找情感共鸣，于是追求情绪型消费。整个零售时代变迁，一个显性的动力是经济利益推动，支撑的手段是因为技术的迭代，背后的隐形动力是消费者需求的变化。消费者需求在每一个时代里边变迁，人们正在逐步实现消费利益最大化。3，如何抓住流量，实现消费渠道变化在社交型平台上，中小型商家有他相对比较大的生存空间，不需要花更高的成本，跟大企业做流量的竞争。这些其实都是选择，对于我们任何一个行业的服务者来讲，我们需要去了解自己的诉求是什么，我们需要知道说到底应该是在全媒体平台上面去追求我们的品牌曝光，还是应该去找到最适合我们的垂直类媒体，去找精准的线索，还是应该在大的推荐型平台上面，去快速拿到流量。或者是我们了解自己的实力，应该到社交型平台上面去找跟自己流量有对应关系的小的节点入口。静态数据、动态数据、行为数据以及偏好数据是形成购买行为的全部数据渠道，这些消费渠道的变化直接影响品牌的相关服务。从产出来讲，若是相关的消费精准程度很高，由此会有完全不同的投资回报率，这些会产生数据价值。通过这些我们很容易可以看到整个时代的变迁，从而观察到消费者需求的动向。时代在变，结构在变，需求在变，渠道在变，如今这个时代，新零售已经不再是考虑要不要去做，而是应该考虑如何做才能更好的在新零售时代存活下来，雷彬希望与您一起寻找到更有价值的解决之道，能把数据做深，把数据能有的标签做全，把媒体矩阵做好，把所有渠道做扎实，帮助大家解决新零售转型中所遇到的疑难杂症！
新零售是发展的趋势，也是必然，如蒙牛这样传统的企业都进军新零售领域，未来大品牌也将引领新零售的发展,新零售可以有效的将传统销售模式的弊端有效的避免，希望可以帮到你
石大小农2015
石大小农2015
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读点 | 新零售
社区零售、无人便利店、办公室无人货架……，新零售可谓是当下最热门的行业话题。那么你知道相对传统零售来说，新零售到底新在什么地方？新零售未来会有哪些演变？又要把握哪些核心问题？今天小新带你透彻全面地了解新零售。
“新零售”新在哪里？
从原始经济的物物交换到小店铺小资本经营，以及后来的百货商店、连锁店。零售业在市场上已经演进了接近一百年，真正的零售是从百货开始的。
大家都知道，那时商品生产开始工业化，工业化之后才有了零售的跨地域流通，在解决了商品整合与调配的问题后，才有了真正零售业务的崛起。之后超市通过信息革命解决了效率问题，再到我们今天的无店铺零售经营，“新零售”这一概念从而产生。
纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，从根本上还是没有突破“货、场、人”这三个核心要素。商品生产需要批量化，解决流通上的问题，所以最开始零售的由来与关注焦点就是货物。
大家需要把货物组织起来拿到一个地方卖，然后货物的批量化生产越来越大，卖场也越来越大，就有了“场”的变化。从最开始是百货零售，到后面的品类卖场。国美、苏宁、沃尔玛，以及今天火爆的便利店，这一系列的发展与变化实际上都是“场”的变化。
中国在旧零售上一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为核心。包括今天依然有一些很优秀的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，它们是以组货作为运营核心，从来都不以消费者集合为运营核心。
旧的零售的关注点不在于“人”，但是如今第五轮零售的变化恰恰就是由“人”所引发的变化。
确切来说，零售业经过了五次较为大的变革与发展，而如今我们处在第四次向第五次的变革转换之中。此次变革与转换，我认为有两个点是很关键的：
首先零售业的前四次变革都是泾渭分明的，有很明显的分界点。但是到现在却是很模糊的，包括马云在定义“新零售”时，他的关键词也是线上线下融合，换句话说，就是零售业第四次变革成果与第五次即将完成的变革成果之间的一个融合。
第二个点是数据资产。这又是一个很模糊的概念，自从进入IT时代之后，我们就一直都有数据资产，如今的变化给它带来的，主要是焦点与关注方向的改变。以前大数据可能更多是统计企业的整合度与分配度，而如今可能更多要转换到顾客资源的整合与线上线下流量的整合。
线上公司与生俱来的优势就是对“人”的把握，对“用户”的把握，“货”和“场”反而成为了弱势。所以线上公司要向线下发展，最大程度整合线下“货”和“场”的资源，完成企业综合全面的规模扩张。这也是为什么“新零售”是从线上向线下发起的挑战，换句话说就是线上的公司想要到线下扛个旗做个概念。
每一个时代对“货、场、人”三个因素的焦点与重心都是不同的。在我们这个时代，零售的重心如果还放在“货”和“场”上，没有在消费者和消费需求的共鸣性上做很好的把握，那这不是“新零售”。
同样，如果在客户端方面有很好的数据资源与运营计划，却没有把“货”与“场”这两个要素纳入发展计划之中，这也不是新零售。
“新零售”未来的
“新零售”核心就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。而后台主要是面向企业，改进企业管理与资源整合分配效率。
对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如日本的7-11，其后台的变化不可同日而语，如今的盈利水平也不可同日而语。
再比如京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是大约10亿的成本节约，这就能在很大程度上转化成利润。
当然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，减少资金比率的投入，就能做到成本节约，实现产业盈利。
在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？每一家公司在做了这个选择题后都会收获不同的成果。“新零售”要到哪里去？换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来会演变成一个什么样的形势？
首先就是业态的演进与升级。名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创，也就是日本的百元店。
名创优品从某种意义上来讲，就是在中国做了百元店的生意，因为我们的经济也如之前的日本一样，就要陷入一种低迷和紧缩的状态，消费者也已经进入到一个特别厌倦的阶段。中国关于百元店的这种业态是没有的，名创优品就以一个全新的形式冲出了市场。
第二个是商业逻辑的变化。我们现在看到的日本消费市场其实是非常大的。例如，美国一九四几年出现药妆店，日本的药妆店出现在一九六几年，而药妆店在我国才刚刚开始，日本的药妆店在这几十年的历史中已经经历了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清这样的药妆品牌。
它的背后代表了什么？它代表了药房+生活杂货+实体+部分的日用品，这种产品组合完全不符合超市产品的组合逻辑，这背后其实是商业逻辑在发生变化。
第三个是品牌的变化。这是我感受特别深的一个点，我做品牌研究这么多年来，一直在市场上强化做品牌的概念。但是今天我想说的是底层设计，底层设计在目前处在什么样的位置呢？
可以说，它是基本件，是你企业发展必须要具备的一个元素。如果这一点做不到，就已经失去和别人竞争的能力，连入场券都拿不到。
所以，我们过去叫零售的集合店，未来也一定会慢慢过渡成SPA模式。无论是无印良品还是优衣库，他们都是SPA的模式，也就是有品牌专业的零售商经营模式。“新零售”发展的未来也会从产生专卖店，开始慢慢向SPA模式过渡，这是一个很重要的零售跨越。
第四个就是更加注重体验。作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务顾客的，所以顾客体验就变得尤为重要。
像目前日本的提案式销售零售业，也就是今天我们常说的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如说沃尔玛、家乐福，他们为什么会如今被电商淹没，是因为他们的商业模式是货物的堆积，让顾客自己选择需要的东西。
我们现在线下的零售业想要活下来，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服务。但也不是说，线下的零售业要为顾客从无到有，提供无限制的服务。
我觉得这是未来发展的一个核心业态，一种核心的商业模式。当然还有我们今天所面临的网红商业、主题商业等，都需要在未来去深度地探索与挖掘。
其实“新零售”的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。从根本上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为顾客创造不同于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的发展机会。
包括我们所说的商业逻辑，同样也是以顾客为核心而产生的，以及企业在“新零售”时代下关于“场”的升级也是以顾客为核心，从以前升级卖场到现在的升级买场，以顾客为核心的场地改变与以前是完全不一样的。
但是有很多企业把大数据当成了“新零售”发展的核心，中国目前还没有一个企业能把大数据做好的，包括阿里巴巴。因为我们所收集到的数据不完整，没有一家公司能做出完整闭环的数据。
并且目前的大数据是用来追踪、分析、和挖掘，但在“新零售”的环境下，做大数据的核心是做消费的预测和洞察，如果做不到这一点，所谓的大数据都是没有用的。目前有太多掌握大数据的公司因此死亡。
从“无印良品”“茑屋”
我们能学到什么？
最后，我用茑屋和无印良品这两家公司的商业发展逻辑做一个小结。
无印良品一开始的商业逻辑就很清楚，第一个逻辑就是它做的是“一个人”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。无印良品从来不主动去做争取顾客争，也从来不会把东西卖给所有人，他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。
第二个商业逻辑就是他们的产品链条虽然多而广，但串在这个链条里的每个环节、每种产品都有一个销售维度。比如，他们做的服装颜色从来不会很艳丽；他们的咖啡馆、餐饮店，味道也都是以“素”为核心的。他扩张商品的所有种类，万变不离其宗，都是一个风格。
（无印良品）
所以从这点上来看，我们一定要形成自己的逻辑，这一套逻辑体系需要不断的完善与升级，它就会成为企业最大的壁垒。好的产业，好的企业，所有的东西我们都可以学，就像二十年前所有的家具都说要学宜家，为什么到现在都没有一个能成为宜家，因为它的内在逻辑是最核心的竞争壁垒。
还有一个很特别的点是无印良品的书。书可以说是它的连接器，因为书的种类可以延伸每种产品的各个方面，在一定程度上相当于生活方式的启动器。不仅是无印良品，在日本每一家公司，每一个品牌都是把书当做了核心要素。
每一个产业重构的时候，我们都要去思考自己的商业逻辑到底是什么？思考自己做什么和不做什么，比如说图书业，一个是为了挣钱而获取必要的信息，一个是花钱为了兴趣获取必要的信息。一个是放在客厅的，一个是放在货架上的。
包括无印良品等日本的很多品牌，以及我们接下要提到的茑屋，都很好的为自己做出了选择，他们只做前者。所以如何去做好生活提案，这只是刚刚开始的“新零售”，所面临的一个关于选择的问题。
我在上周的时候，去了一次茑屋。在我看来，茑屋这家公司是当今日本最典型最核心的零售标杆。以前我一直以为茑屋只是一家世界最高颜值的书店。但当我真正深入到茑屋，真正和茑屋的人去交流时，我感觉到它是一家绝对的“新零售”公司，符合我们对“新零售”所有的定义。
（茑屋书店）
虽然在电商方面，他们可能比较弱，但关于在大数据上他们有很大优势。平均日本每两个人就有一个人是茑屋会员，它跨界覆盖了日本100多万家商铺，在170多万家商户里拥有会员的全部数据。它是一家非常典型的用大数据驱动的公司。
日本茑屋给我们的数据是什么？是70%、80%的财富掌握在60岁以上的人口中，年轻人是没钱的。我们以为茑屋是给我们做书店的，其实茑屋是给那批人做的书店。但是他却成为年轻人喜欢的书店，这在很大程度上是一个偶然性。
（茑屋书店）
茑屋的创始人说，把商品塞进来客户就会喜欢的时代已经结束了，我们必须围绕客户的生活方式和主题来做提案。这是很典型的日本提案型思维，也是我们今天所讲的“新零售”很重要的一个概念。
茑屋符合今天我们所谈论的所有互联网公司的发展模式。在大数据这一块我前面已经介绍过了。第二个和所有的日本企业一样，它是以图书作为生活方式的入口。
第三个它颠覆串联了四个品种，是一个书店、图书馆、家电、文化的综合体。它从上市公司退市，把整个公司变成了100多家小公司，把公司组织公司规模都小单元化，这一点就特别像我们今天提倡的互联网公司。
茑屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它们的定位对象是中高龄、亲子、上班族，整体的运营构思也指向让半径两公里以内的顾客来店里消费，提案内容主要是关于日常生活的。
这里不得不提一下关联性消费这个点，在这个点上他们做的很好，就是说，你来到这里的目的不一定是要消费，你也可以拍张照发给你的朋友，发到朋友圈。这种关联性消费对品牌的形成和口碑的创作极为有利，这就像电商鼓励的客户晒单，买家秀。它所有的设计理念都是以顾客为核心。
我们的邻居日本其实有很多值得去思考学习的东西，我们并不是最前沿的，有很多时候要多发现本质上的东西，才有可能掌握更好的东西。
我认为首先应该把更多的时间和精力，放在分析我们如今的运营格局和消费形式之上，分析准确了，想要发展的节奏感就找到了。如果没有这个节奏，看到一个新兴的行业就着手去颠覆，为了颠覆而颠覆，为了改变而改变。
这种颠覆与改变无异于无源之水，无本之木，运营格局与消费形式一个很重要的核心就是“人”这一要素，在如今的“新零售”环境下，我们不能痴迷于数据和技术，更多的是要回归到如何与为谁更好的创造价值。
来源：余哥演说（文：崔洪波）
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今日搜狐热点都在说新零售，到底新在什么地方？
发布日期： 11:00:05
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