什么是复盘_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
什么是复盘
&&柳传志交大家如何复盘
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩19页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢(VIctor999)
(古镇凡人)
(大声说Happiness)
第三方登录：您现在的位置：
管理复盘(用案例反思问题把经验转为能力)
&&&&韩超编写的《管理复盘(用案例反思问题把经验转为能力)》从管理实践的问题出发，提倡结构化理性管理思维，夯实管理基础，重点解析团队如何运用复盘技术，融入日常的管理行动中，萃取组织智慧，并且以案例的形式提炼和转化复盘结果，构建企业内部案例库和案例应用，以复盘形成的案例，最后与问题分析与解决技术相结合，用思考代替感觉，以“回顾、分析、提炼和行动”四个关键复盘步骤，贯穿始终，详细阐述管理复盘的行为实践，也就是怎么做的问题，结合管理理念和管理方法的改进，彻底打通企业的基础管理，实现组织的自动化运营。
&&&&韩超，管理实践课程培训专家，管理学博士，工商管理硕士MBA，机械工程学士，历经工程师、项目经理、部门经理和集团高管，国内多所高校商学院特聘讲师，2008年度中国MBA十大创业人物，专注于管理实践与管理行为的研究，专长于运营管理案例分析与管理实践问题解决。
第1章 解析复盘&&1.1 管理+复盘：萃取组织智慧&&&&1.1.1 管理复盘的步骤：分解复盘动作，结构化复盘流程&&&&1.1.2 管理思维的转变：右脑（领导管人）与左脑（流程管事）&&&&1.1.3 对管理基础复盘：夯实管理固本强基，回归管理基本面&&1.2 复盘+案例：把经验转变为能力&&&&1.2.1 复盘是最好的案例素材源：用过去行为预测将来（STAR）&&&&1.2.2 管理者培养复训内部案例：管理复盘=案例情境化&&1.3 复盘+问题：冲突管理与问题管理&&&&1.3.1 管理问题的理性决策：“集体决策，个人负责”&&&&1.3.2 对冲突和问题先复盘：结构化提升组织的思维能力&&&&1.3.3 导入问题管理做复盘：从危机管理到问题管理&&1.4 复盘+实践：知行合一融入日常管理&&&&1.4.1 复盘的前提基础：管理关键时刻（MMOT）&&&&1.4.2 复盘是行动学习：有群众基础的持续改善（PDCA）&&&&1.4.3 管理者自我复盘：角色认知，打铁需自身硬第2章 应用复盘&&2.1 复盘的方式：广泛应用，重点渗透&&&&2.1.1 即时复盘（AAR）：复盘短会&&&&2.1.2 阶段复盘：“做中学”，从“蒙着打”到“瞄着打”&&&&2.1.3 项目复盘：项目化管理与项目管理实践应用&&&&2.1.4 复盘他人：对标管理，他山之石可以攻玉&&2.2 管理复盘的角色：团队复盘会议的剧本&&&&2.2.1 管理复盘主持人：引导复盘程序与纠偏&&&&2.2.2 管理复盘叙述人：陈述事实与回答提问&&&&2.2.3 管理复盘提问人：追问问题来引导逻辑&&2.3 复盘的关键行为与系统思考：见树又见林&&&&2.3.1 关键管理行为：讲真话能发现行为的动机&&&&2.3.2 沟通逆向复盘：关键对话，行为方式回顾&&&&2.3.3 管理复盘的系统思考：整体大于部分之和第3章 管理复盘四步骤&&3.1 第一步 回顾：是什么&&&&3.1.1 态度：承认事实，管理必须以事实为基础&&&&3.1.2 方法：情境重现法，先问事，再问人&&3.2 第二步 分析：为什么&&&&3.2.1 问问题：对论据复盘，层层递进的思维审查&&&&3.2.2 方法：关键点法和因果回路图，MECE原则&&3.3 第三步 提炼：做什么&&&&3.3.1 理性决策技术：集体决策，个人负责&&&&3.3.2 目标复盘：目标路径设计与汇总&&3.4 第四步 行动：怎么做&&&&3.4.1 计划复盘：慢思快行，计划包括变化&&&&3.4.2 管理执行：稽核与反馈，先改事后改人第4章 管理+复盘&&4.1 基层主管的复盘：兵头将尾，小干部大学问&&&&4.1.1 从专业晋升到管理：从复盘开始实践&&&&4.1.2 绩效复盘：用复盘实现绩效考核标准化&&4.2 中高层经理的复盘：先梳理好事情再激励人&&&&4.2.1 对团队复盘：把脉团队现状的疑难杂症&&&&4.2.2 对流程复盘：流程管理例行，领导管理例外&&&&4.2.3 对沟通复盘：横向问责，根除跨部门沟通顽疾&&4.3 职能管理部复盘：人财物与产供销&&&&4.3.1 人力资源管理复盘：选用育留是“技术活儿”&&&&4.3.2 营销销售业务复盘：市场不能总是试验场&&&&4.3.3 生产运营控制复盘：降本增效与有序控制第5章 复盘+案例&&5.1 复盘案例学习工作坊：管理复盘衍生品集结&&&&5.1.1 建构主义的情境：碎片化学习需要系统化设计&&&&5.1.2 管理案例研修：基于管理复盘的案例共享&&5.2 构建企业内部案例库：复盘用案例做知识管理&&&&5.2.1 案例库建设：错误不只是用来检讨的&&&&5.2.2 案例复盘改进：职责验证修订与5I管控第6章 复盘+问题&&6.1 问题管理：问题驱动式管理，问题是导火索&&&&6.1.1 危机管理复盘：为之于未有，治之于未乱&&&&6.1.2 SCQA分析发现和识别问题，避免死脑筋&&6.2 管理问题分析与解决技术：结构化理性思考过程&&&&6.2.1 情景分析（回顾）：弄清事实，分解问题&&&&6.2.2 原因分析（分析）：推断原因，排除原因&&&&6.2.3 决策制定（提炼）：条件标准，提升概率&&&&6.2.4 计划分析（行动）：把意外放在意料之内第7章 复盘+实践&&7.1 复盘的结论：输出决策和计划&&&&7.1.1 撰写复盘报告：文档是为了标准化与制度化&&&&7.1.2 避免管理复盘的误区：从“走形式”到“走心”&&7.2 推广复盘：范式变革，构建企业管控刹车系统&&&&7.2.1 设立企业内部“反省日”，从自省启动改革&&&&7.2.2 管理信息化：ERP，复盘要拿数据说话&&7.3 复盘文化：门怎么开，人就怎么走&&&&7.3.1 管理创新：复盘是创新的基石，思者常新&&&&7.3.2 管理复盘：倡导“发动机文化”，关注动作附录 管理复盘案例萃取模板后记参考文献本文来历于微信公家号：笔记侠
微信ID：Notesman
封图设计 | Holly 今日笔记侠客&责编 | 清野
内容来历：本文为柳传志师长教师独一审读并指导点窜的图书《复盘》书摘。笔记侠作为合作方，经授权发布。
精髓笔记&念书笔记&组织办理
笔记君邀您，先思虑：
团队复盘有哪三种脚色?
复盘的清单框架有哪些要素?
团队复盘的有哪8个步调?
柳传志说：&联想有一种称为复盘的进修体例：做一件工作，掉败或成功，从头练习训练一遍。
年夜到计谋，小到具体问题，本来方针是什么，那时怎么做，鸿沟前提是什么?回过甚做完了看，做得准确不准确，鸿沟前提是否有转变?要从头练习训练一遍。我感觉这是提高本身很是主要的一种体例。&
复盘自己是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的担当，下得欠好的，探讨如何落子才更好。
柳传志师长教师第一个将复盘概念引入到干事中。在联想，复盘是三风雅法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志师长教师独一审读并指导点窜的图书《复盘》，我将重点给大师分享团队复盘的部门，为大师供给参考。
一、为什么要复盘?
因为我们太多人都犯了这个弊端&&没有时候和精神将工作一次就做对，却有时候和精神反复一次次做统一件错事。
复盘，可以让我们看到在这件工作发生的过程中，事实有几多是外在的不成控身分，有几多是自动的可控身分，有几多是命运使然，有几多是实力原因，从而让我们更好的熟悉本身和情况，既不骄傲自豪，也不妄自肤浅。
复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。
①自我复盘，就是复盘本身做过的工作，可以随时进行，是小我获得成长的便利手段。
只要本身愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。此中最关头的是：
第一，当复盘有所收成时，应该立即拿出纸笔或记在电脑上，若是有可能还需要具体记实下思虑的过程以及得出结论的事项;
第二，万万避免自我棍骗的陷阱，自我复盘必然要无情。用柳传志的话说：&看待掉败的工作要当真，要不给本身留任何人情地把这个事想清晰。&
②复盘他人，则可以或许操纵他人的事务让我们不花成本就获得成长。复盘他人必然要复盘标杆。
复盘他人之后有3种应对方式，你可以按照本身环境来选择：
一是跟风，这往往是弱小一方好比小企业或者立异力不足的企业首选;
二是借鉴，往往是自有品牌且资本充沛的企业所做的，他们从敌手行为中获得开导，进而提炼出分歧的概念;
三是自动出击，这往往是有资本、有品牌的主体所采纳的行为，因为它们的资本优势，有能力进行强力还击。
复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否认，以此来必定本身。这种只看见别人的&坏&而看不到别人&好&的倾向，会让我们掉去进修的可能。
③团队复盘，一般是多人，可以让成员获得成长。
团队复盘，不克不及流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不克不及找人批斗。团队复盘应该是探寻本相求知求真的年夜会，是不雅点和思绪比武的年夜会，是验证逻辑的年夜会。
下面，我就给大师具体讲讲团队复盘应该怎么做。
二、团队复盘的三种脚色
起首，在团队起头复盘之前，应该提前设置好指导人、设问人和论述人三种脚色。三者有明白的区分。
指导人是复盘中的主要脚色，他的职责是要包管会商不会偏离大旨，按既定流程顺遂进行。如许的本能机能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。
一般来说，职位高的人有担任指导人的自然优势，因为他在企业糊口中的权势巨子性，使得他的话语具有更年夜的影响力，更能决议复盘的历程。
要注重的是，指导不是主导。用一个例子就能申明二者的区别&&在总理记者招待会上，主持人介绍人员，颁布发表答记者问起头，点名提问&&在过程中，主持人是指导人，而总理是主导人。
指导是顺着思维逻辑的标的目的进行引领，顺势而为;而主导人是决议思维逻辑的标的目的，促使其发生。指导人的本能机能是包管复盘流程的顺遂进行，所以，指导人应该做法式的权势巨子，而不是不雅点的权势巨子。
设问人需要经由过程提出问题，和大师一路摸索出工作的素质，发现隐含在工作中的纪律。可以说，好的设问人和洽的问题，是复盘可否成功的关头，因为&&谜底就埋没在问题之中。
问问题的第一个技巧，就是不断地追问;
第二个技巧是多用疑问句(开放性的，有指向性但又不那么明白)，罕用甚至不消反问句(挑战性的)。
问题可以采纳必然的挨次进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，别离有分歧的问法。
信息层面就是事实层面。论述人对事务情景重现之后，必然会包含良多信息。追问的目标，就是要发现是否漏掉了关头信息，论述人是否用本身的熟悉替代了信息。在信息层面，要经由过程追问包管大师思虑的起点成立在客不雅真实的根本上，结论才更靠谱。
思维层面上，要经由过程追问切磋信息之间的关系，判定他的逻辑，推演论述人那时的思维波动，思虑他的思虑，然后可以探寻到他对于该事务的一些最底子的熟悉以及逻辑起点。
论述人是复盘的根本，复盘的内容就成立在论述人的论述和回覆之上。
论述人的立场，直接决议了复盘的空气。所以，论述人必然要超脱，要站在自身之外，客不雅地俯瞰整个事务。
别的，论述人要做到真实、完整地呈现复盘事务，应该深切到细节之中，供给最末梢的事务信息。
三、团队复盘的内容
这部门讲的内容就是复盘时大师要会商的内容。
复盘时，我们需要切磋的问题是这三个：
①此刻环境若何?
这个问题要求的是纯事实呈现，只供给信息，不同化任何不雅点。方针没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的紊乱逻辑。
事实和不雅点，在我们的习惯中经常搞混，好比这个苹果很好吃，就是一个不雅点，但良多人经常将之作为事实。
此外，当问这个问题时，天然涉及&那时定的方针是什么&。就像我们定了一个爬上山顶的方针，两小时后我们问&此刻环境若何&，可能的回覆是&我们在半山腰&。不管怎么回覆，都暗含着与方针的关系。
所以，我们问&此刻环境若何&时，也要将今朝的环境与本来设定的方针进行对比，把握工作进展，鉴定工作是否按我们的预期在成长。
②那时是若何决议的?
问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道干事的目标，始终服膺目标不跑偏。
细分起来，这个问题包含三方面内容：
工作是若何确定的;
工作是按照什么确定的;
执行得若何。
&工作是若何确定的&：首要指向的是确定一件工作的形式，以及个别在此中的心态。好比：
工作是上面派下来的仍是本身自动思虑得出的?
决议的时辰是颠末充实会商仍是一言堂?
本身有没有当真听取别人的定见?
心态是要将工作做好仍是为了证实本身准确?
经由过程对这些事复盘，可以认清本身的品性，看本身是否气度坦荡，可否采取分歧定见。
接着，就该复盘&工作是按照什么确定的&，它首要指向一件工作的逻辑。我们要看看当初支撑决议的论据是什么，此刻还存不存在，有没有转变，从而决议是该继续对峙仍是改变方式。
最后，要问的是执行得若何。这里最该存眷的就是是否严酷按打算去做了，出了哪些不测，有什么值得注重的新环境。
复盘执行时，不要仅仅逗留在找出原因和问题上，更要深切切磋若何解决、若何落实，这才是复盘所但愿告竣的成果。
③让我们再审阅下思虑的前提。
最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是干事情的念头，念头必然要纯粹，不克不及有私利在里面。
复盘的时辰，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的东西可以起到高文用，那就是复盘清单。清单可以避免复盘过程中的漏掉，列清单的过程，就是一个对复盘事务关头点的审阅和思虑过程，能帮忙我们更好地厘清关头点。
此外，清单还可以让会商变得更有成就感，每完成一个关头点的会商，就完成了一个阶段性方针。清单也可以或许提醒我们注重进度和节制时候。
下面是一个在复盘时辰可以用的清单框架：
此刻环境若何：
此刻做到什么水平?
那时定的方针是几多?
此刻的成果和方针对比处于什么状况?
有没有那时没估计到的成果呈现?
有没有那时估计过但现实没呈现的环境?
当初是怎么决议的：
当初决议的时辰，是大师告竣共识的吗?
有没有听取其他人的定见?
有没有让其他人畅所欲言?
我们那时是若何确定执行方针的?
支撑我们当初设置方针的依据有转变吗?
执行过程是怎么样的?
是不是完全按照我们的打算执行的?
为什么XX部分没有加入?
为什么XX勾当没有做?
我们做对了什么?
我们做错了什么?
还可以采纳什么新的做法?
让我们再审阅下思虑的前提：
我们对工作的理解是对的吗?
我们的念头是合适事物自己纪律的吗?
我们有没有想要搞什么公司政治?
成功的关头身分是什么?
掉败的根源在哪里?
这个清单首要是作为参考，只如果环绕着三年夜焦点内容，只要能真正解决问题，获得成长，每小我都可以按照本身熟悉的体例组织和寻找问题，也可以按照现实的需要只去进行部门内容的复盘。
四、团队复盘的步调
内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步调，率领团队完成对上面内容的复盘。这8个步调依次是：
1.回首方针;2.成果比对;3.论述过程;4.自我分解;5.世人设问;6.总结纪律;7.案例佐证;8.复盘归档。
1.回首方针
方针是评判是否成功的尺度，有质和量的属性。回首方针时必然要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在此中了。
回首方针时，有一个简单有用的技巧就是将方针揭示出来，明白地在某个处所写出来，在显眼的处所展示，包管复盘过程中不时回到方针，不会偏离标的目的。
2.成果比对
比对成果可以看到但愿和现实的不同:
成果和方针一致，申明达到了方针;
成果超越方针，申明完成环境比方针更好;
成果不如方针，申明完成环境差;
成果中呈现了方针中没有的项目，申明有新事物发生;
方针中有的项目没呈现在成果中，成果为0，申明底子没有步履，与步履了没有达到方针有素质不同。
成果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有如许的差距。
3.论述过程
论述过程要包管信息的客不雅，所以要&照本宣科&。
&照本宣科&在良多人看来是个贬义词，若是一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不可，但在复盘中，我们必然要忍受本身虚荣心的感动，对峙照本宣科，包管信息不犯错或者少犯错。
4.自我分解
自我分解的时辰，可以按工作的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性水平划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：
对于分歧可控水平的工作，自我分解时辰问的问题如下：
可控的：是否尽量做到了最好?是否至少不低于打算的方针?
半可控的：是否本身可掌控的部门做好了?是否为别人完成的部门留出了空间?是否为别人完成工作供给了尽可能的帮忙?
不成控的：是否提前跟别人沟通?有没有催促?有没有随时领会工作进展?是否可能部门介入撑持?
颠末如许的自我分解，我们可以对两个方面有根基熟悉：
① 本身没有极力的工作是哪些?
② 不成控的工作或者不成控部门中，本身出过力的处所是什么?无法出力的是什么?
然后，可以针对这些熟悉进行切磋，为什么会如许，可以怎么样，进而慢慢对事务有一个切近素质和纪律的观点。
5.世人设问
世人设问可以让复盘冲破事务自己的局限，冲破小我的见识局限。设问的方式在前面设问人的部门已经有阐述。
6.总结纪律
总结出来的纪律，必需合适本相。如何判定总结出来的纪律是否到位呢?
我们可以问本身下面这些问题：
复盘结论的落脚点是否在偶发性的身分上?
若是不是，继续：
复盘结论是指向人仍是事?
若是指向事，继续：
复盘结论的得出，是否有过3次以上的持续的why或者why not的追问?
7.案例佐证
除了用上面的方式去验证纪律外，还应该用其他案例或工作去进行佐证，进行交叉验证。这和在法令上的流程一样，审案时孤证不克不及算数，必需是证据链才能作为法官判案的证据。
8.复盘归档
如许得出的结论是具有较高可托度的，有需要为其成立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的常识以文本形式固化下来，便利传布和查阅。归档让没有介入复盘的人也能把握复盘得出的纪律和不雅念，在工作中进行进修和参考，少走弯路。
得出结论并不是复盘的目标，复盘是为了对此后的实践进行指导，帮忙我们在后面的工作中取得更好的成就。上面的这些方式，只是让复盘的结论加倍靠得住。我们还应该在此后的实践中进行应用，按照应用的环境不竭批改提高，最终获得真知。168被浏览14,459分享邀请回答19添加评论分享收藏感谢收起10添加评论分享收藏感谢收起写回答1 个回答被折叠（）}