关于事业合伙人制的十个重要问题
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关于事业合伙人制的十个重要问题
事业合伙人是高度认同组织价值观、承诺并力行组织目标与原则的人的群体。 ·
13:37作者：郭伟
过去2年中，我们这个团队为海尔、天音、联合金融、新奥投资等公司提供了事业合伙人机制设计服务，围绕项目需求，我们也对阿里、万科、复星、乐视、华为、小米、美的等公司事业合伙人的案例做了深入研究，形成了九个专题研究报告。在这里要感谢宋劲松老师带领的华夏基石e洞察管理思想高级群，通过他们，我们直接采访到了乐视、小米、美的等公司事业合伙人计划的设计者和参与者，获得了第一手的鲜活资料。
今天，就简要地把研究成果分享给大家。
一、事业合伙人的本质是打造企业家群体
这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。到底什么是事业合伙人？和股权激励有什么样的关系？
很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。
那么，究竟什么是事业合伙人？
会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？
所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。
另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。
我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。
事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。打个不太恰当的比方，如同在公司里建立起一支类似党的组织。这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
二、企业二次创业需要事业合伙人
为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？
首先，二次创业呼唤事业合伙人。中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业基于未来的核心能力（见图1）。
图1：事业合伙人五项基本标准
各位再给公司做事业合伙人计划，可以拿这张图原封不动地去用。我们在近十个项目中都使用了这张图，框架不变，语言略做调整，所有老板都说，正是他想要的东西。为什么会百试百验？正是因为这是中国企业现在面临到的共性化的问题。
其次，获取关键人才的要求催生事业合伙人。正如彭老师讲的，21世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。如何获取关键人才？让他们单纯地去打工已经不现实了。在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列，与他们共同决策企业命运，成他们共享企业经营成果。
第三，资本市场的发展使得事业合伙人成为普遍现象。如果没有股权市场或者叫资本市场的繁荣，合伙人体制也走不起来。如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣。
第四，管理技术使得事业合伙人贡献核算成为可能。任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位，管理机制是无法落地的。目前，管理领域的信息技术越来越细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏，衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。
因为以上四个趋势，事业合伙人机制和股权激励现在成为了一个热潮。
三、传承使命、引领文化、创造价值是事业合伙人的责任
研究各家公司事业合伙人的标准与条件，可以看出有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，不断为公司贡献力量。
这两条是构建事业合伙人机制的基本方向。比如阿里，对事业合伙人的一个标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力。复星也是如此。
所以，这两条成为评价事业合伙人的一个共性化的要求。很多企业家会说，我不要股权激励，我要实现事业合伙人体系。其实他要的就是这两条，是希望建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的团队，是把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。很多人说公司老板抠门，不愿意真心实施股权激励，其实并不是，当你真的实现了这些条件，老板何乐而不为。
四、事业合伙人的核心是“共担”
从建立事业合伙人机制的各家公司来看，都希望谋求达到一个目的——建立一支共担责任、共享价值的团队。阿里、万科也好，华为也好，所有的制度安排都在围绕这一点进行。
阿里要求候选人在任命前，要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的40％。万科强调事业合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，共冷暖，风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。华为股票需要员工出资（年终奖金和贷款）购买，从而形成利益绑定。
为了形成“共担”，事业合伙人评价机制里，态度、价值、责任心的评价置于最前，不管是叫价值观的评价，还是叫责任心的评价，或者是态度评价，评价内核是相同的，是要看你这个人，是不是符合我们这个团体宗旨、目标、追求。
五、事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充
阿里的合伙人模式出来以后，九个董事里面有五个董事是合伙人会议推介的，那他是不是已经分得了董事会的权力？合伙人会议的决议是不是就已经成为了董事会的决议？合伙人机制是不是已经取代了治理机制？还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？
我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。
事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。
所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及到这一支组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。因此，合伙人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
六、获取控制权是事业合伙人的客观效果
研究美国资本市场的数次并购浪潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对这个公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。
在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展。权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益的时候，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式的变化在进行。
中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董大姐，说愿意给她一个亿创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。
当初阿里上市时，最担心的也是这个问题——上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的一个模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。此外，如果提名的董事一直未被股东大会同意，章程中又规定合伙人有“过渡董事”指定权。“过渡董事”不需要经过股东大会同意，任期一年，直接补缺董事空位，使合伙人的董事提名权得到真正行使。这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。当然这个代价太大了，而且以阿里的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。
万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。
事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
七、事业合伙人的四种模式
从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：
（一）创始人模式。是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。
（二）企业精英模式。合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。这其中可以看到，虽然说阿里定义的是你入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。
（三）管理团队模式。这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。
（四）全员合伙人模式。有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。它的计划是在去年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。
八、多层事业合伙人实现不同岗位创造最大价值
从结构设计角度来看，我们把事业合伙人分成单层和多层结构。单层结构很容易理解，整个公司是一支合伙人团队，其中有角色的划分但是没有层级的划分。多层结构指的是什么呢？指在集团、分子公司、业务线、部门等各核算单元，都建立起不同层次的事业合伙机制。阿里、腾讯等公司，都是采用多层事业合伙机制。
传统单层事业合伙人与股权激励下，分配和价值实现其实是一体化的，容易造成搭便车的问题。随着资本市场越来越独立化，企业本身商品化，股价的高低跟企业的业绩经营之间不完全是正相关关系，股权激励就会出现问题。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你还拿得很高。有个很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解职，结果拿了两千多万美金的期权，价值分配和价值创造出现了严重的不对等。
多层事业合伙机制下，每个事业部、每个子公司、每个核算单元，都有各自业态的估值逻辑。在此基础上，分别建立起各事业部、子公司、核算单元的股权激励，可以实际操作，也可以实行虚拟股权。各事业部、子公司、核算单元的总体价值，又构成整个集团的价值结构，从而建立多层事业合伙人股权“上翻机制”，在集团上市公司层面解决流通的问题。
多层事业合伙人机制下，价值评价与分配和价值实现出现了一个分离。我们通过企业的价值体系来进行价值评价和分配，再通过兑换到上市公司的流通性股权来实现最后的价值实现，这样其实就解决了传统搭便车的问题。你在哪个位置所创造的价值，就拿这个经营实体的价值对等的价值激励，最终带来价值上翻。有个案例，某家公司的管理层，开始时都希望往集团层面走，希望担任集团的副总裁、总裁，职务越高，拿到的股权期权份额也越高。我们帮公司建立起多层股权激励体制时，一位副总就非常主动地提出申请，要去西南片区当子公司的总经理。为什么？他说：我的资源在那边，能力在那边，相信经过两年，上翻上去的价值比做副总达到的价值更高。
九、拓展外部事业合伙人构建企业生态
沿着事业合伙人的思想，有些企业将事业合伙人的范围扩展至企业所在产业链的利益相关者，从而形成一个生态体系。
很多公司规定内部员工才能成为事业合伙人，一些更加开放的公司，像小米、乐视，明确提出来“但求为我所用不求为我所有”。产业链上的供应商、经销商、外部的战略合作伙伴、其他的外部专家，不管什么样的角色，只要给公司创造贡献的，都可以纳入到事业合伙人机制里面，按照所作出的贡献获取相应的价值分配。它的本质是什么？就是除了给劳动定价以外，让价值参与到增值部分的分享当中。
有一家公司，今年计划销售收入要达到去年的近6倍。总经理做了个庞大的组织和人员计划，老板就不干了，6倍的销售收入能不能达到尚且未知，这一下首先要增加大量成本，所以这个计划迟迟得不到批准。我们把内外部事业合伙人体制推出来，这个问题就迎刃而解了。老板说和三个经销商吃了顿饭，每个人认领了三分之一的销售收入。为什么？因为公司有上市计划，经销商也十分清楚企业的实际情况，很乐意参与到企业增值的收益分配中来。在这两年资本市场比较活跃的情况之下，越来越多的人愿意参与事业合伙人计划变化，把现金性收入转化为增值收益。
乐视、万科现在都有合伙人内外部结合的做法。乐视为实现年销售150万电视的目标，改变了原有线上单一的渠道，增加了新的线下渠道，推出了“LePar 超级合伙人”计划，并将此计划延伸为 “O2O+C2B+众筹”的新业务模式。这一计划旨在通过创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，通过合作伙伴在线下开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视TV体验店。万科则在2015年4月，推出《内部创业管理办法》，鼓励司龄超过2年的内部员工创业。万科为创业员工提供数额不等的资金，作为项目入股，万科持股40％，外部合伙人持股60％。
十、事业合伙人的权利与退出
事业合伙人的权利主要体现在参与重大决策和激励计划两方面。各个公司的具体形式有所不同。
为有效管理事业合伙人相关事务，如事业合伙人政策、人员进入和退出、合伙人激励和日常管理等，一些公司会建立合伙人管理机制，形成一套选、育、用、留的办法。之前谈到，合伙人机制既不能完全取代治理机制，也不能取代经营管理体制，所以合伙人的选拔、任用、激励、评价，更加侧重的是价值观，而不是他的业绩。
从事业合伙人的退出机制看，“离开公司工作”是都适用的退出条件；此外，有些公司会跟评价挂钩，从关键岗位上离开同样会退出。
基于以上的分析，我们提出“华夏基石基于使命、愿景、价值观为导向的事业合伙人机制的设计模型”。
这里面包括七个模块，构成了一套完整的合伙人的管理体系。第一要明确建立合伙人机制的目的。第二是合伙人的机制框架构建，包括层次划分、管理机构的设计、日常管理和权利义务的界定；第三是合伙人的资格条件。像万科的合伙人全部都是管理层，但有的公司不以岗位来确定，而是以价值观认同来确定。所以一个厨师可能是公司的“党支部书记”，一个副总未必能进入合伙人机制中。现在一些企业里，这样的条件体现得越来越明显，很多管理层最终评价下来，对远大的目标不认同，的确很难进入到合伙人的团队之中；第四，合伙人的选拔机制；第五，评价机制；第六，激励机制。这往往体现为一个股权激励计划；第七，合伙人退出机制。
我们相信，只要找准问题，理清思路，坚定决心，事业合伙人机制一定可以在企业落地生根。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者郭伟，华夏基石咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理；根据华夏基石内部年会演讲整理（文字整理/编辑：张晓倩）
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信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《信息安全“老将”新局 盛世光明事业强势起航》 精选一摘要：时下，是一个合伙人的时代。在“大众创业，万众创新”的大背景之下，“合伙人制度”备受关注。万科总裁郁亮曾喊话:“职业经理人制度已死，事业合伙人时代诞生！”近日，公司盛世光明（430267）对外发布时下，是一个合伙人的时代。在“大众创业，万众创新”的大背景之下，“合伙人制度”备受关注。万科总裁郁亮曾喊话:“职业经理人制度已死，事业合伙人时代诞生！”近日，新三板公司盛世光明（430267）对外发布全国事业合伙人计划，拟在全国范围内，与有资源、有能力、有理想、有担当的创业型合作伙伴共同成立盛世光明控股子公司（软件和信息安全方面），其中盛世光明持股51%，合伙人持股49%。1.事业合伙人制度，跨越式发展的内生源动力盛世光明初创于1998年，于2013年7月挂牌新三板，是一家从事网络信息安全软件、办公管理软件的研发和销售的公司，其中网络信息安全软件的研发和销售是公司的核心业务。盛世光明致力于成为全球值得信赖的网络安全品牌，而该计划也是公司系列战略规划中的重要组成部分。据了解，此次盛世光明落地的事业合伙人计划，旨在搭建最优秀的创业平台，培养最优秀的创业人才。在未来的合作当中，盛世光明为子，合伙人担任子公司的法人及总经理，负责公司日常运营，而财务人员则由总公司委任。在盛世光明董事长孙伟力看来，志同道合是事业合伙人制度的前提和基础，而该制度对盛世光明和合伙人则是互利共赢的。事业合伙人制的落地，是盛世光明进一步提升市场竞争力，实现跨越式发展的内生源动力。通过该制度，可以使公司快速地拓展、占领市场，获取客户和业务，提升公司营业收入和利润，从长期来看，还可以促进公司市场地位和认可度的提升。盛世光明2017年半显示，公司实现营收8986.19万元，同比增长34.78%，实现净利润2109.58万元，扣非后的净利润为2113.1万元。盛世光明已经是一家典型的进入战略扩张期的企业，继2016年业绩实现爆发式增长后，今年上半年营收继续增长。可以想象，事业合伙人制度的顺利推进，将为盛世光明的发展提供强劲后力。2.打造互利共赢的合伙人平台，构建公司管理生态对于创业者来说，通过与盛世光明合作，不仅可以利用盛世光明的品牌，还能得到盛世光明提供的各种资源和创业指导，相比自己“单枪匹马”要容易的多。如果创业者从零创业，会有各方面限制，比如品牌、资质和资金问题。而盛世光明拥有独立自主的知识产权、健全完整的技术产品研发队伍和完整的产品线，多年来从事上网行为审计产品的研发和销售，熟悉公安网安部门的业务需求。重要的是，盛世光明成功通过国家公安部公共场所无线上网管理项目的专项产品检测，取得国家公安部的销售许可，在公安部公共场所无线上网管理项目中，累计获得30个省级市场的准入资格。在实际经营过程中，盛世光明可以为合伙人提供技术、产品、团队、管理、资金、政策等各方面的支持，助其成为行业顶尖人才，成就个人事业和价值。“公司内部可以组织一些培训交流，这样无论是资金、技术、产品、市场都可以形成一盘棋，真正实现资源共享。这样一来，盛世光明子公司去拓展市场业务绝对比一个创业者独立成立创业公司要容易得多。”孙伟力称。出于互利共赢的原则，盛世光明会给合伙人提供最大的回报，一方面看现在，一方面看未来，盛世光明均可满足。具体来说，短期内合伙人有工资有奖金，中期有年终，长期盛世光明可以进行股本置换，让合伙人拥有上市公司股份，这样合伙人在短期及长期均能够获得不错的现金回报，优秀的合伙人还可以获得顺畅的晋升通道。由此看来，盛世光明建立事业合伙人机制，不仅只是人才机制的创新，而是要构建整个公司管理的生态，对盛世光明而言具有里程碑式的意义。版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：400《信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航》 精选二截止本稿发布，合凯全国城市运营中心已在全国厦门、福州、苏州、兰州、武汉、昆明等几十家城市落地，还有一些城市也在紧锣密鼓的筹备中。浙江合凯生物科技有限公司创建于2015年3月，是一家以科技研发和推动健康产业的企业。合凯人以国内外医药名企的优质健康产品为依，为移动社交电商创业者提供极具价值的商业机遇。 2015年合凯与百年药企云南白药集团股份有限公司达成合作，独家经营云南白药泰邦眼罩系列。此产品自2015年11月底全面启动个人代理招商，截止2016年12月的销量即突破1000万盒，团队人数已超40万人，现仍处倍增的趋势！通过近两年的沉淀，现在全国城市运营中心纷纷落地，以后我们全国的代理们都能在各自的城市找到分公司，分公司更好的将服务和理念以及培训辐射给当地代理商。我们将提供：移动社交电商商务服务，一站式移动社交电商在线服务，移动，为移动社交电商创业者提极具核心价值的产品线、落地实操的全网营销培训。让每一位移动社交电商创业者都可以在合凯打造团队、引领属于自己的团队。传统经销商最大的风险就是囤货。而移动社交电商风险可控的原因就是因为对库存可控。移动社交电商产品特点：1、体验感强和快。2、款型专注3、易传播4、核心竞争力强5、产品定位高端，定位高品质。合凯生物科技有限公司独家代理的云南白药泰邦眼罩系列，即具备以上所有特性。泰邦系列眼罩具备的强体验感和高品质，依托于云南白药强大的品牌号召力和品质保证。移动社交电商两大模式：代理体系，做全国的市场。服务体系，也就是合凯生物科技有限公司未来的城市合伙人计划。其旨在面向全国，帮助当地代理商成立团队。加盟城市合伙人，公司将会给予六大支持：1.独家合作：双方合作期间，合伙人视为合凯指定区域内的唯一官方服务商，享受各项合凯公司服务商专属政策。2.活动支持：合伙人需要举办重大活动，提前申报合凯，确认后可获得一定的费用支持和物资、人员、导师等支持。3.运营支持：合伙人将获得全套价值百万的运营课件，以及根据需求，派驻资深导师一对一扶持合伙人策划及运营。4.培训支持：合伙人将实时同步获得合凯每周/每月最新的培新课件及应需而设的落地公交培训课程、核心导师培训课程。5.优先代理：合伙人将优先获取新产品的体验权，以及新产品入市阶段的“合伙人专属代理权”。6.物料配给：根据子公司运营推进的需求，合凯将为合伙人提供各项业务开展的物料，如宣传资料，标示牌等。城市合伙人不仅做的是自己的市场，还包括自己团队的收益，以及整个城市点的收益。试想如果所有代理线都成为城市代理商，享受整个城市销售利润，这些利润无可估量。同时我们还会提供代理商培训营，帮助代理商学习运营、管理。优质的模式建立在优质的产品上，第一个问题就是相信产品，只有了解，才能相信。了解市场痛点，了解产品的功能和原材料及原理。用几百块钱购买产品创业，不管是自用还是做礼品，它都是没有风险、不伤人脉。这个模式没有伤害任何人，不伤任何人脉。你最大的风险只是花几百块钱买了可以孩子、父母一起用的产品。我们模式安全，品质可靠。我们生活在这个互联网时代下无疑是幸运的，移动互联网创业不在乎学历、家庭背景家世，只要你有一颗敢拼敢闯的心，就有机会实现梦想。《信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航》 精选三截止本稿发布，合凯全国城市运营中心已在全国厦门、福州、苏州、兰州、武汉、昆明等几十家城市落地，还有一些城市也在紧锣密鼓的筹备中。浙江合凯生物科技有限公司创建于2015年3月，是一家以科技研发和推动健康产业的企业。合凯人以国内外医药名企的优质健康产品为依托，为移动社交电商创业者提供极具价值的商业机遇。 2015年合凯与百年药企云南白药集团股份有限公司达成合作，独家经营云南白药泰邦眼罩系列。此产品自2015年11月底全面启动个人代理招商，截止2016年12月的销量即突破1000万盒，团队人数已超40万人，现仍处倍增的趋势！通过近两年的沉淀，现在全国城市运营中心纷纷落地，以后我们全国的代理们都能在各自的城市找到分公司，分公司更好的将服务和理念以及培训辐射给当地代理商。我们将提供：移动社交电商商务服务，一站式移动社交电商在线服务，移动互联网，为移动社交电商创业者提极具核心价值的产品线、落地实操的全网营销培训。让每一位移动社交电商创业者都可以在合凯打造团队、引领属于自己的团队。传统经销商最大的风险就是囤货。而移动社交电商风险可控的原因就是因为对库存可控。移动社交电商产品特点：1、体验感强和快。2、款型专注3、易传播4、核心竞争力强5、产品定位高端，定位高品质。合凯生物科技有限公司独家代理的云南白药泰邦眼罩系列，即具备以上所有特性。泰邦系列眼罩具备的强体验感和高品质，依托于云南白药强大的品牌号召力和品质保证。移动社交电商两大模式：代理体系，做全国的市场。服务体系，也就是合凯生物科技有限公司未来的城市合伙人计划。其旨在面向全国，帮助当地代理商成立团队。加盟城市合伙人，公司将会给予六大支持：1.独家合作：双方合作期间，合伙人视为合凯指定区域内的唯一官方服务商，享受各项合凯公司服务商专属政策。2.活动支持：合伙人需要举办重大活动，提前申报合凯，确认后可获得一定的费用支持和物资、人员、导师等支持。3.运营支持：合伙人将获得全套价值百万的运营课件，以及根据需求，派驻资深导师一对一扶持合伙人策划及运营。4.培训支持：合伙人将实时同步获得合凯每周/每月最新的培新课件及应需而设的落地公交培训课程、核心导师培训课程。5.优先代理：合伙人将优先获取新产品的体验权，以及新产品入市阶段的“合伙人专属代理权”。6.物料配给：根据子公司运营推进的需求，合凯将为合伙人提供各项业务开展的物料，如宣传资料，标示牌等。城市合伙人不仅做的是自己的市场，还包括自己团队的收益，以及整个城市点的返利收益。试想如果所有代理线都成为城市代理商，享受整个城市销售利润，这些利润无可估量。同时我们还会提供代理商培训营，帮助代理商学习运营、管理。优质的模式建立在优质的产品上，第一个问题就是相信产品，只有了解，才能相信。了解市场痛点，了解产品的功能和原材料及原理。用几百块钱购买产品创业，不管是自用还是做礼品，它都是没有风险、不伤人脉。这个模式没有伤害任何人，不伤任何人脉。你最大的风险只是花几百块钱买了可以孩子、父母一起用的产品。我们模式安全，品质可靠。我们生活在这个互联网时代下无疑是幸运的，移动互联网创业不在乎学历、家庭背景家世，只要你有一颗敢拼敢闯的心，就有机会实现梦想。《信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航》 精选四他是马云口中最努力、最勤奋的员工。24 岁，从负责翻译工作的秘书，他用 3 年做到了万国证券副总。29 岁，在普华永道破格晋升两次，他成为最年轻的合伙人。32 岁，从代理总裁到正职，他成为世界五百强百安居最年轻总裁。36 岁，与马云义结光明顶，担任首席 CEO，带领阿里巴巴上市。41 岁，他转身离开，创办嘉御，出任董事长，马云、李泽楷为他站台。……短短的十几年时间，他走完了许多人一辈子都无法企及的人生经历。他却说：永远在寻找自己最弱的地方。他有如书生：精致的眼镜下，藏着一副时刻冷静的神情。一丝不苟的领带和灰色西装套装是他一贯的风格。语调很低、低调内敛、谦和有礼。他又如一个游僧：到任何一座庙，都是半路出家，不同的是，这个半路和尚，在漂泊江湖中一路悟道，每一次职场转换，都是他克服职场短板后的一次螺旋式跃升。对于事业，他说成功没有捷径，人生需要规划；对于未来，他说要在 40 岁退休，走上讲坛。他就是卫哲，时年 48 岁，一个用一生在演绎传奇的中年男人。从秘书到最年轻世界五百强总裁他一路逆袭，超越自我很多人将卫哲的职业生涯视为自己终生追求的传奇。大学毕业 9 年，卫哲从一名小小的秘书做到史上最年轻的世界五百强企业总裁，他的职业发展道路几乎是火箭式上升。他是最在乎细节的秘书。1993 年，刚刚大学毕业的卫哲，在曾被称为中国证券之父的万国证券总经理管金生身边做秘书，这是他人生的第一份职业。即使身为秘书，卫哲也不放过任何一个细节。老板喝一杯水多长时间，多久换一个打火机，老板看过的报纸，他也会剪裁下来，用来引导自己下一步的工作。对细节的极致要求，也让管金生对他身边的这个秘书刮目相看，并逐渐放开手脚，让卫哲做更多的尝试。卫哲也因此一路高升，年仅 24 岁的他，就出任万国证券的副总经理，也成为当时国内最年轻的副总。他是四大最年轻的合伙人。离开万国证券后，为了弥补自己的财务短板，卫哲选择加入普华永道，从小小的财务顾问做起。1997 年，他主动要求做纯英国的并购业务。商业环境陌生和客户不信任的挑战，使他整整半年没有接到一单，许多人对卫哲产生质疑。但卫哲很清楚，这是他必须迈过的一关。一边学习财务知识，一边腆着脸面去拜访英国企业，无论大小，挨个拜访，免费为他们做财务工作，赢得企业主信任。就这样坚持了半年，卫哲终于赢得第一单。此后，卫哲越战越勇，不仅在一年内被破格晋升两次，当上收购及兼并部高级经理，还成为普华永道史上最年轻的合伙人。他是最年轻的世界五百强总裁。为了弥补自己管理大团队的短板，2000 年，卫哲毅然离开普华永道，加盟做建材零售的百安居，在百安居，他也是从小小的财务经理做起。在百安居，卫哲频频请缨，主动要求增加任务，最多的时候一个人干了七个人的活，同时分管着 9 个部门。2002 年，32 岁的卫哲当仁不让，以绝对的实力出任百安居中国区总裁。他也是当时最年轻的世界五百强企业总裁。在其治下，百安居在中国的门店由 5 家扩张到了 50 多家。三年内，营业收入由不到，提升到了 10 亿美元。卫哲的每次跳槽都是减薪跳槽，但是每一次减薪以后他都能够在一年内使薪水调整到比以前还要高。在他看来，他的极速成长是适合每一个人的。只要按照规划行进，极速成长是具有普遍推广意义的，理论上几乎所有人都适合这种极速成长。从阿里 CEO 到嘉御基金总裁他开启征程，实现自我胜任百安居的工作以后，卫哲的梦想就是管理一家在全球行业内领先的中国公司。2006 年 11 月，在马云的盛邀下，卫哲出任阿里 CEO, 也开启了他新的人生阶段。卫哲所要做的，不是创立这个企业，而是带领它逐渐壮大，走向世界。卫哲曾说，没有离开百安居的理由，但有很多加入阿里巴巴的理由。1. 阿里巴巴从事的是电子商务，自己过去的经验是商务，阿里巴巴可以给自己带来没有接触过的电子；2. 百安居的跨国采购经验使自己对买家的需求非常熟悉，可以为阿里巴巴提供买家服务方面的经验；3. 自己有带领团队从 200 人增加到 13000 人的经验，可以帮助阿里巴巴在高速成长中减少成长的烦恼。在阿里，卫哲负责阿里超过 10 年的老业务，是电子化水平极低的中介业务。而更重要的是，卫哲加入阿里时，适逢全球爆发。但是，卫哲不负众望，在他担任 CEO 期间，阿里的季度营收从 5 亿元，增长到 14.5 亿，净利润从 1.5 亿元，增长至 3.66 亿元。营收增加近 3 倍，利润增加 1.44 倍。他带领阿里，成功完成
并在香港联交所上市。2011 年，卫哲离开阿里，从职业经理人，转身。离开阿里后，卫哲迅速成立了嘉御基金，进入风险 , 也成功吸引老东家阿里掌舵人马云、香港小超人李泽楷纷纷入股。如今，七年已过，卫哲带领嘉御基金已经成功了几十个项目，并成功退出了包括 PPS、91 助手、500 彩票网等项目。历经了 CFO、CEO 等众多光环的卫哲，认为最快乐和最有意义的事，已不仅仅是运用自己的经验去创业，而是去帮助更多的人领略商业智慧的精髓。作为嘉御基金的掌舵人，卫哲始终围绕着互联网、电子商务、零售这三个熟悉的行业进行投资。在卫哲看来，熟悉的领域，才能对行业判断得准，看项目看得准，帮助别人能帮到位。合伙、营销、、零售25 年商场沉浮他总能一语直击最本质问题有人问：你怎么升得这么快 ?卫哲回答：我一天干 14-16 个小时，干三年就相当于一般人干五六年，干六年的人也应该是这个位置了。火箭式急速上升，是人们对卫哲职业发展的最多评价。但人们似乎忽视了，虽然快，但是他步步为营，做到了最扎实、有效的迭代。卫哲认为：火箭式提升是逐级而进，完成前级再进入后级；而跳跃式提升是去越级地跳过很多必须经过的历程。9 年来，卫哲从最基本的秘书工作，到部门助理，到副科长及科长，到部门副经理及经理，然后是副总监及总监，再到副总裁并最终到总裁，其中没有一个岗位被他跳过。如果跳过某个岗位，就必然会有业务知识或管理经验的空白点，所以他反对跳跃式发展。跳跃式提升可能会带来短期的辉煌，但不可能获得持久的成功。一、他谈用人：企业在招聘时最容易犯两个错误错误一：下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。很多中小企业老板，觉得招聘是人事经理的事情，自己最多找几个高管。这是极其错误的做法。招聘是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权，必须是在业务部门。错误二：总要找精英、专家。不要总想着去找专家、精英。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候，凭什么加入？让平凡的人做平凡的事，形成人才地级差。就好比，如果你这个岗位的预算是月薪 1 万元，建议不要从现在收入 8 千元的人群中找，因为你给他 1 万元，他并不觉得感谢，并不觉得翻身了，他觉得是应该的。二、他谈合伙人：中国大量的公司，并不真正理解合伙人制你觉得给他一个合伙人的名号，给他一点股份，好像就是合伙人，其实不是。合伙人的真正本质是什么？首先，合伙人是票决制，一人一票，跟你持有的股份无关；其次，合伙人制，跟你的级别无关。真正意义上的合伙人与伪合伙人的区别就在决策权上，而不是体现在经济利益上。好的合伙人制度最大的好处是有一个集体决策的机制，防止创始人动力过足，刹车失灵、刹车无效。三、他谈新零售：新零售最大的优势在于高效、低新零售一定是对原有零售门店加以利用的，传统门店的优势就能体现出来：传统门店的客流几乎零成本，只是你没有抓住把客流转化为用户经营而已。而传统零售有两个成本不可避免上升，一是房租成本，第二人工成本。新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效，人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。这也是新零售应该发挥优势，实现到突破的地方。四、他谈销售：销售员做的第一件事，就是找对 KP如果你在阿里巴巴受过训练，就知道阿里销售员做的第一件事，就是要找对 KP（Key Person），也就是关键人、公司的决策者。为什么他们这么费劲地找 KP（Key Person）？2B 业务的核心是 KP 决策，不同公司的决策人不一样。由于所以你很难用网络去抓，所以使用互联网思维、新零售思维都不对。这个时候，你应该换一个思维：销售不是经营产品，而是经营人。创业者、企业家、职业经理人、职场人为什么所有人都爱听卫哲？从小秘书到副总再到阿里巴巴 CEO，卫哲独一无二的传奇经历，已经成为所有创业者和职场人的精神教父。如今，百战归来，卫哲兑现了自己 40 岁后走上讲坛的诺言。他不仅成绩斐然，他的经历还影响着无数的求职者、创业者和企业家。in 创始人黑羽：卫哲老师的淡定从容，谦和人生态度一直是我所佩服和敬仰的。尤其看到他平时很多的分享中，虽然平和，但是直切很多商业模式和创业的要点，让你能把握到一个大势的脉搏。所以卫哲老师的课程，我是强烈，强烈推荐的。贝贝网 CEO 张良伦：听说卫总要开课了，很是期待，卫总是我在阿里巴巴工作时的 Boss，那时就经常会听到他富有感染力的分享和精辟深刻的观点，后来创业后有幸与其沟通过几次，每次沟通都让我深受启发，其分享的文章我们也会传阅拜读。董事长李治国：认同卫总说的没有效率的增长等于是自杀，这两年因为趋好甚至趋热，导致大家忘了基本功的建设，任何一个团队人员越多，越需要关注效率的管理。了解过卫哲经历的人，都会好奇，为何卫哲每次都能快速实现蜕变，从低谷攀上下一座人生高峰，实现人们理想中最完美的跃迁？他说：个人会遇到的外部客观障碍主要有两种：一种是所在行业出现了发展瓶颈，另一种是企业自身不再成长；个人主观上的瓶颈也有两个：一是没有看到自己的短板，二是不敢挑战自己。只有清楚认识和深刻分析自身的短板和所遇到的障碍，从而有的放矢，这决定了一个人、一个企业能走多快、走多远。知己知彼，方能百战不殆。于刚刚起步的创业者：每年加入创业大军的人无数，但绝大部分的创业公司都活不过 2 年，什么原因让创业公司走向倒闭？核心问题在于，许多创业者基本的创业水平不足，不仅抓不住创业的核心要素，连最基本商业模式都不懂。而最好的商业模式永远不是一成不变的，商业模式的迭代，所依据的不是所谓的风口，而是顺势而为。风口会过去，窗口会关上，只有懂得顺势的企业才能活得长久。阿里能够取得成功，是每一步都在顺势而为，这是卫哲担任阿里 CEO5 年来，最深刻的体会。懂得顺势而为的创始人，不是将精力放在技能培训上，而是做使命、愿景、价值观的培训。于企业家、高管：盈利永远是核心的话题，对于企业而言，最难的是做到长久、持续的盈利。而保持持久盈利的核心就是找到企业的盈利模式。你盈利了，不代表你有盈利模式。有盈利模式，不代表你今天能盈利。在卫哲坚信，一个企业该赚的钱一分也不能少赚，该花的钱一分也不能少花。作为一个企业家、高管，最忌的就是目光短浅，略有盈利就沾沾自喜。卫哲认为，大公司简单能用钱砸死你的事情是最可怕的。于传统行业从业者：许多传统企业在互联网时代转型的路上，就已经不断受挫、举步维艰。随着的浪潮逐渐袭来，阿里、腾讯、华为、小米等行业巨头迅速布局人工智能。这对于许多传统行业从业者而言，是实现弯道超车的绝佳时期，然而大多数传统企业，面对人工智能，犹如无头苍蝇，找不到突破口。卫哲认为，传统企业所犯大忌就是不能从小入手。不要把人工智能想的多神秘，最早的人工智能其实就是品控，从品控入手，传统企业能迅速成长，在人工智能时代有效圈地。于走出校门的大学生、求职者：走弯路是很多人难以避免的，但又不得不承认这非常可惜。从个人成长来说，应该提倡极速成长，避免少走弯路，这样才能脱颖而出。在每一个人的职业生涯中，最重要的是明确的规划和自我总结。每走一步都要自我总结，是否走了弯路，或者说，是否荒废了自己的青春。卫哲独创了自己极速成长的三张报表来规划职业生涯。在 40 岁以前不要去考虑工资或者拥有金钱的多少，也不要过于在乎职位的高低。争取在职业规划中的前十年，每个岗位力争用两三年的时间去突破。很多小公司，你去了以后就给个总监的头衔 , 但其实也就是个主管的责任；在很多大公司，你可能没有获得总监的岗位，但你承担的责任就是总监的责任。他说，应该清醒地意识到，自己在这个岗位应该履行的责任到底是多少。完美的职业生涯，极速的成长经历，25 年的商场起伏，卫哲总能用最直观的语言，直击最本质的原理，一语道破所面临的问题，并告诉你如何化解。他不仅让很多创业者、企业家更快地实现突破与转型，也帮助了很多职业经理人、高管、求职者实现了职业生涯的逆转。而今天，笔记识堂全新上线，推出卫哲老师的音频课程《商业实战 40 讲》，这也是卫哲首次全面梳理、总结了他 25 年商业实战的经验，围绕效率提升、运营管理、新零售三大模块，结合详实的商业案例，拔高你的商业视野，赋能你的商业思维。作者 ：苏文炳来源：笔记侠（ID：Notesman）《信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航》 精选五[摘要]：即使不是2013年的5月10日，我也终究有一天要离开CEO岗位的。在接下来的几年里，我将主要负责阿里巴巴董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养，并将会和大家一起加强和完善阿里的公益事业。
编者按：阿里上市在即，我们整理了近年来马云写过的11封重要邮件，望能一窥阿里发展轨迹。
1、马云：我们将会大力推进走出去的人才战略部署
为了实现公司持久发展102年的目标，阿里巴巴集团将继续实行人才梯队战略培养和发展，除了一如既往的提升自己和引进外部人才的计划外，我们将会大力推进走出去的人才战略部署。我们还会加强各关键部门人才的储备，轮岗和接班人制度的建设。为此，根据未来五年的发展规划，集团现决定如下人事调整：
1．孙彤宇辞去淘宝网总裁，由陆兆禧担任淘宝网总裁。
2．陆兆禧辞去支付宝总裁，由?晓锋担任支付宝执行总裁。
3．曾鸣辞去中国雅虎总裁，由金建杭担任中国雅虎总裁。
4．曾鸣调回集团总部，担任阿里集团总参谋长。
以上调整于号起正式生效。
根据公司干部轮休学习计划，集团COO李琪，集团CTO吴炯，淘宝网总裁孙彤宇，集团资深副总裁李旭晖（ELVIS）将会离开现任岗位。李琪将于日，吴炯将于日，孙彤宇将于日，李旭晖将于日起辞去阿里巴巴现有职务，正式进入学习和调整期。让我们感谢他们为集团八年来所作出的卓越的贡献，衷心祝愿他们能学习好，休息好。
各位阿里人，102年的目标需要我们不断的努力不断的提升和调整我们自己。让我们一起努力拥抱变化，创造未来吧！
马云 阿里巴巴集团董事会**。
2、马云：接下来的冬天会比大家想象的更长！更寒冷！更复杂！
对阿里巴巴B2B的股价走势，我想大家的心情一定很复杂！今天想和大家聊聊我对目前大局形势和未来的一些看法，也许对大家会有一点帮助。
大家也许还记得，在二月的员工大会上我说过：冬天要来了，我们要准备过冬！当时很多人不以为然！其实我们的在上市后被炒到发行价近3倍的时候，在一片喝彩的掌声中，背后的乌云和声已越来越近。因为任何来得迅猛的激情和狂热，退下去的速度也会同样惊人！我不希望看到大家对股价有缺乏理性的思考。去年在上市的仪式上，我就说过我们将会一如既往，不会因为上市而改变自己的使命感。面对今后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一!记住我们对客户，对社会，对同事，对股东和家人的长期承诺。当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。
我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常的困难时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！
面对冬天我们该做些什么呢？
第一，要有过冬的信心和准备！
冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。阿里集团在经历了上一轮互联网严冬、非典等一系列打击后，我们具备了一定的抗打击能力。去年对上市机会的把握，又让我们具备了二十多亿美金的过冬现金储备。
集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略已经开始在各子公司得到坚决的实施。我想对严冬的到来，阿里人应该拿出当年的豪情：If not now, When?! If not me,Who?!!(此时此刻，非我莫属！) 2001年我们对自己说过：Be the last man standing!即使是跪着我们也要是最后一个倒下！凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，我们还有责任保护我们的客户――全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！
在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命――是“让天下没有难做的生意”在今天最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！
第二，要做冬天该做的事！
一个伟大的公司绝不仅仅是因为能抓住多少次机会，而是因为能扛过一次又一次的灭顶之灾！ 年间，我们抓住了互联网的寒冬大搞阿里企业文化，组织结构和人才培养建设。今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。
阿里巴巴从18人创业到今天超过一万人，我们的文化、组织和人才建设也在快速增长下面临挑战，但也因此得到机遇，让我们这五年轰轰烈烈地经历了组建淘宝网、支付宝公司、收购中国YAHOO、创建阿里软件、阿里妈妈和投资口碑网一直到去年上市。我们希望有几年的休整时间，感谢这个时代又给了我们一次这样的机遇。
我们经过深思熟虑，决定基于我们一惯“客户第一，员工第二，股东第三”的原则，明确阿里未来十年的发展目标：
1. 阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！
2.打造全球最佳雇主公司！
要实现以上目标首先要抓住这次过冬的机遇！让我们再一次回到商业的基本点――客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。一个伟大的公司同样会体现在经济不好的形势下，仍然以乐观积极的心态拥抱变化并在困难中调整、学习和成长。
中国市场的巨大潜力和对世界经济的积极影响力将会在未来世界经济体中发挥越来越大的实质性的推动作用，我们庆幸地看到世界各国的领导人比以往更懂得协同和交流，我们看到全世界在共同面对疾病、海啸、地震、大气变暖等自然灾害上的高度统一，于是我们有理由相信世界各国将一定会在经济发展这个人类社会生存和发展的重要问题上表现出更为积极的努力和智慧。
我也坚信这次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化，世界经济将会走向更加开放更加多元化！而由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用! “拉动消费,创造就业”必将是我们电子商务在这场变革中的巨大使命和机会。我们坚信电子商务前景光明，并能够真正地帮助我们的中小企业客户改变不利的经济格局。十年以后因为今天的变革，我们将会看到一个不同的世界！
各位阿里人，让我们一起参与和见证这次变革吧！
在日本，北京，上海，杭州的路途中。
3、马云：为理想而生存用户才是唯一
几天前，有朋友问我今生最相信什么，我说：”我相信相信！”。
最近我发现很多阿里人非常郁闷和难过，大批网络报道指责淘宝网调整搜索结果，甚至还惹起了某些卖家来淘宝网门口抗议示威…看到那么多同事很委 屈，甚至流下了眼泪，也发现不少年轻的淘宝人在不断自问：”我们到底做错了什么，为了鼓励大家在淘宝上创业，坚持七年不向会员强制收取开店费和交易费，坚 持扶持发展创业者和中小卖家，七年多的日日夜夜奋斗，结果换回来的是各种各样的指责，我们值得这样吗？我们选择的路对吗？我们是否应该放弃自己促进新商业文明的使命而回到仅仅是一家普普通通的赚钱公司……”
本来应该早点和大家做一个交流，谈谈我的看法，但最近一系列的问题…呵呵，我觉得阿里人必须有这么一个经历，阿里人需要有时间接受各种各样的挑战，“男人的胸怀是由冤枉撑大的”，我觉得阿里人需要有在纷乱的外部环境中学会用自己的脑袋思考问题和判断问题的能力。选择今天和大家交流是因为快到阿里十一周年庆了，到了我们重温去年这时候提出的：阿里巴巴要促进开放、透明、分享，责任的新商业文明，为全世界一千万家中小企业提供一个生存和发展的平台，为全世界解决一个亿的就业机会，为全球十亿人提供一个消费的平台……的时候。
从提出这么一个伟大的使命和目标起，我就觉得我们从此以后会走上一条艰难的发展之路，我们会碰见各种不同类型的阻力和困难。今天的麻烦还仅仅是个开头，我们会碰上越来越多的挫折…坚持做正确的事，坚持自己的理想和使命是一定要付出巨大代价的，在任何时代都一样。尤其在今天的中国的商业环境里，促进开放，透明，分享，责任的商业文明一定会破坏大批既得利益群体，我们要抗争的不仅仅是这些既得利益群体还有是上世纪的商业习惯。
前段时间，淘宝人作出基于?卫消费者用户的利益，同时支持提供优质服务和诚信卖家的搜索调整决策，我认为是正确的！我深以为豪的是我们的同事能 放弃自己今天的利益而去追求创建更加有利于用户可持续健康发展的公平方法！!!但遗憾的是大家的好意被曲解，支持诚信卖家被说成是放弃中小卖家，保护消费者利益的措施被指责成获取自己的商业利益.:( 因为我们毕竟不是生活在真空的世界里， 互联网是一个大世界，淘宝网也是个大社会……我们也同样在电子商务的世界里面对欺诈，假货横行等一切社会现象。今天的社会上出现了很大的消极，浮燥的情绪，很多人怀疑一切，打击一切，否定一切，总把自己对世界的片面认识强加给别人，……还有不少媒体过度的使用”惩恶”的手端，而不是“扶正祛邪”，使得人们不相信还有人会做好事，还会有人会为理想和原则而工作。
坚持还是放弃？放弃，从此以后我们就会成为一家平庸的公司，因为利益而活着，我们可能会在一段时间里会很轻松，会很赚钱…而坚持理想，我们也许会每天碰上今天的状况，我 们要和各种势力做斗争，包括巨大的黑色产业链中的恶势力。但坚持也会让我们生存和工作的有意义，坚持也会让我们能在21世纪里成为一家真正对人类社会有贡 献的公司，让我们今天付出的一切努力有独特的回报。
我想阿里人应该，必须也只有选择坚持原则、坚持理想、坚持使命的发展之路！!
对那些相信新商业文明和支持阿里巴巴成为理想主义公司的社会各界朋友们说， 我们的上帝只有一个，就是用户。我们会更加在平时的工作中完善自己的服务和功能，我们会加强倾听客户，我们会坚持以保护消费者权益，维护卖家利益为原则。我们坚信在未来的商业社会里，将没有大企业和小企业的区别，没有外资和内资的区别，没有国企和民企的区别，我们觉得只有诚信不诚信的 区别，只有开放和不开放的区别，只有承担责任和不承担责任的区别…我们将全力支持那些诚信、开放和承担责任的企业。我们为我们自己工作中的不当，不成熟， 不完善而道歉，我们保证将不断的努力，不断的创新…我们不追求最具影响力，我们追求对人类，对社会，对家庭和对自己最有贡献力！
对那些辛苦创业者们，我想说今天是创业最好的时候。一切梦想的成功一定和眼泪和汗水有关，和坚持诚信努力有关！ 商业就不该害怕竞争，害怕竞争就不该做商业。我们害怕的是不透明的竞争，不诚信的竞争，不公平的竞争！怨天尤人的人永远会输给拥抱变化、改变自己的人！
对于我们的阿里人，我想说的是，我们坚持了十一年的理想很不容易，但我们还将坚持91年的理想！ 我们从第一天起就坚持赚钱不是我们的目的，而仅仅是我们的结果。我们这家由80、90后组成的公司，我们必须有别于昨天的企业。我们感恩自己的公司诞生于 这个社会，我们会因为今天的社会环境而成长，我们更应该为这个商业社会的完善而存在！这也是我们每天认真工作的意义所在。阿里人， 我们自己的未来一定是由我们今天乐观积极的态度和努力决定的！
对那些躲在背后的网络黑色产业链和希望我们放弃原则的人们，我想说，我们从来不会因为利益而改变自己，我们更不会因为压力而放弃自己的原则！我们将会面对任何挑战，…我们宁可关掉自己的公司也不会放弃自己的原则！今后我们希望全社会来监督我们的商务政策调整，假如我们的调整政策违背了开放、透明、分享、责任的原则，我们一定会认真倾听而修改。否则我们将会犹如?卫生命那样?卫我们的使命！
请那些想通过闹事和传播谎言获益的人注意，你们的举动不仅仅在伤害两万多名优秀努力年轻人的理想，你们也在破坏和打击数千万以网络为生存的小企业以及几亿消费者的利益。阿里人感谢真诚的建议和批评，但是别有用心的意见，无理取闹和片面的东西，我们不会接受，即使你们付诸于游行示威甚至更加过激的手段，试图通过这些手段让我们让步屈服，数亿消费者不会答应的。我们坚信并会积极的参与到社会积极进步的力量中去。
阿里人，为理想而战吧！
此时此刻，非我莫属！
4、马云：过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……
大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。
几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！
为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们十二年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！
对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施?卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，全部2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。
阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。
过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……
但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！
这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；
这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；
这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；
这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。
令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里的未来和希望！我们需要更多这样的阿里人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！
卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。
各位阿里人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！
这是一个，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想，坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！
If not now？ when?!
If not me？who?!
此时此刻 非我莫属
5、马云：B2B面临巨大挑战是对股东负责
相信大家已经看到香港联交所的公告，阿里巴巴集团向在香港上市的阿里巴巴网络有限公司（1688.HK）发出了私有化要约，准备以每股港币13.5元的价格购买在外流通的股票，从而实现B2B的私有化。当然，私有化是否成功，还取决于的投票和相关监管机构的批准。所有程序都将是公开，透明和合法的。
2007年11月，B2B在危机爆发的前夜成功上市。过去的几年中，全球经济形势发生了很大的变化，但B2B作为整个集团的旗舰，作为家里的老大，为整个集团的发展，为中国电子商务的发展，特别是在金融危机下坚持为中小企业服务，做出了非凡的贡献，我们对此心怀感激。
但我们也清醒的意识到，随着国际国内经济环境的进一步严峻，特别是中小企业在面临原材料，汇率，劳动力成本等巨大压力下，B2B的业务模式面临着巨大的挑战，需要加快转型和升级。在这方面，我们思考过，痛苦过，也一直在努力。但受限于上市公司的架构，升级的决心不够大，动作也不够彻底。
2012年将是阿里巴巴集团实施“修生养性”战略的第一年，我们将全力修建开放透明，公正稳健的电子商务的生态系统。为了能够在未来形势下真正服务和帮助好中小企业客户，我们必须强调整个集团的各子公司之间的协调和配合。
此次业务升级涉及面广，系统复杂，规模巨大。对阿里B2B未来几年的收益肯定会产生较大影响。近几年的改革经验告诉我们，只有着眼于未来才能有美好明天。局部的小调整已经没有办法对B2B进行根本性的完善。
正是出于以上的思考，出于对B2B股东负责，促使我们下决心把B2B私有化，对业务进行全面的调整、改革和升级，以期更好的服务我们的客户。
有人说我们上市的时候只融了17亿美金，但私有化要花出去20多亿美金，看起来是个赔本的生意，有人建议我们可以用低一点的价格把股票买回来。但这不是阿里巴巴的风格。对于一直努力着的B2B同事和一贯支持我们的股东，我们都心存感激。对于上市这4年多以来你们给予的支持和陪伴，我们决定以最大的诚意和尽可能公平的方式来表达我们的谢意和敬意。我们希望也必须给所有股东一次选择的机会。
就像当年上市是阿里巴巴发展的起点而不是终点一样，今天的私有化也绝不是终点而是一个新的起点。B2B的同事们，全体阿里人，我们身上肩负的责任没有变，我们要继续服务中小企业，要真正实现“让天下没有难做的生意”，我们就必须改变自己。
在阳光灿烂的日子里修缮屋顶，只有敢于放弃今天的成功，我们才有可能更上一层楼！
阿里人，准备干活！
6、马云：13年来最艰难的变革
这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！
因为这不是一次我们看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是我们对未来理想的实施，更是因为我们在走没人走过的尝试。
阿里提出建设商业生态系统而不是商业帝国的思想已经几年了。几年来的努力让我们更加坚定了这个方向的正确。但是光有思想是远远不够的，我们需要用人、组织和文化来保证她的成功。但究竟啥是生态系统应该有的人才、组织和文化？我们无法从任何前人的经验里获得，但我们必须尝试，而这个尝试的代价是我们需要付出十年，二十年甚至更长的时间去试错，去完善，去改变。变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！
今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。。我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。因为你的点滴变化，是我们大家变革的开始和终点。
本次组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。
我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中＂各种群＂的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真 正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化(四化建设)，最终实现 ＂同一个生态，千万家公司＂的良好社会商业生态系统。就像阿里创建的第一天起，我们就坚信阿里不是我的，不是你的，是我们的！是这个时代和社会的！阿里今天的商业生态系统也不是阿里的，她是社会的，是未来中国商业健康发展必须的基础设施。我们只是荣幸有机会参与了她的发展。
与其我们天天抱怨今天的商业环境，与其我们天天在现实社会里争议市场经济和计划经济的利弊，不如我们用互联网这个工具来参与变革和建设的行动。 因为我们坚信，在互联网的环境里，商业社会会更加透明，诚信和健康。在的时代里，市场经济的思想和计划经济的手段将有可能完美统一。建设性的破坏远 远比破坏性建设来的有用，远远比抱怨和空谈来的更有价值。本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让我们的组织更加灵活的进行协同和创新。
当然，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。但阿里13年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得我们每次的变革都超过。基于上述考虑，集团将调整原有业务决策和执行体系，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。同时，现有业务架构和组织进行以下相应调整，成立25个事业部，事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。相关事业部负责人的人事任命将由集团组织部近期宣布。(支付宝、以及集团其他业务将在之后另行调整)。
集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团，分管相关联的事业部。
具体分工如下：
一、姜鹏(三丰) 分管： 共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)；一淘及搜索事业部；
二、张勇(逍遥子) 分管： 天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；
三、张宇(语嫣) 分管： 类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者事业部；互动业务事业部；
四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；
五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业部；
六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；
七、王坚 分管： 阿里云事业部；
八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)；
九、吴敏芝 分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部；
以上调整将于宣布之日起生效。
各位阿里人，把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。这次的拆分和以往的一样又不一样，我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大显得很不重要，但人和事，热爱和责任，信任和协同显得越来越重要。我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美，对生态发展有重大作用和价值的群体。
我们一起努力！
阿里巴巴集团CEO马云
7、马云：阿里让我有人生中最珍贵、最难忘的14年
期待写这封信很久了，终于等到了这一天，这一刻。
我将在日，不再担任阿里巴巴集团CEO一职，将全力以赴做好集团董事局**全职工作。
此时此刻，我只是想和家人，同事，朋友，合作伙伴，亲们说声：谢谢。谢谢你们支持了我14年。我知道自己的性格和做事方式方法，你们的宽容和信任，特别是全力以赴的创造，让我有了人生最珍贵，最难忘的14年。
9年前初创淘宝时，有位朋友和我谈话，希望我有一天不再担任CEO。他认为我不会是个标准版的合格CEO，我同意他的看法呵呵。但我知道那时候的我和公司都没有准备好。从那时候起，我和我的团队就开始为这一天努力。我们也许不会是最成功的公司，但我们希望自己是最持久，最具活力的公司。
这14年来，阿里的业绩让我骄傲，但更让我惊喜的是阿里人的成长。阿里独特的文化造就了大批独特魅力的阿里人。作为创始人CEO，退让CEO是个不容易的决定，因为这容易造成误解。特别是我这个年龄，还是常规意义上年富力强的时候。我绝无偷懒之想法，尽管当阿里巴巴CEO绝非易事，我是看到阿里年轻人的梦想比我更美，更灿烂，他们更有能力去创造自己的明天。
14年的创业经历让我幸运的看清了自己想做的，能做的和必须放下的。。。。从心底里，我佩服今天的年轻人。对于互联网行业来说，48岁的我不再“年轻人。阿里巴巴的下一代比我们更有优势运营好互联网生态系统。
互联网是年轻人的天下，今年，阿里绝大多数生于60年代的领导者将会退出管理执行角色，我们将把领导责任交给70，80年代的同事们。因为，我们相信他们比我们更懂得未来，更有能力创造明天。能给他们提供更多，更大的舞台是我们的责任，更是我们的荣幸，也是我们这些人可以给公司未来创造最大的贡献所在。
大家肯定很关心谁是未来的CEO吧。接任创始人CEO是个很艰难的工作，特别是接像我这样性格鲜明而又＂ET＂类的CEO更是需要有巨大的勇气和牺牲精神。阿里有幸有数位这样的领导者，每一位都具有罕见的领导魅力和风格。他们将会给未来的阿里带进不同的元素和气质。但要说服他们作出如此巨大的牺牲和投入，确非易事，这也是我考虑了一年多的事。所以我提前数月宣布离任CEO，鼓励年轻同事站出来担当，大家不用担心，我们有信心在5月10日宣布新任CEO。
各位阿里人，阿里立志发展102年，我们还有88年要走。没有健康，良好的年轻人接班制度，我们很难想象我们会走到那一天。今天只是我们未来N次领导者轮岗换班中的第一次。今天的阿里巴巴已经有这样的能力，实力和责任做好接班人制度的建设。而且我们必须有这样的能力。
再次谢谢大家对我的信任。即使不是2013年的5月10日，我也终究有一天要离开CEO岗位的。在接下来的几年里，我将主要负责阿里巴巴董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养，并将会和大家一起加强和完善阿里的公益事业。
我相信，做自己开心，做自己能做的，配合好比我强的人的工作是今天的我最应该做的正确事。
If not now， when？ If not me， who？！此时此刻，非我莫属！
阿里人，GO！
阿里巴巴集团CEO
阿里巴巴董事局**
8、马云：合伙人制度是企业发展的内部动力
最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
14年前的今天，阿里巴巴18名创始人正式走上了创业之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。
如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子[6.45%]商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，。。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛XXX企业。这才是我们真正想要的!
怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从2010年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批28位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在3年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!
阿里巴巴合伙人的产生必须基于――“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持?卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。
阿里人，在路上!
阿里巴巴集团董事局**马云
9、马云：只有知道自己有什么，要什么，该放弃什么，我们才不会迷茫
春节过去了。这个春节我和大家一样，密切关注着移动互联网带来的精彩和改变。今天在这里和大家分享一下，我在春节的思考以及管理团队讨论几天后达成的共识纲要。
一、阿里巴巴的战略是什么？
1、我们认为，以控制为出发点的IT时代正在走向激活生产力为目的的DT（data technology）数据时代。这不仅仅是技术的升级，更是思想意识的巨大变革。
2、我们十年的目标：建立 DT 数据时代中国商业发展的基础设施。
3、从五年前确定“开放数据平台”为集团战略目标起，我们重兵布局云（和大数据）。从今天的局势来看，即使无线客户端风生水起，我们依旧应该坚持大力在云上投入。云端（Cloud +App）将是未来移动互联网的关键。当然我们目前在APP端上的表现不令人满意，所幸的是精彩纷呈的端市场才刚刚开始。
4、今年我们将全面从云打到端！居高声自远，非是藉秋风。
二、无线互联网时代，阿里如何走？
1、 移动电商将必定是移动互联网时代最重要的领域。
2、 我们有 ----- 全球最大的商品、用户、交易数据库；全球最大的支付平台，信用体系；全球最安全高速的云计算平台。。。这些资源，我们需要懂得分享和学会如何分享，构建更加低成本、高效率的商业社会， enable 更多人参与和建设基于大数据的新商业文明。
3、 我们必须 ----- 与数亿客户一起移动到 DT。
4、 怎么做 ----- 端带动云，云丰富端。数据创造价值，提升体验。快速建设移动电子商务的生态系统。
5、 接下来每位同学会知道，自己在图中扮演的角色。
三、我们还要坚持什么？
1、客户第一。人人做到位。
2、拥抱危机感。
3、坐拥金山，精打细算。
各位，阿里从来不是一家追求热点的公司，成立15年来，我们放弃了短信，门户，游戏。。。一心一意专注于电子商务。我们经过 1５年的努力，让电子商务从冷门成为热门，成为今天的生活方式和热点。我们骄傲的不是我们一年卖了多少的货，赚了多少钱，而是点燃了无数创新，创业者的梦想，创造了 1500 万的直接和间接就业，成为真正的民企纳税大户。。。。我们荣幸的见证并参与了中国经济社会的改革和发展。
今天，依托阿里巴巴集团的云计算平台，我们极大提升了集团运营效率，而且支撑了近千万企业的电子商务平台及无数无线产品开发者的创业平台，并越来越多的成为金融，医疗，政务，交通，气象等行业以及海量互联网用户的基础服务和应用。云端，云端，我们内外兼修。
关于无线互联网，我有一些担心。我担心的不是腾讯对我们的压力，不是没有一个或几个层出不穷的入口，不是能不能开发杀手级的数据产品。而是自以为是的良好感觉或过度关注竞争压力让我们迷失自己，忘了做自己擅长的事情，忘了未来3年，全中国有多少传统企业等着拥抱无线商业，忘了有多少新商业领域我们可以去推动创新。忘了我们必须每天爬山。
只有知道自己有什么，要什么，该放弃什么，我们才不会迷茫。
商业社会永远会有竞争，永远会有比我们做得更好的模式和公司，永远会有令人惊喜或沮丧的创新变化。。。。。但我们永远要努力比对手在推动经济社会正能量上做的更好！因为这才是阿里人的福报和机会所在。
从现在起要做的事很多，我提醒大家，我们将会严格落实和考核“客户第一”的原则！每一个人很快会感受到，接收到 2014 年的变化。
2014 是“云 + 端”，阿里巴巴 ALL IN 移动电商。请每一个人守护好自己的岗位，让其他团队放心把后背交到你手里，我们在一个船上，今天这艘船不仅仅是 25000 名同事。。。
变革的纠结和疼痛会波及到我们每一个同事，但十年后的中国商业环境会因为我们今天的努力变得更加透明，开放，诚信和繁荣。
纠结和疼痛就是参与感！
阿里巴巴集团董事局**
10、马云：15年艰难坎坷唯坚持相信未来
几分钟后我们将会正式向美国证?监管委员会首次递交上市注册登记书。这将意味着阿里巴巴即将进入新的挑战时代。
15年前，阿里巴巴18个创始人立志创建一家中国人创立的属于全世界的互联网公司，希望能成为全球十大网络公司之一，成为一家能生存102年的企业。15年过去了，我们幸运的生存了下来。我们活的比我们当年想像的好得多。
我们明白这不是因为我们多么的努力，或者是多么的聪明能干让我们走到了今天，而是因为我们幸运的生活在这个时代。感谢互联网，感谢生气勃勃的年轻人，感谢在一路相伴的创业者和追梦人，感谢这个国家改革和开放的进程。。。
我们深知，我们生存下来不是因为战略多么的宏远，执行力多么的完美，而是我们十五年来坚持了“让天下没有难做的生意”这个使命，坚持了我们“客户第一”的价值观，坚持了相信未来，相信相信，坚持了平凡人一起做非凡事。
相信公司的注册登记书(内含)第一版公布之后，我们将会面临各类评论。15年来，在大量的支持，赞语和掌声背后，我们从来不缺指责，批评，漫骂和质疑。回应这一切最好的办法是用我们感恩和敬畏的心态，一如既往的追随“让天下没有难做的生意”的使命，专注工作，让小企业成功，让时间让结果去说明一切。
上市从来就不是我们的目标，它是我们实现自己使命的一个重要策略和手段，是前行的加油站。但阿里人要清醒的认识到资本市场巨大利益诱惑背后有着无比巨大的无情和压力。只有很少数的杰出企业能够在资本市场持久驰骋。阿里巴巴这次在国际资本市场必将会因为规模，期待值，国界意识，文化冲突，区域政经。。。。遭遇空前绝后的挑战和压力。只有坚持我们的坚持，相信我们的相信，我们才有可能在压力和诱惑中度过未来艰辛的87年。能够面临这样全球性挑战的企业并不多，我们荣幸成为其中一个。
上市后我们仍将坚持“客户第一，员工第二，股东第三”的原则。我们相信做任何艰难的决定，不管是在过去还是将来，坚持原则才是对各方利益最大的尊重和保护。上市某种意义上是让我们更有力量去帮助客户、支持员工、守护股东利益。
最后，提醒大家注意严格遵守证券监管法规及集团的保密规定，不要对招股书做任何公开评论，所有采访须知会集团公关部，通过集团公关部进行协调。
至于每个员工的股票事宜，集团将会发出处理方案。这是件令人高兴的事。我们也必须坚持“认真生活快乐工作”的原则，请大家处理好自己的财富，在照顾好自己，家人的同时，力所能及的做些回报社会的工作和捐助。谢谢大家了。
“兴于诗立于礼成于乐”，阿里人，过去15年我们过的很艰难，但很精彩。未来的每一天注定不会平凡，不会简单。今天不努力，我们可能看不到后天的太阳。没有一家企业会持久顺利，我们在坚持我们坚持的同时，必须为客户而变，为世界而变，为未来而变。
阿里巴巴集团董事局**
11、马云：收购UC将充实阿里“云+端”战略
请张开我们的双臂，欢迎并拥抱UC的同学们！经过五年的投入相处，此刻UC正式加入阿里巴巴的大家庭。今天，我们又多了3000名跟我们理念一致、共同奋斗、彼此信任的同学和同事。
今年年初，集团就明确了“云+ 端”的公司战略。5年多来集团坚持对云计算和大数据进行坚入，而UC的同事们则成功地打造了中国移动互联网最重要的一个“端”。两者的融合必将让阿里的战略更加充实。
阿里巴巴集团同时将正式成立阿里UC移动事业群，该事业群除了现有UC集团业务团队，还将整合阿里集团其他相关业务和团队。UC作为今天中国互联网的重要变量，在既往发展过程中体现出了敏锐的格局观，强大的战斗力和出色的国际拓展能力，相信UC与阿里巴巴的结合将给行业带来更多的改变和想像。
阿里巴巴集团欢迎永福加入阿里巴巴集团战略决策委员会，并出任阿里UC移动事业群总裁。我们相信，来自UC的3000名同事，将更大程度的丰富夯实集团的人才基石，并涌现更多优秀的管理人才，正是阿里大家庭每位同事的参与，才能保障阿里巴巴的长远发展和创立初心。
不久以前，我和永福说，我们有机会改变。走在一起，不是因为我们面临市场的选择，而是因为要创造我们共同坚信的未来----我们坚信，传统的以控制为出发点的IT时代正在走向激活创造力为目的的DT(data technology)数据时代。这不仅是阿里和UC的机会和缘分，更是阿里人和UC同学们的幸运。这个时代不需要站队，但这个时代，我们值得为理想做出选择与奉献。
如果说，15年前成立的阿里巴巴，和10年前成立的UC有什么共通的地方的话，我相信最大共性是，我们都是坚定不移的理想主义者-----我们心甘情愿去追求充满不确定的未来，也脚踏实地的利用互联网改变人们的生活。
一群有情有义的人在一起做一件有意义的事情，这就是阿里巴巴的文化。
再次欢迎！一起努力！！
阿里巴巴集团董事局**
来源：1尾页
阿里巴巴马云《信息安全“老将”新局 盛世光明事业合伙人强势起航》 精选六孵化1年，销售收入将达3000万元。视睿迪的故事，正在激励着宁波创新创业者不断向前。9月，盛世方舟从深圳引进了裸眼3D项目视睿迪创业团队。视睿迪总经理蒲天发说，盛世方舟不仅为其落户宁波提供了办公场地，还为其提供了快速注册、项目申报、人才招聘、**对接、本地产业资源对接等一系列服务。一年时间，视睿迪飞速成长。该公司独创的3D平面相控矩阵处理算法、自适应图像合成处理算法、大尺寸液晶光学成型技术等日渐成熟，已处于行业领先地位。目前，该企业已获得数千万元融资。蒲天发说，预计10月实现量产，2017年产值预计可达3000万元。视睿迪是宁波近年来培养创新创业生态体系、大力发展智能制造的一个缩影。日前，国务院办公厅发布《关于建}