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战略管理分析―以华为为例
LOGO华为战略 企业文 管理分析 化浅探小组成员：张雪珂 李志华 崔小艳 王晓珊 布衣公子作品目录页CONTENTS PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化过渡页TRANSITION PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化1.1 公司简介华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服 务和解决方案。华为的实力究竟如何呢？第一章文化知识概述4华为简介 华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元， 其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解 决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相 比上升三十六位。第一章文化知识概述5过渡页TRANSITION PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化2.1 外部环境分析国家宏观政策分析 2.1.1 国家宏观政策分析 改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字化电视网和下一代互联网的 基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓 励企业走出国门，到海外发展。第一章文化知识概述72.1 外部环境分析2.1.2 通信行业环境分析2.1.2 通信行业环境分析 世界信息经济互联网产业的迅猛发展为通信设备制造业提供 了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速 度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开， 这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。第一章文化知识概述82.1 外部环境分析2.1.3 消费者需求分析（1）移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日 益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机 外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各 个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续 发展，并成为新的经济增长点。 （2）中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的 《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示， 截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿， 较2009年底增加7330万人。第一章文化知识概述92.1 外部环境分析2.1.4 通信技术发展分析(1) 移动流媒体技术，组播技术的发展加速了IPTV 等的普及。 (2) 3G技术发展已趋于成熟。 (3) 4G技术的应用已初见端倪。第一章文化知识概述102.1 外部环境分析2.1.5 竞争对手分析 中兴通讯公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最 大的通信设备上市公司。 中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方 案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务， 灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。中兴 通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端 增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。 中兴公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有15个全球 研发机构，2011年中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一 位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。 同样是面向中低端市场的通信设备制造商，中兴的迅猛发展给华为 带来巨大压力。第一章文化知识概述112.1 外部环境分析2.1.6.1 外部机遇(1) 中国电信业相对教落后，设备提供能力较差，这使得国家十 分重视电信业的技术水平的提升。华为公司最初只是销售程控交换 机赚取差价，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐的发现了这一行 业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。正是由于他的带领和所 有华为人的努力竞争，让华为抓住了这个千载难逢的好机会。 (2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家 通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到 了至关重要的作用。 (3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中 国制造”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支，使一 直依赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇 下，华为脱颖而出。不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”， 使得欧美市场份额进一步提高。第一章文化知识概述122.1 外部环境分析2.1.6.2外部威胁(1) 同行竞争压力大，通过合并和并购，电信设备制造商已 经逐渐形成竞争集团，但显然华为是独立的，来自竞争对手 的联合打压，如果华为准备不足的话，是很容易大受损失。 (2) 部分欧美国家推行贸易贸易保护政策，为华为带来巨大 阻碍。 (3) 人民币升值，通货膨胀等。华为公司目前的销售收入近 四分之三的来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为 的竞争力。第一章文化知识概述132.2 内部环境分析 2.2.1.1 物质资源第一章文化知识概述142.2 内部环境分析2.2.1.2 人力资源华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市 场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌 大学的本科以上毕业生。技术不是华为公司的核心竞争 力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核 心的核心就是华为营销铁军。华为的销售队伍数量高达 6000余人，占全部华为员工的33%。第一章文化知识概述152.2 内部环境分析2.2.2 战略能力1）狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为 做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 2）垫子文化 华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外， 更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 3）不穿红舞鞋 “为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在任正非眼 里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在 它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润 的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 4）文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是 “文化洗脑”。第一章文化知识概述162.2 内部环境分析2.2.3 内部优势与劣势第一章文化知识概述17过渡页TRANSITION PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化战略制定与选择华为愿景：丰富人们的沟通和生活。华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。成为世界一流的设备供应商。第二章企业文化概述19战略制定与选择如何选择“企业战略”。从一般战略性分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第 四象限转移；总成本领先与集中化战略→差异化与集中化战略， 主要原因在于： (1) 华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直 是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户影响 度建立竞争优势。但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上 已经进入通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变 成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产 品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为华为发展的主旋律。 (2) 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高， 必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的 性价比竞争优势必将削弱，如何提供给独特的差异化产品和服务 将成为关键。第二章企业文化概述20过渡页TRANSITION PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化战略的实施方案→ 无处不在的宽带从笔记本电脑、智能手机、智能Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越 渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将 到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。→ 敏捷创新展望未来，华为将致力于提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使 用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营， 持续进行商业创新和业务创新第二章企业文化概述22战略的实施方案→ 极致体验为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业 务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷 的交易交付流程。华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。第二章企业文化概述23过渡页TRANSITION PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化战略评估与控制→ 评价指标4.1.1环境变化(1) 数字化生存真正来临。沟通更加丰富，生活更美好。(2) 互动视频成为信息的主导表现形式。(3) 云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建。 (4) 人人有宽带成为基本人权，ICT驱动经济增长。第三章为啥要做文化25战略评估与控制→ 评价指标4.1.2财务指标华为的销售收入、营业利润和经营活动现金流均呈逐年上涨趋势。第三章为啥要做文化26战略评估与控制→ 评价指标4.1.3实际效果巩固电信领域市场地位: 华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过 10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3 的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。围绕客户需求持续创新获广泛认可: 华为在研发上持续投入，赢得了国际社会和行业的认可。推动可持续发展:2010年，华为与中国工业和信息化部签署了节能自愿协议，双方共同推进中国通信业节能减排战略目标的 达成。华为承诺以2009年发货产品单位业务量的平均能耗为基准，到2012年底实现发货产品单位业务量的平均能耗下降 35%。该协议的签署将直接推进行业在节能减排上的行动自觉，更是对当前全球绿色革命的积极响应。 此外，华为还加入了联合国世界宽带委员会，在加速“人人有宽带”愿景的实现及利用宽带促进社会经济发展方面发挥更大的作用。第三章为啥要做文化27过渡页TRANSITION PAGE01 公司情况介绍 02 01 公司战略分析 文化知识概述 03 02 战略的制定与选择 企业文化概述 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订04 需要何种文化 03 为啥要做文化战略修订――“软实力”再造，走进云时代华为常务副总裁徐直军说，华为2008年为“云计算”立项，两年之后方才在云山雾罩中走出来，明确了华为在“云|”中要走的路、要做的事。 就像上一个十年，华为致力于让更多的人以更实惠的价格享受到了越来越便捷的移动通信带来的乐趣一 样，华为的下一个十年，其使命是“要让全世界的人能够像用电一样享受信息服务”。第三章为啥要做文化29战略修订――“软实力”再造，走进云时代2011年，是华为名副其实的转型之年，这一年初，华为打破了其过往业务部门按电信业产品――诸 如固网、无线来划分的序列，将公司按客户群划分重组为三大事业部――管道（运营商）、企业网、终端，从而确定了自己从面向运营商的卖硬件的设备商，转型为ICT服务提供商的发展路径。第三章为啥要做文化30战略修订――“软实力”再造，走进云时代无可否认，新增加的面向企业和终端消费者的两大路线是一条充满诱惑 的道路，与传统电业设备一年全球1200亿美元相比，终端是年均上万亿美元 的市场，而企业市场仅存储和服务器，也将有上千亿美元的规模。 但是仅仅把华为未来的增量定义在更多“硬件”的销售――从过去卖交 换机，到将来卖服务器、路由器，卖手机、PAD――远远不足以解释华为的 转型。第三章为啥要做文化31战略修订――“软实力”再造，走进云时代华为过去十年的全球扩张，是从阿尔卡特、西门子、北电手中通过更有竞争力的价格 、服务蚕食其客户和销售来获得。未来十年，同样的路径仍然还可以“局部”复制到从惠 普、诺基亚等传统厂商既有市场的分羹上。但是，这有违“云”时代的原则――它是面对 消费者，消灭服务器、消灭PC的过程，计算、技术本身将最终被淡化、忽略掉，取而代之 的是置于首位的消费体验。这可能是华为的机会，当IBM、惠普们还在纠结于卖“云”服务还是卖更多 的服务器时，在服务器等市场上无“存量”的华为，反而可以轻松上路；这可能也是华为的挑战，“卖服务”不见得比“卖设备”更容易，尤其是对华为这样一家传统以生产和销售设备起家的企业来说，转型对其未来“软”实力的再 造，包括服务理念、品牌意识的重塑，道阻且长。第四章需要何种文化32更多作品：http://teliss.blog.163.com小组观点 请多指正 个人观点 ..请多指正* 感谢您的阅读 *
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中兴华为从并驾齐驱到今日的天壤之别 这中间都发生过什么？
两会期间，中国最大的通信设备上市公司，一度被前信息产业部部长骄傲称为“巨大中华”之一的中兴通讯，被一场不期而至的风暴卷入漩涡之中：3月7日，美国商务部工业与安全局(BIS)在其官方网站公布消息，决定对中兴通讯旗下四家公司实施出口限制措施。
　　三、冰冻三尺非一日之寒。其实今日之中兴，早已非昔日之中兴。盛名仍在，其实早已千疮百孔，即使没有今日美帝的制裁，陨落也应是迟早的事。　　我们先翻翻中兴的辉煌历史。　　1998年，时任前信息产业部部长的吴基传取了当时业界四家已成规模的通信设备制造商名字的第一个字，叫响了通信领域&巨大中华&的名号：巨龙、大唐、中兴、华为。　　吴基传部长当时取&巨大中华&这个名字，应该心里也是有一个中华帝国梦？　　同年，华为销售额达到89亿元，中兴为40亿元，巨龙则超过了30亿元，刚成立的大唐也有9亿元。而从利润水平来看，销售规模最小的大唐，其利润也在亿元之上。　　但因为被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。　　或许只是巧合？经过18年的岁月磨洗，三家国企，巨龙已不知何处，大唐另寻发展，中兴每况日下，唯有四家企业中的唯一一家民营企业华为，一骑绝尘。　　华为在2009年财报中首次披露股权结构，华为控股是100%由员工持有的私营企业，创始人任正非持股约1.4%。任正非曾说：&20多年来，我们基本是&利出一空&的，形成了15万员工的团结奋斗&。华为独特的机制造就其&狼性&基因及超群的竞争力。　　反观中兴，尽管近年来，也实施了股票期权激励计划，但员工覆盖面不超过5%。当然，高管利益绝不会受损，而是会以各种方式得到保证：做过港股的，都应该知道摩比发展(947.HK)与高管千丝万缕的联系？　　二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。　　任正非，或者华为的任何一个员工，也许会想着法子折腾华为，但一定是往好了去折腾：因为公司是自己的。但中兴就完全不是那么回事了。　　起步时中兴收入是华为的一半，今日中兴的销售收入已只是华为的一个零头(见下图)：　　　　下面这张图也许能把收入趋势看得更清楚：2010年后，中兴一路走下坡路，而华为却开始以更陡峭的斜率增长。　　　　至于利润总额，截止2014年公开披露数据，华为当年利润为279亿，中兴仅仅是可怜的26.3亿，连华为的十分之一都不到。　　在国际市场上，二者近乎同期起步，之后却表现各异。　　进入2010年之后，华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。作为发展中国家的通讯公司，进军欧美高端市场难度巨大，华为在欧美高端市场表现遥遥领先于中兴(见下表)。根植于两家公司内的企业文化基因和体制的差异，造就了中兴、华为如今在国际市场的巨大差距。　　　　而作为高度技术密集型行业，研发历来是此领域的投入重心。华为实施&领袖型战略&，强调高投入高壁垒形成绝对技术领先，目标就是&做老大&，&领跑&。而中兴技术研发的核心要点仅在于适应成熟的市场，是一种仅为了&活着&，&跟跑&的战略。这令二者毛利率越拉越大。　　我曾经有幸去参加了一次中兴在香港的业绩发布会。那是我参加过的最压抑和憋闷的业绩发布会，整个会场死气沉沉，如同一场追悼会。中兴高管回答每一个问题，必先回头看看董事长脸色。　　十分钟后，我就坐不住了。溜出会场，通知交易员：卖出全部中兴通讯。
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中国跨国公司企业社会责任报告英译版的对比——以华为与中兴为例
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华为的战略分析 (1)
华为公司发展战略研究13.华为公司发展战略分析3.1 华为公司概况3.1.1 华为公司介绍 华为技术有限公司成立于 1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、 生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的 网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前 正专注于 3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域， 希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工 24000 多人， 其中外籍员工 3400 多人。2009 年华为全球销售收入 1491 亿元人民币（约合 218 亿 美元），同比增长 19% 。营业利润率 14.1% ，净利润 183 亿元人民币，净利润率 12.2% 。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010 年，华为 销售收入达 1852 亿元（人民币），同比增长 24.2% ，这使其进一步稳固了全球第 二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在 2011 年继续保持 20% 的增长，华为将 在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。 2011 年上半年，华为实 现销售收入 983 亿元，同比增长 11% ；实现营业利润 124 亿元。华为首席财务官孟 晚舟表示，借助终端和企业业务的增长，预计华为在今年全年将完成 1990 亿元的 销售收入华为的产品和解决方案已经应用于全球 140 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信终端等领域，致力于 提供全 IP 融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端 享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 华为在全球建立了 8 个地区部、 55 个代表处及技术服务中心， 销售及服务网络遍 及全球，服务 270 多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、 日本、 埃及、 新加坡、 韩国等 70 多个国家。 据 Dittbemer 统计， 华为 NGN （Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率 18%，全球排名第一，交换接入设备全球出 货量连续 3 年局第一；据 Gartner 统计，华为 DSL（Digital Subscriber Line，数字用 户线）出货量全球排名第二；据 RHK 统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是 全球少数实现 3GWCDMA 商用的厂商，已全面掌握 WCDMA 核心技术，并率先在阿联酋、香 港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身 WCDMA 第一阵营，成为全球少数提供全套商用 系统的厂商之一。华为坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与摩托罗拉、 英特尔、ALTER、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 华为在集成产品开发（IPD） 、集成供应链（ISC） 、人力资源管理，财务管理、质量 控制等诸多方面，与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过多年的管理改 进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户 利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 3.1.2 发展历程 2010 ?全球部署超过 80 个 SingleRAN 商用网络其中 28 个已商用发布或即将发布 LTE/EPC 业务。 ?在英国成立工业和信息化部署节能自愿协议。华为公司发展战略研究2?获英国《经济学人》杂志 2010 年度公司创新大奖。 2009 ?无线接入市场份额跻身全球第二 ?获得 IEEE 标准组织 2009 年度杰出公司贡献奖。 ? 主要产品都实现资源消耗同比降低 20%以上， 在全球部署了 3000 多个新能源供电 解决方案站点。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端 100G 解决方案 2008 ?首次在北美大规模商用 UMTS/HSPA 网络，为加拿大运营商 Telus 和 Bell 建设下 一代无线网络 ?全年共递交 1737 件 PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在 2008 年专利 申请公司排名榜上第一。 2007 ?赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与 Global Marine 合资成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在 2007 年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴 2006 ?华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值 观。 ?在 06 年香港 ITU 展上，华为推出了基于 All IP 网络的 FMC 解决方案。 ?作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。 ?摩托罗拉和华为 UMTS 联合研发中心在沪成立，开发 UMTS 技术。 2004 ?与西门子合作成立合资公司，开发 TD-SCDMA 解决方案。 ? 获得荷兰运营商 Telfort 价值 2500 万美元的合同， 首次实现在欧洲的重大突破。 1999 年 ? 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于 2001 年和 2003 年获得 CMM4 级认证、CMM5 级认证。 1997 年 ?推出无线 GSM 解决方案。 ?于 1998 年将市场拓展到中国主要城市。 1992 年 ?开始研发并推出农村数字交换解决方案 1990 年 ?开始自主研发面向酒店与小企业的 PBX 技术并进行商用。 1988 年 ?创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。3.2 华为公司外部环境分析3.2.1 宏观环境分析（PEST 分析） 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因 素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political） 、经济（Economic） 、技术（Technological）和社会（Social）华为公司发展战略研究3这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST 分析法。 （ 1 ） Political Factors ---- 政治法律环境 中国政府的作用。自 80 年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制，打破 独家垄断和管制机构改革和产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、 行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务咋基础网络层次上的数家竞争 格局。 在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、 GSM 阶段和 3G 阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开看大门。
年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。华为高层得以亲 自考察了外国的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司 更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在 2000 年以后， 华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华 为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导 人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国 企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口 信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行 获取了 6 亿美元出口信贷用于扩展海外业务， 从中国国家开发银行获得了 100 亿美元的 授信额度。 （2）Economic Factors ---- 经济环境 社会经济结构――产业结构。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备 制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间， 使其成为目前发展速度最快的行业之 一。中国电信业重组后，3G 建网逐步展开，TD、CDMA 和 WCDMA 的建设尤其快速壮 大， 市场规模有望继续扩大， 这给通信设备商， 尤其是中国厂商带来了巨大的机会。 2008 年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过 1600 亿元人 民币，而在 2009 年，这一数字达到了 3400 亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来 了难得的契机。 而在国外市场，2008 年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减 少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰 壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于 2001 年，到目前为止，华为在北美市场共 拥有 8 个办事处，1000 名雇员，但是北美业务的突破却迟在了 2008 年。当时华为北美 区 CTO 查理?马丁称： “华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大 增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。 ”所以就整体而言，整个通信设备 制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而 有些产品正处在成熟期，比如说 GSM/CDMA 产品、软交换产品、宽带网络等等，而也 有些产品正处在成长期，比如说 UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶 段，比如说 LTE、100G 传输网络等等。 （ 3 ） Sociocultural Factors --- 社会文化环境 近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场 上， 中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。 2010 年， 这一情形终于有了变化。 以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司 iSuppli 统计，深圳华为位列第九。2009 年，内地 3 家主要移动运营商开始提供 3G 服务，中国企业也借此占据了大部分国内市 场份额。iSuppli 的分析师蒂娜?丁（Tina Teng）说。蒂娜还指出：“中国企业要想打入 更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。”虽然西方消费者对中 国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为华为公司发展战略研究4和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开 拓手机市场。 “华为基建是我们的坚强后盾， ” 华为终端公司首席市场运营官维克托? 徐 （Victor Xu）说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型 Ideos 智能手机等产品。 尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针 对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。 （4）Technological Factors--- 技术环境 随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属 性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的 信息，不为信息海洋与壁垒困扰。 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载 体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT 基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用 “视频与图像”转变。 另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络 为中心全面转变为以用户为中心， 从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为 中心的服务， 使用户个性化得以充分展现。 在以个人电脑取代大型机为代表的第一次 IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次 IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式 发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。 支撑这一变革的是 IT 技术与 CT 技 术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。 3.2.2 竞争对手分析 （1）思科系统公司分析 思科系统公司（Cisco Systems, Inc.） ，是互联网解决方案的领先提供者，其设备和 软件产品主要用于连接计算机网络系统。经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组 成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由 于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科 的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。目前互联 网上近 80% 的信息流量经由思科系统公司的产品传递。 思科已经成为毋庸置疑的网 络领导者。思科系统公司目前在全球拥有 35000 多名雇员， 2004 年的营业额超过 220 亿美元。 然而，思科系统公司 2011 年 7 月 18 日宣布，将裁员 6500 人，约为其员工总数的 9%。这是思科 5 月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。此前，思 科 CEO 钱伯斯 7 月 13 日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。思科预计， 累计税前重组费用不会超过 13 亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利。这对华为 来说，应该是一个莫大的利好消息。 （2）Juniper 网络公司分析 Juniper 网络公司(中文名： 瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人 均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心 还都在北美，04 年的时候他们把 NETSCREEN 收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国 市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运 营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper 网络公司推出的一系列联网解决 方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络 。 目前，Juniper 仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手， 同样也是思科的主要竞争对手。 （3）爱立信公司分析华为公司发展战略研究5爱立信无线设备全球市场占有率 33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引 领者，有最为强大的科研能力，早在 2005 年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运 营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010 中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主” 。 （4）摩托罗拉公司分析 对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣” ，业绩的连年下滑，使其出售了无线网 络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者―诺西 网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过 Moto 在北美和日本市场的现有市场 份额和影响力扩大自己的市场规模， 所以这次的交易对诺西来说， 应该是个不错的买卖。 3.2.3 华为公司外部机遇与威胁 （1）机遇 Opportunity 第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求 与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提 供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是 销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的 巨大潜力，投身通信设备的研发中去。 第二，凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的 财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠 竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。 第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。 据统计，华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用 大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人员年均工作时间大约为 2750 小时， 而欧洲研发人员年均工作时间大约
小时， 人均投入时间之比为 2∶1。 因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。 第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大 大走俏。而 2008 年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧 美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不 但分享了亚太市场，更是利用其“性价比” ，使得欧美市场份额进一步提高 第五，中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营 企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。 （2）威胁 Threats 第一，来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳 产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能 力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。 第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过 75%来自海外， 如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。 第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争 集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是 很有可能伤筋动骨的。 3.2.4 华为外部环境分析评价矩阵 经过对华为公司外部环境的综合分析，可以建立影响外部环境因素的矩阵分析表，华为公司发展战略研究6更直观的看出华为外部机会与威胁的加权分数利于比较。 （见表 3.1）表 3.1 华为外部环境因素矩阵分析表华为外部环境因素矩阵分析 外部环境关键因素 机 会 国家政策扶持 中国经济的腾飞 快速增长、有着巨大市场和超额利润的通信产业 中国研发的低成本 物美价廉的“中国制造”产品在发达国家市场大大走俏 电信运营商能力的下降，必将影响设备制造商的盈利情 况。 人民币升值、通胀的压力 来自竞争对手的威胁 来自某些国家的政治壁垒 权重 0.13 0.15 0.2 0.1 0.09 0.06 0.05 0.12 0.1 1 1 分 值 4 4 5 3 3 4 加权 分数 0.52 0.6 1 0.3 0.27 0.24威 胁 总 分 总 分4 0.2 2 0.24 2 0.2 31 3.57 31 3.573.3 华为公司内部环境分析3.3.1 华为公司价值链分析 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动 和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同 的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。明确价值链内各种 活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间 存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要 的。 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。 价值活动的联系不仅存在于企业价值链 内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。华为公司行业价值链模式图，见图 3-1。华为公司发展战略研究7图 3-1 华为公司价值链图(1)流程重整 华为以市场管理、 集成产品开发(IPD)、 集成供应链 （ISC） 和客户关系管理 （CRM） 为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT 架构。 (2)组织变革 华为从产品线变革开始， 以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市 场驱动的龙头组织，强化 Marketing 体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的 决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管 理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整 体的战略及其实施。 (3)质量控制和生产工艺 华为聘请德国 FHG 帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个 生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。 （4）财务管理 2007 年，华为启动了 IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财 经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营 商建立更加全面深入的合作关系。 （5）供应链管理 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争 优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集 成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链 能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效 管理和推行基于业界最佳实践 TQRDCE 的供应商认证流程。 3.3.2 华为公司核心竞争力分析 华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列 : 第一，研发能 力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。 （1） 研发能力华为公司发展战略研究8a)低成本研发。2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财 务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业300 万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师 的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时 中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投 入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分 之一。 b)高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的 10% 投入并将研发经费的 10% 投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000 多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发 成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。其中，国外专利申请达到8279 件，已获得授权3060件，而且85％的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上两 个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这两个方面也是其研发能力 的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究 出的专利技术都申请专利技术保护， 因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做出了 不可估量的贡献，也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。这 种能力是其他企业不可复制的。 （2）企业文化 就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企业文化，例如“毛 泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”、“床垫（加班）”文化、等一系 列新式的企业管理文化。不仅于文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企 业能够应对未来的困难，走的更远。 重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷 锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观 华为时，记下了企业的两个标语： “准时上班就是准时进入工作状态” 、 “简单的事情重 复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。华为的企业文化也不是一成不变的。 当春晚的《千手观音》轰动之时，任正非也有感于这个节目，决定把狼性文化改为“千 手观音”文化。如残疾人一样在不利的条件下依旧坚持拼搏舞蹈动作舒展流畅，体现了 职业化， 所以强调员工在工作时要有职业素养； 每个人都默契表演强调了团队间的合作； 另外这些舞蹈演员是聋哑人在收到赞誉时也听不到， 以此强调无论华为在外界有什么赞 誉，也要充耳不闻，保持平常心，认真工作。 （3）普遍客户关系 有一个举措，让大家觉得匪夷所思。因为自2000年电信分家后，运营商的采购权上 收， 地市公司基本没有采购权， 省公司的部份采购权也上收， 大部份项目开始集中采购。 西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方 公司有利；当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司 的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而 行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地 市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督 提高华为的服务水平。 客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些 使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。 这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的 是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做华为公司发展战略研究9国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员 以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。 华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理 解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 3.3.3 华为公司的内部优势与劣势 (1)优势 Strength a）华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的 解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率， 也节省了调试时间，为用户创造了价值。 b）产品性价比高、交付快。华为全球有 48%的员工从事研发工作，每年将不低于 10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力 资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个 性价比高、快速响应的形象。 c）先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完 整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较 竞争优势。 d）企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益 与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包 括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼 性文化” 、 “奉献精神”提供了保证。 e）华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应 商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信 心。 (2）劣势 Weakness a）品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国 货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包 围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。 b）研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国 申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中， “三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就 拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风 险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。 c）营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直 接与电信运营商洽谈的直销模式。 但实践证明， 这只在南美之外的发展中国家比较有效， 在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入， 采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达 成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。 d）接班人问题。 “后任正非时代，华为的红旗能扛多久” 、 “任总之后，华为再无传 奇。 ”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很 难解决的问题，对于华为来说也是一样 3.3.4 华为公司内部环境分析评价矩阵 通过对华为公司内部环境的分析建立华为公司内部环境因素矩阵分析表，直观的说华为公司发展战略研究10明了华为公司内部的优势与劣势。 表 3.2 比较得出的加权分数表示华为优势与劣势的比 重。表 3.2 华为内部环境因素矩阵图华为内部环境因素矩阵分析 内部环境关键因素 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线， 优 极具成本优势的研发力量，人力资源成本低，产品较便宜 势 仍未上市，没有来自资本市场高利润的股市压力 立足中国本土市场，为开拓全球市场铺垫好基石 实行高于国际平均水平的研发投入 品牌问题： 很多发达国家的人不信任 “中国制造” 的产品， 在他们看来，中国货是价廉质差的代名词。 研发基础环节薄弱：改进型创新多，专利多，原创型创新 劣 少。 势 营销模式：国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍， 采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。 推崇“床垫文化”和“狼性文化”不利于员工身心健康 总 分 权重 0.15 0.15 0.1 0.13 0.09 0.11 0.05 0.12 0.1 1 分 值 4 4 4 5 3 3 4 加权 分数 0.6 0.6 0.4 0.65 0.27 0.33 0.22 0.24 3 0.3 32 3.593.4 华为公司 SWOT 分析通过华为公司 SWOT 分析表（见图 3-2） ，可以综合分析华为的优势与劣势、机会 与威胁，了解华为内外部环境的形势，为进一步发展战略的制定做好准备。图 3-2 华为公司 SWOT 分析图华为公司发展战略研究114.华为公司发展战略选择与制定4.1 华为公司的愿景与使命（1）愿景 丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存 在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家 都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这 个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。 （2）使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创 造最大价值。4.2 华为公司发展战略选定从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领 先与集中化战略到差异化与集中化战略，主要原因在于： 首先，华为的行业地位发生了变化。20 年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者 的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少 和被 赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐 渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞 争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。 其次，随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的 总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的 差异化产品和服务将成为关键。 华为将继续秉承“以客户为中心” ，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服 务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营 商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商 业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行 业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革 ――从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至 机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务 4.2.1 市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和 领先的技术，也不可能实现所有的战略。 （1）市场是华为的生命。 华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。 其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多 么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前 流传着这样一句形容华为的话： “一流的市场，二流的服务，三流的产品。 ”我们知道， 产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对 客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同 类型的利益共同体。 （2） 市场是一切工作的核心。 首先体现在产品的研发方面， 如产品的研发是否立项，华为公司发展战略研究12产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如 何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供应链工作上。例如 ISC 流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存 管理以及市场反应速度必须有竞争力， 还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程 管理能力。 4.2.2 核心技术战略 华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿 的 IT 与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关 键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华 为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平 华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力， 长期坚持投入不少 于销售收入 10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005 年度，华为 研发的投入高达 47 亿元人民币， 占上一年度市场销售总额的 14%， 无论是总额还是比例 都在全国电子百强企业中排名第一。 华为还坚持将研发投入的 10%用于预研， 对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技 术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 (1)WCDMA。通过无线技术的长期积累，依托全球化的开发战略和客户需求为中心 的创新，华为在 WCDMA 领域取得了长足的进步，成为 WCDMA 领域的领先供应商之 一。 (2)CDMA 2000。 华为致力于 CDMA 的研发已历时 10 多年。依托全球化的开发战略 和以客户需求为中心的创新理念， 华为成长为全球 CDMA 市场的领先者， 并跻身 CDMA 2000 1XEVDO 市场“三强” 。 (3)TD-SCDMA。 在北京， 华为、 西门子合资的鼎桥公司拥有一个 300 人的研发团队， 专门从事中国标准的 3G 产品开发――TDSCDMA。TDSCDMA 的核心网络可以共享 WCDMA（UMTS）的技术，而华为在 WCDMA 方面有 8000 人的庞大研发团队，而且 拥有全球 5%以上的核心专利，以及强大的供应链（ISC） ，因此，华为―西门子的 TD 产 品，不仅在技术上处于领先地位，而且在成本上也颇具优势和竞争力。 (4)GSM 与 GPRS。华为始终坚持围绕客户需求进行创新的原则，依托全球化的开发 战略和持续的研发投入，成为全球 GSM 领域增长最快的主流供应商。截至 2006 年 3 月，华为 GSM 已在全球 80 多个国家获得规模商用，服务全球 12 亿用户。华为成功地 为全球 50 强 GSM 运营商中的 22 家提供了 GSM 解决方案。 4.2.3 全员持股战略 独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度， 华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战 略之一。 然而这个制度是引发华为争议最多的话题， 也一直是社会关注华为的焦点之一。 世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法 华为的创业资本只有 2 万元，无法用现金吸引和维持一支团队，老板只好给员工许 诺未来，而这个未来就是华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员 工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感， 因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。那个时期的华为人，拿着非常 微薄的工资，住着简易的农民房，经常加班加点，甚至夜以继日地为华为工作着，为的 就是年底公司的分配、奖金、分红以及股权额度，尽管这些只不过是躺在纸面上的数字华为公司发展战略研究13而已。他们知道，如果公司不行了，这些数字就会永远躺在纸面上了，成了真正的“数 字游戏” 。华为老板的人格魅力以及信用，让他们对公司的未来充满信心。而老板和公 司也没有让广大员工失望过，每一年对翌年的业绩“翻番”的计划，一直都没有落空过， 老板画的“蛋”越来越多地变成了真的“蛋” ，而且还不断“孵化”出越来越多的“小 鸡” 。市场越做越大，开发的产品越来越多，技术越来越先进，公司积聚的财富也越来 越多。我们知道，国家一直在监控和限制社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当 事人损失的集资，国家还动用司法机器坚决打击。而华为的这种集资，与社会上其他类 型的集资活动相比，从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的。 （1）集资的目的是筹集公司的资本金。公司从事的是完全合法的经营活动，而当 事人全部来自企业内部，大家对公司的实际经营状况非常清楚和了解，因此，上当受骗 的可能性比较小。 （2）公司严守信誉，按时足额兑现分红或者退股款，从来没有发生过任何欺诈行 为。公司管理也非常严格，有一套严谨的财务监控体系，确保资金的安全。 （3）员工持股制度不断完善，逐渐与国际惯例接轨。2003 年，华为因为大举推进 国际化进程，资金再次紧张，于是向各个层级的广大主管和骨干推出了 MBO 计划，也就 是按照公司股权的账面价值向员工配售股权，员工只需要支付 10%的现金，其余款项由 公司出面代员工担保，帮助员工向银行贷款用于购买公司的 MBO 股权。 4.2.4 国际化战略 一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实 现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的 全面国际化。 1988 年， 华为老板刚刚创业的时候面临的就是这种状况。 当时老板从香港的一家公 司那里获得了在中国的经销权，代理销售用户交换机。20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 中国电信市场高度垄断，电话线路非常紧张，而当时中国经济已经起飞，很多企业的通 信需求无法得到满足。 现在叫做 “集团电话” ，那时叫做“小总机”的用户交换机（PABX） 应运而生，销售状况非常火暴。这种设备可以使很多人共用公司有限的几根外线，一方 面提高线路的使用率，另一方面变相缓解了公司的通信难题。因为那时中国还不能自行 开发和生产，所以，市场上销售的都是国外的产品。华为正是通过这笔买卖才获得了宝 贵的第一桶金， 使得公司拥有了最原始的资金积累， 为华为培养了最初的通信专业团队， 建立了初步的市场关系，也因此将华为领进了门，正式涉足通信行业。可以说，华为从 创建之初就开始了国际化，至少从供应链方面来看是如此。当然，这个过程也许是不自 觉的，甚至是因为面临创业之初的生存压力而被迫寻找的出路而已。所以事过多年，华 为老板还感触颇深地说“一不小心踏入了高深莫测的通信行业” 。 和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。 华为在获得代理 PABX 用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润 回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了 PABX 的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品（也就是业内所说的“局 用程控数字交换机” ）冲刺。 当时的生产实际上是加大本土化的过程。 “生态链”中的中国电子企业逐渐拥有 了生产和供货能力，并且其他国际供应商也纷纷开始在中国投资建厂。目前，华为的大 部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了 一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的 一个成功范例。 “本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和华为公司发展战略研究14改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的4.3 华为公司发展战略效果分析（1）华为公司近财物状况 2010 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为 在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利 润达到 238 亿人民币，利润率为 12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的 经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持 续稳健增长。 （见图 4-1）由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均 为逐年上涨趋势。图 4-1 华为公司 2006 年-2010 年收入情况（2）华为公司资产状况 在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下，2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0%，营业利润率达到 15.8%，比 2009 年增加 1.7 个百 分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于“Single”战略与产品创新。 公司净财务费用比 2009 年增长人民币 3,088 百万元。所得税费减少人民币 198 百万元， 其中当年所得税费比 2009 年增加了人民币 941 百万元， 达到人民币 5,639 百 万元，递延所得税费下降人民币 1,140 百万元。净利润达到人民 币 23,757 百万元， 同比增长了 30.0%。 （见图 4-2）华为公司发展战略研究15图 4-2 华为 2006 年-2010 年资产增长图（3）华为公司市场占有率 2010 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领 域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元， 同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电 信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。 海外市场实现销售收入人民币 120,405 百万元，同比增长 33.8%，其中，北美和 独联体高速增长，俄罗斯从去年经济危机的影响中复苏，整体市场需求强劲；欧洲保持 稳健增长，专业服务保持了较强的需求；虽然印度市场增长放缓，但受益于日本、印度 尼西亚、马来西亚、越南、菲律宾和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的 增长势头；非洲保持稳健增长，数据/语音业务和固定接入在北非保持领先地位，西非 网络设备新增份额排名同业第一。 （见图 4-3）图 4-3 华为市场占有率对比图华为公司发展战略研究165.华为公司发展战略改进建议华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时， 也把整个电信设备制造市场从高利润时 代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大 降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的 竞争中生存。5.1高层人才战略建议任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是 一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种 短视行为。 任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响， 当然这也是他最大的 优点。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，华为也不例外。任正非的流程管理 系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如前言所说，由于个人经历和人 生观的原因，任正非给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便一个 人就可以模仿或继承的。通用的韦尔奇在任职期间突然辞职，并不会对公司有太大的影 响，尽管他对通用的企业文化也起到了决定性的作用；但通用董事会不需太长时间就可 以找到替代人选，最多是在报纸上多了几条新闻而已。但假设有一天任正非突然辞职， 有几个人能相信自己的眼睛？没有任正非的华为到底会怎么样？相信这不仅仅是我们 所想知道的，也是任正非本人想知道的！ 不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开 复这样的空降兵。5.2 TD战略建议华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场， 而是应该放弃公司在TD方面的一些 观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华 为。那么华为该如何进行战略部署呢，应该还有多种方案： （1）华为自己做，只是距离第二轮采购的时间有些紧迫，同时要解决好与鼎桥及诺 西公司的关系； （2）华为帮助大唐移动，助大唐在技术及产业方面加强实力，防止中兴一家独大， 但华为公司自己的利益不能得到最大的保证； （3）华为可以在TD终端方面做些文章，终端市场巨大，华为已经在W和C网的终端市 场下了大功夫，对于TD的终端市场有巨大的空间，华为为什么不大举进入呢5.3 与中兴合作建议目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为 的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了 内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果 两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合 体也避免打价格战”。华为公司发展战略研究175.4 人性化管理建议华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要， 物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更 多考虑员工作为一名社会人的其它需要。 人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工 作，据说华为有一个秘书，申请一小时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出 去。我们无法确认这个故事的真实性，但却可以知道，在华为，不少人都面临这样的情 况，为了工作只好牺牲了家庭。这种巨大的牺牲，如果不是有很高的物质回报，相信很 难让人们放弃家庭的快乐。 这也造成了华为成本的居高不下。 华为的利润率确实是多少， 我们不得而知，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却令人担心。 华为如果能够做得更人性化一点，相信会有更多的人才将聚集门下。华为公司发展战略研究18参考文献[1]祝合良,刘宝宏.战略管理教程[M]. 北京:高等教育出版社,2003 [2]迈克?波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2001 [3]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2003 [4]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008 [5]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2007 [6]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2002 [7]陈章武,李朝晖.获得竞争优势的一种思路[J].经济管理,2002（3） ：31-36 [8]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2004 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业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。 进行发 展战略的定制都是非常必要的。1.2 研究意义所谓企业发展战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生 存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性――以企业的全局为对象， 根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性――规定着企业的目标、重点、 措施，是企业经营发展的纲要；长远性――为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础 上，开拓未来的前景；竞争性――为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应 变性――根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企 业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况， 企业 的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战 略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企 业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。没有战略的企业，其生命力是短暂的一个华为公司发展战略研究/开题报告2企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插 上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅 不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成 为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战 略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经 成为决定企业能否立于不败之地的关键。2 文献综述2.1 企业战略管理的含义战略最早应用于军事，后又逐渐扩展到政治、经济、科技、文化等领域。战略泛指 重大的、带有全局性的、规律性的谋划。欧美企业于 20 世纪 50 年代引入战略管理的 概念，企业战略管理一词最初是由安索夫在 1976 年出版的《从战略规划到战略管理》 一书中提出的。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相 结合而形成的一系列经营管理业务。 按照明兹伯格 5P 模型的说法，企业战略可理解为：从企业未来发展的角度来看， 战略表现为一种计划；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式；从产 业层次来看，战略表现为一种定位；从企业层次来看，战略则表现为一种观念；此外， 企业战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。“战略管理”是企业高层管理人员为 了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定 和选择达到目标的有效战略， 并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的 一个动态管理过程在现代竞争环境下， 建立科学合理的企业战略是确保企业良性发展的 重要保证。企业的管理活动应重点放在战略的实施上，并根据变化着的环境适时加以调 整。通过对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和要素进行甄别，确定企 业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就是要通过战略制定、战 略实施和日常管理活动，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标2.2 企业战略管理体系2.2.1 企业战略管理体系的构建 首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升 企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化 竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和 两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。 由于战略的本质特点不同于经营， 所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰 和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的 战略发展部门隶属于董事 会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的 主要职能。 2.2.2 战略管理体系的职能 战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。 战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。华为公司发展战略研究/开题报告3(1 )战略研究 包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究 企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营 目标、经营计划、经营措施混同了。 战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个 局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是 讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略 性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失 误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企 业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和 策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展 部组织，各经营部门参与。 （ 2）战略情报 不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环 境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针 对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要 预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包 括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了 预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。 （ 3）战略组织 是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力 量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。目前中国企业战略组织 功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大 多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购 活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚 至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际 角逐时，这种战略组织协同会出现。 （ 4）战略控制 包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。规划控制是由 战略部署和战略规划制约的。 组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对 于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同 质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发 展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织 控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构， 就不可能适应变化，永远也治理不完。 战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的， 比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直 接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不 一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调 控中已出现 了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要， 否则常常以失败告终。 2.2.3 战略管理的作用华为公司发展战略研究/开题报告4（ 1 ） 重视对经营环境的研究。 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未 来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究， 正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品―市场领域，从而 能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性， 从而使二者达成最佳的结合。 （ 2 ）重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为 其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对 战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断 的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。 (3) 日常的经营与计划控制 由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划 控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标） 结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级 管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效 果。 (4) 重视战略的评价与更新 由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”， 而且也计划如何淘汰陈旧过时的东 西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断 地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。2.3 企业战略管理的过程战略管理过程一般包括 9 个步骤。 （1）确定组织当前的宗旨、目标和战略 定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底 从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之 所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在 30-40 年代如果铁路公司认 识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。当然， 管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客 观的评估。 （2）环境分析 环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当 局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统 的主要生产商，自 80 年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化 趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic 家庭音响系统的战略 的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。 管理当局应 很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生 的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变 化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。 （3）发现机会和威胁 分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临 的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在华为公司发展战略研究/开题报告5分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动 力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构 成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和 威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某 公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣 传、提高其品牌的知名度。 （4）分析组织的资源 这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金 状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评 价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力 方面受到某种限制。 （5）识别优势和劣势 优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能 力（Distinctive competence） ，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑 制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些 因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能 力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获 得有关企业内部优势和劣势的信息。 （6）重新评价组织的宗旨和目标 按照 SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要 求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标 （7）制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当 定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。 （8）实施战略 无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外， 在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的 主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以 确保组织战略目标的实现。 （9）评价结果 战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及 到控制过程。2.4 企业战略管理的分析方法2.4.1 SWOT 分析法 SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行 分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。通过这种方法可以从中找出对自己 有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出 解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确 哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上 的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然 后用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分析， 从中得出一系列相应的结论，华为公司发展战略研究/开题报告6以供决策。 其中，S 代表strength（优势），是组织的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、 充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本 优势等。 W 代表weakness（弱势），是组织的内部因素，具体包括：管理混乱、缺乏关键技 术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差、设备老化等。 O 代表opportunity（机会），是组织的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新 需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。 T 代表threat（威胁），是组织的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品 增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。 根据获取的内外部环境信息，采用SWOT 矩阵分析可匹配四类战略，即优势-机会 （SO）战略、劣势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略、劣势-威胁（WT）战略。 SO 战略：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。 WO 战略：通过外部的机会来弥补内部劣势的战略。 ST 战略：利用本企业的利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。 WT 战略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。企业战略应该是企 业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（}