(1)产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。
     (2)中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。1996—1999年该部门都由李一男负责，目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。
     (3)中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。

     三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。通过考察，征求顾问来评估其创造性、突破性，在人员工作经验和能力上要求较高，主要考核思想，在经费上卡得比较松。这一项大概占总科研费用的30%，属于规划层。 中研部是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧，是落实实现“打仗”的过程，属于管理层。 中试部则是控制质量、成熟度，属于控制层。

任正非对战略规划办、中研部、中试部的相互配合做了精辟的阐述：逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完善新产品。
     华为在研发体系技术管理平台的建设上，重点发展了预研体系、产品规划体系、对外合作体系、研发项目管理体系、研发人员的薪酬管理体系、研发人员的职业晋升体系等。

    1997年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；任正非对预研做了明确的阐述：在混沌中寻找战略方向，抓住战略机会，迅速转向预研的立项。
    1998年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发。
    同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。 相对于中央硬件部、中央软件部和产品线技术平台部门，预研部负责更新、更难的核心技术及具有前瞻性的产品研发，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光传输(10G、40G、DWDM)、高速背板总线等。华为规定，预研经费要占研发总经费的10%，相应地，人员也占到研发总人数的10%，同时预研人员的水平一般要求更高。

    从1998年开始预研部做了近百个预研项目，直到2009年华为公司中研部80%以上的人 员在做预研部输出的项目。预研工作搞得好不好，是很难评价的。于是预研部的口号就是，
预研成果转化率要保持在70%—80%(按投入计算)——太低了不行，说明你离市场太远，太高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。

网友“有情天”在心声论坛发帖《一句话证明你是华为的》，短短几天时间点击率近5万，评论490多条。

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怎么样？一口气读下来毫无违和感……表明，你很华为！

从秘书那儿拿个速投，用便携把胶片的几个KEY MESSAGE跟兄弟们一起过一下。。。 

任总在2009年发表的讲话《开放妥协 灰度》中对灰度这个词有全面的阐述：我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

从此，开放、妥协、灰度深入人心。

1988年，华为在深圳南山一栋普通民宅里诞生，后来发展到全球170多个国家，服务全球三分之一的人口，构建更美好的全联接世界。总有一些非华为的小伙伴问心声君，你们华为总部在哪里啊？

其实，我们一般只在和客户交流时，为了让客户听懂才会偶尔说成“总部”。“总部”这个称谓可能比较高高在上，还有一种隐隐的优越感，但在华为，这种感觉似乎很小甚至没有，或者干脆是完全反过来的。

遍布在全球各地的代表处，在华为统称为“一线”，“一线”有很多种含义，但在华为，它指“作战的最前线”。机关是为一线服务的。这是铁律了。虽然到目前，机关与一线的配合还没有做到很好，但这是方向，我们一起努力，一定会实现“让听得到炮声的人来呼唤炮火”。

这是华为一个一层组织的名字，据说名字来自同名电影《2012》，就是（数据）洪水涨得太猛了，我们需要做诺亚方舟，改造我们的公司，构建未来十年的生存能力，使华为成为未来少数活下来的公司之一。

目前2012实验室旗下有很多以世界知名科学家或数学家命名的部门，比如，香农实验室、谢尔德实验室、高斯部、欧拉部……重视基础理论科学的研究，是一个企业能基业长青的源动力，期待2012实验室能成为华为的诺亚方舟，领航未来。

蓝军原本是一个军事术语，指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队，与红军（代表正规部队）进行针对性的训练。

在商业市场上，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；借鉴军队蓝军的思想，公司成立蓝军项目部，挑战现有的选择和决策以降低商业模式探索、战略规划、技术规划和预研等方面的重大决策风险，对当前的战略思维进行反向验证和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

在华为最受欢迎的一年一度的大戏《华为时代八》中，有这样一个桥段“我马上要去开一个关于减少会议的会议，你帮我准备一个如何减少胶片的胶片……”可谓是笑点与泪点齐飞。

心声君来公司上班后不久，领导说准备一个胶片谈谈新媒体的发展吧，心声君脑子转了几秒才反应过来：“胶片？哦，PPT！”

今年7月底，公司对胶片文化以及会议问题再次提出要求，公司要下决心改进，减少会议，减少胶片，提高我们的运营效率。

2009年12月23日07:55分，网友“拒绝”在心声论坛发布了帖子《国际惯例：离职前发一贴！我轻轻地走，不带走一行代码……》这应该是华为员工以“国际惯例”来表示离职之意的第一帖。

心声君还记得刚来时，发现心声上时不时会冒出“国际惯例”的帖子，于是很小白地问同事：为什么离职要说是国际惯例？同事说以前有人这么说，后来就变成“国际惯例”了。