如何减少库存及提高库存周转率
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如何减少库存及提高库存周转率
《如何减少库存及提高库存周转率》课程大纲
一、课程背景：作为供应链管理要求下的库存管理的价值在哪里？卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些？买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些？JIT供货怎么做？面对客户需求变化加剧，如何应对？某些物料库存积压，某些物料库存却短缺。仓库库存如何确定？ABC分类法如何运用？仓库呆废料是如何产生的？如何防治与控制？如何对待盘点中的账物不符的问题？如何追查和处理盘点不符……由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。通过本次培训，减少库存搞高库存周转率，最终达到提高仓库整体管理水平的要求。二、培训收益：通过本次培训，可以解决以下问题：1、明确现代仓库管理的价值和挑战；2、通过有效的仓库管理降低库存3、物料的账务管理能力，达到物账一致；4、库存管理的目标和库存量的计算；5、实施物料计划控制，降低库存和物流成本；6、建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平；7、学会ABC物料分类法的运用；8、明确呆废料产生的原因及预防和控制措施；9、掌握有效控制库存量的方法和工具；10、掌握盘点作业规范、量化指标，解决盘点中遇到的实际问题，降低库存；11、准确的预测计划和采购，降低库存提高周转率；12、掌握供应商管理库存的方法。三、培训时间：2天四、培训对象：业务/生管/物控/采购/仓库/现场管理等负责人及相关人员五、培训方式及特色：（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占40%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占20%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：锁定物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际物料/仓库案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程六、课程大纲：第一部分、现代仓库的价值和对仓库人员提出的要求&&1、现代仓库的价值&&■如何提升仓库管理的价值与地位&&■案例：传统仓库与现代仓库管理的区别&&2、仓库与库存管理的基础是什么&&■储位管理的基本方法与原则&&■我们没有WMS，我们怎么办？&&3、仓库管理的组织地位与职能&&■注重物料JIT运作的环境建设&&■案例：物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展4、仓库管理战略包括哪些方面？5、仓库管理员必备的素质与能力■工作能力要求■岗位素质要求■讨论：请描述你的工作担当■现场测试：认真细心测试&第二部分、通过高效的管理降低库存提高周转率1、仓库管理再规划&&■仓库规划的原则&&■物料流程再规划遵循的原则&&■仓储面积不变的情况下如何有效运用&&■如何实现仓库物资的“帐、卡、物一致”2、现代立体化仓库设备的运用 &■现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？■立体化仓库如何建立，有哪些工具的使用3、高效仓库管理&&■案例：没有现代仓库设备，我们一样做得很好&&■物流新技术分享&&■收货、入库、出库管理的最优选择&&■如何避免收、发货中的出错现象&&■案例分析&&■帐目总是有问题,怎么办？”4、高效拣选与分拣的方法与技巧&&■向生产部门的高效配、送怎么做&&■案例：一家制造企业仓库的看板配送5、出货与补货的最大问题是什么&&■需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门&&■案例：我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办第三部分：高效准确的盘点提高库存周转率1、盘点工作的功能和认知■物料盘点的意义和目的■盘点作业的六大原则■盘点的注意事项和量化指标2、物料盘点前要做哪些准备工作3、盘点工作的实施■如何降低盘点的误差■&生产线及仓库美容■复盘稽核■盘点总结上报4、盘点后期处理工作■盘点数据的统计和分析■盘点差异的追查和处理■盘点过程常犯的错误分析■案例：先进企业盘点5、呆滞品的处理■呆滞品产生的原因分析■呆滞品解决方法第四部分、需求的分析采购与生产计划的准确降低库存提高周转率1、采购供给和需求变量分析&&■产生库存的主要源头在哪里&&■案例1 应对需求频繁变化，我们怎么做？&&■案例2 客户的需求预测真的那么难做吗？&&■案例3 控制供应链下游库存水平&&■供应商为什么这么不配合？&&■“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”&&■“我们加强供应商管理！”&&■“供应商凭什么让你管理？”&&■如何管理供应商来满足我们JIT的要求&&■供应商管理的方法与技巧2、JIT供料怎么做&&■案例讨论：制造型企业的JIT供料问题&&■物料传统的ABC分析法与战略库存分类&&■在库存决策问题上，如何增加我的话语权&&■企业库存的策略性分析方法&&■零库存本质分析3、库存管理的过程及要素分析，案例与问题解答4、库存成本分析&&■缺货产生的最大成本是什么&&■不要过于依赖VMI5、企业库存量的控制&&■有没有安全库存的实用计算方法&&■安全库存的细分与计算技巧&&■案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法6、预测分析与方法7、什么时间订货与订多少货&&■订货点的计算&&■案例分享：看扳订货与定时订货&&■在制品库存控制 --在制品库存控制真谛&&■如何控制生产物流的每个环节的库存&&■不要再盲目考核“周转率”了8、库存的战略管理&&■案例分析：VMI合理吗？&&■供应链管理下的库存管理第五部分：提高物料管理效率之绩效管理■ 仓库绩效执行六个部分■&仓库任务与职务衍生绩效重要管理项目■&仓库物料目标管理检讨跟进机制■ 案例：某公司经营管理会议纪要分析第六部分：互动交流你问我答解决问题&
培训师介绍
中国采购供应链管理品牌专家中国供应链管理联盟高级顾问11年专职管理咨询顾问和培训授课经验中国注册采购师职业资格认证讲师英国皇家采购与供应学会认证讲师中国十强采购物流供应链管理讲师世界贸易中心采购与供应链管理认证讲师连续10年年平均授课/咨询量超过230天讲师中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者17年集团公司采购/物流/供应链经理/总监职务中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师28年聚焦采购/物流/供应链/精益生产管理的实践/咨询和培训职业履历李老师作为中国改革开放以来第一代（始于1990年）采购物流供应链管理者，他拥有17年外企、港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC生产管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，三星电子，东聚集团、大东集团精益生产管理经理，华科集团采购/PMC/供应链高级经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。李老师拥有11年的专职培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。28年以来，李老师最早将企业采购与供应，订单预测分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者，他培训行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均授课量230多天/年，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和生产运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的精益生产，供应链模式转型、联盟融合、协同，快速降本，实现增值。李老师原创12大王牌采购供应链系列课程：《供应链集成管理》、《供应链成本管理》、《采购成本与谈判模拟》、《采购流程优化与供应商管理》、《采购审计与腐败预防和查处》、《采购供应商信用和风险管理》、《采购合同和法务管理》、《采购招投标与案例》、《立体化仓库管理与库存控制》、《现代物流技术与管理》、《柔性生产计划与物料控制PMC》、《MRO备品配件管理实务》等成为行业的标杆和经典课程，多年来被中国三航企业（航天、航空、航海）、中国环保能源、长江三峡、中海油、中石化、广铁集团、中国移动、宝山钢铁、新希望集团、东方电气集团、伊利集团、中国冶金集团、联想集团、华为科技、日立集团、新都化工、振东药业、以领药业、一汽大众集团、GE通用电气、中国神华神东等中外名企作为内训课程的首选！这些经典课程虽被后来者剽窃和复制，但从未见其超越！多年来李老师也获得了多项荣誉称号，2012年、2013年、年连续4年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网“采购与供应链管理第一人”，“生产物流领域10强讲师”，“中国著名采购物流与供应链管理实战派专家”称号，并被多家大学：清华大学、上海交大、西北大、中大、深圳大学、广东外语外贸大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。李老师愿同企业的精益供应链开拓者们一道，为企业的精益生产运营，供应链集成转型升级、供应链管理一体化、供应链的成本降低和风险控制保驾护航！服务过的客户有：通讯金融业：华为科技、三星通讯、步步高集团、联想科技、中国电信、中国移动、中国银行惠州支行、中国银行东莞支行、中国工商银行... ...家居家纺业：杭州顾家家居、北京克拉斯、富宝沙发、万家沙发贸易（北京）公司、宜家集团、东莞宝林、杭州华唐、宁波富邦、深圳兴利、香港简欧集团、富安娜公司、金盾服饰公司、浙江华欣家纺、深圳维纳诗床上用品公司、佛山嘉韵家饰、江苏紫罗兰家用纺织品、广州梦特娇……汽车行业：长春一汽大众、北京汽车集团、神龙汽车、深圳航盛集团、湖北骆驼集团、陕西汽车集团、华集汽配、上海大众集团、丰田集团、东风悦达•起亚、一汽奥迪、东方电气集团、亚普汽车集团、德根芬（鹤壁）汽车集团、喷达汽车集团、泰盛汽车集团、斯美达汽车集团、理研汽车集团、凌云汽车集团... ...物流物业：顺丰速递、新希望集团物流、广州港物流、大连港务局、深圳盐田港物流、WAL-MART物流、中粮集团、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、山西振东股份物流中心、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、中信物业、华丰物业集团、赛格物业... ...能源钢铁煤炭行业：长江三峡、无锡国联能源、华北电网、南方电网、东北电网、茂名石化、天津电力、中电投、爱默生、大唐新能源、、粤电集团、大庆油田、中国海洋石油、中国神华神东、中国华能集团、宝钢集团（钢铁）.. ...电子电器业：华勤集团、金立电子、合兴电子、中深光电、百一电子集团、东聚集团、固特电子、华科电子集团、东莞伟创立集团、东芝泰格、NEC中国、创维电子、茂元电子、凯尔斯电子、顶美电子、茂弘电子、达宏电子、光宝集团、卓瀚电子、恒通电子、美维电子集团、熬器电子、恒达电子、高科润电子、精灵电子、三达电子集团、翰宇电子... ...制造业：三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、骏材磁业、大同集团、TCL集团、联想科技、珠海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、太华半导体、茂森集团、衡威集团、万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、平驰化工、群力制品、宏邦电器、科普电器、宏业金属... ...其他行业：上海航天、中国航天科工集团、中国航天信息集团、中航工业、国防兵器装备集团、二炮科工、中国兵装、红河烟草公司、合肥烟草公司、杭州烟草公司、重庆烟草有限公司、顺德供销集团、华润超市、家乐福、沃尔玛超市、可口可乐集团、百事可乐集团、青岛啤酒、伊利集团、中粮生化、王老吉集团、新希望集团、光大集团（地产）、浙江物产集团、骆驼集团、长盈泰博精密公司、冠腾集团、广东乐从供销集团、广州兴森快捷集团、广州万宝集团、华坚集团、飞鸿集团、天昊科技、住友电工、企旗电线、希尔光学、金源光学集团、智通人才、汇安人力、富宝沙发、德州鞋材公司、益鸿鞋材、裕元鞋业集团、广州CFS鞋业有限公司、美迪集团、群心美甲、石家庄以岭药业、云南白药、北京药业集团、山西振东药业集团、哈尔滨哈药集团、三九集团、隆利奇集团 、大宝纸品、卓荣塑胶、达宇器材、龙光电业集团、水源清密、东海精密、超卓五金、恒丰五金、耀辉五金、安力科技、汇电电池、富力电池、广州园林园艺公司、广东佛山艺园工艺品公司、兴达艺品、精工灯饰、罗森照明、天宝五金、光华橡胶、科羽科技、为人信息工程、利达纸品印刷、才众电脑、优钢铁芯、飞天照明、中精锻、海诚净化、广东省采购与供应链协会... ...大学院校：中山大学、深圳大学、汕头大学、广州外语外贸大学、东莞理工学院、茂名学院、华东理工大学
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来源：中国企业家杂志
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2015年物流员考试辅导：库存管理库存周转率要点
发表时间：日16:21 来源：中大网校
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课程学习期限8个月
环球网校售后服务电话：400-678-3456
一.库存的概念和分类企业生产四大要素：人员、设备、资金、物料
库存管理就是对物料在确定和不确定的环境中解决存货不足和存货过剩的矛盾。
某段时间内持有的存货(可看见、可称量和可计算的有形资产)，即库存。
按作用和功能可以分为三大类：
1、储备仓库(单纯以贮存保管为目的的库存);
2、转运仓库(在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段，为社会集散物资服务的仓储);
3、周转仓库(以供应或销售为目的，靠物资周转来体现其经济效益)
二.库存管理的内容通过库存管理不但能维持正常的生产和经营，而且主要目标是有效地降低生产成本和提高经营效率。
库存管理的使命就是：保证库存物资的质量、尽力满足用户的需求、采取适当的措施，节约管理费用，以便降低成本。
三.供应链下的库存管理基本方法和基本计算
商品的寿命周期可分五个阶段：幼年期(导入期)、青年期(成长期)、壮年期(成熟期)、老年期(饱和期)、衰退期(枯竭期)
1、经济订货量(EOQ)和经济生产量(EPQ);
2、保险存货与服务水准;
3、供应链下的库存管理;
4、关联需求系统与MRP;
5、供应链下的库存管理：
A、质量及价格方面来研讨;针对商品的特性，配合商品的成长周期和季节性对库存结构进行及时调整，才能牢牢把握商机、创造商机，在竞争中脱颖而出。配合季节变动必须准备安全库存。应该了解商品的特性和季节性的销售动向，再来调整库存，
B、销售目标为依据来研讨;为了制定适当的库存决策，首先必须制定销售计划，设定一年的销售目标，根据标准周转率的概念来计算期中库存量，库存额也要顺应销售额的季节性变化而变化，必须估计季节性变动以便计算和计划库存额。
C、资金周转的立场来研讨;企业经营难免资金问题的关联，只要能改善商品周转率，资金方面的问题就比较从容应付。必须研究总资产和商品库存额之间的比例、商品周转率、销售额、毛利率的关系，库存周转率对企业的库存管理具有非常重要的意义，不能认为周转率高了就必然好，低了就不好，具体情况具体判断。库存周转率=使用金额/库存金额假定库存数量是1000个，月使用量是5000个，库存周转率为5,库存量在一个月周转了5次。
库存周转率的不同表示方法：用售价来计算(便于采用售价盘存法的单位，销售额/平均库存额)、用成本来计算(便于观察销售额库存额和销售成本的比率)、用销售量来计算(用于订立有关商品的变动、置放商品的场所及销售作业人员计划时，实行单位库存管理)、用销售金额来计算(便于周转资金的安排)、用利益和成本来计算(以总销售额为分子，平均库存额则用成本计算)
四.库存管理的基本计算假设不缺货
TC=RP+RC/Q+QH/2 (年总成本)=生产成本+生产准备成本+储存成本
R——年需求量，以单位计
P——单位物品的购入成本，元/个
C——每次订货的订购成本，元/次
H=PF——每单位物品每年的储存成本，元/年
Q——批量或订货量，以单位计
F——以单位成本系数表示的年储存成本Q0=√2CR/H=√2CR/PF (经济订货量)
期望年订货次数 n=R/Q=√RH/2C 平均订货间隔T=1/n
订货点 B=RL/12 (前置时间L以月表示)
B=RL/52(前置时间L以周表示)
最低年总成本TC0=RP+HQ0
EOQ导致单价高的物品通常按较小的数量订购(用节约的库存投资补偿增加的费用);单价低的物品按较大的数量订货(库存投资较小，并可避免多次重复订购的费用)该公式基于下述假设，即整批货物于同一时刻加入库存，且存货将按固定速率出货。
若前置时间小于平均订货间隔期L小于T，就决不会有大于一次订货的未到量;若前置时间大于平均订货间隔期L大于T，则至少会经常有一次订货的未到量;
(年总成本)=生产成本+生产准备成本+储存成本+延期付货成本
TC= RP+RC/Q+HV2/2Q+K(Q-V)2/2Q
R——年需求量，以单位计
P——单位物品的购入成本
C——一次订货的订购成本
Q——批量或订货量
H——每单位每年的存储成本
V——最大库存水准，以单位计
K——每单位每年的延期付货成本n=R/
Q——每年订购次数
Q0=√2CR/H√(H+K)/KV0=√2CR/H√K/(H+K)
订货点=前置时间需求量—延期付货量
B=RL/N—(Q—V)
N——每年的作业日数
L——前置时间，以日计
五.已知缺货成本下最优缺货概率的应用缺货成本包括：单位延期付货成本、每次断供的延期付货成本、单位失销成本和每次失销成本。
保险存货年成本=储存成本+缺货成本
P(M—B)= P(S)= HQ/AR (最优缺货概率)
M—B 缺货量
B 订货点，以单位计
B=S+MS 保险存货量
M 前置时间需求量，以单位计
H 每年每单位存货的储存成本
Q 批量或订货量
A 每单位延期付货成本
R 年平均需求量，以单位计
例4：下列资料和列表中所表述的库存问题的最优订货点为多少?
R=1800单位/年
C=每次30美元
F=15%P=2美元/单位
A=每单位延期付货1美元为求解上述问题，需确定经济订货量，然后确定最优缺货概率：
Q0=√2CR/PF=√(2*30*1800)/(2*0.15)=600单位
P(M >B)=HQ/AR=(0.3*600)/(1*
参阅表得知计算所得值介于0.05～0.11之间，选择较小的值(0.05),则订货点为56单位，该固定订货量系统将按Q=600单位和B=56单位运行。
六.库存策略主要解决的问题库存管理就是对物料在确定和不确定的环境中解决存货不足和存货过剩的矛盾。
通过库存管理不但能维持正常的生产和经营，而且主要目标是有效降低生产成本和提高经营效率。
库存管理的意义：它能保证物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。有如下优点
1、有利于企业资金周转;
2、促使生产管理更为合理;
3、有利于顺利进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作。库存管理的目标：安全目标、效益目标
七.产品的 MRP 计划表的填制MRP系统的主要目标是同时做到：
1、有计划的生产和向用户供货所需的各种材料、零件和产品、
2、可能最低的库存水平、
3、规划制造活动、交货日程和采购活动。
例11：假定准备在第八期生产100件A产品，假如没有现存的或已订未到的存货，确定发出每一订单的时间和每项订货的数量。
D(1)LT=1 E(2)
根据A的需求量、A的制造时间和获得每一零件所需的时间编制物料需求计划。通过位移前置时间将需求量划分为时间阶段，表明了需要哪些物品，需要多少和什么时间需要。
A产品的MRP计划表
前置时间 1 2 3 4 5 6 7 8
4 A 总需求量
计划订货发出时间 100
前置时间 1 2 3 4 5 6 7 8
3 B 总需求量 100
计划订货发出时间 100
前置时间 1 2 3 4 5 6 7 8
2 C 总需求量 200
计划订货发出时间 200
前置时间 1 2 3 4 5 6 7 8
1 D 总需求量 200
计划订货发出时间 200
前置时间 1 2 3 4 5 6 7 8
1 E 总需求量 400
计划订货发出时间 400
为了在第八期完成100件A产品，需要在第一期发出100件B的订单，第二期200件C,第一期200件D和400件E.
八.ERP的定义
ERP(enterprise resource planning)叫企业资源计划，这是一个庞大的计划，这种计划是对企业拥有的人力、资金、材料、设备、方法(指生产技术和管理方法)、信息、时间等等资源进行综合平衡，优化管理。并协调企业各方面围绕市场开展业务活动，以便充分发挥企业生产能力，取得最佳的经济效益。
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本人来自江苏徐州,性格开朗,热爱自己的专业和事业,现开徐州至昆明、贵阳的物流专线及周边周转地区！
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历史上的今天
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&导语：在市场日益成熟、竞争日益激烈的环境下，第三方物流不仅仅是为客户提供仓储、提供运输等狭义层面上的服务，而是越来越多地成为为客户提供增值性服务的过程。第三方物流企业逐
在市场日益成熟、竞争日益激烈的环境下，第三方物流不仅仅是为客户提供仓储、提供运输等狭义层面上的服务，而是越来越多地成为为客户提供增值性服务的过程。第三方物流企业逐渐把物流作为客户的一个增值过程来管理，通过降低物流费用、以及提高物流效率，来帮助客户赢得并保持顾客满意，通过不断更新技术与设备等，增加投资，提高供应链灵活性，满足客户个性化需求。 ',
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