最大连锁餐饮公司即将让位，星巴克为什么用了 30 多年就超越麦当劳？_商业_好奇心日报
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商业最大连锁餐饮公司即将让位，星巴克为什么用了 30 多年就超越麦当劳？
从经营模式、开店策略、消费趋势把握等方面，星巴克比起麦当劳，都有所“进化”。
1940 年，迪克·麦当劳和马克·麦当劳兄弟在美国加州开出了一个卖汉堡的餐馆，并以自己的名字命名；1955 年，雷·克罗克引入特许加盟制，开始经营麦当劳公司，距今 62 年，麦当劳全球门店数量达到 36889 家。
1971 年，三位咖啡爱好者在西雅图市中心开出了一个仅出售优质咖啡豆的店铺，取名星巴克。1987 年，曾在这里工作过的霍华德·舒尔茨筹资买断了公司的所有股份，并按照连锁意式咖啡店思路改造星巴克，距今 30 年，星巴克全球门店总数达到 25734 家。
野村证券（Nomura）分析师 Mark Kalinowski 年初预测：星巴克凭借已经持续数年的扩张思路，不仅能顺利完成 2021 年开出 3.7 万家门店的目标，之后突破 4 万家，甚至在远期达到 5 万家店都有可能——在商业史上，还没有任何一个零售品牌达到过这样的规模，目前最接近 4 万家门店的只有麦当劳。
也就是说，星巴克将会超越麦当劳，成为全球最大的连锁餐饮公司。如果都按照现在我们认知意义上的星巴克、麦当劳来算，这个时间不到 40 年。
麦当劳当然也不想停止扩张，但在过去几年重新吸引年轻消费者，拯救业绩的努力中，麦当劳做的更多的是调整。
受到年轻人追捧的星巴克则进入了黄金时代，过去十年里，全球门店总数增长超过 10000 家，每周服务超过 8500 万消费者；仅在中国，2016 年就开出超过 300 家门店，几乎是一天一家新店的节奏。
股市表现也是一样，只要公司能守住全球同店销售额每年增长 5% 的“红线”，超越目前有千亿美元市值的麦当劳，就是时间问题。从其股票的增长曲线来看，星巴克的冲劲能与当年的可口可乐相提并论，上市至今股票价格已经翻了近 170 倍。
从未来增长势头来看，星巴克远好过麦当劳。
而从很多方面来看，星巴克和麦当劳都很相似：将尽可能多的环节标准化，提供稳定且高品质的产品和服务；改造供应链和生产环节，提高效率……最重要的是——麦当劳卖的不是汉堡，而是连锁服务体系，星巴克同样卖的不是咖啡，而是“第三空间”理念。
美国 Temple 大学历史系教授 Bryant Simon 2009 年撰写的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美国的品牌意义还是一个轻度奢侈品，但到了 2008 年，他援引一份调研报告说，“许多人对于星巴克的认知和麦当劳已经没有什么两样了。”
就在昨天，星巴克在年度股东会上宣布要认真做午餐，计划 5 年内让食品销售额翻倍。嗯，听上去是不是更像麦当劳了？
而麦当劳其实也在去年底就打算重新打造麦咖啡品牌，升级咖啡机、推出低价咖啡等措施抢夺咖啡市场。目的自然也再明显不过了。
不管怎么说，他们已经成为了事实上的竞争对手。而在这些年里，星巴克到底比麦当劳多做了什么、又做对了什么？
换句话说，星巴克所代表的明星餐饮公司，和曾经的麦当劳相比，“进化”出了什么技能？
麦当劳靠的是特许经营，而星巴克的几万家门店大多都是自营
麦当劳发家于一家只提供汉堡包、薯条和奶昔等几种食物、运营效率却极高的路边小店，但真正让其商业模式发挥最大价值、加速流动到全美乃至全球市场的，是为其设计了“特许经营”扩张模式的雷·克罗克。
目前全球麦当劳餐厅中超过 80% 的门店都是特许经营，在其总部美国更是高达 90%。曾经以直营模式为主的麦当劳中国，也在今年年初通过中信、凯雷的注资，转为了特许经营。
特许经营优势显而易见：加盟者提供物业、负责日常运营、保证稳定的现金流；品牌方则只需要输出品牌和管理能力，就能坐收稳定的销售分成、以及越来越大的市场空间。但弊端同样突出，在拓展生意的早期，最让雷·克罗克头疼的，就是如何确保所有特许经营门店都能达到他提出的高标准。
但有一个特点是品牌方难以抗拒的——当公司追求快速扩张实现规模化的时候，特许经营一度是最好的方案。
而星巴克则放弃了特许经营模式，几乎自主运营了所有门店。目前，在其全球近 3 万家门店中，以美国为代表的绝大多数门店都是品牌自营，海外市场门店也喜欢采用本地合资公司的方式运作。
麦当劳美国 14000 个特许经营门店背后大约有 300 个加盟商，最大的也只拥有 69 家门店。而星巴克美国的直营店为 6764家。这无疑对品牌的运营管理能力、以及资金流的使用方式提出了更高的要求。
麦当劳要买地，星巴克都是租赁，这让自营模式的星巴克同样能够快速扩张
如果将这些年麦当劳从特许经营商处获得的营收拆解来看，就能发现这家公司在业绩下滑时，还能基本稳定维持赚钱的秘诀：门店销售额的分成、以及新加盟商缴纳的初始加盟费所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。
这是雷·克罗克在早期设计麦当劳的特许经营模式时，就留下的一个独到之处：为了加强控制权，所有门店所需要的土地物业，都要由麦当劳总部出面收购，再转租给特许经营商，每年按略低于市场价的水平收购租金。在房地产市场节节攀升时，租金收入会水涨船高；而一旦特许经营商表现欠佳，也可以随时将他们“扫地出门”。一些持有麦当劳股票的对冲基金经理们甚至曾经想过，把麦当劳的餐饮和房地产业务拆分成两部分，以便更有效地管理资产。
“麦当劳的特许经营会把控从收购物业、食品供应链、IT 系统、管理模式在内的一系列环节，早期的培训管理也是由总部负责，分担给特许经营商的只有装修，以及店面成熟后的管理业务，上轨道之后干预才会少一点。
星巴克在全球的大部分门店都是自营，但所有物业都是租赁来的，而且由于品牌优势，可以拿到相对低的租金。这样，开一个新店时在装修、设备上的投入，依靠稳定的现金流很快就能回收。买地和租地，以及这两种模式扩张速度的快慢，就是麦当劳与星巴克目前门店增速差距如此之大的根本区别。”峰瑞资本副总裁黄海向《好奇心日报》表示。
同样都是选人流量大的地方开店，但星巴克用多个门店侵略性地覆盖一个地区
如果你生活在北京上海等一线城市，很容易感觉到星巴克在同一地段的“密集”。但你很少会在较小的范围内看到两家麦当劳。
“星巴克采取了一种简单的扩张战略，即用大量的商店侵略性地覆盖一个地区。这样做有助于帮助公司降低运输和管理成本，同时将顾客流分散到临近的其他店，可以减轻每个独立店顾客排队等候的情况。”在《品类杀手》一书中，美国零售业研究者 Robert Spector 这样评价星巴克的这种开店策略。
在纽约市经济最发达的曼哈顿岛，星巴克的密度是每平方英里 6 家以上，平均每 1.5 万人就能接触到 1 家星巴克。
以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海为例：目前近 500 家门店已经覆盖整个市中心、以及后期开发出来的数个城市副中心。
在 1980 年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。
在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，店面小、外带比例高；后者则可以满足社区居民日常购物时的聊天、社交需求。这样做的好处是，能够用更小的店铺面积，带来更大的客流量和销售收入。
星巴克的门店面积一般都比麦当劳小，这也让星巴克在寻找物业时，能够更灵活。
麦当劳比星巴克的坪效高，但每个星巴克员工为公司创造的收益比麦当劳要高
如果没有足够多的门店作为支撑，客单价相对较低的星巴克，还是无法达到麦当劳那样的单店盈利水准。事实上，在行业机构 QSR 的年度榜单中，麦当劳几乎一直是全美坪效（单位面积物业所带来的销售额）最高的餐饮品牌，仅在 2010 年被炸鸡品牌 Chick-fil-A 短暂超越。
但按年报披露的数字计算，全球每位星巴克雇员一年能为公司创造的营收，目前基本相当于麦当劳的 4 倍。它可能已经是整个行业里员工效率最高的公司之一了。
更少的人力成本，意味着更高的效率。
更快上市、更早拓展海外市场，让星巴克更好地利用了全球化机会
在麦当劳和星巴克发家的美国本土，餐饮业是一个年收入达到 7092 亿美元，行业雇员数达到 1400 万人的行业，也是全球最大的餐饮市场。而这个市场的快速成长，也有赖于居民消费习惯的变化：目前，43% 的美国人每周外出就餐至少一次；到 2015 年，美国餐饮业收入占到了居民食品消费的 47%。
由于本土市场潜力巨大，麦当劳的前 50 年基本都致力于此，直到 1990 年代才开始大力拓展海外市场。
但在上市和全球化的几个关键时间节点上，星巴克的 CEO 舒尔茨都推动着公司更快做出决策。
1992 年星巴克上市时只有 165 家门店，4 年后就开始大规模拓展海外业务；而麦当劳等到拥有 700 多家门店时才得以上市，拓展海外市场更是在公司成立 50 年之后才开始做的事。
更早上市，也意味着星巴克可以有效利用融资、发债、收购股票等一系列金融手段，灵活解决公司扩张过程中可能面临的资金问题，并逐步收回在发展成熟的海外市场的控制权。而公司的品牌价值和市值，也在这一过程中被逐步提升，显示出了很强的“杠杆效应”。
在 20 世纪末期，麦当劳被公认为高速成长的跨国公司典范，是美式资本主义在全球取得辉煌胜利的标志。但从实际的增长情况来看，星巴克才是真正利用好这一机会，获得了巨大成长空间的公司。
对于未来市场趋势把握，星巴克比麦当劳更敏感，数字化是最典型的了
在野村证券分析师 Mark Kalinowski 的报告中，曾将星巴克与 Chick-fil-A 并称为行业内两大最注重技术的连锁餐饮公司——从店面 Wi-Fi 系统、公司网站、App 到社交网络账号，星巴克很早就开始使用这些数字化手段了解消费者需求，并对产品和服务进行相关的调整。
而麦当劳正儿八经地在全公司推行数字化业务，则要到 2015 年。于是到 2016 年，你能看到他们密集地开始测试自助点单机、App 点单、移动支付、第三方平台外卖……总之，是各种各样的线上渠道。
另外，星巴克在数字化的过程中，把更多的消费者数据都掌握在了自己手上。以中国市场为例，不管是进入天猫开旗舰店，还是和微信合作手机支付，你都会看到星巴克的谨慎。而麦当劳要大力发展的外卖业务，则会让更多的用户数据留在第三方外卖平台上。我们在之前的文章中分析过，这可能会让麦当劳获取不错的销售数据，但失去对消费市场变化的敏感度。
但不管是对于星巴克还是麦当劳来说，成为数据驱动的大公司，还需要经历相当长的时间。这个过程中，也可能伴随着一些阵痛。比如，星巴克在美国 1200 家门店推行的移动点单和支付业务，虽然将这些门店的交易量推高到了过去 18 个月来的最高水平，但通过 App 下单在备餐区造成的“隐形订单”、以及领餐区的长队，反而可能拖垮了门店最看重的“效率”。麦当劳也有同样的问题。
星巴克短期内的解决方法是在店内增加更多人手。长期来看，星巴克计划改变店内空间设计。麦当劳则希望设计一个专门的 App 功能以追踪用户的位置，确保订单在正确的餐厅和时间准备好，避免食物放太久。
星巴克的“进化”，最终还是因为市场需求的变化
麦当劳打破了人们对于“正餐”形式的概念，用干净的环境、标准化的产品、快捷、高效和高品质的服务，最终满足的其实还是人们对于食物的基本需求。所谓的快餐，也就是快速获取能量。
星巴克提供的则是一种体验，是食物之外的那一部分空间概念：消费者来到店内，更多是寻求家与办公室之外用于放松、社交的第三空间，咖啡饮品仅是附加服务。
相比而言，它比麦当劳要更难获取消费者。从这个角度来说，这也是比麦当劳“进化”的地方。你从下图也能看到这具体是指什么。
它最终所顺应的，还是我们作为消费者对于“吃点什么”这件事上需求的变化——不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡选择，还是想要满足基因深处对于甜食和脂肪的需求，在星巴克的门店里都能够得到实现。
而星巴克的标准化改造，可能也学习了麦当劳的经验
你可能也听说过，麦当劳为了提高备餐效率而专门设计出的双面烤盘和 V 型薯条铲——这是这家大公司曾在行业内创造的又一类革新。
为了保证在数万家门店内都能销售几乎同一水平的产品与服务，这样的标准化过程不可或缺。甚至，连原材料供应商都要接受类似的量化管理，因为一旦加工原材料比较稳定，在加工工艺稳定的情况下，产品的质量也是稳定的，这就减少了服务过程中的不确定性；可以更加有计划地对流程进行梳理，以提高服务效率。
虽然在出品标准和速度上有着同样严格的量化指标，但星巴克一度没有太过在意器具层面的改造。由于推广的是意式咖啡文化，星巴克的店面内过去使用的也是意大利品牌 La Marzocco 的咖啡机，这台半自动的机器需要控制 Espresso 的萃取时间和压力等变量，咖啡师需要手工装填、按压咖啡粉。
但自从星巴克从 1999 年引入全自动咖啡机 Thermoplan 后，事情就变得简单多了：店员只需要定时装填咖啡豆，按需在机器上按下按钮，就能很快地获得一份浓缩咖啡，使整条流水线更快地滚动起来。
不可否认的是，麦当劳作为全球最大连锁餐饮公司，为整个行业积淀了不少商业运作经验，或者启发。
距离 4 万家还有一段时间，但星巴克的挑战也已经来了
年，麦当劳在美国本土平均每年 42% 的营收增长，很大一部分来自新门店的业绩；而在 1990 年代的海外扩张过程中，鼎盛时期的麦当劳一年可以开出 2000 家新店。
但随着麦当劳在全球门店数近年增至 3.5 万家以上，如何和特许经营商一起运营好这些门店，让它们不至于在激烈的市场竞争中倒闭，成了比开店更值得关注的事。相比之下，星巴克的这个时间点，可能还要过一段时间才会真正到来。
但星巴克的挑战也已经来了。最近五个季度，星巴克的同店销售额都没能达到华尔街的预期，增速已经放缓到 3%，为 2009 年以来的最差水平。
认真做午餐， 5 年内让食品销售额翻倍，意图已经很明显了吧？
制图：冯秀霞、吴羚玮
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好奇心微信公众号麦当劳被澳洲购物中心纷纷赶出商圈！以后想吃麦当劳只能在这些地方吃到！麦当劳被澳洲购物中心纷纷赶出商圈！以后想吃麦当劳只能在这些地方吃到！红筹财经百家号在澳洲的你可能会发现，在大型购物中心越来越难找到麦当劳的身影。因为麦当劳已经悄悄的将战略计划转移至了机场，火车和高速公路上。随着像Westfield这样的传统购物中心准备将商场内的Food Court区域转变为“高端食品目的地”，像麦当劳这样的传统快餐店的入驻已经变得不合时宜了。“大型购物中心的业主想要找到更加有吸引力的租户”麦当劳和Hungry Jacks被认为是既不健康又不高端的饮食店。高力国际租赁执行官Joshua Bush告诉Fairfax Media。Food Court区域应该招入更多本土悠闲娱乐餐厅例如Rolld, Zeus Street Greek or Guzman y Gomez，因为她们能提供更多健康饮食的选择。DGC咨询公司的Geoff Dart表示，购物中心一直在寻找购物体验之外的激发客服的方式。例如重新装修餐饮区域，增加娱乐设施。预计这些转变将在未来几年内变的更加明显，因为购物中心的租赁协议通常是五年一签。麦当劳和Hungry Jacks去年在阿德莱德的Westfield Marion关门歇业，Westfield Marion在其官方Facebook页面宣布会有更加令人兴奋的休闲餐厅进入该购物中心。作为南澳最大的购物中心，正在进行为期五年花费在3.5亿澳币的重建，重建后将添加新鲜食品区。麦当劳并没有透露为什么关闭该店面，但是墨尔本和悉尼的购物中心更专注于提供有优质咖啡的店面和更加高端的餐饮店。去年十月在墨尔本重新开业的南半球最大购物中心Chadstone Shopping Centre也采取了类似的做法。该购物中心Food Court提供米饭卷，寿司，三明治和果汁，同时“餐饮餐厅”也是其中的焦点。麦当劳高级发展总监Joshua Bannister拒绝透露是否会在购物中心关闭更多的店面，表示麦当劳专注于“确保我们始终为我们的客户提供最好的服务”。“我们不断修改我们的投资组合，”Bannister先生说，并补充道麦当劳正在计划全面投资。“这是确保麦当劳的业务在商业渠道上的可行性，”他说。“我们正在与业主合作，创新，将最好的独立餐厅带入零售环境。”快餐巨头正在悉尼机场国际航站楼投资数百万美元的新型双层餐厅，将于今年年底前开放。同时麦当劳最近在悉尼的Kellyville North繁华地段开了一间独立的餐厅，而布里斯班的皇后街即将开业的店铺位于繁华的步行街购物区，交通十分便利。零售业分析师Barry Urquhart表示，麦当劳正在预防类似于购物中心因为改变运作方式而造成的改变。Urquhart先生说：“毫无疑问，购物中心正在努力改变他们的业务范围，重点是购物体验。”全国各地的购物中心正在进行数十亿美元的升级，旨在吸引购物者享受高端户外用餐选择。Urquhart先生说：“对于快餐品牌而已，把自己包装成饮食目的地来吸引顾客变的越来越难。”“快餐店是24小时营业的，他们想要的是一个人流量多的地方。这样无论是白天还是黑夜，顾客都能前来消费。同时麦当劳希望更多利用国家的基础设施来开店并吸引更多的潜在客户。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。红筹财经百家号最近更新：简介:每天第一时间更新全新资讯作者最新文章相关文章跟麦当劳学招聘：你得这样“掐人尖儿”！_联商网
跟麦当劳学招聘：你得这样“掐人尖儿”！
招工难一直是大多数餐饮老板心中的痛，为什么有用之才总是奔向别人的企业?
有时候，并不是你的企业给出的薪酬不高，也不是你的企业名气不够大，或许只是因为你不懂如何去吸引人注意，更不擅长如何让人留恋!
看看是如何“掐人尖儿”的，相信会有所启发。
一、招人育人留人，系统“作战”
招到可用之才，培养他们成为企业骨干，让骨干精英留在企业驱动业务发展。企业对人才的需求和期望，不外乎这些。
怎样招人育人留人?麦当劳用“策略性的招募”圈粉、掐人尖儿。
麦当劳的“策略性招募”是一个系统化的概念。通过建立人员品牌，让员工感觉能在企业中受益。吸引人才到企业后，向新雇员全方位展示企业，让新雇员更快地融入、熟悉企业，然后把雇员培养成企业需要的人才，并且把人才留在企业里。
① 360度品牌展示：
我有多好你知道吗?
麦当劳通过360度的品牌展示，来提升雇主形象，其中包括“请进来、走出去”。
麦当劳经常联合企业、大学院校做论坛或校园宣讲，把麦当劳的人员理念传递到大学生等人群中。上海的麦当劳大学是全球第七所汉堡大学，汉堡大学也会与很多企业、高校紧密合作。
② 利用各种社交媒体做招募推广：
还有谁不知道我?
在o2o方面，麦当劳会利用各种社交媒体做招聘人员的推广。比如，麦当劳的普通员工，被包装成“明星”做形象推广。权威机构所做的各种评选，比如怡安翰威特全球的“最佳雇主”的评选，麦当劳也会积极参与。
③ 形成招募特色：
让你不得不想起我
麦当劳会利用特定项目、活动，吸引更多人才加入企业。
每年的5月20日，是麦当劳全国各店的招募日。这个特定时间的招募活动已经持续了数年，就是为了让大家知道：每年5月20日，全国的麦当劳都在招募。
5.20招募日，在河南区域的麦当劳餐厅延伸为每个月20日，每个月的20号河南麦当劳餐厅都在招募。
5月20日麦当劳招募日
④ 为员工制定职业规划：
你还想离开我吗?
麦当劳针对大学生制定了“麦苗计划”，主要针对在麦当劳做兼职的学生工。从一名普通员工，经过六个月的培训，就能达到一个管理者的水平。
很多大学生没有考虑过未来的职业规划，麦当劳在大学院校里宣讲“麦苗计划”时得到了格外关注。大学生在校期间做学生工时，麦当劳能提供工作机会、学习机会，毕业时不必担心找工作，甚至可能在毕业时就成为一名优秀的麦当劳餐厅管理人员。
此外，麦当劳还有“千里马计划”。一名最基本的管理人员(麦当劳叫见习经理)，通过两年的训练，能够成长为管理一家餐厅的餐厅总经理。
而所有的训练计划都基于麦当劳客观地评估雇员的表现和他的潜能，确定这个人是麦当劳未来需要的人才，就会为他设置相应的训练计划。
大学生在学生工时期参加“麦苗计划”，毕业后加入“千里马计划”，毕业两年后就有机会管理一家麦当劳餐厅，这对很多大学生、优秀人才是相对具有吸引力的。
二、从被动招募到主动吸引，他们都这么做
大多企业都是在面临用人需求时，才进行人员招募或人才储备。坐等人才上门，被动式的招募能获得人才的机会就大打折扣。因为，人才都已经被懂得“主动吸引”的牛逼企业招揽了。
7月16日，火锅公号推送的视频“海底捞店经理能挣多少钱”疯传，阅读量很快冲出10万+。一段看似随机采访的视频，给大家留下了一个印象――海底捞的店经理一个月能挣十几万元。
这样的海底捞，你不想加入?是的，这其实就是一次很棒的人员招募案例。
不按套路出牌的黄太吉，招聘广告也一样特立独行。把一个个普通的黄太吉员工包装成明星，做到海报上。从员工的角度，告诉你在黄太吉工作有多棒，显然比生硬的人才招募更能打动人。
再进阶的招聘是“黄太吉老板娘”版本的。黄太吉的老板娘亲自出马，从一个妻子的角度来阐述丈夫的辛苦，以情动人。
从被动招募，到主动吸引。需要人员时才进行招募，远远不如平时就提升人员(员工)品牌吸引人才前来。主被动的不同，决定了人才的流向，等你发现企业需要人才时，“人尖儿”都已经被抢走了。
三、企业用人方面的四大挑战
因为人员流动性较大，餐饮行业每年都有着巨大的人员需求。招聘员工、留住人才，用人成为企业的一大问题，成则平稳高效，败者甚至造成企业大面积动荡。
麦当劳(中国)每年有数万名以上的员工需求，数千名基层管理人员的需求。如此大的人员需求和人才需求，促使麦当劳及早清晰地发现了企业用人方面目前面临的四大挑战。
① 如何吸引人才?
优秀人才对于企业业务增长的驱动力，是企业老板们很重视的。一个企业，在品牌包装、企业宣传方面都做得很好，但为什么还是招不到人?还是留不住人才?这是当前企业老板面临的最大挑战。
② 怎样培养适合企业的人才?
每个员工都在各自岗位上出色完成任务，企业每个层面都有能力出色的领导者，才能保证企业的出色业绩。无论哪一层面需要的人才，都是需要培养时间的，因此企业需要时刻注意培养人才、储备人才。
怎样培养适合企业的人才?培养人才的时间和周期，是企业面临的又一大挑战。
③ 随人才而来的人力成本上涨如何解决?
由于物价上涨、劳动力成本上涨，企业的利润受到很大影响。举例来说，企业每个月盈利100元，在销售额和其他成本没有变化时，仅仅因为人力成本的提高，可能导致利润降为80元。
人力成本在不可控的情况下不断提升，会给企业带来很大的压力和挑战。
④ 怎样让员工跟上企业文化?
员工对企业文化的认知程度，直接影响员工的工作执行和效率。麦当劳的企业文化是以顾客为中心，而麦当劳的员工以主张自我的年轻人为主。让主张自我的年轻员工，懂得为顾客考虑、以顾客为中心，应该如何改变?员工个体性格与企业文化的磨合，会是企业的一大挑战。
（来源：餐饮老板内参 作者：虎萌）
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