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初创公司CEO的第二个职责是什么？
初创公司CEO的第二个职责是什么？
Ali Rowghani
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：开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路！
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作为第二阶段的CEO，你需要从“实干为主”转型为“打造公司为主”。这是你作为一个CEO的发展方式，而CEO的发展是打造公司的第一步。对于大多数创始人来说，这是非常困难的。当你已经成为一名实干家时，就很难停下来了。你很难停止去写代码、设计产品规格，以及每天日常与客户的互动。你很难去停止回答支持问题，从事所有产品演示，以及调试最新的版本。你甚至难以委派随机性、有时技术含量的任务给其他人，因为这些事原来没有具体的负责人，所以这些年你已经习惯于此了。但现在你不得不停止所有这些事，以便能确保有时间去做只有CEO能做的高价值的事。
这种转型会导致混乱，甚至与你的团队产生摩擦，如果你不再提交代码，他们会忽然想知道你正在做什么，以及为什么把这些年一直在做的一些低技术含量的任务委派出去。但一旦你的初创公司达成20至30人，你将不得不拿出更多的时间进行指导，也就是说指导其他人的活动。然而因为时间是有限的，引导得多那么必然做得就少。如果不委派别人，你肯定就没时间去关注公司的建设，最终你会减慢其他人的速度。
一开始看起来好像不太可能，但你终究可以把在第一阶段乃至产品中的日常琐事委派给其他人。很明显你不能一天到晚陷到这些琐事上，而你的任务是通过雇人把自己给替换出来，从而投身到领导岗位上。正如Weebly的联合创始人和CEO David Rusenko所说，“通常，我是通过阅读博客开始了解一个产品特性的相关信息的。大多数创始人听到这个说法会觉得不可思议，但是我清楚这样能很好地完成任务，因为我能看到做得不够好的特性。你应该致力于去打造一个优秀的团队，而不必参与到产品细节中。”
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实际上，通常第二阶段开始于员工达到约20-25人时，结束于员工达到400-500人时。在第二阶段末尾，你将拥有一个领导班子，此时你已经通过了“路考”，可以自信地把任何你在第一阶段做的事委派出去。你直接领导的应该是富有经验的干部，他们几乎不必牵涉你的精力就能出色完成工作，把你已经设定好方向的每一步都走好。那么你就可以把公司建设的重任交给领导班子了，以便你可以开展第三阶段的工作：获取核心业务的收益，把这些收益投入到新的、富有革命性的产品上。举个例子，Facebook在第二阶段时，一边在进行大致收支平衡的运营，一边在建设高级管理团队。在第三阶段，得益于更赚钱的流内广告从核心业务中得到了巨大的收益，所以可以把大量资源分配到Messenger上，将其视为一个独立的产品，并且收购了Instagram、WhatsApp和Oculus。
CEO不能委派的三个任务
简单地说，你作为第二阶段初创公司CEO，职责是把第一阶段做的事委派给别人，从而争取时间去关注只能由CEO做的三个关键运营任务：
1. 雇用一个领导班子并确保他们可以良好协作
只有CEO能够雇用公司的高级领导班子并确保他们能够良好协作。招聘时你可以得到其他人的帮助和建议，但是你招聘工程副总裁、销售副总裁和首席财务官时，最终的决定必须由你来下。在招聘上你不能妥协，去找你周围每个人都喜欢的人。大主意必须由你来拿，因为后果也必须由你来承担。
招聘高级主管需要特别多的时间。如果你是第一次做，就去多见一些人，以便你可以具备更好的能力去判断你所需的技能、经验和个性特质。Stripe的联合创始人和CEO Patrick Collison指出，接触每个领域“全世界最好的人”，使他能够对优秀的候选人在轮廓上能有个大致的概念。因为高管的招聘需要很多的时间，所以你应该对这些招聘有所筹划，而不是马上就去展开招聘。我们的建议是，找个好的猎头公司帮你做第一轮的筛选。这会花费不菲的成本，但如果能帮你招到合适的人才，那么花的每一分钱也都是值得的。
YC指导创始人使用周里程碑去管理他们的初创公司，以确保高速的迭代和发展。这一点对于试图寻找合适的产品市场的小公司来说很有用，但是用此法来管理高级主管是不行的。你管理高级人才要看长期产出而不是每周的任务。为做好这一点，你首先必须要为公司和每个高管设定合适的季度和年度里程碑。使新的高管适应公司文化也是你的职责。在你打造高层团队的同时，要做好花费额外的时间单独和新的高管共处的打算，在文化和协作方面就像一个团队一样。你应该坚决要求新高管花时间去建立跨组织间的人际关系，而不是立即催他们行动起来去进行改革。
学习如何去评估高管的绩效也是个挑战，在一定程度上因为你与他面对面的交互不能提供太多你所需的信息。你必须评估他们所打造的团队怎么样，他们的员工绩效和满意度怎么样，以及他们和其他团队和高管一起的工作情况如何。你应该明白，你雇佣的高管至少有25%是不理想的。对于大多数初创公司CEO来说，解雇第一个高管是非常难的，大多数CEO做这件事会费很长时间。但快速行动会更好，让组织高管空缺出来要好过让不起作用的高管待太长的时间。你让表现不佳的高管待太久，就会丢失更多团队中其他人对你的公信力。
当企业领导班子已经招聘过来，你已经指导他们良好地一起协作了，并且他们在很大程度上能够不牵扯你的精力进行运营时，你的任务就算完成了。如果你在招聘和管理高管团队上花了50%的时间，请不要惊讶，这些时间值得花。
2. 建立目标并向目标看齐
CEO不能委派给别人的第二个任务是建立目标并使整个公司向目标看齐。当你的初创公司少于10人时，大家都坐在一起，你不必怎么费劲就能让大家保持目标一致了。每个人很容易都能听到事情的进展，理解他们的工作与广义目标是如何贴合在一起的，并且对每个决策都有发言权。沟通很直接，保持目标一致很轻松。
但是，如果你开始招聘更多的人，分属不同背景和职能（比如销售、财务等等）的人会划分到不同的办公室，保持目标一致就变得很难了。你的团队不再坐到一起，喊一声就能听得到了。你无法接见甚至遇到每个进公司的人了。甚至你可能无法出席员工入职会。举个例子，在推特18个月的周期里，公司每个月会从世界各地招聘来50个人。CEO或任何一名高管都无法在每个人进入这个公司时遇到他。
作为第一阶段的CEO，你是船上的掌舵手。但在第二阶段的初创公司中，你的职责不再是舵手。相反，而是定义航行的目标，设定船的方向，以及度量大量舵手的速率和效率。按商业的说法，CEO的职责是去定义使命（目标）、战略（方向）和指标（速率和效率）。这三个元素提供了公司能够成长的关键上下文。
举一个能充分体现“使命到指标”保持一致的例子，它来自于一名在SpaceX参观制造车间的朋友。这位朋友看到一个SpaceX员工装配一个大型部件，停下来问他，“你在SpaceX的职责是什么？”他回答道，“SpaceX的使命是去拓殖火星。为了拓殖火星，我们需要建设可重复利用的火箭，否则人类就承担不起到火星的往返旅行。我的职责是帮助设计能使火箭重返地球着陆的操纵系统。参观后你会了解到，如果我成功了，那么我们的火箭就能在发射之后着陆到我们在大西洋的平台上了。”这名员工可以简单地说他正在建设用于火箭着陆的操纵系统。但是他并没有那么做，而是叙述了公司的整体“使命到指标”的框架。这就是保持一致。
你可以以清晰、简单并激发人心的方式为你的初创公司定义使命、战略和指标吗？大多数第二阶段的CEO不能够轻松做到。于是，当他们坐下来去定义它时，发现这远比想象要难得多。下图描述了即将到来的任务：
你的使命应该感觉具有野心和持久性。它应该紧植于你开创此公司的理由之中，而不应该是经常会改变的东西。而战略与之相反，你应该每年至少两次去重新审视产品战略和市场战略，确保它们保持相关性和正确性。关于商业和产品战略开发有大量的文献。无论你选择哪种方法，有一条看起来总能有所帮助的简单实践：那就是把它写下来。我们的经验表明，在战略开发和沟通中最具效率的CEO会花时间把他们的战略写下来，以较长的格式。你不一定像Jeff Bezos和他在亚马逊的团队那么做，每个战略会都需要长达6页的备忘录。但以较长的格式把你的“使命到指标”框架写下来有助于你更周密地思考，找出其中的问题。
有效指标设置也是CEO的一项关键职责。一种常见的错误是把商业最重要的结果（比如收益或用户增长）等同于关键的内部指标。这么做是错误的，因为像“增加用户增长”这样的顶线结果通常不具直接操作性。相反，你要去深入理解什么驱动顶线结果，并把这些驱动设立为关键的内部指标。伟大的公司以不懈的努力去理解什么驱使他们成长。Facebook有个著名的发现，那就是新用户在14天内与10个朋友的联系与保持使用有直接关系，于是把“新用户与10个朋友的联系数”作为关键产品指标。你要坚持不懈地了解什么驱动你的顶线商业结果，并把这些驱动设定为内部指标。如果你不清楚什么驱动收入、客户获取，或者用户增长，那么你无论如何也不可能取得成功。
一旦你为你的初创公司写下“使命到指标”，并从领导层和其他关键员工那里听取了意见，那么就要定期把它传播给每个人了。你必须要反复重审使命到指标远远高于那些感觉上合理的东西，这可能与你骨子里寻求的高效背道而驰。然而，除非你不断地强调，否则员工不会把它们放到心里。看他们实际上是否真正领会不是简单地看他们能否复述出来，而是看他们能否在你不在场时做出正确的决策。
3. 培养公司文化
在公司建设中有些概念像文化那样不太稳定。从本质上讲，文化就是定义了在公司内的人待人接物的方式，包括管理人员对待员工，也包括一个人对待其他人。从第二个人加入你的初创公司起，就开始形成文化了。创始人和早期员工在初创公司早期对待另一个人的行为设立了文化基调，它会持续很多年。
但和前面列出的其他任务不同，营造良好的文化不是CEO的专属职责。它是每个人的责任。所以不像使命到指标，CEO的职责不是找个安静的房间写一份每个人要遵守的文化信条。这种由一人写就的方式常常会以失败告终，因为这么写出来的东西往往与现实脱钩，根本不是员工对这个公司的整体感受。CEO应该鼓励联合创始人和早期员工一起编写一份价值观和行为规范，让每个人都觉得它们真实可信、倍受鼓舞，而不是假定成单一作者的责任。为使文化成为可自我实施的，价值观必须与公司过程的行为产生共鸣。这是让他们感觉到真实而不造作的方式。如果你真的想让公司具化一个未映射过去行为的价值观，那么在将其称为公司的价值观前，先搞个试点，让每个人按此方式行事，以观后效。
皮克斯举了一个非常有用的例子。就像大多数电影工作室一样，皮克斯声称它的一项关键价值观是“故事第一”。而且就像大多数公司一样，他们称员工是最重要的资产。皮克斯的员工拥抱这些价值观，因为它们真正地代表公司的实际做法。最有力的例子发生在1999年做玩具总动员2的时候。在距离既定的发行日仅有7个月的时候，皮克斯创意总监觉得玩具总动员2创意不足。皮克斯的经销伙伴迪斯尼清楚制作一个有创意的电影需要3到4年的时间。他们辩称重新开始就太迟了，皮克斯应该如期发行这部电影。但皮克斯拒绝了，决定撕掉剧本重新再写。这个工作室把自己逼到了绝路，他们要如期完成新版本的玩具总动员2，最后这部电影在商业和口碑上都取得了大丰收。然后，当它完成时，管理团队做出一个非凡之举，给每个人放了整整两个月的假进行休养。
Ed Catmull称这在工作室的历史中是一个最为紧急和重要的时期：“玩具总动员2定义了我们。它说，我们不应该成为一个好的普通的都能做的工作室。我们所做每件作品要做就得是优秀的。我们自己证明，如果不能对故事引以为傲就不会发行电影。我们还意识到，如果我们想请我们员工做出这样的牺牲，就必须要关爱他们。”没有什么能更好地诠释皮克斯的核心文化信条了：不要向创意妥协以及关爱员工。
你是如何定义一家公司的？你应该回首过往寻找答案，通常是你还不能确信成功的早期阶段。也许它是对质量的承诺，比如“故事第一”。也许它是工作模式，比如“快速与分解”。一旦表达出这些价值观，CEO就必要确保公司的每任新领导的行为都能反映这些价值观。但是在此，坚持信守不单单是CEO的职责。公司里的每个人都应尽力让他们的领导、同事以及他们自己为这些规范负责。
成功的简单指标
在皮克斯的一次管理会议期间，我曾经听乔布斯说，“我处于最好状态时，有50%的时间是未做安排的。这些时间我用来思考，走访我想要去交流的人，让我的好奇心四处漫游。我的时间是富有创意的。没有这些自由的时间，我永远都无法保持在公司之前。要引领一家公司，你永远都要领先两步。从后面是无法带领公司的。”拥有许多未做安排的思考时间也许是第二阶段CEO是否成功的明确标志。建议你雇用一个领导班子，把日常性的活动委派给他们，然后把使命、策略和指标写得足够好，使他们在你没有日常参与的情况下也可以高效运营。你所能得到的奖励是有时间去思考和规划初创公司的未来。
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日，商务部直销行业管理网站公布了吉林市新科奇保健食品有限公司正式获得直销经营许可，这是六月份以来商务部公示的第4家获牌直销企业。根据商务部批示，此次新科奇还获得包括长春市、吉林市、四平市等在内的20个区（县）的直销经营许可，其直销产品则是生命钻石牌愉乐康软胶囊、欣科奇牌脂平乐软胶囊、欣科奇牌艾美软胶囊等10种保健食品。详细情况如下图：
　　此外，据直销专业网统计，新科奇是吉林省继美罗国际、东升伟业之后第3家直销企业，而到目前为止，全国获牌直销企业已达59家，无怪业界人士大呼：直销界的春天已经来临！
新科奇简介
　　吉林市新科奇保健食品有限公司是一家集保健食品、天然食品、研发、生产、销售于一体的综合性企业，是吉林省首批通过保健食品GMP认证的企业。公司现有国家批准的保健食品12个，天然食品20个，其综合实力处于全国前列。
参加美国探索之旅的领袖精英们合影留念
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6月5日，来自全国各地100多位精英领袖欢聚一堂，齐聚隆力奇参加2015隆力奇美国探索之旅说明会。高级副总裁赵建华、副总裁何健等出席说明会。
在旅游说明会上，高级副总裁赵建华在致辞中介绍了这次探索之旅的概况，他首先对参加这次美国探索之旅的各位精英领袖表示热烈的祝贺！指出了本次旅游的意义，不仅让大家了解到美国这个高度发达的资本主义国家，领略其世界第一的高等教育水平和科研技术水平。而且，自2013年来隆力奇联合全球知名的美国旧金山大学、圣玛丽大学、福德姆大学开办的EMBA培训班也即将在美国举行毕业典礼。这次与其说是一次简单的旅行，不如说是一次游学之旅。美国在政治、经济、军事、文化、创新等方面实力领衔全球，隆力奇致力于为全球家庭提供健康美丽的生活方式，作为隆力奇人，我们更需要学习先进、学习创新，在旅行的同时，也能够获得更多的知识和资源。更希望各位精英领袖能够在这次旅行中获得健康，获得财富，获得快乐！
紧接着由旅行社的相关人员详细介绍了本次旅游的细节和注意事项，从吃、穿、住、行等方面阐述了旅游的每一个环节，并表示将为精英领袖们提供最高质量的旅游服务，让各位能够感受到在美国的荣耀之旅。
说明后结束后，公司给各位精英领袖们安排了欢送锅宴，现场有苏州评弹表演等丰富多彩的节目。
据悉，2015隆力奇美国探索之旅为期10天，隆力奇的精英领袖们将前往旧金山、丹佛、洛杉矶和拉斯维加斯等地，探索、刺激、荣耀、豪华……世界那么大，美国，我们隆力奇人来了！
&&&&&&& 日至27日，隆力奇传统事业部第一期优秀业务、导购旅游培训表彰会在江苏隆力奇生物工业园隆重召开，隆力奇传统事业部携手来自全国各大商贸公司、卖场的销售人员，近百人参加了此次会议。
培训表彰会现场
本次会议的重点主要为表彰月份全国优秀业务员和导购员，同时，传统事业部也为其安排了隆力奇高新产业园观光及参加重要的培训课程。
参观隆力奇工业园
团队风采展示
《传统产品知识介绍》培训
《果木肌密产品知识介绍》培训
《“果木肌密”销售精英2015业绩大冲关4R执行力》培训
会上，隆力奇传统事业部总经理陶春荣首先作了《三方共赢》的主题报告，从隆力奇公司优势、满足五方需求及合作共赢三个方面进行了详尽的解析，会场掌声因此一度此起彼伏。人力资源部总监管同刚也作了《企业文化》的讲解，管总从不同的角度诠释，突破了大家对隆力奇公司的原有认知，从而对隆力奇公司有了全新的了解。
陶总作《三方共赢》主题报告
管总作《企业文化》讲解
互动赢奖品
在经过紧张的培训后，各小组以别开生面的T台秀形式各展风采，迎接最后的“毕业典礼”。传统事业部总经理陶春荣为参会人员颁发隆力奇商学院结业证书。同时，为获奖人员颁发优秀业务/导购荣誉证书。
各小组T台PK秀
颁发结业证书
颁发优秀业务/导购荣誉证书
优秀导购员代表发言
5月27日，与会合作伙伴们参加了隆力奇公司精心安排的苏州一日游，不仅学以致用，而且劳逸结合，一览大苏州风采。旅游回司后，事业部还精心策划了一场联欢晚宴，晚宴上各组队的合作伙伴积极参与各项娱乐活动及抽奖环节，现场气氛活跃、热闹非凡！
经过两天的培训、表彰和旅游，奋斗在隆力奇市场一线的各位合作伙伴们表示，通过这次培训，他们收获了很多，增强了操作隆力奇品牌的自信心。隆力奇对社会正能量传递的坚持，也使得其相信并支持民族企业、民族日化、民族隆力奇，他们一致坚信在以后的工作中，一定能够取得更好的成绩！
5月17日，50余位苏州大学MBA学子走进隆力奇高新产业园，深入了解隆力奇生产、研发、品牌以及隆力奇小城镇建设经验。董事长徐之伟为苏大MBA学子传道、授业、解惑，讲授隆力奇的实操商业模型和未来规划设计。
　　董事长徐之伟说，21世纪是一个崇尚健康、美丽的时代，人类对美丽、健康的追求衍生出的化妆品行业、美容保健品行业一直处于消费浪潮的前沿。隆力奇从事的是健康、美丽的产业，我们打造的是事业平台和发展思想的结晶。隆力奇发展29年来，致力于“为全球家庭提供健康美丽的生活方式”的使命，高举“财富源于思想”的旗帜，以“思想致富”、“产业报国”为宗旨，以“促进社会财富增长”为目标，紧紧围绕“财富与机遇”、“财富与思想”、“财富与变革”、“财富与责任”四大原则，为实现“中国梦、健康梦、梦圆百年”而努力。
　　徐董也介绍了自己的事业发展经历，他说自己从业40多年来，每天工作16个小时，一年工作365天从来没有休息日，他说，“成功是一条艰辛的路，需要比别人多付出，作为领导者，我必须做好榜样，作为一个企业家，努力是一种责任”，得到MBA学子的热烈响应。
　　徐董说，人和企业都要学会设计自己，并结合自己的经历作了分享。1996年开始种地，做农民至今已50年；1970年8月开始学木工做到现在，至今已45年，隆力奇红木已出口日本等国家，徐之伟并将木工理论运用于企业管理中，2009年9月，徐之伟的“木工理论”获得《哈佛大学商业评论》行动管理奖；1978年开始做保健品贸易到现在37年，在全球成立八大研发机构，投资6亿元建设智能化新工厂，隆力奇率先进入工业4.0时代，目前隆力奇已成为中国日化的领军品牌，护手霜连续十年全国销量第一，产品销往20多个国家和地区。在隆力奇未来发展规划中，隆力奇将继续走实体经济道路，深入升级和改造智能化新工厂，从美国、韩国、日本、台湾、马来西亚、法国的企业引进一批产品和技术，形成了世界级的高质量、功能显著的产品系列，以此满足全世界销售者的需求；继续致力于为客户打造商业模型，包括传统超市、有机化妆品店、爱家健康生活体验馆、OEM一站式服务、直销模型等。今年，美国和法国市场将启动，在一带一路带动下，包括加纳等10多个国家增设分公司或代理商，未来五年，隆力奇要在美国收购一个保健品工厂，在法国收购一个化妆品工厂，在东南亚选择一个国家新建工厂或收购一个工厂，隆力奇要走进100多个国家和地区。
　　据悉，2008年5月，徐之伟担任江南大学大学生人生导师；2013年4月，徐之伟被授予“苏州大学常务董事”荣誉称号；2014年12月，徐之伟董事长被聘为苏州大学MBA企业导师。
商务部日前起草了《无店铺零售业经营管理办法（试行）（征求意见稿）》（以下简称“《办法》”），现向社会开征求意见，旨在规范无店铺零售业经营行为，维护流通秩序和商业环境，保护消费者和从业者的合法权益，促进无店铺零售业健康有序发展。各类“无店铺”销售包括电商算是被主管部门正式纳入了监管，但该《办法》却在最后列出一条——“直销业的管理依据《直销管理条例》执行”，也就是说直销业被区别对待了。　　直销行业真的就那么特殊，必须要有店铺吗？无店铺趋势不可阻挡　　互联网大潮轰隆隆席卷而来，所有行业都逃不过，其中销售业态的改变最大，从前几年的网店、微店，到现在大热的微商，几乎影响到了所有人。业态发展过于迅速，以至于相关法规没能跟上节奏，网店还有各个平台和相关部门进行监管，而到了微店、微商，就几乎处于放任自流的状态。　　电商趋势不可阻挡，在业态日新月异更替的情况下，想要为此立法并不轻松，但也不能因噎废食。商务部此次出台《办法》，是本着宜疏不宜堵的态度，先行出台一个行政法规，将这些新的销售业态纳入监管范围，虽然只是一个框架，但至少让执法时有据可依，也为将来出台细则法案提供借鉴。　　现在这股人人奔向“无店铺”销售的浪潮，直商大叔认为可以跟改革开放初期个体户经营的浪潮相比拟。试想一个可以大幅降低销售成本、节约商品流通时间、提高社会整体效率的模式，这就是生产力发展的方向，必将得到极大发展。　　再加上近期经济下行，失业压力一时难以缓解，“无店铺”销售则刚好可以提供一个解决就业的办法，所以“无店铺”销售也得到了政府部门的大力支持。只要管理得当，这股浪潮必将带来良好的经济效益以及社会效益。鼓励发展加强监管　　无店铺零售指不通过店铺，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。包括，电视购物、邮购、网上商店、电话购物和自动售货亭（自动贩卖机）等。　　《办法》规定无店铺零售经营者通过相关服务者从事销售活动，应当提交下列资料信息：营业执照、经营许可证、授权经营证明以及法律、行政法规规定的其他证照信息；居民身份证、联系电话、经营场所（住所）。也就是说以后注册不再要求有办公地点了，这是对“无店铺”经营者的一大利好。　　意见稿表示，国家鼓励成立无店铺零售行业组织，与相关行业协会共同发挥行业自律、引导、服务作用。支持有形店铺与无形店铺融合与创新，向小城镇和农村市场延伸业务。支持无店铺零售业加强品牌建设。　　另外意见稿指出，国务院商务主管部门应当会同电信、新闻出版广电等主管部门，将无店铺零售经营者和相关服务者违反本办法的行为及行政处罚结果进行汇总，建立不良信用记录和信用评级制度，并实现信息共享。对微商影响较大　　经过多年的发展，大部分网商已经脱离了以往单打独斗的个体经营模式，大都成立了公司，有正规的营业执照。网商很多都进驻了天猫、京东等平台，这些平台本身也会对网商进行规范监督。网商无论是在执照还是各种渠道或质检方面，都是按照正规的公司流程在做，哪怕是自己贴牌的产品，也会定期送去质检。因此，《办法》对网商影响不大。　　对于政策最为敏感的应该是微商，很多微商就是上班的人业余时间在做，收入并不高，如果必须要办理营业执照，这部分人可能就放弃了。再加上现在微商多半薄利多销，正是没有税收所以才赚钱，而登记备案后，税收将利润摊薄，无利可图也会让一大批微商消亡。　　但这些提升门槛的规定对于整体的“无店铺”销售是有利的，试想当某个平台全是假货充斥的时候，又有多少消费者会去选择这个平台呢？只有提高准入门槛、完善售后服务、加强监管“三位一体”时，才能让“无店铺”销售走上正轨。直销为何被区别对待　　说完电商，那么直销呢？直销也不过是销售的一种模式，为什么此次《办法》要把直销排除在外呢？　　2005年直销法立法规定，直销企业必须在销售区域设立服务网点，虽然没有规定“服务网点”必须是专卖店，但国内直销企业大部分都开设了专卖店。也正是由于这一规定，中国成为唯一一个直销企业大规模设立专卖店的国家。　　当初立法如此规定，是为了避免一个直销企业直接管理多个区域甚至是全国的直销业务，这势必会造成管理的混乱和不利。同时，服务网点的存在也让相应的监管部门能够更直观、更方便的对于直销企业进行把关，随时掌握直销企业的动态。服务网点的定位其实就是对直销企业分支机构的服务型延伸。　　应该说，根据多年的行业实践，中国的“专卖店+雇佣推销员”模式是短期内减少负面影响、限制传销和金字塔诈骗危害的较好解决方案。　　但直销业的运作方式和模式处于不断变化、不断进步之中，而且直销精神的本质是让销售人员不受店面的限制，主动去拜访客户，找到潜在的客户群体。按照营销分类，直销应被分在“无店铺”销售的范畴里。　　以直销行业在世界各地60多年的发展经验来看，在监管得当、企业自律、市场成熟的条件下，直销行业不需要店铺也能正常发展。直销法会放开限制吗　　此次的《办法》仅仅是一个部门的行政法规，从法理上来说远远没有直销法层级高，显然不能违背直销法的相关规定，所以最后说明直销除外。但《办法》的出台，可以看成是政府管理部门思路的调整，随着各项条件的发展，特别是科技的进步，让他们对“无店铺”销售不再视若洪水猛兽。　　等待条件成熟，是否直销法也将改变“必须有服务网点”的规定呢？直商大叔认为可能性是很大的。毕竟发达国家的直销企业并未设置服务网点，但仍然运行良好。　　如果一旦服务网点的限制放开之后，对直销企业有什么影响呢？好的方面是，直销企业可以降低成本，如果没有服务网点限制后，销售区域的限制也会随之取消，那么直销企业的消费者群体将迅速扩大，这可能是最大的红利。　　没有了当地的服务网点后，对直销企业的管理能力也提出了更高的要求，首先必须建立强大的信息管理系统；其次还要建立起相应的物流系统；最重要的是对直销员的管理制度也需要更加完善，才能更好地对直销活动进行合规管理。　　笔者认为，未来直销行业服务网点的限制放开是值得期待的，这对直销企业也将更加公平，扫除了政策限制，市场竞争将更加充分。有机遇，也有挑战，直销企业除了增强自身实力，提升各项管理水平，没有捷径可走。对于国内直销行业来说，这也许将是另一个辉煌的起点。
&&&&&&& 5月7日下午，古帕塔咨询服务公司创始人兼总裁、隆力奇高级顾问狄帕克.古帕塔先生为隆力奇的高级管理层带来了一堂精彩的领导力培训课程。总裁徐晓平及在总部的主任级别以上高级管理层80余人参加此次培训。
&&&&&&&&狄帕克先生运用幽默的语言和开放的教学方式，通过对不同人群工作中处理问题的方法和态度来区分管理者与领导者，从而发掘领导潜力，同时指出领导者和管理者是实现卓越和突破不可或缺的两个方面。狄帕克先生还通过与隆力奇高层互动的教学方式教导领导者和管理者如何协同增效，如何带领自己的团队提高他人的学习、发展和行为水平。
&&&&&&&&狄帕克先生通过短短两个小时的培训，对领导者和管理人员的差异分析教导领导在授予自主权、行为反馈、个人发展、职业指导等方面帮助他人成功，组建优秀团队。
&&&&&&&&课程结束后，徐晓平总裁作了总结发言。他指出，隆力奇发展29年来，培养了一大批优秀人才，在新形势下，如何突破自己，不断创新，带领自己的团队在工作中取得更大突破。他希望在座的隆力奇高管们能够准确定位领导者和管理者是密不可分的，并通过此次培训能够学习到更多的领导和管理技能，从而带领团队在公司发展中取得更大的辉煌。
&&&&&&&&据悉，狄帕克先生曾通过组建一个优秀的当地团队，降低供应链成本，提高效率，成功改进并提升了某国际企业的服务水平，他的主要业绩之一就是发现并培养当地人才并针对当地市场组建优秀团队，帮助跨国公司进入亚洲并加速在亚洲的发展。
以前写过一个伟大的隆力奇十年后会变成什么样。各种高大上意淫了一番。今天，借用大家几分钟时间，再一次观赏一下。如此宏伟蓝图，怎么能少了隆力奇这样的民族企业呢？亲爱的家人们，你们拥有这样的事业平台创业，是不是感到无比骄傲、无比自豪呢？隆力奇全球直销总部
内设宽敞明亮的办公场所及大大小小的会议室和洽谈室，二楼主会场可容纳2000多人大会使用。
身临其境观赏今天的隆力奇
共享隆力奇事业
为全球1000万个创业人士提供事业平台、让1亿个家庭在消费和推广隆力奇产品的同时成为有钱人。
做世界的隆力奇
100个以上国家的市场，让每一位家人在环球旅行的同时拥有事业上的成功和生活的欢乐。
建成国内最好的智能化工厂
投资6亿元的蒂业现代化新工厂(已投入使用，进一步完善设施中)。医疗美容和健康体验中心建设
投资3亿元的医疗美容和健康体检中心(已在设计中)。
数字化博物馆建设
投资2亿元的博物馆(已在设计中)。
商业街和快捷酒店优化建设
投资2亿元的隆力奇商业街和快捷酒店(已在建设中)。
“银发”健康俱乐部建设
投资2亿元的“银发”健康俱乐部。
健康养生休闲会所建设
投资1亿元的健康养生休闲会所。
国内最大的科研和品牌办公大楼及楼顶停机坪建设
投资10亿元建造世界一流的科研和品牌办公大楼及楼顶停机坪等。
到2030年，或许还会有…
说了这么多实实在在的东西，还是来点美好的希望吧。希望15年后隆力奇还会有
4月25日，隆力奇杯&唱响常熟“合唱与老年健康”百团交流汇演在隆力奇隆重举行。来自上海和常熟的11支合唱团进行了精彩的交流汇演。
隆力奇心乐合唱团演唱
石泉社区合唱团演唱
上海基督教青年会女子合唱团演唱
新世纪合唱团演唱
闵行金虹桥合唱团演唱
宝山退休教师合唱团演唱
上海莘庄女子合唱团演唱
交大老教师合唱团演唱
共和新街道中心合唱团演唱
上海康城合唱团演唱
上海民乐合唱团演唱
徐董与合唱团团长集体合影
交流汇演全景
&&&&&&&&日前，上海娱乐频道《嘎讪胡》栏目在上海广电大厦高清演播厅进行了录制，隆力奇赞助并参与到了栏目的录制中。现场观众统一穿着了印有隆力奇LOGO的服装。
&&&&&&&《嘎讪胡》栏目是一档方言类民生互动栏目，深受上海周边地区市民的喜欢。
4月15日，隆力奇南京分公司成立暨爱家生活体验馆隆重开业。江苏省工商局公平局局长朱永才、隆力奇高级副总裁赵建华、南京分公司经理唐正平等参加剪彩仪式。
　　隆力奇高级副总裁赵建华在开业致辞中说，六朝古都美丽的南京是国家历史文化名城，中国四大古都之一，有着极其重要的区位优势。隆力奇2000年就进入南京市场，产品一直受到南京市民的欢迎。伴随着南京市民消费品质需求的日益提高，隆力奇南京分公司的成立暨爱家生活体验馆正式运营，旨在为消费者提供更好的购物体验和消费。
　　南京分公司是隆力奇的第27家分公司，也是隆力奇在江苏区域的第二大分公司，分公司位于南京市建宁路255号，建筑面积1100平方米。分公司由同济大学设计院设计，注重现代、简洁、时尚、科技的设计理念，吊顶立体造型及灯光设计体现现代科技感，墙面大量采用木饰面，倡导自然生态的环保理念。南京分公司一楼为爱家生活体验馆，主要展示700余种隆力奇自主经营产品，产品种类也更注重品质消费；二楼为办公区域和体验营，包括养生保健、美容护肤、家医在线、锅宴等体验营活动。南京分公司主要服务徐州、盐城、扬州、泰州、淮安、连云港、宿迁苏北七个地级市，以及南京当地消费群体。
　　据了解，2015年是隆力奇创新驱动增量崛起年，隆力奇将在总部配套设施升级、品牌升级、分公司升级建设等方面进行重点突破。分公司升级将以国际化公司建设为标准，首批升级将从南京、河南、北京、上海分公司开始，南京分公司是首批分公司升级建设的第一家，河南、北京、上海分公司也已稳步推进中。}