在国有企业的环境下，作为一个部门管理人员，如何管理好下属？
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国企有很大的裙带关系，下属可能是某某领导的亲戚或朋友，但是很多事情需要分下去，按照现在人浮于事的状况，分下去就意味着完不成。去督促的话又可能得罪领导，如何处理？
资深顾问:该分还是要分，但沟通要注意分寸
总经理:本人在国有企业中曾管理3年，面对楼主所提的问题，也深有同感。因为，国有企业不同于民营或合资企业，以效益来论薪酬，它是一个以全民所有制形式存，所以管理好下属员工，必须结合于企业的发展和岗位的实际来制定一套完整的管理方案。以下是本人当时管理时的一些方法，希对你有点帮助。一、对上层领导视强，对下属视弱由于国有企业有缘关系的复杂化，强硬式的管理不能见效，就必须通过企业的发展利害关系来应对上下层，对上层领导，通过月或季度的具体数据来反应问题，让上层领导居安思危，促使他们重制实际有效的工作方案，这样不是你得罪下属，而是公司的制度来管理你的下属。其次，对待下属，你要的亲和力的管理能力，因为任何企业的员工，没有人愿意被人管的，他们只是被事管，特别在国有企业中，千万别管人，把企业的发展前途和他们行为的利害关系分析给他们，促发下属员工按分配做事，同时，关心下属员工亲近人员，让他们感觉不是为你做，也不是为企业做，而是为自己在做。二、实际数据明事理做生产管理也好，营销管理也好，在本部门建立一张墙面数据表，定时将下属员的工作实际数据体现出来，并对工作效益高的员工给予奖励措施，激发其他人的积极性，纵有一些懒惰人员一时消极，长期以来，他们的思想也会随之而变。同时，这种表反应给领导的一张有力依据，也是体现你的实际管理能力的一面旗。三、借管促管所谓的借管促管，就是借助予他人的管理能力来达到自己管理的目的。有些员工对你存在偏见，不愿意或不服务你的管理，这种情况下，就不能强硬管理下去，必须借其他上层领导的意见去管理，或他所听从的管理人员，一方面，疏理好对上层或同层领导的关系，另一方面达到自己的目的。四、化整为零将自己的下属分组，由他们自形组织，或按能力分配组织，把管理范围缩小化，因为你的目的是完全任务才是最重要的。抓住骨干人员和主要技术人员，这样会减轻你的管理难度。
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第三方登录：作为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人&&某人说&招人的时候要敢于去招比你强十倍的人&。今天要成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢；另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在&导师&和&资源提供者&这一角色上，站稳脚跟。今天的这篇文章，描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧，并且提供了一些制胜之道。以下，Enjoy：在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名员工离开了这个公司。我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：&当我想要填补一个职位空缺（无论是前台还是公司总裁）时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人&当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。&也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。不过，要想管理一个&更聪明&、某些方面比你更有能力的员工并不容易。如果你为此感到有些担忧，HarvardBusiness Review的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？听听专家怎么说：当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。&如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。&Leadership Forum总裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance说，&但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是&最厉害&的内容专家，你就会纠结：&我的价值何在？&&要找出这个问题的答案，需要改变心态。&你不再只是一个独立的贡献者，&哈佛商学院教授，《Being the Boss》联合作者Linda Hill说，&你的工作类似&舞台布置&，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。&虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美。组织心理学家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：&你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。&以下是如何让这种转型更加完美的tips：1、直面恐惧当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。&工作本来就是情绪化的，&Wallace说，&你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。&Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。&如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里？&Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面，&如果你惊慌失措，其他人也会感知到。&另一方面，&如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。&2、寻求建议试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。&与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧&能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：&告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。&这并不是在&求表扬&，他补充道，&寻求上司的肯定是完全正当的行为，&而且得到的答案&能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。&3、努力学习以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成&作业&。如今，&学习是双向的&&&告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地&创造学习机会&。&你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。&Wallace补充道。她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间&跟踪&团队成员，并且&问他们一大堆蠢问题&，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。&深入了解下属的工作，&她说，&这对员工来说也是莫大的鼓舞。&4、直面批评如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且&愿意接受打击&，Schwarz说。他建议领导人说这样的话：&我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心&。不要&试图保护自己的自尊心&，而要和质疑你的人好好谈谈&要满足他的需求你应该做什么&。记住，Hill补充道，你的目标是&弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。&5、交换反馈Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，&那是再蠢不过了&。因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，&针对那些更加相关也更加具体的问题，比如&我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。&&不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：&你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。&举个例子1：学习下属正在做的工作Emily Burns是一家波士顿Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。&要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，&她说，&我意识到我得学一些相关的知识。&因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。&我学会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，&她说，&我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。&这样的研究有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。&我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。&Emily说。如今，Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，&Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。&Emily说，&如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。&1、提高价值作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出&你给员工带来的价值&，Wallace说。这可能是&你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点&。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如&你想去哪儿吗？你想学习什么？我能帮你一些什么？&Schwarz补充：&你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。&2、创造空间Hill认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要&创造一个展示能力的环境&。你需要学会如何退居幕后，&你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。&Wallace同意这个观点：&让你的双手悬于团队之上&，就像父母正在帮孩子学会走路一样，&呆在他身边，但不要一直握着他的手&。在这其中，透明度是关键，&慎重规定员工向你报告的内容和频率，&Wallace补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报，&当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话，他们就会觉得&你是不是不信任我&&。3、给自己打气，但不要过头尽管你有时候真的会觉得重压难负，控制住给自己信心的程度也是十分重要的。&这其中有一个平衡点，&Wallace说，&如果你自信过头了，人们就不会信任你了&，他们只会觉得你太过自负。&同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。&你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。&当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就会给予你应有的信任。&举个例子2：为团队成员提供资源和支持在Meredith Haberfeld的职业生涯早期，她被任命为一家公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队里的人都比她更有经验也更有能力。&他们比我更懂如何建立一个企业。&她回忆道。Meredith感到自己毫无信心：&我在想，我要如何领导这些人？我能给他们带来什么价值呢？&与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。&我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮助他们展现自己的能力。&Meredith解释道，&我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我决定停止这种担心。&从那以后，Meredith开始注重于提供&愿景、方向和战略，&她说，&并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。&她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。&我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，&她说。她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她&不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员，对此也并不感到羞耻&。她肯定员工的成果：&与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。&工作了四年后，她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。&我把那些年看作我的&实战MBA课程&。&她说。最后我们快速总结一些准则：你应该：与你的经理谈谈你对自己角色的看法找到能够为团队带来价值，帮助他们成长的方法为员工创造空间，不过多地插手他们的工作你不应该：忽视自己的不安全感：要直面自己的消极情绪并且寻求建议来解决感觉下属的专业知识威胁到你：要找机会向他学习狂妄自大：如果你太过自信，你的员工就不会信任你了。本文来自于微信公众号：
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社区新零售服务商美刻便利获熊猫资本近千万天使轮融资我是做研发的，手下新来了1个员工，当时不是我面试录用的，工作极其不主动。布置让他干活，给他一个工作的大方向，他总是不去完成，还老喊着不知道该干什么，我就具体分配活给他干，他也不去干，工作非常不主动，很懒的样子，老是喜欢坐在位置上上网。　　　　如果对付这类不主动的员工呢？
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　　给点经济刺激也许会有效果
　　公司又不是我开的，工资也不是我给的，再说了每个月工资都很高了。
　　如果试用期不过把他开了，我总觉得对他以后会有影响，但是让他干活真的很懒散
　　我建议你主动和这些员工谈谈,就是用攻心战来的.　　一定要真正了解他内心的真正想法,是有什么原因让他无心工作呢?　　　　还是自己本性就很懒,如果是本性很懒散的不想事的,那么当初是哪一点让公司把他留下来了呢?　　　　如何找到员工的长处并将之扩大,淡化他的弱项,激励他的工作热情,这样你就非常成功了
　　不合适的手下，还是不要的好　　开掉他吧　　　　虽然工资不是你给，但是他会影响你的工作
　　工资不是你给的，那你老就别管那么多咯。
　　工资是不是我给的，但是就这么几个人做项目，1-2个人不干活，其他人就要忙死，很不公平。　　　　他就是嘴上会说，动手能力实在不行，不想干活是懒，看这其他没有项目忙的同事也拿着工资，啥都不干，非常羡慕。
　　谢谢sasallie
　　偶遇到了同样的下属　　　　比较粗心　　　　最喜欢上网　　　　咋办
　　《首先，打破一切常规》告诉我们，知识是可以教的，但积极向上的心态却很难教，所以，开吧
　　先谈，如果不改就开掉，人品上有问题的能力再强都不能要。
　　zou ren
　　同样的资料做了9-10遍还是有问题，晕
　　给他整个内部网试试,　　绩效管理呢?　　工资一部分为基本工资,　　一部分作为绩效进行考核,　　你有权利给他打分的三....　　杀一儆百...
　　赞成楼上说的，先谈一下，问问他自己问题出在哪儿？我相信每个人换一家新公司都是想好好干的，除非这个人天生的不上进，那就只能怪招人的看走眼了。　　但是，在谈之前，楼主能否澄清一下你的位置，你对他能行使多大的权利？人不是你招的，工资的决定权也不在你，但你又是他实际意义上的主管，这个已经把你放在了一个比较尴尬的位置。　　无论采取什么措施，你得先清楚自己的底线是什么，万一最糟糕的情况发生的时候，你是能拍板把他炒掉，还是能拍板把他调走，还是什么都不能做。另外在可以想象的他可能出现的困惑和问题，你能拍板帮他解决多少？这个决定了你跟他谈话的方式，如果谈了半天，你啥个主也不能做，这会让你自己陷入一个更糟糕的境地。
　　开掉。但是开掉之前与人事打下招呼，看下是不是皇亲国戚。不要为了这种人影响自己部门的士气。
　　我后面的那家伙就这样，领导已经拿出了砍刀......刷!!!!
　　不是说我吧,我上班成天就上网睡觉。看看也不象，俺领导成天在外面花查花查，可不象楼主。
　　是自我反省的时候了.　　马上努力做会事情去.　　我发现我连续走了三天神.　　汗了.....　　
　　建议楼主先检讨下自己，看看自己会不会用人？是不是让合适的人在合适的岗位上，如果岗位不合适，也可能造成员工不主动的情况发生。
　　完了，我也是这样的人哟！！！　　难怪主管看到我就不爽！！
　　很少员工是那种能工作而不工作的，当今世界，管理者存在的一个很大的价值就是解决这些问题，做到是人必是才。
　　　很少员工是那种能工作而不工作的，当今世界，管理者存在的一个很大的价值就是解决这些问题，做到是人必是才。　　　　　　有点道理，但也未必　　有的人天生就懒懒散散的　　总要人在不停地催着他/她　　管理者发现这种人也只能换人　　
　　1.从侧面给他点压力,不管你手中有没有人事任免权,你可以说据可靠消息最近领导要裁几个人,这种人的特征是什么样的之类.只有那些工作积极主动才是我们公司的合格人员.　　　　2.在吃饭和私下交往的时候,摸清他的想法.到底是哪一点的问题,是这个人压根没有追求,还是对工作中哪一点不满造成的.
　　你可以给他布置工作时间,在规定时间没有完成就批评他.
　　一，给点具体事让他做做，如果做的不大好，那你可以准备开掉他了　　二，业余时间可以和他好好谈谈，看他是什么想法，如果是少了激励，那你可以跟人力资源部门谈谈，怎么解决，如果还是懒，那你知道该怎么办了　　　　　　　　
　　上面的很多意见都是可以借鉴的。对于下属或是员式。其实问题就是两种，一是态度，二是技能。而作为领导，解决员工的问题，一是让基改掉不好的方面。教会他，让他知道如何做。二是，如果教而不会。不要再想，直接开掉。
　　真是忍无可忍阿，年龄一个快30了，一个40多了，不过是女的，就是不肯干活，让他们干还不干，还要我时时刻刻提醒，盯着！　　　　开掉我也没有做主的权利，真是郁闷阿！
　　你可以向老板反映啊，向这样的人对她（他）做思想工作，如果还这样，那就对不起了，向老板说开掉了．那样的人不必费心，现在是经济社会吗，那样的人不要也罢．
　　我不知道楼主的单位是什么性质,我以前几个下属全是这样,一年全部成我孙子!　　手段就是&抬&,把他抬上去,如果不干活,他自己会摔得很惨!　　具体说就是:如果要向领导汇报工作或在召开什么会议的之前,把工作任务分下去,然后就不再过问,然后在会议时自己不要汇报,涉及到该员工的工作由他自己汇报,一次就搞定他了~!当然,你要控制抬的度,别抬到最后把自己给顶了!!
　　楼上的高！　　请教为什么你这种手法叫“抬”？又怎样叫做“把他摔死”？
　　对这样的人要细心观察，摸清他的性情，顺着他的爱好来引导。人并非天生懒惰。
　　是不是该找一下根本原因呢??是谁招聘他进公司的?问问那位当时是怎么看重他的!
　　写个邮件将其绩效给职能经理，让他来协调，但是你要找到证据。最好你和他谈一次，说明做好是有前途的。
　　走人，开走一个人　　杀鸡儆猴
　　开玩笑的吧！还有人不好好工作，现在中国什么都缺就是不缺人，他不干他的主管领导干什么去了，难道就看着他这样，什么也不做，切！！给他安排任务后他不做立刻就汇报上级开除，　　你少在这里危言耸听吧！！！听着就来气，就知道你是个不负责任的领导，干脆你和他一起卷铺盖回家种地吧
　　将工作细化纳入日常考核，在引导的同时引进储备 人才
　　如果我遇见这样的手下,刚开始是用攻心战术,如果没有什么进展,那就不安排那做任何事情,让他每天都闲起,看他能熬多久,稍微有点自知之名的人,他就会自动离开,原因很简单,他也不想自己变成个废物!
　　小子，你变态吧。还是他妈的脑子进水了阿？真是给跨国公司的老总丢人，这样的跨国公司不进去也罢！
　　不合格
　　作者：运算错误　回复日期：　15:11:09　
　　　　我不知道楼主的单位是什么性质,我以前几个下属全是这样,一年全部成我孙子!　　　　手段就是&抬&,把他抬上去,如果不干活,他自己会摔得很惨!　　　　具体说就是:如果要向领导汇报工作或在召开什么会议的之前,把工作任务分下去,然后就不再过问,然后在会议时自己不要汇报,涉及到该员工的工作由他自己汇报,一次就搞定他了~!当然,你要控制抬的度,别抬到最后把自己给顶了!!　　　　　　　　顶。。。。
　　这招是对付那些实在不自觉的员工的~自觉的你就不是这样了~你要爱护~!尽量地雪中送炭~自己考虑问题的时候要精到,要细致~要全面~不要问题出在自己身上,比如:不考虑员工的实际情况就盲目地&抬&结果摔得是自己~不要给人安排完成不了的工作~!~
　　问一下　　是什么样的单位，如果是企业制的话　　直接按照市场的角度来看问题　　如果是事业单位的话，那就有事业的角度看问题　　帮他换一个岗位，或是其他什么的
　　应该让他去履行工作制度,进行工作,
　　一是明确一下他的工作职责，在科室内部详细分工。他可能不属于那种自我导向型的员工，需要你在每件工作明确地告诉他你的要求，比如数量、时限等；　　二是面谈，找到原因，是个人的主观原因，或是其它客观原因造成的。管理人员有义务为员工创造一个利于工作的适度空间，有义务使员工快速适应自己的角色，融入团队中。　　三是加强考核力度，做好日常的考核记录。如果真正觉得他不适合该项工作，可以以此为依据向人事部门提出调职的申请。　　仅供参考。
16:28:57　　建议楼主先检讨下自己，看看自己会不会用人？是不是让合适的人在合适的岗位上，如果岗位不合适，也可能造成员工不主动的情况发生。　　-----------------------------　　对的，员工好不好，关键看领导。
　　作为聪明的管理者要善于了解员工的心理想法和办公环境，曾经有一领导也这样说他们的员工工作很不积极，安于现状，但是他采取很多手段都没调动起来员工的积极性，只能在那儿干着急，后来有一机会我和他们的部分员工聊天才知道，第一、他们员工怎么样想的他从来不去了解，因为他常常高高在上用语气训斥下属，员工找他解决问题，能解决的也以讽刺的口气嘲弄一下，不能解决的为了不显示他的不会，让员工自己想办法或越级请示，导致员工有事情能做就做不能做就拖，实在没办法大不了再受点委屈呗；第二、他有时还常到上级反应下属工作不主动（打小报告），虽然也常常和员工一起吃饭，买些零食东西分享给员工，想借此缓和下气氛，但员工知道他的为人，迫于权势也只是表相上应付他一下，表面上看上去很团队，就是没人愿和他说真话；第三、他是一个自认为工作要求很是高的人，他想出来的工作要求只要求下属按他的要求去做，但不说明为什么这么做，明明不合情理的或不合法的也要逼着员工做，或者很合理，但不理解的员工提出疑问不做解释反而还训斥员工，导致员工什么都不说，领导说什么他们照做就行，这样才不被训；第四、但他常拉着个别软弱员工没有边际的加班，虽然也会暗中给点工作报酬（公司规定没加班费），但报酬与付出很不成正比，可能因为权力有限的问题，没办法给出报酬而给员工以付出总是能得到回报的、机会总是留给有准备的人的精神食粮，他们公司的用人机制大部分都不是这种用人唯才的机制，况且本来部门的管理编制就很雍肿，员工看不到钱职的期望，所以老是狼来了就没人信了，况且员工都有家庭，都很现实，也不可能无休止的适应加班，导致谁也不愿意主动的搭理他，怕给自已招来白加班的额外任务，可能有个别有主动思想的员工看到大家都不提，为了不成众矢之的也就沉默不言了，环境造就了这个氛围；第五、没有认真去了解员工的工作能力，以自己的主观判断来要求员工执行，比如将三到四个不同岗位的老员工才能完成工作任务精减给一个人去完成，冠以锻炼员工能力，员工的工作任务不饱和为由，导致员工还没理解工作内容就疲于应付工作，根本做不到好而精；第六、没有认真去培训员工的工作方法，总是嫌弃员工做的不合他的心意，工作方法不对，但又不说出哪里不对，导致员工是越嫌越笨，也不知如何做才好。大部分员工的工作方法都不是自己生来就有的，老妈老爸就普通人，员工上学也只学的书本知识，哪有实际的社会经验，所以就要对员工做事方法进行培训，培训员工的工作方法要因人而异，就像教育学上的因材施教一样，要启发，让员工举一而三，同时也不是所有员工都能教会的，要因人而用，用人长处，当然也有经验足的脑子灵活的能想领导所想，哪他不就能做领导了吗？第七、自己行不正，高调语句唱个不停，但自已没有带头执行，美名曰等你们升到他这个职位也可以，侮辱了员工的人格；。。。。。。所以，员工好不好，关键看领导。
　　楼主光着急没用,人家不鸟你,就知道你没权开他.多跑上级喝喝茶,聊天打屁,跟上面搞好关系,不要张口闭口开别人,开了别人,进来个比你强的把你开了...
　　建议：　　1.开会培训员工的综合素质。　　2.讲方法，找根源。　　3.单独的沟通谈话，关注员工。　　4.设立目标，追结果，量化工作内容。　　5.建立奖罚机制，管控严格，奖罚分明，奖大于罚。　　6.推动执行，咄咄逼人，内部结构调整（画饼）给员工希望。　　7.奖励原则500等于500
100+100+100+100+100大于500　　8.末位淘汰制。
　　@14-11-29 16:54:59　　作为聪明的管理者要善于了解员工的心理想法和办公环境，曾经有一领导也这样说他们的员工工作很不积极，安于现状，但是他采取很多手段都没调动起来员工的积极性，只能在那儿干着急，后来有一机会我和他们的部分员工聊天才知道，第一、他们员工怎么样想的他从来不去了解，因为他常常高高在上用语气训斥下属，员工找他解决问题，能解决的也以讽刺的口气嘲弄一下，不能解决的为了不显示他的不会，让员工自己想办法或越级请示，导......　　-----------------------------　　你说的这个比较普遍，拼的是资历！谁说能力强的一定上的去！这个不好改变。公司越大混的越多，在普遍的公司都存在！
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