10年只专注快消品行业猎头服务！
深圳海岳企业管理咨询有限公司
联系人：王先生
邮箱：postmaster@
地址：深圳市福田区深南中路2018号兴华大厦9A-01室
&&& 深圳海岳企业管理咨询有限公司成立于2008年，位于深圳市福田区，是中国唯一专注于快速消费品行业的猎头公司。海岳咨询人员均具有丰富的快消企业服务经历及行业内广泛的人脉。我们提供中英双语服务，为企业提供猎头及专业培训等解决方案。
&&& 海岳目前有20多名顾问，专注于快消行业的各个职能。均具有丰富的快消企业服务经历及行业内广泛的人脉，并可使用中英双语工作。与对手相比，他们熟知企业的内部运作，并掌握了适合于消费品行业的管理手段。到目前为止，已完成超过500个高层职位的招聘。
&&& 海岳的顾问人员由在华南从事多年资深的人员组成，与对手相比，我们熟知企业的内部运作。并掌握了适合于快速消费品的管理手段。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&基于我们的专业性，我们已经成功与许多跨国公司及本地著名品牌建立合作关系，涉及食品、饮料、酒类、日化产品等快消品类，合作客户有百事可乐，嘉士伯啤酒、达能，曼可顿，青岛啤酒、轩尼诗、华润五丰行等等。
英文姓名：Tiger Wang
职位：深圳海岳咨询董事总经理、托马斯国际中国区副总经理
简介：Tiger毕业于北京科技大学，拥有理学硕士学位。他在华南地区的十年职业生涯分别在深圳百事可乐，青岛啤酒华南区及广州生力啤酒三家大型公司度过，均担任人力资源经理职务。
英文姓名：Don Chen
职位：董事总经理
简介：陈东阳毕业于武汉大学生物系，有丰富的FMCG销售管理和培训以及企业经营管理的经验，先后在海南喜力亚太酿酒（14年）、海南可口可乐（4年）和大型民企担任培训与发展经理、销售副总经理和总经理职务。
英文姓名：Oscar Ma
职位：董事总经理
简介：Oscar重庆本地人,毕业于重庆师范大学市场营销专业，96年至今在深圳、上海等城市生活工作20余年，现长居重庆专注服务西南，华中客户，先后在百事可乐南区/中区/总部以及光明、都乐任职区域经理、KA经理、全国KA经理等职位，是一位有着丰富销售及管理经验的职业经理人，同时还是百事认证的培训师，曾做为主讲主持过全国MT渠道培训、沃尔玛系统管理大学等课程，擅长沟通、培训、心态积极、关注效率和结果。
第三方见证
海岳是看到的在众多猎头公司中非常专注于快消品行业的猎头机构，也是少数国内愿意为了越来越专业而在团队学习上持续投入，开放创新的咨询公司。所以在我们与海岳合作的几年间，他们的成长速度最快，团队人员的稳定性和专业度在同类公司中是非常强，也就保证了他们能给客户提供持续稳定而越来越专业的服务。
海岳的创始人Tiger 本身也是快消行业的企业端的高管出身，对客户非常了解，而且他自身对专业性的追求胜斯程国际 总经理 张斯佳
猎头公司的好坏取决于顾问，顾问的好坏取决于公司负责人。Tiger是我多年的好朋友，他身上有许多让人尊敬的品质。作为一个在快消行业打拼多年的专业人士，决定从甲方转向乙方是需要勇气的，Tiger不仅成功转型而且在这条道路上越走越稳健。在众多让海岳咨询成功的因素里，自上而下快速的学习能力是让人印象最深的。在基摩村的猎头平台上，海岳咨询也是同行业中表现突出的代表。 -- 村长*基摩村基摩村 村长
服务流程Service Process
增值服务Value Added Service2017年会 -->
中国经济在经过30多年高速增长后增速下降，进入平稳增长期，几乎所有的快消品品类都出现供过于求现象，产能过剩现象严重，产品由稀缺竞争过度到饱和竞争，市场由普遍增长到挤压式增长，大量明星企业出现销量下滑，例如跨国巨头宝洁、好时、雀巢；饮料巨头娃哈哈、可口可乐、百事可乐、养元；方便面巨头康师傅、统一；啤酒巨头：燕京、青岛；烘焙巨头盼盼、港荣、友臣等。倾巢之下，岂有完卵？未来5年至少会有30%以上的快消品企业破产，倒闭！1资金链断裂死一批很多企业倒下，不是因为规模不够大，不是因为产品不畅销，不是因为产品毛利不够高，不是因为不赚钱。是因为资金链断裂而死掉。就像一个平时看上去很健康的人因为突然流血过多而死亡。因为资金链断裂倒闭的企业有两个共性：1、大量使用杠杆资金，也就是银行贷款，财务成本居高不下。常用的手法：征地建厂，土地抵押，房产抵押贷款，用银行的贷款作为发展资金。在宏观经济环境持续趋好，企业高速增长时，这种杠杆资金的风险被隐藏。遇见经济下行期，宏观调控，银行抽贷，企业立刻倒下。2、企业从来没有做危机处理预案，所有的规划都是销量高速增长，盈利持续增加，从来没有考虑如果遇到销量下滑，亏损如何办？互联网上流传一个很有意思的段子：王思聪问王健林：爸，咱家有多少钱？王健林说：三辈子你也花不完！王思聪又问王健林：爸，咱家欠银行多少钱？王健林说：咱爷俩八辈子都还不完！其实我们身边有很多企业家，他们有花不完的钱，但是钱是银行的钱。银行不收贷，一个比一个牛B，银行一收贷，一个比一个悲惨。笔者曾经服务一个食用油快消品企业，食用油的净利可以做到40%，这个企业同时涉足地产，矿山，老板有三架直升飞机，因地产项目开发失误，加上银行半年内抽贷2亿元，造成集团公司资金链断裂，最终也拖垮了盈利能力很强的食用油子公司企业。经济周期不可能只有繁荣，而没有衰退，企业发展不可能只有增长，而没有下滑。太多企业家沉浸在改革开放30多年来爆发式增长的路径中，不太愿意面对严峻的宏观经济调整的现实。当宏观经济进入调整周期，这类利用高杠杆资金发展的企业会首先倒下，例如上市公司：南京的雨润集团，辽宁的辉山乳业，深圳安琪食品，还有湖南的新一佳连锁超市，河北的中旺食品及五谷道场等。2老板经验主义，成功阻碍成功，死一批这类企业倒闭属于成也萧何，败也萧何型。人是有时代性的，人对企业的推动力也是有时代性的。上世纪80年代，90年代创业的企业家现在年龄都在60-70岁之间，因为他们的存在才有企业的今天，也因为他们的存在，企业没有了明天。因为一直成功，他们特别相信自己的经验，经验在市场环境，竞争环境，消费趋势稳定的前提下非常管用，可2008年后一年一变，甚至一年几变，他们过去成功的经验成了现在失败的理由。管理以人为核心，营销以产品为核心，产品以消费趋势为核心。可这个年龄的老板只相信自己的直觉和判断。1、他们无视消费者需求习惯的改变。娃哈哈营养快线是中国销量最大的饮料单品，一度年销售额260亿，2015年开始出现断崖式下滑，宗庆后宗总把销量下滑归结为网络负面的报道造成消费者不敢购买。没有负面报道的康师傅绿茶，红茶，可口可乐，甚至加多宝凉茶、港荣蒸蛋糕，友臣肉松饼销量也下滑了。销量下滑的主因一是更好的产品出现了，消费者购买力转移；其次是产品的极大丰富，抢占了营养快线一部分市场份额。消费需求变化了，你的产品没有围绕消费者需求去创新，去迭代，你不下滑谁下滑？2、无视渠道的演进。一个做休闲食品的企业，销量连续十几年增长，非常自豪。可渠道很单一：只做商超渠道。2016年开始销量下滑。于是企业花更多的钱买更多的陈列货柜，做更多的推广，但依然没有阻挡销量的下滑。中国的商超蓬勃发展史是在2000年—2014年，凡是这一阶段产品力不错的，坚持做商超的销量都在增长。因为这个行业就是渠道的风口，风来了，猪都能飞起来。但进入2015年大型商超销售额开始下滑，这与消费者的购物习惯改变有很大关系。渠道的竞争格局变化了，这家企业还是死守着商超渠道，不去拓展传统渠道和电商，你不下滑才怪？3、不相信专业的力量，只相信自己的经验。某个大企业新品上市，研发人员调试的新口味经过市场上目标人群测试后确定了两款新口味。老板要自己尝一尝，最后的结论：老板感觉哪个好喝就用哪一个。可问题是：饮料的主销人群是年轻人，你一个70岁的老头感觉好喝的饮料年轻人喜欢吗？当我提出质疑时，老头说：我70岁的人30岁的心脏，20岁的口感。唉，当一个人拼命证明自己不老时，已经老了。当某个年销量上百亿元的企业销量出现断崖式下滑时，有人建议老板找咨询公司合作，老板说：这企业我从零做到几百亿，还有谁比我更了解这个企业？我解决不了的问题，那些咨询公司能解决？5000年的历史告诉我们改革必须借用外在专业的力量，周武王求贤姜子牙，建立周朝，管仲辅佐齐桓公成就齐国霸业，秦孝公启用商鞅变法使弱秦变强秦，刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，三分天下。你知道自己得什么病，并不代表你自己能治好自己的病。这就是医不自治的道理。4、二代接不上班。老子创业，儿子败业。老子创业事无巨细，亲力亲为。儿子没有阶梯式历练经历就上岗做总裁，儿子眼高手低什么都不懂，自己觉得自己什么都懂，其实摘去二代的光环出去应聘，估计大多连营销总监都胜任不了。一个企业交给这样的人去打理，倒闭是迟早的事情。网红罗玉凤评价王思聪能够成为国民老公有两个原因：1、王健林是他爸爸。2、泡的女孩多了就成了国民老公。如果没有首富王健林的光环，王思聪充其量就是一个长得还算标志的男人而已。企业从小做到很大，需要很久的时间，破产或者倒闭数月就可以。3产品创新跟不上死一批任何企业的产品演进路径都是一样的：单品突破----产品丰富-----产品结构----产品更新和替代。也就是说产品本身是有寿命的，随着互联网的发展，信息的畅通，产品的周期越来越短。不要期望你的产品会成为下一个茅台酒，百年不倒，越来越畅销。单品突破是一个企业走向成功的起点，最起码是品牌沉淀的起点。你很难在市场上找到一个企业没有大单品而成为消费品牌的。单品突破后明星产品会成为众矢之的，必须丰富产品来侧翼保护大单品。同时为了持续的创造有利润的销量，必须形成高中低的产品结构。就连宝马，奔驰也是这么玩的。任何产品都是有寿命的，这个时候就需要产品的更新和替代。当你的核心大单品销量下滑时，不是你的产品不好了，是更好的产品出现了，如何对产品创新，升级，是摆在企业面前必须解决的问题。但太多企业沉浸在过去的辉煌中不能自拔，眼睁睁的看着销量一天天下滑而束手无策。4产能严重过剩，优胜劣汰死一批中国产能富裕的不只是煤炭、钢铁，水泥，化工和地产，还有快消品行业，比如食品和饮料。由于进入门槛低，大量的资金进入这个行业，使产能出现严重的供过于求现象。中国企业在模仿和跟随上效率非常高，某一个产品爆款后（不管是真爆款还是假爆款）就会有大量的企业跟进，这些跟进的企业没有人去分析市场空间到底有多大，能不能持久，只考虑快速跟进，快速赚钱，不知不觉中跳到陷阱中，不能自拔。例如江中猴姑火了，大批的饼干企业上线生产猴姑饼干，第一品牌最高年销量7.2亿，还不赚钱，后面的企业有几个能发展大的？锐澳鸡尾酒火了，大批的企业跟进，黑牛食品也耐不住寂寞快速跟进，还以1000万元的巨额广告费聘请韩国一线明星金秀贤担任达奇预调酒的代言人。 黑牛食品本来对鸡尾酒项目寄予厚望，没想到却成了压死骆驼最后一根稻草。开卫，山楂树下山楂饮料火了，大批的企业跟进，整个饮品大盘子2016年已经碰到天花板，这种稠稠的，添加增稠剂，食用胶，甜味剂、山梨酸钾等添加剂的产品能有多大的前途？当一个产业产能富裕到一定程度会形成巨大的资源浪费和不良贷款。这个时候两种调控会促使大批的企业倒下。一是行政的宏观调控。中国的煤炭，钢铁，水泥，光伏产业，化工等行业的今天就是产能严重富裕的快消品企业的明天。二是市场的优胜劣汰。自2012年开始，快消品行业已经开始自然淘汰富余产能，君不见国内很多开发区路修的很漂亮，厂房建设的很壮观，可很多不冒烟，甚至厂区长满了荒草。爆款有陷阱，投资需谨慎。5跨界做快消的死一批因为快消品受宏观经济变化影响相对小，于是这些年大量的地产企业，制药企业，煤老板进入快消品行业。恒大地产做恒大水，同仁堂做凉茶，修正做护肝饮料，霸王洗发水做凉茶等。经营企业资金很重要，但不是有钱企业就可以发展和壮大。恒大很牛逼，地产年营业额过千亿，做水如何？三年亏损60亿！同仁堂和修正在制药行业都是大佬，在饮料行业折腾这些年销售额还不够广告费用。做洗发水的霸王集团进军凉茶行业，砸几个亿的广告费，折腾两三年后悄悄的停掉了凉茶项目。为什么这些有钱的企业做不好快消？1、用外行管理内行。比如恒大集团，的确招聘很多操盘饮品的高手，可真正能做主的是地产派过来的大佬，懂行的说了不算，说了算的不懂行。你让一个卖房子的去卖水，靠谱吗？坊间一个笑话：一个地产跨界做水的企业，经销商要求企业核销上月度的促销费，企业高管说：我们盖房子给供应商结账都是一年后。2、用原来行业成功的管理经验管理陌生的行业，不同的产品目标受众，渠道，行销模式不一样，太多跨行的企业总是拿上一个行业的管理经验往下一个企业套用。过程很用心，结果很糟糕。3、赚快钱的，赚高毛利的突然做赚慢钱，低毛利的不适应，缺乏坚持精神。快消，看上去很容易，做起来很难。6商业模式过时，死一批这20年在快消品行业被膜拜的商业模式有四种：康师傅的通路精耕，娃哈哈的联销体，加多宝的终端管控，福建晋江的广告招商模式。这四种模式不仅仅让这四家企业发展受益，很多快消品企业都在模仿使用。任何一种商业模式都只能推动企业某一阶段的发展，你很难找到一种商业模式可以推动企业无限制发展。无论是康师傅的通路精耕模式还是加多宝的终端掌控模式，其实都是人海战术，在人力成本比较低时，这种模式屡试不爽，当人力成本不断增加（2016年快消企业营销人力成本是2000年的5-10倍）后，这种模式就走到尽头。这也是康师傅不断裁员，恒大，江中猴姑巨亏的主要原因之一。恒大冰泉最多时18000个营销人员，一个月的人员成本1.8亿，销售额还不够人员成本，这种玩法再有钱的企业也承受不了。快消品企业营销人员成本占销售额的比例在2%-5%之间是比较合理的，可有些经营很多年的企业人员成本长期在10-20%，甚至更高，你凭什么赚钱？大哥，你以为你贩卖毒品啊？联销体曾经给娃哈哈的发展立下汗马功劳，这种模式有两个前提才能畅通运作：一，合理的通路利润，二，畅销的产品。当通路利润透明，产品由畅销到滞销时，再加上恶性压货就导致这种模式走到了尽头。福建晋江的广告招商模式在产品稀缺竞争年代非常有效，央视广告一播，进去一辆桑塔纳，出来一辆宝马。可进入媒体碎片化时代，电视主要受众成了老人和小孩，主要购买力人群反而不看电视的时代，这种靠广告拉动销售的模式也走到了尽头。福建快消品企业集体沦陷这也是原因之一。这几年良品铺子，周黑鸭自开直营店模式，马大姐，盐津铺子的商超直营模式风生水起，能推动企业多久，不知道。但凡是能推动企业当下快速发展的都是好模式。作为企业家一定要有清醒的认识：模式和产品一样也是有寿命的，与时俱进的创新才是王道。改革开放30年，中国人的财富积累呈现波次效应，股市，国企改革，乡镇企业，房地产等。波次的频率越来越快，加上金税3期的推进，税务稽查力度的加大，过去赚钱的路数不灵了。你必须与时俱进的保持创新才能持续的推动企业发展。未来5年，你的企业会不会倒下？会以哪一种形式倒下？
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8月3日 16:03
　范冰冰 成龙等 表示 恒大冰泉的广告费真好拿
8月3日 18:19
　这样的断言，居然也会上派代首页，为了吸引而吸引么。中国的民营企业的寿命平均也就三年左右，不要说30%，你就说90%也可以。但死的只是公司，还会有适应的公司新生，所以，完全一个违命题 ，也出来，唉，那得多无聊呀。
8月4日 9:11
　标题党吧，我觉得分析还是非常有道理，当时断言就很难讲。
8月4日 10:15
　写的确实好
8月4日 11:07
　不要只看标题，看看内容吧，还是不错的，跨界一个很大的问题就是懂行的说了不算，说了算的不懂行
8月4日 11:26
　表太夸张了点，但是内容说的还是有道理的。
8月4日 11:30
　傻逼文章
8月4日 12:29
　跨界需谨慎，企业需创新，有些点还是能看的
8月4日 12:48
　文章很长，内容不错，看完聊一下自己的感受和观点：好多年前，我开车帮一企业拉货，吃饭时和老板聊天，那年企业整体行情都好，各大银行都求着企业放贷，要帮助企业扩大规模，而且银行员工都还有放贷任务。而我服务的那家企业效益在当地还算好的，所以那段时间几乎天天有银行的上门，还请老板吃饭要贷给他们钱，但老板最终没贷这个款（当时吃饭时，老板也和我分析了原因为什么没贷，时间久了忘记了，此处省略），结果那一带的企业除了我说的这家，其他家几乎都贷了款，扩大了企业规模，但好景不长，风云突变，一年后银行就紧急收缩，不仅不贷了，还开始催还已贷出的，结果可想而知，除了没贷的，其他家基本上都死了，步子迈大了，扯死了。这事过去好多年了，但我一直印象很深，银行是最势利的，永远只会锦上添花，不会雪中送炭，但也不能怪银行势利，这是行业的性质所决定的。雪中送炭的只有慈善机构。所以，我觉得，人要能经得起诱惑，并且有自知之明，稳中再求进。做大了都想更大，但我觉得还是要围绕自己熟悉的行业、主业，上下突破或左右延伸，比较稳妥，古话说“隔行如隔山”。人才方面疑人不用，用人不疑。不与时俱进，最终会淘汰。以上仅个人愚见。
8月4日 12:55
　道理我们都懂，问题是在大经济环境下大势所趋，都不好过。不是说你思维方向正确房租就会降，人工费就会少。
8月4日 13:47
　王思聪长得标致？我去你大爷的
8月4日 14:31
　恒大冰泉还好吧！～～只不过想赚快钱，最后砸在了广告上！
8月4日 15:37
　讲的很好，支持多发此类文章，知音难觅，起码我喜欢看
8月4日 15:50
　是做过事情的人说的话，不像有的人好像网店能暴力赚钱哈哈。银行不是了吗 晴天送伞 雨天收伞
8月4日 16:08
　需要看多2次 延伸到我现在的情况 有所感悟
8月4日 16:43
　晴天借伞，雨天抽伞，银行的通病了
8月4日 17:02
　写的挺好的
8月4日 20:08
　优胜劣汰，一直都是这样，只不过这几年会更猛烈些。
8月5日 15:57
　文章多以历史走出来之后发表的看法，能总结出来还算不错。
最难的是当下该怎么走。这个是谁也无法预判的。以史为鉴可以知兴替，但决定不了当下。 形式永远在变化。 你大妈已经不是你以前的大妈了。马云，洛克菲勒，巴菲特，段永平，郭广昌等等这些人做决策，是没有历史可以借鉴复制的。政治。商业。两个不同的概念。
8月5日 16:32
　写的很好 学习了。
8月5日 21:56
　贷款，铺盘子，盘子变大了，市场格局又变了，银行赶紧抽贷，趴，死了
8月25日 10:23
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您的反馈对我们至关重要！快消品创业时代 过来人走过的弯路有哪些？
作者: B透社-赵波来源: B透社 10:31:33
笔者近期密集走访了一些快消品平台企业，并与他们的创始人进行了深入的交流，在交流的过程当中发现，在对B2B的理解上，很多人多多少少都有一些认知的误区，今天笔者就与各位分享一下，快消品B2B创业的四个认知误区。误区一：误把痛点当刚需创业者习惯从行业痛点来去解决产业中现阶段存在的问题，比如说层级过多，中间商运营效率低下，信息不对称等等，问题在于，在自由市场环境当中，每个环节的存在，都是有其特定的价值。拿层级来举例:大多品类供应链的层级，是为了减缓行业淡旺季出现的潮汐订单对产能的冲击，以及需求端小量分散而又高履约成本的订单需求；这就像工厂里灌装生产中间弯曲的流水线，通过漫长的中间缓冲带避免灌装和包装之间因为生产效率不一致（或突发故障）导致的全生产线停产。自由交易环境下供销渠道里面的层级，本质上是生产成本与市场需求之间的成本与效率之间的最佳平衡，是生产商、渠道商和商三方博弈的结果。当创业者没有站在全产业链视角来看待这个行业的效率升级问题，就会出现盲人摸象现象，误以为自己所知道的，所擅长的领域就是B2B的全部，但是B2B涵盖的从来都不是一个行业，而是横跨供应链，，IT信息技术，金融，连锁零售，电子商务等多个环节的产业链集成，是帮助全产业链整体效率提升的技术手段之一。如果创业者还仅仅去从原有的行业经验的角度去解决单一环节的痛点，认知层面没有站在全产业链的层面看待B2B的效率问题，那么创业者看到的所谓行业痛点，可能是这个行业在现有的环境下，必须要去承担的成本。误区二：创业路径依赖B2B领域的创业者，大多都是行业里面的牛人，在自身行业内积累了很多的资源与经验，但是这些创业牛人都有一个共同的特点，在行业内从业多年，在思维方式上，习惯性会从本行业的角度去理解B2B，想通过从解决痛点和问题的角度，提升供应链效率，实现创业成功，这是很典型的路径依赖。产业链的成员之间，不仅仅是供需关系，还是一个生态链，成员之间是相互依存的状态，当创业者要革命或者替代掉环节当中的成员，某种意义上就是在破坏整个生态链，创业者如果想通过B2B技术支持来提升供应链效率，就要照顾到供应链多个环节的利益，如果仅仅是把单一环节效率提升，势必会挤压供应链上下游的供需关系，所以，要么你能够彻底替代掉原来生态链单一成员的全部生态职能，要么你够强大，足可以按照你自己的商业模式构建起来一个新的商业生态循环系统，要么就有可能被生态自身的修复功能所干掉。举个例子：品牌商对于B2B平台上的特价与窜货问题，一直都比较反感，很多平台甚至直接出文件封杀某些平台，原因在于：B2B不能在单个或者局部市场完全替代经销商，但是却又因为特价与窜货，扰乱了市场秩序，让经销商活不下去，对于品牌商来说，其实和谁合作并不是那么重要，重要的是，厂家需要经销商做的职能，如果平台承载不了，还在扰乱秩序，厂家与经销商必然不欢迎这样的平台出现。路径是有优势的，从单一场景切入没有问题，但是要站在全产业链的角度来变革单一行业，而不是在单一行业里面去变革全产业链。视野格局不够，路径依赖就是一个陷阱。误区三：资源陷阱消费品行业是一个几十万亿的存量市场，改造的困难度极高，这就需要创业者在规模复制之前，通过不断的试错，反复验证自己的商业模式，小步快跑的形式对自己的模式低成本迭代。可是近两年的热捧B2B，很多创业者在创业初期就拿到了大量的资金，为了迎合资本指数增长的需求，在还没有彻底验证商业模式可行性的情况下，过早的进行市场扩张。这就导致人力资源，管理体系，市场运营等多方面都跟不上企业发展的速度，出现问题也就再所难免。另外，当快速发展到一定阶段，创业者发现自身的商业模式不符合市场需求时候，迭代的成本，也让企业不堪重负。另外，很多区域的经销商转型做B2B，也会出现这种类似的问题，想通过自身在本地丰富的资源，来去做B2B创业，在没有深度论证商业模式的可行性便匆匆上马，后果自然不言而喻，出现大量的烂尾工程。风险投资是个好东西，但是最好是商业模式经历了足够多的市场检验，再拿钱进行扩张，也不迟。误区四：规模VS盈利在做先规模还是先做盈利这个问题上，很多创业者考虑到外部市场竞争环境的变化，加上有资本加持，优先考虑先做大，再做强、先做规模，再做利润。问题在于，平台要想实现盈利，与规模的大小没有直接的关系。快消B2B如果要想盈利，要先实现单车配送盈利，保证单车盈利的前提，是订单的密度足够大，单车配送金额足够高，这也是快消品渠道分销的本质。与不同，B2B运营成本与交易规模成正比。如果快速市场的扩张，规模做大但是订单和流量的密度不够，运营和订单的履约成本就会高居不下，如果一味盯住竞争对手，想通过规模来构建壁垒，这就会出现巨婴现象：规模上巨人，盈利上侏儒。总结中国快消品B2B的产业才刚刚开始，市场的基础设施还没有充分完善，新的社会化分工体系才刚刚在萌芽状态，社会化分工不完善，分工的成本就会极高，任何违背市场发展规律的商业发展，必定要忍受长期亏损的阵痛。事实上，中国供应链的变革，不仅仅是技术对供应链的效率升级改造，更是互联网改变了消费者的消费习惯，倒逼了整个中国零售升级，的升级倒逼出了供应链的变革，这种转变，不可能用单一的指标和维度来去衡量，也无法用单一的技术和商业模式，来改变行业。当然，创业本身就是一个博概率的事件，并不是每个创业者都能够那么幸运的创业成功，商场如战场，战略的误判，战术执行的失败，都有可能导致创业失败。对于一个来说，所有的战略决策都是基于对行业未来发展预期的判断，判断正确，成功的概率就会高很多。
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