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F03 企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式
企业供应链物流管理:海尔、沃尔玛成功模式时代光华培训讲师：胡松评胡松评，香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，荷兰 马斯特管理学院 MBA，中国资深物流管理专业培训师，曾先后在美国 TVS(中国) 集团公司等外企担任物流总监、总经理。胡松评第一讲 1．引言多边共赢的供应链物流模式2．供应链物流的内涵 3．供应链重组的原因 4．供应链物流的模式 5．供应链物流的应用第二讲非核心竞争力的物流外包模式1．物流是否是企业核心竞争力 2．企业何时需要物流外包 3．物流外包时的注意事项 4．企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1．第三方物流的涵义 2．怎样看待中国第三方物流3．第三方物流竞争的关键 4．海尔第三方物流发展战略 5．全球前十强企业物流模式第四讲采购物流的主要实践技能1．采购物流的内容 2．采购物流应注意的问题 3．采购订单不要采购库存 4．案例分析第五讲生产物流的主要实战技能1．生产物流的内容 2．生产物流应注意的问题 3．订单需求拉动生产物流 4．案例分析第六讲销售物流的主要实践技能（一）1．建立配送中心的时机 2．选择建立配送中心的地点 3．完善配送中心数据 4．案例分析(一)第七讲销售物流的主要实践技能(二)1．案例分析(二) 2．运输配送第八讲有效改善供应链物流系统（一）1．传统物流系统的弊端及改进方法 2．电子商务供应链物流系统的子系统 3．电子商务供应链物流系统的操作平台第九讲有效改善供应链物流系统（二）1．电子商务供应链物流系统的优越性 2．建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整 3．如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第十讲有效降低供应链物流成本（一）1．物流冰山学说 2．物流是企业的第三利润源 3．企业物流成本的构成 4．企业物流成本的控制 5．物流成本控制的成功案例第十一讲有效降低供应链物流成本（二）1．改变物流方式降低物流成本 2．巧用人才降低物流成本 3．物流成本预算决算用表第十二讲如何挑战供应链零库存（一）1．寄售零库存的涵义2．为什么要实施寄售零库存 3．实施寄售零库存的条件 4．寄售零库存的关键问题 5．寄售零库存的案例解析第十三讲如何挑战供应链零库存（二）1．供应商管理用户库存的涵义 2．为什么要实施供应商管理用户库存 3．实施供应商管理用户库存的条件 4．供应商管理用户库存的关键问题 5．供应商管理用户库存的案例解析第十四讲如何进行供应链库存的盘点1．盘点的涵义、目的及原因 2．盘点的方法和流程第十五讲如何选择与评估供应商（一）1．供应商对供应链成功的意义 2．考核供应商的指标以及内容 3．供应商考核指标的案例分析第十六讲如何选择与评估供应商（二）1．供应商选择的案例分析 2．选择与评估流程图分析 3.．选择与评估供应商评分表4．选择与评估供应商测试题第十七讲如何改进供应链的采购模式（一）1．采购模式类型和采购成功关键 2．制造型企业集团统一采购模式 3．零售企业三三制采购激励模式 4．GE 公司的在线采购模式（上）第十八讲如何改进供应链的采购模式（二）1．GE 公司的在线采购模式（下） 2．麦当劳本土化采购模式 3．两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1．物流绩效的评估方法 2．收集标杆资料的途径 3．传统物流绩效评估的局限 4．物流绩效评估的步骤 5．美国施乐公司物流绩效评估实践第二十讲如何有效培训物流主管1．如何建立梯队式物流培训体系 2．供应链物流培训六种途径第二十一讲海尔物流――制造业物流典范（一）1．什么是海尔物流的“一流三网” 2．海尔为什么要进行物流流程再造 3．物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器 4．海尔物流的三个 JIT 同步流程第二十二讲海尔物流――制造业物流典范（二）1．海尔物流流程再造的三大步骤 2．海尔物流流程再造前后比较第二十三讲沃尔玛物流――零售业物流典范（一）1．物流如何使沃尔玛腾飞 2．物流如何借助 IT 3．物流使用的 IT 手段 4．神奇的配送中心第二十四讲沃尔玛物流――零售业物流典范（二）1．IT 在物流中的运用（一） 2．IT 在物流中的运用（二） 3．IT 在物流中的运用（三）第1讲多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法 顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。 物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分， 现在企业往往没有注意到物流有这些作用。 我们根据工作经验和一些国际上 比较前沿的理论，讲了 16 个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功 模式。这 16 个模块分作 24 讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。不同的企业以及同一个企业不同的 发展阶段，物流的侧重点有所不同。 本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式， 帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的 同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。课程准备了很多比较常用 的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系 统。【本讲重点】 什么是企业供应链物流 为何要重组供应链物流 主要有哪些供应链物流模式 图表演示 案例分析什么是企业供应链物流物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉 及到物流的货物沿着整个供应链的流通。 物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监 要研究的问题。表 1－1 有关物流的常见名词为何要重组供应链物流物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中 80%―90%的时间 是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。 供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被 丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。 供应链物流重组是企业的第三利润源。 早在几十年以前， 管理大师彼得?格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发 的处女地，是管理的黑暗大陆”。提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。 所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。主要有哪些供应链物流模式自营物流 等等。 外包物流 去做。国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包也叫做第三方物流，加入 WTO 以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人自营＋外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。供应链物流的应用图表演示供应链物流多边共赢 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图 1－1从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关 系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生 产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。所以货物是从供应商→加工型企业→销售商，这三者 之间的相互依存关系形成一个供应链。 一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是 说物流赋予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。物流配送资源计划表表 1－2物流配送资源计划常用表上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。【案例】 企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几份表格供大家参考：表 1－3生产采购用表表 1－4销售点 1 用表销售点 1 预计接下来 8 周里，每一周要销售 50 个――80 个不等，如上表第一周销 50 个，现在库存是 352 个，那么第一周 周末库存就是 302 个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有 122 个，那么第五周要销售 80 个， 只剩下 42 个，但是第六周要销 70 个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先 看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。 那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。比如国际采购可能需要 一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。所以应该预先算好订货周期，及时补货。销售点 2 和销售点 3 也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划 是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。表 1－5销售点 2 用表表 1－6销售点 3 用表有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可 以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。 现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。同时有 了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。【自检】 如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企业？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通，重组供应链物流关系到生产和销售的基础， 是顾客满意的保证， 也是企业第三利润源， 还介绍了几种主要的供应链物流模式， 并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________物流是不是企业的核心竞争力从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的 销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。 如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开 发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动??零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制， 或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争 力。 对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质 量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。什么时候需要物流外包OEM 的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过， OEM 模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入 WTO 以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说 成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户 做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的 时间长了就成了专家。 ODM 的意思是外形设计加工，Ｄ是 design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂 设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。 当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。物流外包的注意事项◆ 注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。 ◆ 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。 ◆ 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据表明，日本 80%的企业物流 外包，美国、欧洲只有 30％―50％外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度， 所以对不同企业来说切入点都不一样。企业物流外包的案例【案例 1】 上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业， 是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业， 他们的生产线上基本 上做到了零库存。他们是如何外包的？外包要做到生产零部件 JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种 规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。 中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商 的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运 输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就 是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管 理的作用。 每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库 存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用， 而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业， 尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。【案例 2】 联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消 毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。 友谊物流公司提供 24 小时发货信息的联网服务，24 个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合 利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。 友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种 公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。图表演示供应链物流外包观念图外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见下图）图 2－1供应链物流外包观念图这个图表明企业跟客户的利益是捆绑在一起的， 企业不要总是想着我这样做会得到什么好处， 更多应该想到顾客跟我这样做 他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。所以在图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。物流承包商考评用表 企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份 报表。表 2－1物流承包商考核用表对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科 学的考核评估，分成 A、B、C 三个等级。不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济 利益直接挂钩。【忠告】 第一，考核要量化； 第二，考核要动态； 第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。【自检】 您的企业需要物流外包吗？您将如何外包？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度回答了这个问题。并介绍了需要物流外包的几种情形，物流 外包时还需要注意成本、速度、质量几个方面的问题。通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例 进一步介绍了物流外包的先进经验。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________什么是第三方物流表 3－1各方物流第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具 体的原材料，它是一个服务型的行业，帮企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息。 第三方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样一种企业。 所以严格来说第三方物流可以称为物流企业， 非第 三方企业中进行的物流称为企业物流。如何看待中国第三方物流的现状与未来前景很好 管理服务尚未到位 市场观念有待改进第三方物流还处于一个初级概念的普及阶段，还没有真正提高服务，提高管理，提高市场理念。但是根据最新统计，中国 64％的企业在思考：要不要把物流外包出去。 30％左右的企业正在寻找第三方物流。已经外包给第三方物流公司做的企业50％属于零售型企业。中国少说也有一千万家企业，如果他们的物流基本外包的话，那么第三方物流市场的潜力将是相当大 的。第三方物流竞争的关键何在规模经济 管理服务 储运质量首先竞争的关键就是价格要低，也就是说成本要低，必须要把它的规模搞上去，也就是所谓的规模经济，这样才会占领大部 分市场。其次就是在成本价格比较低的基础上，你要提供至少是不亚于别人的管理和服务。比如运送的速度是否快，信息反 馈的速度是否快，是否透明。再次就是它的质量，包括对货物的保存以及运送速度的一些方面。海尔第三方物流发展战略【案例 1】 海尔第三方物流的发展战略海尔物流主要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这四个角度来发展第三方物流。（具体内容见下表）表 3－2海尔第三方物流发展战略全球前十强企业物流模式【案例 2】 世界的第三方物流企业前 10 强经营管理模式表 3－3世界的三方物流企业前 10 强经营管理模式上面介绍的这 10 家物流企业都有一些共同的特点： 第一，专业化。比如 UPS 主要是陆运，Fedex 主要是空运，德国邮政主要是邮政运输，Maersk 主要是海运。 第二，都有自己的核心竞争力。比如像 Exel 做废品处理，有自己独特的一套。 成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。图表演示 全球物流费用比较一览表 表 3－4 全球物流费用比较一览表通过上表几个国家和地区的物流成本占 GDP 的比例的比较发现，中国的物流成本是最高的，它占 GDP 的 16.9％，最低的是 英国占 10.1％，所以中国第三方物流的发展前景很大，物流成本还有很大的下降空间。中国第三方物流发展战略规划中国第三方物流发展的规划已经出来了，比如北京、天津、上海、广州、香港，这几个地区已经把物流作为第十个五年计划 新的经济增长点，写入本市的发展规划。目前中国大陆的物流园区在大量的建设，上海有外高桥物流园区、西北物流园区， 还有大西部开发正在进行物流基础设施的建设，我们在不断的投资，预计几年以后，物流要畅通得多，那么第三方物流公司 发展潜力一定很大。【自检】你如何看待中国第三方物流？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。 它是随着物流业发展而发展的物流专业化的重 要形式。第三方物流竞争的关键在于规模经济、管理服务、储运质量。海尔第三方物流的发展战略和世界的第三方物流企业 前 10 强经营管理模式两个案例为我们提供了值得借鉴的做法。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________采购物流包含哪些内容生产企业的原材料、零部件 零售企业的销售包装商品 企事业单位的固定资产和日用品采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还 是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购， 企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统??这也 叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。 政府采购在加入 WTO 以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候 也采用比较灵活的方式。采购物流应该特别注意哪些问题供应商的选择与评估 供应商的动态分类管理 采购模式的整合与流程再造对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。 供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。 供应商要按照企业的要求来选择， 这就涉及到供应商与企业的 配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质 量、管理质量。 对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不 好的供应商就应该被淘汰。 采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。为什么要采购订单而不采购库存库存是万恶之源 市场需求拉动采购 少批量、多批次、多品种一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。 日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息， 我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界 500 强的首位――沃尔玛成功经验有两点，第一是 降低成本，第二是消灭库存。 采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对 销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。 少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80 年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。案例分析【案例 1】 戴尔采购订单而不采购库存◆没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。 ◆库存的只是信息。 库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息 库存起来而不是具体的东西。 ◆装配时邻居供货。 你可以拨打 800 免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用 OEM 的方式来做，就是接到订 单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距 离很近，这叫就近采购。 ◆第二方物流节省运费 30 美元/单, 增利 6%。 第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了 30 美元/单的运费， 通过采购订单而不采购库存的模式的改进， 降低运费，1999 年戴尔利润净增加６％。 通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界 富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。【案例 2】 家乐福采购实践操作细则家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。 ◆ 交货条件: 市场最低价, 库存天数, 随货发票/说明； ◆ 奖罚条款: 延误交货或结款每天罚货物总额 0.5%； ◆ 付款细则: 到货天数, 扣除:新品上架费/品牌, 新供应商费/家, 促销赠品,促销费 700 元/台, 广告赞助 400 元/家, 年 节收 1000 元赞助费/次/家. 每年店庆收赞助金 3000 元/家。图表演示采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？图 4－1订单采购流程图从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如上图由制造部提出需求量，然后交给采购部，采购部形成采购订单， 再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工 厂收到货物以后，就可以进入加工的流程，用完以后，通知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的 质量检查是贮藏质检。以前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加 工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货物到了企业基本 上是免检入库，这样物流的速度就快了。 传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。图 4－2库存采购流程图如上图，制造部如果需要原材料，先到自己厂里的仓库去领料，如果发现料不够，再通知采购部去采购，在采购的时候要选 择供应商，然后再做采购订单，交给供应商，供应商备货，然后送货过来，入库以后通知采购商付款。这种流程容易造成库 存的积压。因为生产线到原材料仓库领料，如果总是缺货就会产生矛盾。但是如果采购多一点，批量大一点，采购成本既可 以下降，又能满足生产，但是容易造成库存积压。 这两种方式，其实各有优缺点，要根据企业的性质，按照自己不同的需求去做。【自检】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企业的销售商品、企事业单位的 固定资产和日用品几个部分。 采购物流应该注意供应商的选择与评估、 供应商的动态分类管理、 采购模式的整合与流程再造。 并通过图表演示介绍了传统的库存采购的流程与订单采购的做法不同之处。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________生产物流包含哪些具体内容【重点提示】原材料、在制品、半成品、成品在厂内流通 通过自动化存取,与生产流程同步 通过 MRP 自动生成物料需求与供应生产过程中从毛坯通过粗加工形成原材料，原材料进入生产线以后，在加工的过程中形成的货物称为在制品，英文叫 VIP。 在制品再往下加工成为半成品，半成品经过生产线组装后形成成品，成品就是产品还不是商品。产品经过流通加工，经过仓 储、运输、配送，经过订单的处理，到最终消费者手里，产品才称为商品。生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品 过程中货物的流动，生产物流基本上限制在厂内。 生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也纳入生产物流的范围；还包括 为了完成生产计划任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生 产计划就无法如期完成。 IBM 公司开发的 MRP 系统，就是物料需求计划，这个需求计划是完全在生产计划下面延伸出来的。比如生产一个成品需要三 个零部件，下面又可能有三、四个更初级的原材料，可能还有更多的毛坯料。这样形成一个瀑布式的结构。MRP 对生产物料 需求的控制是很好的一套系统。到 70 年代这一套系统进一步发展为 MRPⅡ，就是生产资源计划，其中包含了 MRP。MRPⅡ更 多使用一些软件控制系统，它有很多模块，比如生产设备模块、生产工艺模块、生产物料需求模块、生产人力模块、还有资 金模块??可以根据需要选择模块。 后来人们发现 MRPⅡ只限于制造型企业， 所以到了 20 世纪 90 年代有了企业资源计划 ERP。 企业可以按照自己的需要去购买某一套系统，通过类似于 MRP 这样的软件来帮助生产物流运作。生产物流应特别注意哪些问题【重点提示】 市场调查直接抖动销售预测 销售预测直接抖动销售计划 销售计划直接抖动生产计划在企业中，生产计划是根据企业的销售计划来制定的，而销售计划是根据企业对于市场的销售预测来决定的，销售预测又是 根据企业所做的市场调查得出的。图 5－1生产物流中各环节的联系现在国内碰到的比较多的问题就是生产计划跟销售计划脱节， 生产计划只是按照生产批量， 只考虑生产资源是否得到充分利 用，而没有考虑到销售的波动。订单需求如何拉动生产物流【重点提示】 没有订单不生产 生产订单不生产库存 不审单不生产生产物流是由订单需求拉动的，所以国内生产企业提出了“没有订单不生产”的观点。比如，海尔有时候一条生产线上可以 同时生产不同样子的冰箱。还可以到海尔的网站上提出需求定做冰箱。 生产订单不生产库存， 就是生产出来的东西， 还没有出厂的时候， 就知道谁会买我的东西。 如果不知道产品生产出来卖给谁， 那就是生产库存。要做到订单拉动生产物流，就需要“不审单，不生产”。订单有被取消的情况，所以需要提早对订单进行认真地审核，必要的时候要收一点定金。在订单需求拉动生产的时候，还要特别注意的就是要插单，随时注意新的订单插进 来，当安排生产计划的时候，不要把生产安排满负荷的操作。案例分析【案例 1】 AHV 的应用AHV 就是全自动无人驾驶的、在仓库、生产现场进行搬运货物的一种设备。这种设备有两只机器手，这两只机器手靠视觉工 业摄像机，对货物的位置和大小，准确判断，并且可以搬运 200 到 300 公斤的货物。从工艺角度来讲，采用了光纤投入仪来 识别方向，由 IC 卡来记录路线，路线变更的时候，只要变更 IC 卡路线指示图即可。它能够独立行走，采用人工智能导向， 可以回避障碍物，它会选择迂回的路线。这一切，都是通过中央控制室显示屏来观察机器运作情况，用声音下达指令。如果 搬运的东西特别长、特别重，超过 300 公斤，就可以由两台 AHV 设备来协同作业。【案例 2】 材料直送工位就是供应商的送料直接送到生产岛上去，这样可以减少很多成本。生产岛生产出来直接进入总装车间，最后进入成品仓库。 这会大大减少在生产过程中货物的进出。图 5－1材料直送工位传统的方式是：供应商送料，送到原材料仓库入库，再由原材料仓库发料到各个生产岛上去。如果发出去的料不够用的话， 就需要继续领料，或者发出去的料质量有问题要退掉。所以就有发料单、领料单、退料单。 生产过程中大部分时间都在物流、 货物进出过程中浪费了，因此传统方式生产的产品比较少。生产岛生产出来的产品，还要进入一个半成品仓库，入库、出库， 到总装车间， 再到成品仓库。 材料直送工位的方式是供应商直接送料到生产岛上去， 那么原材料仓库、 半成品仓库就没有了， 大大缩短了生产的周期。图 5－2传统生产物流流程图供应商把货直接送到生产岛上去，这里需要注意的问题就是还要填入库单。填入库单，才可以报销，而且采购来的东西，要 入库单、采购合同、质检合格单，财务才能付钱，少一份都不行。 上面几讲讲到，要把质检的工作放在供应商那里，严格来说，质量不是生产出来的，质量是设计出来的。不能靠检验去控 制质量，检验只能够检验数量的问题如果检验还花很多工夫，物流的时间就长了，货物流动就慢了。所以物流是以时间来抢 空间，以速度来提升效率。 以时间抢空间，抢的是仓库的空间、物流空间，也可以抢成本这样一个抽象的空间。可以通过速度来降低成本，货物要流得 越快越好。所以货物如果直接送到生产岛上去，物流的周期可以大大的缩短，就不用再经过各种各样的仓库运作。从成本角 度来讲，货物如果经过传统的做法――原材料仓库、半成品仓库，多一个仓库就多一个管理成本，库存也增加了很多，因为 原材料仓库的备料应该稍微多一点，生产线上可以随时来领。这样从库存的成本、仓库管理的成本、生产周期等等各个方面 来看，直送岗位是有很大的优势的。【自检】 您认为材料直送工位应注意哪些事项？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 生产物流是企业物流的关键环节，认识并研究生产物流的基本原理，有利于企业物流优化，有利于推动企业的竞争力。生产 物流应特别注意市场调查直接拉动销售预测、销售预测直接拉动销售计划、销售计划直接拉动生产计划。案例分析中介绍了 材料直送工位与传统生产物流的比较，从各方面分析了材料直送工位做法的优势。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________建立配送中心的时机销售物流是物流的重点，因为采购物流和生产物流都是为销售服务的。如果打靶的话，顾客是靶心是 10 环，那么 9 环的地 方就是销售或营销，再往外 8 环和 7 环可能就是人力、物力、财力和信息的投入问题了。所以销售物流是物流的一个核心部 分，它直接关系到最终消费者，关系到顾客的利益问题。销售物流很重要的一点就是要建立一个配送中心。什么时候需要建立配送中心： 销售点比较分散/跨地区销售时； 生产厂距离销售市场比较远时。如果销售点非常分散，全国各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地区销售的，很多地区 也要建这样的配送中心。当生产厂距离销售市场比较远时，就需要一些中转站，然后以地区为中心辐射附近的一些地方。这 就需要设立物流网络。对销售来说，能够起到很大的促进作用。物流的中心应该跟着销售市场的中心走，因为物流是销售的 后勤，是为销售服务的。应该把配送中心建在何处销售主市场 运输半径短 储运成本低如果有一个销售主市场的话，就要建立配送中心。另外还要考虑到时间的问题，这个配送中心能够辐射的网点越多越好，就 是运输的半径相对要短一些。同时要考虑储运成本要低，储运的条件也要好。 什么叫运输半径比较短？就是选择的各个销售点，都是比较中心的位置，或者说可以离销售额特别大的城市近一点。设立配 送中心的时候，还要注意到成本的问题，找一个相对成本比较低的地方，这个成本包括劳动力成本，包括仓库的租金。另外 要考虑辐射面是不是很广，比如北京辐射就多，它的陆空运输特别发达，所以从方方面面去考虑，将配送中心建立在一个销 售市场内，叫做地区配送中心。也可以把地区配送中心理解为是联合库存的概念，就是各个销售点的库存都可以存在配送中 心里，这个配送中心就相当于不同的销售公司，不同的销售点联合起来做。如果做得好，配送中心就不用生产厂家和零售集 团自己负责，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来 租这个配送中心，这个是真正意义上联合库存的概念。图 6－1应该将配送中心建在何处【自检】 你是如何选择配送中心地点的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________如何完善配送中心的数据库表 6－1配送中心的数据库填写货物运送的不同目的地，再根据运送方式分别填写里程、天数、价格，根据市场调研信息可以分类来做，也可以集中起 来做，并建立一个数据库。财务也可以利用这个数据库做物流成本预算。数据化管理可以简化很多工作程序，这个数据库一 定是动态的，要不断地修改，不断地补充，因为市场价格一直在波动，在做物流成本预算的时候，可以多用 5％，少用 3％， 有一个允许的误差，这个误差就要考虑到市场价格的波动。 市场经济中，唯一不变的东西就是变化。要在变化过程中找出规律。在数据库管理上，也要做到这一点。案例分析(一)【案例】 联想集团的配送中心北京、上海、广州分别建立配送中心，覆盖华北、华东、华南，这种模式有时候也会出现一种例外的情况。比如，南京的销 量特别大，这样的情况下如果大批量的发到上海，再大批量装货到南京去，就不是很合理了。那么在这种情况下可以在南京 再设立一个中转仓库，供应南京、江苏附近的地方，这样就比较灵活了。不是说一个地区只能有一个配送中心，应该是按照 需要来的。要在保证顾客满意的情况下，降低物流成本；让生产出来的东西，能够大批量的运到销售主市场去。联想运输也是外包，因为它的核心竞争力不是在物流，完全可以通过外包的模式来做。联想的运输部门负责处理与物流承包 商的合作关系，还包括对运输承包商进行选择，进行定期的考核和定期的评估。联想通过运输外包和配送中心的设立，满足 了全国 3000 多个销售点的需求。 建立配送中心要考虑的几个因素：①要有销售主市场；②要考虑到成本问题；③要考虑到附近周边地区的物流资源、物流设 施。 在作决策之前， 要把各种可能出现的因素都考虑进来， 配送中心是一个大投资， 要注意考虑沉没成本， 就是资金投进去以后， 会不会回报。要考虑回报率有多高，应该第一次就把事情做对。高质量是低成本的，低质量才是高成本的。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________案例分析(二)按销售额等因素综合考虑设立配送中心下面将以某公司在华北、华东、华南、东北等地区分公司销售额的例子说明建立配送中心需要考虑多方面的因素。表 7－1华北地区销售额图 7－1华北地区销售额表 7－2华东地区销售额图 7－2华东地区销售额表 7－3华南地区销售额图 7－3华南地区销售额表 7－4东北地区销售额图 7－4东北地区销售额可以用一个饼图使各地区的销售比例更加清楚。在这个饼图中华南地区占整个集团销售额的 22％，华东地区占 27％，华北 加上东北占 51％。先有这样一个历史数据，然后再来确定每个地区的配送中心应该设在何处。图 7－5各地区销售额所占比例比如东北地区（见表 7－4，图 7－4），东北地区从销售量来讲，最大的是沈阳，那是不是一定要把配送中心放在沈阳呢？ 销售额是建立配送中心一个很重要的参数，但不是唯一的参数。沈阳占东北地区的 29.42％，而大连占 28.77％，两者差距 很小，如果主要的制造厂是在南方的话，那么把配送中心完全按照销售额的比例放在沈阳就会出现迂回运输的问题。从另外 一个角度来看，要考虑到大连有港口，海运比较方便。所以考虑这些综合因素，还是应该把东北地区的配送中心放在大连而 不是放在沈阳。 华南地区（见表 7－3，图 7－3）销售额最大的是深圳，仅次于深圳的是广州，那么配送中心应该放在广州还是在深圳？广 州和深圳都有港口，广州运输车队相对来说比深圳要多。深圳是一个特区，涉及到边防证的问题，货物的进出要边检。从物 流的效率、速度来说广州比深圳要方便一些，所以最后配送中心选在广州。如果生产工厂在宁波或者在北京，那么在南方销 售的配送中心应该建立在广州。大批量的货物从制造厂直接拉到销售主市场去，这是一个考虑的因素。还应该考虑到成本， 广州市有不同的区，并且交通运输状况，路面状况都不一样，另外附近的设施也要考虑进去。 华东地区（见表 7－2，图 7－2）上海的比例是该地区的 27.18％，仅次于上海的是杭州 22.74％，接着是南京 22.63％。这 三者之间， 尤其是南京和杭州， 销售额差不多， 这就需要考虑综合因素了。 如果放在杭州， 就无法顾及南京， 南京有 22.63％， 杭州是 22.74％，上海是 27.18％，综合考虑后选定放在上海。在上海配送中心应该建在郊区，比如青浦。运作时间长了可 以发现，货物还要从上海倒回去拉到南京，因为南京的比例是 22.63％，所以可以考虑在南京建一个小一点的配送中心，由 南京来负责常熟、无锡、常州一带的配送。而上海在满足其自身的销售额的同时也可以满足杭州和宁波，因为上海、杭州和 宁波是三角形的关系。 所以，配送中心的建立，要综合方方面面的因素。运输配送图表演示配送中心运输配送方式选择模型分析配送中心建好以后，主要靠运输配送，运输配送应该有一个模式，照这个模式去做可以省掉很多管理上的麻烦。图 7－6运输配送决策模式图如上图，企业按照运输的数量和运输的距离长短，可以套用这个模型。配送中心数据库常用表 配送中心解决了运输模型以后，就要注意配送中心的数据库，要建立一个数据库。这个数据库要建立一些报表制度，收集一 些基本的数据。表 7－5常用车辆容量一览表上图是常用车辆容量一览表，有了这些数据的统计，就可以知道一定的货物应该用什么样吨位的车去拉。比如有 10 立方米 的货物，可以叫 2 吨车或者 3 吨车装运，因为 2 吨车可以装 12 立方米，3 吨车可以装 13 立方米，而 5 吨车能装 22 立方米， 用５吨车显然是很不划算的。所谓的配送就是短途的运输，市内的送货，那么就要考虑到基础数据的问题。2 吨或者 3 吨的 非箱型车问题都不大。可以用绳子把货物捆好，有时候还需要用油布包裹再用绳子捆扎。还要特别注意根据不同地区有各自 的特点，比如有些比较落后的地区会遇到偷货的情况，在一些地方还要注意车辆的高度问题。所以从可行性的角度，数据库 可以使工作时有很好的参照。数据库的数据越齐全越好。 如果公司里有完整的数据库，就可以做很好的评测，评测可以大幅度地降低运输成本。比如货物比较重，但是体积小，它可 能只用了 2/3 或者一半的容积， 就可以拼箱运输。 如果是自己没有货的话， 可以跟邻居或者有暂时联盟关系的合作伙伴拼箱， 分别做两份提单。如果没有数据库就很难去控制这一块，所以数字化的管理、数据库的建立是一个基础性的工作，运输决策 是建立配送中心决策的一个很重要的参考数据。 建立数据库的时候，同样要考虑到动态的管理，数据库要不断地更新。 还要注意配送中心建立后运输路线的安排。 比如上海美玲的配送可以说是一个成功的模式， 它在上海各个区都有很小的中转 中心，可以在很短的时间里把它的矿泉水送到你家里。它的运输路线选择，跟顾客资料的收集、顾客订单处理的及时与否都 有关系。综合起来考虑，才能形成一个比较完善的配送网络。 在配送中心这一块，用户就是市场，多一个用户就多一份市场份额。有这么一句话“市场份额是由许许多多用户组成的，小 用户可以变成大用户，大用户一定要抓牢，100 次运输出现过 1 次严重的失误，对我们来说是 1％，但是对顾客来说就是 100％。” 在配送过程中要注意，第一个是速度问题，第二个是质量问题，要从方方面面进行考虑。【自检】 制造业是否需要建立配送中心? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 产品在各地进行销售，发货的时间以及耽搁在路上的时间很长，另外运输半径很长，运输费用就比较高，如果建立一个比较 大的中转仓库，不但可以满足顾客急需，还可以大批量发货到中转仓库，降低运输成本，在提高顾客满意度的同时，降低物 流成本。物流管理的最高目标，就是在提高服务水平的前提下，不断地寻求降低成本的途径。通过配送中心，可以完全达到 这个目的。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________传统物流系统的弊端及改进方法传统物流系统的主要弊端传统的物流系统供应链不是特别畅通， 某一个部位或者某一个环节可能会出现问题， 即出现短路。 另外这种库存成本比较高， 物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。传统物流系统中，部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控 制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利 益，为本部门的利益着想去做物流工作。这些都是在传统物流中存在的弊端。供应链短路 市场反应慢 不利于物流总成本的控制 库存管理中存在效益背反改进传统物流系统传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库 存在整个供应链上不透明， 无法进行信息共享。 这会造成双方都积压库存， 或者某个地方库存很多， 另外一个地方却断货了。 有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。 要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。 要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞管理”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属 做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样 职权就很清晰。所以职权以外的个人的影响力也好，或者别的非正式组织的团队的命令也好，在有了一把伞管理以后，就有 了一个统一的指挥系统。供应链库存透明化 应用库存软件快速反应 组织再造与流程重组：一把伞管理图表演示图 8－1传统物流系统组织结构图物流职能在传统的组织结构中很分散，比如，控制库存量是财务部去做的，物料需求是制造部门来负责的，而销售量的预测 是销售部负责。这些都是跟物流相关的，但是却分配到了不同的部门。 在传统概念中，财务部负责库存控制、盘点对账、物流的成本管理。制造部门负责物料需求、采购物流、原材料的仓储，还 有生产物流。销售部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。各个部门分别负 责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。到现在为止，国内还有很多企业，仍沿用这样的系统。他们的问题是缺乏物流 方面的专业人才。除了急需人才之外，还需要大企业带头实行一套比较完整的物流系统。【自检】 您的企业物流系统是否还停留在传统的模式上？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________电子商务供应链物流系统包含的子系统电子商务供应链物流系统，主要包括几个子系统： 第一套系统称为 EOS 系统，就是电子订货系统。第二套系统称为 ARS 系统，有时候也简称 AR，是自动供应系统。当生产线上的用料或者安全库存到了再订货点，供应商会 通过自动供应系统的信息，自动补货过来。 第三套系统称为 GPS 系统，GPS 就是全球定位系统。当货物在供应链上流动的时候，可以通过电子商务网络，查到货物所在 的具体地方、储备的状况，现在越来越多的运输公司都在采用这样的系统。电子商务供应链物流系统的运作平台电子商务供应链物流系统不只是网络技术，信息技术，实际上它包含了三个要素：网络、通讯和计算机技术，也就是三网合 一,简单地称为 IT（Information Technology）。 在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。互联网（Internet）的成本低，效率高,企业内部的局域网 Intranet 投入的成本比较高。我们要充分利用互联网，它的信息量、获得信息的容易度、信息的及时性、普遍性、共享性 这些都可以用来为我们的物流服务，来完善我们的物流系统。 要充分利用通讯技术。通讯技术不断地更新，速度也越来越快，要通过不断地引进新技术改善物流系统。 计算机技术有助于建立各种各样的数据库。前几讲讲到要特别注意数据库的建立，包括运输、仓储，包括各种费用、各种车 辆的运行，都要通过数据库来运行。可以找专业技术人员根据企业的实际情况设计流程和数据库，还可以成立管理信息系统 部门，专门对整个企业的所有信息加以整合，这样就可以简单操作，更加方便管理。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________电子商务供应链物流的优越性优越性表现在： 第一，即时性。所谓的即时性就是实时监控，可以随时了解信息。第二，低成本。电子商务是通过提高运行的效率来降低成本的。效率高能够带来一种商流，先有商流，然后有物流，然后有 资金流，物流是商流和资金流之间的一个桥梁。无论是商流、物流还是资金流必须要通过一个操作平台，这个平台就是信息 流。 第三，透明性。就是整条供应链上的物流的信息，都应该是透明的。只有透明，才可以及时纠正偏差。电子商务供应链系统流程图分析图 9－1电子商务供应链物流系统流程图上图比较全面地概括了电子商务物流系统是如何运行的。 首先左边的代理商、分销商、专卖店、大客户、散户形成了销售这一块，右边是供应商，当中是制造型企业，也就是是加工 厂。这些加工厂采用 OEM 形式。加工系统、销售系统和供应系统需要通过电子商务整合形成一体化的模式。在加工厂与销售 系统两者之间，建一个电子商务网站，这里称它为销售网站。在加工系统和供应系统之间，再建立一个网站，叫供应网站。 通过建立两个网站，销售系统中无论是代理商、 分销商、大客户还是散户，都可以上网下订单，传入加工系统，系统会 分析现有库存、在途商品和现有的供应商网络，之后可以形成一个采购清单，供应商通过采购协同网站，根据采购清单提供 所需的货物，自动送货到生产线上来。生产所需时间和数量、发货日期、具体品种等数据，反馈到销售网站，运输商就可以 按照指令信息，准时运输。这时信息会反馈给加工系统，确定顾客接货的时间，客户随时可以上网，查阅货物的相关信息。 通过这样的一整套电子商务系统，就把分销系统、制造系统、供应系统有效的一体化，它并不是简单的组织结构上的整合， 从一定的角度来讲，它大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低整个供应链的成本，提高了市场销售 中产品的竞争力。【自检】 您的公司是否已建立电子商务供应链物流系统？您认为应如何进一步完善该系统？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________建立电子商务供应链物流系统在组织上的调整统一监控 统一指挥 统一标准调整电子商务供应链物流系统，首先组织机构要减肥，也就是要简化组织机构。号称世界第一的 GE 公司前任总裁杰克? 韦尔 奇说：“管理最有效的方法往往是最简单、最直接的方法。”从实战的角度去理解，科学能够把复杂的问题简单化，把复杂 的问题公式化，把复杂的问题标准化。用一种公式，一种标准的流程，可以解决很多复杂的问题。电子商务要建立一个供应 链物流操作系统，首先要精简组织机构，要做到一把伞管理，通过统一的监控，统一的指挥，统一的标准，在组织结构上作 一个有效的调整。如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾前向一体化 后向一体化 内部一体化电子商务系统建立以后，因为信息能够共享，所以完全可以做到一体化的运作模式。比如刚才讲到的两个网站，如果通过销 售网站，就可以解决生产和销售之间不统一的矛盾，这称为前向一体化（靠近顾客的方向称为前向）。通过供应网站，就可 以与合作伙伴进行互相的后向一体化。通过生产系统，比如接到订单以后，马上生成一个瀑布式的产品数据组织结构，从而 生成清单以便采购，这就是生产企业内部的生产物流一体化，它把采购、销售、生产三者统一，这叫做内部一体化，通过这 样的一体化来协调采购生产和销售物流之间的矛盾。 采购、生产和销售物流一体化组织结构图分析图 9－2采购生产销售物流一体化组织结构图上图中的一体化指的是企业内部的一体化， 就是把传统组织结构里分散的物流职能集中在一个部门里。 物流部门主要负责两 块工作：一个是计划，一个是控制。计划包括销售预测、库存技术、生产计划、采购计划、人力计划。控制包括仓库库存、 包装运输、退货处理、顾客服务、物流信息。这样的组织结构真正体现了一把伞管理，使得整个组织结构很精炼，也就避免 了沟通上的一些困难。【自检】 您的公司目前是否已设立物流总监和物流经理的职位？应如何界定其职权？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 传统物流存在供应链短路、市场反应慢、不利于物流总成本控制、库存管理存在效益背反、各自为政的山头主义以及协调困 难这样一些弊端。要有效改善供应链管理，就要使供应链库存透明化，并且可以通过应用库存软件加快反应速度，通过组织 再造与流程重组做到一把伞管理。电子商务物流系统大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低了整个 供应链的成本，提高了市场销售中产品的竞争力。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________物流冰山物流冰山主要体现了物流成本，包括显性和隐性两个部分。供应链物流成本的问题，可以用冰山来做形象的比喻。它说明我 们看见的物流成本，只是冰山的一角。比如装卸费用、运输费用、包装费用等，这些费用是显性成本，水下面的冰山就是物 流的隐性成本。现行的会计制度还无法体现这些物流成本。比如缺货的损失，本来应该到货但是没有到，因此就会损失很多 销售额，而且到底损失多少销售额，会计制度无法算出来，因为这是隐性的成本。 物流是第三利润源，是企业管理经营成本的一块未开发的处女地。我们要不断挖掘冰山下面的那些隐性成本，就要保证货物 及时到位。从另外一个角度来讲，大量的库存积压，会形成资金流、现金流的困难。我们可以把库存变成现金，由于这些现 金可以投资做其他的事情，这在管理上称为机会成本。物流是企业的第三利润源第一利润源――材料成本 第二利润源――人工成本 第三利润源――物流成本第一利润源，管理学上称为材料成本，通过节省材料来降低产品的成本。产品成本降低，销售价格就更有竞争力。一般材料 的成本往往占产品成本的 50%到 70%。如果成本稍微下降一两个百分点，销售价格竞争力就提高了。所以在工业革命的阶段， 人们非常注意通过降低材料成本获得利润。 到了工业革命的后期，人们发现人工成本也可以大幅度下降。可以通过一些方法，在降低人工成本的同时，提高工作效率。 比如，可以调整人力结构，精简人员，并进行培训提高人员的水平，从而提高工作效率，这种做法不但节约了开支而且有效 地提高了效率。 物流成本是企业的第三利润源，它不是直接的利润，但可以通过降低成本来提高利润。通过成本的最小化，达到利润的最大 化。企业物流成本的构成物流的显性和隐性成本显性成本是能够看得见的成本，一般包括装卸费、搬运费、保险费、运输费、配送费、采购费、包装费等等。 隐性成本是容易被忽视的部分，它包括人工费、管理费、折旧费、盘点费、信息费、积压费、缺货损失费、货损费等等。表 10－1企业物流的显性、隐性成本如何控制物流成本预算与决算制 绩效考核奖罚制 降低显性物流成本的同时通过流程再造降低隐性物流成本控制物流成本首先要做好预算与决算。现在的财务会计要与国际接轨，融资、投资、算汇率、控制好风险、减少沉没成本、 考虑机会成本??这些都涉及到预算与决算的制度。如果预算超过很多，下个月可以再调整，慢慢就可以提高预算的能力。 通过设立物流绩效的考核奖罚制度，也可以有效地控制物流成本。 在降低显性物流成本的同时，要通过物流再造来降低物流的隐性成本。更重要的是，不能只看到显性成本，还特别要注意到 隐性成本。也就是说保证货物不要积压，不要短缺，这样把机会成本还有库存积压的损失降低到最小的程度。【自检】 通过以上学习，你准备如何控制物流成本？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________物流成本控制的成功案例【案例】 方便顾客的同时降低物流的成本某软件公司生产和包装软件盘和手册，然后运送给批发商，再运给零售商出售给顾客。顾客在家里或办公室拆开包装，花时 间把软件输入硬盘，很多用户还看不懂使用手册。市场后勤提出的问题是：能否为顾客服务得更好？ 这个公司为了解决这个问题，想出了两种交货的制度。 第一种交货制度，顾客只要拨通公司的电话，订购一个软件，可以通过电子商务方式付款，之后软件就通过电话线直接装入 用户硬盘。 第二种方法就是可以通过软件，比如 Windows98，Windows2000，WindowsXP，Windows me??或者其他的一些操作系统，在 顾客订购的时候，由电脑工厂直接装入计算机。通过这两种方法，整个物流的运作成本可以大幅度的下降，比如，可以省去了包装、运输、储存的工序，无需再包装运输储 存几百万软盘、手册了。 这个案例生动形象地说明，这个软件公司通过两种方式，把选择权和方便交给顾客，把麻烦留给了自己。在方便顾客的同时 也达到了降低物流的成本的目的。【心得体会】____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________通过改变物流方式降低成本【案例】 英格发坎普拉特是宜家家俱连锁零售店的创始人， 他发现一种生产方法能大大低于竞争者的成本并提供更高的质量。 宜家成 本节约的来源如下： （1）公司大量购进家俱，从而获得低价格； （2）家俱设计是“可拆装”形式，从而运输成本很低； （3）顾客自运回家，降低了送货成本； （4）顾客不要求商店组装他买的家俱； （5）宜家与竞争者不同，它采取薄利多销的形式。 总之，宜家在同样的家俱上比竞争者少花 20%的费用。这个案例是在为提供顾客更多便利的同时来降低物流的成本，宜家的这种做法给它的经济效益带来了直接的影响。西尔斯巧用人才降低物流成本【案例】 西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993 年西尔斯聘用了中将威廉?G?帕奇斯, 威廉?G?帕奇斯 是一位三星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门 的家电和家俱存货地点由 50 个减少到了 7 个，从而也减少了 3 亿美元的存货成本，同时减少库存 70%。以上案例的数据充分说明，西尔斯通过利用人才成功地降低了物流成本。物流成本里很大一块是库存成本，库存在企业的财 务报表里是一个很重要的项目，比如资产负债表里面就有库存，损益表里有库存，现金流量表里也涉及到一些原材料成本的 问题。财务最重要的三份报表都跟库存有关，库存的资金往往要占用企业的总资产的 25%，更高的一些情况，库存占企业流 动资产的 50％，所以全面降低库存，也是降低物流成本的一个有效途径。物流成本预算决算用表图表演示物流冰山图 日本早稻田大学教授西泽修提出，现行的会计核算忽略了物流成本，物流是一座冰山，其中大部分沉在水面之下，露出水面 的仅是冰山一角，物流是企业第三利润源。图 11-1物流冰山图上图进一步分析了在水面上的物流成本包括了运输费、装卸费、仓储费、包装费等等，冰山下面包括采购的费用、订单的处 理费用、盘点的费用，或者呆滞品、不良品、换货等物流处理的费用。这幅图生动形象地说明了这个问题。物流成本预决算用表 可以通过下面这份表格在实际工作中提高企业降低物流成本的实际操作能力。表 11－1物流成本预决算用表企业中每个部门都可以用这张表来对物流的成本进行实质性的控制。如果企业是物流一体化，就直接由物流部提出；如果企 业里没有物流部，传统部门中的每一个部门都要有一个跟物流相关的一个报表，每个月滚动汇总到财务部，这样财务部就可 以更好的控制成本。这份报表可以通用，不论是生产型企业，还是零售型企业，或者是第三方物流公司，都要对公司的物流 成本进行控制，控制的方法就是预算、决算制度。【自检】 如何在降低成本的同时，提高顾客满意度？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 供应链物流成本包括显性成本和隐性成本两部分。控制企业供应链物流成本可以通过预算与决算制、绩效考核奖罚制、降低 显性物流成本的同时通过流程再造降低隐性物流成本几种方式达到。 本讲中还列举了两个通过不同方式有效降低供应链物流 成本的案例，希望对您有所启示。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________寄售零库存的涵义挑战供应链零库存的方式可分为两种:寄售零库存方式和供应商管理用户库存方式（ＶＭＩ）。目前这两种方式是挑战零库 存比较实用的方法，制造业、零售业都可以用，越来越多的企业开始使用这两种方法，因为这两种方法能够真正做到供应链 的一体化，能够真正使供应链的成本大幅度地下降。本讲介绍寄售零库存。什么是寄售零库存【自检】 你听说过寄售零库存吗？它需要保证哪些东西？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________寄售零库存的涵义零库存是对需求方来说的，对供应方来说不是零库存。零库存不是库存等于零，否则生产就没有原材料可以加工，销售就无 货可卖，物流也就无物可流。所以零库存不可能是库存的数量等于零，这不可操作。可以用下面的三句话来概括零库存的概 念。 ◆ 何时需要何时供应，不早也不迟。 ◆ 要多少就供多少，不多也不少。 ◆ 要什么样的产品就供什么样的产品。不早不迟 不多不少 正是所需这三句话表达了零库存的概念， 也就是说零库存是一种库存在不断地被补充的构成。 就像一种蓄水池的构成， 这边水流出来， 那边水又进去，而且必须是活水，水流越快，周转越快，意味着库存数量一次不用太多，就可以做到少批量、多批次、多品 种。用通俗的话说就是要“少食多餐，看菜吃饭”。零库存做起来难度是比较大的，它其实是一种极限，就是非常靠近零， 但是永远不等于零。【名言】 通过库存的周转速度提高库存水平。 ―― 张瑞敏为什么提高周转速度就能够提高库存水平呢？ 打一个比方来说，库存像一条河流，水位越高水流的速度越慢，水位降低了以后，水下的脏东西都露出来了，你就发现河床 需要整理一下，水位高了看不清楚，问题暴露不出来，只有降低库存才能发现问题。比如买一台电脑，如果店里只有一台电 脑，就得保证这台电脑质量一定是合格的；如果有多台电脑，顾客就有选择余地了。那么库存少的前提条件就是要零缺陷， 就是要提高质量。所以库存降低能够发现管理中的很多问题。寄售零库存对供应方的意义【事例】 零库存把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零，供方的库存也有了定 向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。●需求方不用花钱去储备，这样供应方不是吃亏了吗？但是供应方的很多库存放在仓库里，需求方随用随拿，供应方实现了定向销售。 ● 供应方也省掉了管理的费用。本来需要供应方管理的货物现在放在用户那里去，供应方就没有保管成本了，这就实现了双赢。为什么实施寄售零库存方式双赢 缩短采购周期 缩短生产周期寄售零库存对供需双方都有利。对供应商来讲，直接把货物放在生产第一线，销售速度非常快，又节省了销售成本；生产方 的采购和生产周期会非常短，同样会降低成本。尤其是采购周期、生产周期的缩短，会大大增强产品的竞争力。因为供货输入越快核心竞争力就越高。在最需要的时候，以 最快的速度提供给顾客，这就叫抢占市场。所以通过寄售零库存的方式可以帮助企业不仅实现低成本，做到双赢，还能够在 销售方面缩短生产周期和采购周期，实现生产与采购的直接联系。实施寄售零库存的条件寄售零库存是一个很好的办法，但是任何一种好办法都需要一个好的时机。实施零库存有三个条件： ● ● ● 非标件 紧缺料 远距离用一句话概括就是，采购难度大。 当原材料是非标准件的时候，如果突然接到订单，立刻去找这样的非标准件就不容易；紧缺原料的采购难度也比较大；再就 是供应商比较远的时候做寄售零库存也比较好，如果距离很近，还不如让供应商送过来，又何必放在生产线上呢？放在生产 线尽管没有库存成本的问题,但是有个仓储成本的问题，仓储成本和库存成本实际上是生产商和供应商各负担一部分，这就 是寄售零库存。采用寄售零库存时应注意的问题从刚才的分析中，我们发现供需双方分别负担库存成本和仓储成本，这是好事，但是在运作过程中会碰到很多意想不到的问 题。要顺利实施寄售零库存的方式，还需要特别注意以下事项。供应原料的质量要达到零缺陷 因为很短时间里原料直接放在生产线上，来不及质检就用于生产，所以必须保证质量零缺陷。寄售零库存要特别注意零缺陷的问题，产品不一定质量很高，但是要符合质量要求，是合格的产品，否则就达不到寄售零库 存的目的了。所以很多国内企业在运用这种方式的时候碰到的一个很具体的问题，就是有时候质量不稳定。【忠告】 进行贮藏质检就是要把质量控制线延伸到供应商那头去， 因为质量是设计出来的， 最好是看看供应商的生产设计流程是怎样 的，从源头控制质量。不要等用的时候才发现问题，再来回返工，这样就把整个生产周期拉长了，就会引来一大堆问题。联合盘点与单证操作 寄售零库存是一种合作，要尽量避免纠纷，最好是联合盘点，然后在同样的单据上双方签字确认，双方备份。因为多数情况 是把原材料直接拿到生产线上去，虽然没有实际进入库房，但是要有入库单和领料单，财务才可以报销或跟踪。 这一点非常重要，但常常被企业所忽略。货物也是一种资产，是财务工作很重要的一部分。从财务的角度讲，一个很大的问 题就是单证怎么操作。在实施寄售零库存时，可以假入库。就是有一个入库单，虽然与付款没有直接关系，但是有个参照作 用，最后可以回头核对。因为生产现场比较忙，忙碌的时候单证很容易忽略掉，这是寄售零库存需要特别注意的问题。寄售零库存的案例解析【案例 1】 日本新力公司寄售零库存寄售零库存由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。就是在生产现场建一个仓库。“自来水”的含义就是什 么时候需要喝水，打开水龙头就有水喝，不喝，关上就没有水了，所以不必为了喝水而用水桶储存，由供水公司储存就行了。 其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、电阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将 供应商使用的库存空间无偿出借，并代为管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本。【案例 2】 日本藤泽公司寄售零库存日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。 将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中， 并设 立了 NSK 专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势： ◆ 将供应厂商的 6000 多种材料和零件预先寄存在本公司内的专卖店中，用多少物品就付多少货款。 ◆ 因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率。 ◆ 由于每月一次按量付款，库存记账、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了。 ◆ 由于订立了 3 个月或 6 个月一次的意向采购协议，从而有效地简化了购买手续。 这叫大合同小批量送货。如果合同量订得小，供应商每天要送多次货，他的运输费用就会增加很多，零零星星发货是一件很 烦琐的事情。如果订立了大合同，然后叫他分批送，因为有个定向销售的好处，他就会非常乐意。这个合同不是真正的实施 合同，它是一个意向书，意向书也有法律效力，从而简化了购买的手续，这样双方的成本可以下降。【自检】 你公司采用寄售零库存的方式吗？如果采用了，那么在工作中碰到了哪些具体问题？你是怎样解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 本讲主要介绍了挑战供应链零库存的方式之一一 寄售零库存。寄售零库存的指导思想实际上就是供应商和生产商分担库存 成本和仓储成本，实现双赢。但并非所有情况下都需要采用这种方式，只有在采购比较困难的条件下实施寄售零库存才能达 到较好的效果。 另外，实施寄售零库存要注意两个问题：质量零缺陷问题和联合盘点与单证操作问题。质量零缺陷问题是关键，不能保证质 量，一切都将无从谈起，不可能达到寄售零库存的目的；单证操作问题是为了避免不必要的麻烦，可以说是善后工作。国内 企业特别需要注意这两个问题。【心得体会】 ____________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________什么是供应商管理用户库存方式除了寄售零库存，还有一种零库存是 VMI（Vendor Managed Inventory），即供应商管理用户库存，也就是用户需要的库存 由供货商代为保管。这种方式与寄售零库存刚好相反，寄售零库存是把库存放在用户这里，随用随取，用完以后付款；而 VMI 是把库存放在供货商那里，随用随送。 VMI 有两种操作方式：一种是付定金，一种是不付定金。不付定金常用于用量非常大的情况，几乎每天都要用，所以就用不 着定金，付款方式方面给予优惠就可以了。 这种方式真正的涵义，用两句话概括就是： 由供应商管理用户指定的库存 库存存放在供应商的仓库里，随用随送由供应商来管理用户指定的库存，从零售角度来讲，也就是先给供应商一个意向的采购合同，在销售合同进展的时候不断补 货进来，销售完了再付款。有代理制的形式，其中包括买断的形式，但是买断的风险比较高。 另外，库存放在供应商的仓库里面，随用随送，这叫自动补货系统。 比如用户生产线上库存消耗情况以及相关数据，通过 IT 技术可以共享，使供应商可以随时看到随时进行自动补货。为什么要实施供应商管理用户库存方式◆供应商实现了定向销售从表面上看,这种库存管理方式好像把供应链库存风险转嫁给供应商了，实际上，从深层次来讲，供应商也得到很大的好处： 首先，它的销售有了定向性和稳定性；第二，它的不确定性因素也减少了。这样，通过 VMI 方式，供应商实现了定向销售。 ◆用户实现了零库存 从用户来讲， 在资金上已经实现了零库存。 用户没有必要按照传统的买卖方式一手交钱一手交货， 也没有必要要那么多库存， 用户能够适应市场的动态波动，使资金不至于被套牢。 所以 VMI 真正体现了双赢：既实现了用户的零库存，也实现了供应商的定向销售。在什么情况下最有必要实施 VMI对供应商来说，一是考虑距离和供货及时性的问题，二是质量问题。所以在什么情况下最有必要实施供应商管理用户库存， 这是企业经理人不可回避的问题。供应商与用户相邻时 如果与供应商离得非常远，而用户需要的材料比较多或者很频繁，它可能无法及时送到。最好是供应商与客户离得比较近， 这样才能保证及时送到生产线上。供应商在用户附近联合库存时 用户用量比较大的情况下，供应商会非常乐意合作，所以即使比较远也可以联合建一个仓库，只不过是由供应商管理，在用 户需要的时候马上送到生产线上。采用 VMI 时应该特别注意的问题双管齐下，一个是质量控制，另一个是交接单。因为直接送到生产岗位上去，能够大幅度地降低物流成本，提高整个供应链 工作的效率。驻厂检验 因为是供应商把货送到生产线上，在这样的情况下不可能对它进行现场的质量检验。但是用户需要零缺陷，所以最好的方式 就是驻厂检验，即到供应商的厂家或者库房进行检验。入库手续 货物送到生产线的时候还需要办理入库手续，以便于对财务进行跟踪和控制。供应商管理用户库存的案例解析【案例】 美国 DC 公司的供应商管理用户库存美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理用户库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系的战略性措施。在实施 VMI 过程中，DC 公司发现有些客户希望采用 EDI 先进技术并且形成一个紧密的互 惠、信任和信息共享的关系。 为了对其客户实施 VMI， 公司选择了 STS 公司的 MMS 系统， DC 以及基于客户机/服务器的 VMI 管理软件。 公司采用 WINDOWS DC NT，用 PC 机做服务器，带有 5 个用户终端，并且在 STS 公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用 规则，技术人员为主机系统的数据和 EDI 业务管理编制了特定的程序。 在起步阶段，DC 选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数 据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了 50%，销售额增加了 23%， 取得了较大成效。 接着，DC 公司将 VMI 系统进行扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有 VMI 管理软件上增加了许多新功 能。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示的商品数量。DC 公司与这些客户一起工作，一起确定他们需要的商品和数量（因 为数量太多会影响库存成本），然后用 VMI 中的工具设置好，以备以后使用。VMI 系统建立以后， 客户每周将销售和库存的数据传送到 DC 公司， 然后由主机系统和 VMI 接口系统进行处理。 公司用 VMI DC 系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 某些客户可能只能提供总存储量的 EDI 数据而不是当前现有的库存数。为此，DC 公司增加了一个简单的 EDI/VMI 接口程序， 计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据进行销售预测。为了解决这个问题，DC 公司用 VMI 软件中的一种预设的库存模块让这些 客户先运行，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。为把工作做好，DC 公司运用了不同的预测工具进行比 较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全 库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配 送中心装载/运输的数量。DC 公司将送货单提前通知各个客户。 一般情况下，VMI 系统需要的数据通过 ERP 系统获得，但是 DC 公司没有 ERP。为了满足要求，同时能够兼顾 VMI 客户和非 VMI 客户，DC 公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的 VMI 系统数据库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC 公司和它的客户都取得了预 期效益。【自检】 你的公司现在是否采用了 VMI 库存管理方式？如果已经采用了，你碰到了哪些问题？你是如何解决的？（提示：上文的案例 实践性较强，可以参照。） ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【总结】 本讲介绍了供应链零库存的另一种方式――供应商管理用户库存。供应商管理用户库存与寄售零库存具有同样的目的和作 用，都是为了实现用户的零库存和供应商的定向销售，实现双赢。而且在实施过程中，两者都要特别注意质量和单证问题。 所不同的是适用条件， 供应商管理用户库存适用于供应商与用户近距离或建立联合库存的情况； 而寄售零库存则适用于远距 离情况。但是这方面二者也有相同之处，就是原料采购都比较困难。【心得体会】 ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________盘点的涵义、目的及原因盘点的涵义盘点工作往往容易被企业所忽略，虽说这是件很简单的事，但是它直接影响到库存数据的准确性和及时性，也会影响到仓储 管理的质量。【词语解释】 盘点就是对企业全部资产进行衡量，然后跟资产的卡片和账目进行核对，存在质量或毁损的问题。经过点数、过秤、对账、 质检，确定资产的真实情况。经过盘点，资产的水分就会被挤掉，资产就比较真实。有些上市公司第三方人员参与盘点，确保报表真实可靠，不能欺骗股 民。盘点是企业不可或缺的一个流程。按照中国《会计法》规定，每年的 12 月 31 日之前至少要做一次盘点。现在上市公司 至少半年度要公布 BS（资产负债表），其中就涉及到一些库存资产的问题。为什么要盘点核实资产：确保账、卡、物相符 首先要核实企业的资产，做到心中有数。从财务角度来讲，盘点是一个必不可少的工作流程和基础性工作。账卡物相符这一 点是盘点的主要目标。账是财务的账或仓库账物员记的账；卡就是货物的上调卡，说明货物什么时候进来，什么时候出去， 进多少，出多少；物就是实际的货物。这三者都要相符。 有时候卡上的数据跟财务上的数据不符， 有时候卡跟实物不符， 有时候卡跟实物相符了却与财务上的帐不符。 不符是难免的， 不能保证百分之百正确。因为仓库是物流的中转站，要进要出，不断进出的操作过程中难免会有误差。要按照实际情况来分 析原因，采取相应的奖罚制度。眉毛胡子不能一把抓，要具体问题具体分析。量化采购：使 BOM 更趋合理 盘点还可以起到量化作用。 因为做采购清单的时候盘点数据的依据是 MPS （生产计划） 按照产品结构图的分析， 然后通过 MRP 系统自动生成一个采购清单，这个采购清单生成之前已经减掉了现有库存量，所以如果现有库存量不准确，得出来的清单采 购量}