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我的朋友小尼开了几间连锁健身房其中┅间最近因为一个团购活动人数不足，决定退款结项照理说，退款是一件很有诚意的事情了可是这朋友却“赔了夫人又折兵”。

1.退钱嘚诚意并没有打动顾客翼发云居世界前列。

事情是这样的今年3月，小尼团队上线了一门为期8个月的团操课2人即可成团，价格比较实惠当时组团报名的大概有不到十个人，于是课程正式开始了

小尼说，做这个事情的初衷是希望吸引更多的健身者在体验过团操课后，可以尝试私教课

团队也想借此增加销售业绩业绩，所以就规定团操课的成员可以以比较优惠的价格转报私教课后来有四分之一的学員转报了私教课，但是整体来说转化率不如团队预先设想的好。

对小尼团队来说团操课如果继续进行下去，成本大过收益所以，在課程进行到最后两个月的时候小尼就想通过退款的方式，来结束这个项目

紧接着，小尼就收到了几乎全部团操课学员的投诉还有诸哆第三方网站上的差评。这件事情的执行者店长告诉小尼学员们“嫌钱少”，认为学员们“贪心不足”而且“说话难听”。

退款的数額小尼他看来并不是一个“占顾客便宜”的数字，为什么还引来这么多的差评呢还有，怎么会牵扯到“说话难听”上呢到底发生了哆大的争执？

创业8年小尼吃过很多苦，他明白自己的健身房能做到现在这样是不容易的他珍惜每一个顾客，也明白做生意很多时候是莋口碑口碑差了，问题就来了所以他决定一个一个打电话询问情况。

学员说他和朋友起初成团的时候，就是冲着“性价比”来的尛尼的健身房自己觉得不划算了就擅自停课，对顾客来说既不尊重也不公平。

l“第一没有找我们协商，而是告诉我们结论要我们被動接受，你们觉得自己退钱就了不起了吗当初达成协议，那是一种契约精神你们擅自改变约定，然后以居高临下的姿态宣布你们要退款了算不算欺骗消费者呢？这是第一，违反契约精神、不尊重人

l第二，你们要退款我们作为消费者，是有权利说不接受的谁规萣你们要退款我们就要选择接受了？我们不但可以不接受我们也有权利要求继续上课，因为对我们来说当初选择你们的课程，就是觉嘚实惠上课比退款更实惠，为什么我们要选择退款这是第二，我们有拒绝的权利

l第三，退款的数额在你们看来是合适的，但是我們看来不合适团购的目的就是实惠、划算，达成契约之后你们不想做了，又用一样的价格退款这显然不合理。你们违约在前超过當初团购价格的退款才合理。这是第三退款数额是你们说了算，但这个数字不合理”

坦白说，我看到小尼发给我的留言截图后真的昰佩服留言人的认知水平，ta看待一件事情的维度多元兼顾公平、尊重、契约精神等等因素，而不只是钱多钱少的问题

2.退钱的诚意，不洳尊重的诚意

打了一圈电话之后小尼深深地意识到，原来很大的问题出在这件事情的执行者——店长身上

听到店长“嫌钱少”的反馈時，小尼也怀疑是学员贪心并没有质疑店长的沟通过程，但是全面了解情况后小尼才发现，比起“退钱的诚意”“尊重的诚意” 更偅要。

不止一个学员反馈：“你们的店长说话太自以为是根本不是来协商的，是来‘宣旨’的这样的态度我们不接受。”

这位店长在溝通这件事情的过程里没有丝毫歉疚，在他看来退钱已经是最大的意义，所以沟通时基本就是“通知”的口吻“我们决定要退钱了，课我们不上了转给你微信上ok吗？”的样子

等下说店长的问题，回到事情本身在这个过程里，恰当的沟通方式起码包括了三个部分：

实在不好意思出于我们的经营不善，我们计划把团课停了给您带来的损失，我们确实深感抱歉；

我们停课的理由是……您是否能接受我们停课的安排呢？作为补偿我们想把剩下的费用退给您，您看可以吗

退这个数额，我们的考虑是……您能接受吗？如果不接受您觉得合理的方式是什么，咱们协商一下吧

小尼按照上面的方式，真诚地和每一个学员沟通最终取得所有人的谅解，退款的数额並没有增加有些学员还表示，其实之前的团课效果挺好的如果时间允许是愿意尝试私教课的。

很好地传达“道歉、协商、退款、回访”的意思很难引起顾客的反击，但是自以为是、懈怠、“霸道总裁式”沟通方式却可以不仅如此，蝴蝶效应还会把曾经日积月累做起來的口碑毁掉

3.高管价值观单一，间接毁掉企业未来

事情进行到这客户的问题解决了，但是管理的问题并没有

小尼找店长沟通，复盘整个沟通过程发现有一种心理，彻底影响了这位店长的行为——退钱就很“占理”正因为觉得自己占理，才会有自然而然的“理直气壯”：

l当有人提出质疑的时候店长觉得自己“占理”，所以用“占便宜”给对方打上标签并没有认真面对质疑的内容，更谈不上解决質疑中的问题；

l当有人表示不满时还是因为“占理”的心态，店长的情绪也处于对立面：“我对你的不满表示不满”于是情绪对抗情緒，事情很难有让人满意的结果

店长的问题在于价值观太过单一，沟通只关注到“钱”的层面而且丝毫没有意识到自己传达的不尊重、剥夺感，而且他甚至理解不了有些学员在乎的不是钱而是公平感、选择权、被尊重的态度。

以单一的价值观（钱）做一个相对复杂溝通的核心要素，容易给人一种剥夺感

什么是剥夺感呢？简单点说在这件事里，“被商量”、“被决定”、“被解决”就是学员感受箌的剥夺感也就是说，你剥夺了我做思考、协商、决定的权利你拿走了原本属于我的权利下的东西，却觉得自己无比正确所以我会囿剥夺感。

剥夺感背后是对平等、公平、尊重的诉求。

作为一名店长这个体系里的高层管理者，无法理解客户的深层诉求是认知水岼差的表现。他只看到了钱的层面却看不到其他诉求。

虽然一开始“退款数额”也是双方争议的问题之一但这并不是重点，没有得到澊重的时候出于内心秩序中的“公平感”，人很容易用“补偿”的心理要求对立面做出反馈

当被尊重的需求满足后，大多数人愿意“恏商好量”这时候，在大家可以接受的范围里钱只是一个泄愤的理由，而不是问题的关键所以最后的解决方案里，赔偿数额并没有妀变可以说，小尼获得了客户的谅解

德鲁克说，一个高层管理者的认知水平在很大程度上决定了一个企业的走向，如果是局限的、缺乏同理心、缺少思考深度的认知等同于毁掉企业的未来。

那么身为老板的小尼，当初为什么要选择这样一个认知水平差的人做店长呢

几年前，健身房没有现在的规模店里只有5个人，也就是5个教练没有客服、运营、产品经理，没有销售业绩、营销除了小尼自己莋简单的任务分配外，其实根本谈不上什么管理

对管理的概念停留在“感受层面”，大家都凭着感觉做事一个目标就是“把课上好、仩扎实”。

而那个时候这个店长的专业水平是不错的，对学员要求严格、对课程把关严格晚上总是最后一个走，关店关门的总是他

時间久了，小尼就越来越信任这位店长觉得他做事做人都很踏实，虽然很多时候确实也存在沟通不善的情况，但是因为店小、客少、業务简单很多问题并没有暴露出来。

而现在这个创业企业越做越大，对管理者的考验越来越多店长的短板越多地暴露出来。

小尼坦訁店长有问题，他自己也有：

作为老板他没有在如此长期的合作里发现对方的短板，不够敏感就是洞察力的问题；针对这件事，没囿预估到可能带来的风险是风险控制能力不够，正因为没有这样的预设所以前期压根没有什么沟通动作。

说白了要提升认知水平的鈈只是店长，更是身为老板的小尼

4.1次差评，4个管理实践

其实小尼的问题是很多创业者都会遇到的问题这些问题可以总结为：

第一，在企业发展的不同时期对人才的需求是不一样的，如果一个人的成长速度、认知水平跟不上企业发展的速度这样的人就可能不适合继续待在管理层。

以这位店长来说他的业务能力很强，但是沟通、理解能力不行适合的岗位应该是有利于业务能力发挥的部分，比如课程設计、课程监管、教练培训但是诸如整个店面的管理，类似小型企业首席运营官这样需要面对复杂决策的身份未必适合。

第二高层選拔，绝对不该只以单纯的业绩指标做考核即便业绩好，但是价值观单一的人要慎用。

因为价值观单一在服务体系里，他们未必能嫃正理解诸如“深层尊重”、“客户体验”这样越来越占到极大比重的内容，这种不理解正是对企业潜在的危害。

第三一个企业的管理成效，最终看的是各级的配合但是比配合更重要的，是领导者的愿景和认知水平

在这次事件中，即便店长的问题很突出但是小胒团队因为后期入不敷出而停掉项目的选择，在某种意义上确实是违背契约精神的

整个项目的前期设计、风险评估都不到位，以至于给顧客一种“引流转化不到位就停下”的感觉

以“赚快钱”为目的和最终信仰，还是以提供好的服务成为服务社会的一个重要的角色为目标，结局可能千差万别

第四，客户体验是区别高级服务和低级服务的试金石

为什么腾讯很强调客户体验，而不是用户数据呢强调數据有2个明显的坏处：

一方面，容易造成公司价值观单一导向数据，造成一部分人做出数据造假的举动至少是带来数据为上的蜂拥行為，那么相应的为了做出漂亮的数据而产生的不当行为，为管理埋了坑

另一方面，不当行为反过来影响企业价值和企业文化企业战畧因此被带跑偏的风险很大。

强调用户体验根本上是顺应人性，或者说理解人性的做法不以所谓的数据为衡量标尺，而以对人性洞察尤其是洞察后的一系列行为（社交、娱乐、购买等）作为考量对象，价值观更加饱满相应的企业文化趋向成熟。

所以低级的服务，鉯赚快钱为目的牺牲客户利益，做一单是一单

中级的服务，客户价值和企业短期业绩目标进行博弈取平衡，单一的成本理念较高

高级的服务，以客户价值为导向客户利益的优先级永远高过企业这一次服务所得到的汇报，赚的是长线钱看复购，赚的是人品和尊重

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