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企业如何获取并保持竞争优势
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正在阅读：企业如何建立和保持竞争优势（下）
【关键词Tag】经营管理研究报告 经营管理市场调研 经营管理投资分析
企业如何建立和保持竞争优势（下）
中研普华报道：
【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
【图表数量】 2
【出版日期】 2012年11月
【报告页码】 350页
【图表数量】
　　企业的收支来源由收入来源和成本支付来源构成。收入来源包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客加第三方顾客；成本支付来源包括企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本等。　　　　同时考虑收入来源和成本支付来源，可以设计出很多创新的盈利模式。以下是一些例子。　　　　●企业投入成本生产产品/服务，直接顾客免费消费，第三方支付费用：对于电视、电台节目及免费赠阅的报刊杂志等，作为直接顾客的观众、听众、读者等不需要支付费用，企业的收入主要来自于广告商。　　　　●企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛既是作为第三方伙伴的赞助商，也是作为第三方顾客的广告商。在这个娱乐事件中，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，移动与联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，广告商付广告费，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移动和联通的短信平台）。　　　　●企业零投入，第三方伙伴投入产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务：很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。　　　　●企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：游戏软件厂商的收入来源于广告商，直接顾客不需要为玩游戏支付费用。在虚拟空间，同样一条广告，多放几块地方，边际成本基本为零。广告商却要为高曝光率付出更高的价格。　　　　创新盈利模式的收支方式也至少有下面三类。　　　　●固定、剩余和分成。两个利益相关者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到对收益的分割。如果甲方收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则称甲方获得固定收益；总收益减去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果与整个交易的产出，存在固定的比例关系，就说明甲、乙都获得分成收益。　　　　同一行业，可以采取完全不同的收支方式。以家电连锁卖场为例，国美、苏宁对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式）、按销售额的分成佣金、一些商场内广告位的销售等。家电连锁企业和家电制造商共同承担风险，合力促进销售。在这种“固定加分成”的盈利模式下，国美、苏宁只需要预付门店总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。5000平方米的连锁门店，期初投入只需500万，后期的成本就可以依靠源源不断的租金。　　　　百思买则从家电制造商处直接批量采购，利用自有员工通过零售渠道销售，赚取价差。家电制造商获得固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益；相应承担人员成本和价格波动成本。在这种盈利模式下，百思买自己建立销售队伍（至少要比国美苏宁门店多出一倍），自己掏腰包装修，自己承担开店需要的样机和促销员。同样5000平方米规模的门店，期初投入至少要3000万现金，后面还需要继续投入资金支持货物的流转。　　　　●进场费、过路费、停车费、油费、分享费。进场费，指的是按消费资格计价，例如：会员费、订阅费用、自助餐、一次性销售等。过路费，指的是按消费次数计价，例如：搜索广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机等。停车费，指的是按消费时长计价，例如：网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费等。油费，指的是按消费价值计价，例如：按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等。分享费，指的是按价值创造计价，例如：加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）等。　　　　企业在不同收支方式中的变换，有时能带来令人惊讶的创新效益。近十几年，电脑游戏行业的高速增长，正是建立在收支方式的持续创新基础之上。最开始，电脑游戏是单机版，主要靠售卖拷贝盈利，类似于进场费，只有买到授权的拷贝才能获得玩游戏的资格。当然，为了防止简单的复制，游戏厂商会发布相应的序列号，只有拷贝加上序列号才有效，到现在这依然是微软操作系统的收支方式。后来，发展到按照玩的次数、时长收费。史玉柱的《征途》则销售道具，属于按价值收费的收支方式。　　　　●组合计价。按照组合的不同方式，可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。产品组合计价常见的有两部计价（进场费+过路费，或者进场费+油费）、剃须刀-刀片、反剃须刀-刀片、整体解决方案、超级市场货架等，消费群体组合计价主要有交叉补贴、批量计价、分时计价等。　　　　同样是娱乐终端，游戏机采取的是“剃须刀+刀片”模式，游戏机降价甚至贴钱销售，而靠销售游戏获得巨大利润；苹果的iPod采取的却是“反剃须刀+刀片”模式，歌曲本身赚取的收入并不多，基本只能覆盖成本，iPod设备销售却利润丰厚，成为吹响苹果公司复兴号角的急先锋。　　　　关键资源能力创新在于获取和组合　　　　关键资源能力的创新方向，主要包括关键资源能力的判定、获取、组合和管理。换言之，企业对资源能力有三个关键的认知问题。　　　　●什么是关键资源能力？最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，称为关键资源能力。在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。某些商业模式更需要资源能力甲，某些商业模式则更需要资源能力乙。与其去争夺或学习、模仿为数不多的资源能力甲（所谓的稀缺资源和不可模仿），不如从头创新商业模式，消减竞争对手在资源能力甲的优势，竞争地位也将得到提升。　　　　●如何获取和组合资源能力？要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最合理的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。　　　　首先，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，可通过中介引入了解各个城市物业分布的合作伙伴。　　　　其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来在大卖场里从事导购的员工就可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，7-Eleven的业务转换计划正是这样一种方式。　　　　最后，还可以把某几个资源能力打包配置给某个利益相关者。在7-Eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。　　　　●资源能力优势和竞争优势是什么关系？一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式，也就是说，企业家和经理人需要重点关注这样一种资源能力，其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构契合度很高。我们称之为“有效优势”（见表3）。　　　　在这个框架中，存在“优势”“劣势”转换、“富余（过剩）”“稀缺（不足）”转换的辩证法：　　　　第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，其他三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。　　　　施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，投入大量的研发成本，没有好的交易结构来获取收入，这种优势是“无效优势”，最终会成为企业的负担，变成劣势。　　　　反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”，践行“开放式创新”，使内部、外部创新很好地结合起来，加快了从创意到市场的进程，获得巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的（相对的）关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成有效优势。　　　　第二，资源能力是不足（关键劣势）而且过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革，都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。　　　　第三，资源能力是不足还是过剩，还要看具体的利益相关者。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但是对企业B可能是不足的。这就存在交易的可能性。　　　　因此，通过商业模式创新，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，从而形成竞争优势，才是企业获得持续优势的有效途径。　　　　现金流结构是内生金融工具的设计依据　　　　根据不同的现金流结构，企业可以创新金融工具，提升资本运营效率，降低企业运营风险。不同业务所呈现出的不同的现金流结构，可用不同的金融工具融资。金融工具，是匹配现金流结构“收益率”和“风险”的手段。　　　　融资工具的设计，通过对企业现金流进行分块（业务板块、业务环节）、分层（分割为多笔现金流，对应不同收益率和信用等级的金融工具）、分段（多轮接力融资）、分散（吸引多个投资者）等，来匹配企业的现金流结构，满足投资者的期限收益要求。同时，通过交易结构设计，有效控制风险，包括防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的风险管理要求。　　　　创造和保持竞争优势　　　　通过创新商业模式，企业能提升交易价值、减少交易成本或降低交易风险，创造竞争优势。　　　　不同的创新路径都有可能创造竞争优势。然而，同样的商业模式，在不同的利益相关者手中，其交易价值、交易成本和交易风险的分布是不平衡的。　　　　米其林公司，把销售轮胎变成轮胎管理、运营的托管业务，一方面获得轮胎成本节约的收入，在同一个客户身上获得更多盈利；另一方面这种增值托管服务也增加与客户的粘性，扩大客户群体。作为客户的大型车队也得到很好的服务体验和成本节约，这是整个交易结构交易价值的提升。　　　　对米其林来说，能在大幅度提高交易价值的同时，有效减少交易成本，得益于在价值环节和资源能力上的积累：首先，米其林本来就有轮胎检测的价值环节，具备延长轮胎寿命、提高轮胎运营效益的能力；其次，米其林有多年的品牌积累和存量市场规模。　　　　在交易风险上，跟一次性销售相比，托管业务延长了服务时间，增加了运营不确定性；但是，由于用长单和大单锁定未来的服务流，资金流更为平滑、稳定和健康，金融风险得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技术积累和人员配备优势）的情况下，总交易风险能有效地降低。　　　　任何商业模式，都是利益相关者、价值环节和资源能力的有机组合。换做是另外一个轮胎制造商，如果不具备米其林的高效轮胎检测环节、轮胎运营管理能力、存量市场规模，想简单照搬轮胎托管业务，只能是东施效颦，一败涂地。　　　　企业竞争是一场遭遇战，应错位思考，独辟蹊径，创新商业模式，才有可能赢得一片属于自己的天空。“大路朝天，各走一边”，何必贴身肉搏。五星级酒店服务环节强，区位优势高；如家酒店前台标准化，后台统一化，运营效率高；7天酒店会员系统发达，不需要高昂的区位、人员投入、资源采购，有结构性成本优势??不同的商业模式，交易结构中的关键利益相关者、价值环节、资源能力都不一样，错位竞争，每家企业都有可能获得在它所处位置上最优化的交易价值、交易成本和交易风险表现，整个商业生态欣欣向荣。　　　　商业模式创新，是具备稀缺性、难以复制性和不可替代性的创新，因而能实现更持久的竞争优势。　　　　首先，交易结构是稀缺的。　　　　第一，交易结构中某些利益相关者是稀缺的。例如，UT斯达康与中国电信合作小灵通时，中国电信是唯一一个没有无线网络的通信运营商，这种资源垄断让后来者就很难切入竞争战局。　　　　第二，聚合其他利益相关者的资源能力是稀缺的。例如，在苹果之前，第三方软件开发商多如牛毛，AppStore上线，依托的并不是这些遍地都是的软件资源，而是管理、组织这些资源的单一性平台，而这个平台依托于苹果的艺术性工业设计、设备品牌，这是稀缺的。　　　　第三，交易结构非常复杂。在最终的交易结构中，可能不存在稀缺的利益相关者，也不存在稀缺的聚合资源能力，但由于交易结构非常复杂，除了主导者，很难有了解全盘者。作为整体而言，交易结构本身是稀缺的。鹿角、鸡冠、蟒身、虎爪??这些都不稀缺，但组合在一起的“龙”，却是稀缺的神兽。　　　　其次，交易结构是难以复制的。　　　　跟营销、技术和战略等方面的创新相比，商业模式创新涉及到更加复杂的利益相关者、价值环节和资源能力组合。在交易结构与企业绩效之间，因果性更加模糊。同样的商业模式，有可能应用于A公司所向披靡，应用于B公司却一败涂地。每个利益相关者只负责、了解局部，因此，要了解交易结构全局，明晰其背后逻辑，准确复制，不但得其形，还要得其神，何其难也。　　　　最后，交易结构是不可替代的。　　　　本质上，商业模式是在不断革新、动态发展当中的。因此，每个交易结构都具备路径依赖、不断发展的不可替代性。例如，IBM从原来的硬件制造到硬件集成，再到软件集成，最近到涵括硬件、软件和服务的知识集成，后一步的升级都依托于前一步之上，这种商业模式的重构和革新，让后来者很难追赶。　　　　诚然，不是所有创新商业模式都能同时满足稀缺、难以复制和不可替代三个条件，这造成了不同程度的持久竞争优势。
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与【】相关报告外资进入中国开始行动 家电连锁格局将被重塑？_网易新闻
外资进入中国开始行动 家电连锁格局将被重塑？
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美国最大家电连锁企业百思买(BestBuy)，去年5月正式宣布进入中国后，近日终于开始付诸行动，其并购案版本更是不断更新，5月12日最终达成协议，百思买1.8亿美元入股五星电器。目前此项交易已得到中国有关政府部门的批准，并于5月11日获得营业执照。五星电器的现任管理层，包括公司的创始人，仍将继续担任在公司的职位。五星的门店将继续以五星品牌经营。汪建国先生将继续担任五星集团董事会主席和总裁职务。据称百思买将以“五星电器”品牌在内地市场与国美、苏宁、永乐等家电连锁企业竞争，而在上海、北京、广州等大城市则以百思买品牌打造高端旗舰店。
在现有中国家电连锁的零售版图上，根据中国连锁经营协会公布的最新数据，国美与苏宁在销售规模上分居伯仲，而永乐与五星分居三四位，在京占据优势的大中排名第六。而上个月大中与永乐启动战略合作，准备用一年时间合并的举动令中国家电连锁企业生成国美、苏宁、“大中＋永乐”的三足鼎立之势。此时，百思买的并购案必定掀起家电连锁业格局整合的巨浪。外资的加入，会使中国本土家电连锁有何变动，2006年真的成为家电连锁被预言的“闭店年”吗？对此，人民网家电频道采访了业内专家。
刘步尘：广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监
庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理
沈闻涧：家电业资深专家
人民网：百思买作为首批进入中国的外资零售企业，首家旗舰店已经落户上海，他可能将借用五星电器现有的网点资源和更本土化的销售渠道渗透进入中国市场。对于目前仍停留在价格拼杀阶段的国内家电连锁业，百思买的杀入能否带来巨大的冲击？
百思买在蓄了几年势之后终于迈出进军中国市场实质性一步，从而一举打破中国家电连锁业长期以来本土企业一统天下的局面，必将对中国家电连锁现有生态格局产生深刻影响。但是，要问这个影响有多大？我认为，就目前而言，既不是“颠覆性的影响”，更不是“格局的改写”，而是“一定限度的影响”。
为什么这么说呢？因为中国家电连锁行业一直以来都是本土品牌之间的游戏，外资品牌一直处于缺位状态。目前，中国本土连锁品牌已经形成一二级市场主导局面，留给外资品牌进入的空间和机会已经很少。
但是从长远看，百思买进入中国市场的影响将是深远的，它的经营理念和管理方法将对本土企业形成挑战，迫使本土企业不得不放弃乱收进场费、乱摊派各种费用等诸多不规范、不适应行业发展的做法。
其实早在去年初的时候，我就料到百思买的进入绝对不会采取孤军作战的方式，并购现有的家电连锁企业是必然的选择。因为国内一二级市场相对来说已经非常成熟，被各主要家电连锁企业瓜分的差不多了，进入的成本比较高。而百思买有的是资金，那么通过收购，将很快能够进入“状态”，减少了熟悉市场、人才招募和培训，建店选址，以及与供货商沟通的成本。唯一出乎意料的是，百思买选择了五星电器，而不是更为优质的国美、苏宁或者永乐这样的企业。
百思买借五星的壳进入中国市场，肯定会对目前的中国家电连锁的格局带来一定的影响，但是这个影响还需要一定时间才能够表现出来，短期内还体现不了。这是因为，首先五星电器严格意义上说还只能算做区域性的品牌，而且更多的是在二三级市场，门店数量也是有限的，本身影响力不大。其次，百思买与五星管理层之间也还存在着互信与融合的问题，只有在这样的基础上，百思买才能够决定“新五星”的具体走向，是否迅速开店，扩大规模？向下走还是向上走？以低价竞争还是提高增殖服务？等等。
短期内，以百思买为代表的外资家电零售企业，对于国内相关产业带来的冲击，更大程度上是预期压力。在具体的市场操作过程中，外资企业的那套成熟的操作机制和运营理念，还无法迅速融入并得已落实和执行。
但是，通过资本运作，以收购和重组的方式快速切入国内家电连锁业，在这一方面，外资企业拥有较强的优势，而且收购后极有可能以“本土化策略+全球化资本”对国美、苏宁等企业现有的市场份额造成挤压。
人民网：目前，中国企业的发展还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式，真如本土连锁巨头所言，近期内不会对中国现有的家电零售格局形成很大影响吗？
我刚才已经说过，百思买进入中国市场，短期内不会对中国家电连锁既有生态格局造成颠覆性影响，但是，其潜在的长期性影响却是不可忽视的。
应该看到，百思买是一家具有国际影响力的企业，其经营与管理能力比本土最大家电连锁企业国美还要大很多，因此，如果本土企业对百思买进入中国市场持等闲视之的态度，将是一件危险的事情。
短期内应该不会产生很大的影响。首先，对国人尤其普通消费者而言，百思买还是一个陌生的字眼，更谈不上品牌，这就存在品牌认知需要的一个过程。其次，服务可能在一线城市的部分消费者中意识强烈一些，但更多的消费者在产品同质化的时代可能还是更在意价格，除非百思买就把自己定位成“窄众化”的卖场。第三，中国的网民在世界上已经比较靠前，突破1亿人，但是与西方国家的网民相比较起来，网上购物的习惯和购买力都还相对较弱，没有成为气候，同时国内大环境的诚信度、支付方式以及配送方式都还没有成熟，也同样需要时间的积累和教育。
百思买的这种操作理念，在目前国内市场价格主导的竞争气氛下，未曾不是一种新的经营理念和模式。因此，我觉得，并不能够因为这种理念较前进，就判断其进入国内市场会出现水土不服的结果，这是武断而不科学的。
目前，我国家电零售市场上，消费群体是复杂而多变的。当习惯了低价的消费者，面对人性化的服务时，肯定会被其吸引。这也是我一直以来对于国内家电连锁企业发展模式单一化的担忧所在。尽管国内家电连锁发展势头看涨、空间大，但不可避免地会面临竞争同质化问题。在寻找差异化突围的过程中，国内家电连锁企业的步伐则略显缓慢而沉重。因此，百思买的进入会带来新的竞争气氛和理念，必须要引起国内家电连锁企业的足够重视。
人民网：中国家电零售市场在一线城市已经很成熟，百思买进入将会遇到什么样的困难？或是难有所作为，而借助五星进攻二、三级市场？如果真有此意，对我国的本土连锁企业将会有何影响？
我认为，百思买和五星的合作是一个双赢的合作，借道五星百思买找到了进入中国市场的突破口；和百思买合作，五星取得了发展所需要的资金和品牌效应。
另外，我们应该看到，百思买进入中国市场，不会象苏宁或国美那样大规模、急速扩张，它将采取稳健的、有节奏的扩张。其先期扩张重点恰恰在一级大城市，从而和国美、苏宁形成正面交锋，虽然短期内不可能对后者的销售带来巨大压力，但是，其国际化的先进管理方法及管理理念，将逼迫本土家电连锁企业不得不修炼内功、提高自己。
在一线城市，如果继续走国美、苏宁、永乐的路子，一方面选址会比较困难，另一方面则会受到国内家电连锁企业的排挤和围攻，第三则是消费者能够认可和接受的问题，或者认可接受存在时间性，第四则是能否受到供货商的支持也是个问题，毕竟百思买刚刚进来，还没有形成规模。百思买在一线城市唯一可行的路径就是走差异化的道路，但这个道路怎么走，还需要斟酌。
百思买通过控股五星电器实现“曲线救国”则显得务实和理性的多。就五星电器品牌印象和感觉来判断，在百思买的助推下，走二三级市场路线的可能性还是比较大的。那么新五星则可能会与国内的其他家电连锁企业之间产生直接的竞争和冲突。尤其如果作为百思买的一种策略，如果百思买向上游供货商示好，给出较为优厚的采购和合作政策而不是无穷尽的榨取和剥夺，主动建立“新型的厂商关系”的话，则整个资源就有可能向百思买和五星倾斜，可能很快就会使家电零售格局产生变化。而这一点将极有可能是百思买这一后来者打出的一张牌。
应该说，我国家电连锁业态的发展，借助了一二级市场的消费人群集中、行为理性、容量巨大等优势，快速地跑马圈地实现了完善的市场布局和扩张，并涌现了国美、苏宁等代表企业。这只是企业发展策略的一种。幸福树连锁就抛开大城市，独自进军三四级市场，在发展之初也取得了不错的业绩。因此，无论百思买选择何种突围方式，都会对国内的家电连锁市场造成冲击，其自身也能够凭借丰富的经验、成熟的理念、完善的服务等一系列优势，在不同的市场环境中发展立足。
实际上，目前一二级市场的容量并没有被完全拓展，以国美、苏宁为代表的连锁企业只是迎合和吸引了一部分消费群体，还有一大部流失的以及潜在的消费群体，不论是百思买，还是永乐，都有其生存的空间。同时，目前我国三级市场的家电连锁业态发展的前提条件较为薄弱，国美、苏宁等均未全面介入，应该说也给这个领域的后来者提供了机遇和平台。
就影响而言，表面上会攻城夺地，获得一部分市场份额。而长期来看，则会在品牌影响力、特色化营销模式等方面建立较强的竞争力，从而建立一部分忠实消费群，在今后的竞争力逐渐彰显拉力。
人民网：借助五星电器的业务模式扩张无疑会缩短百思买熟悉市场的过程，今后百思买会进一步收购其他家电连锁企业，进而掀起一股连锁并购潮吗？
依据百思买的企业风格，我们可以预测它进入中国市场初期，将以加强企业赢利能力和扩大品牌影响力为经营重点，不会实施冒进的并购行为。
在国内，收购还是比较少的一种企业运营方式，而在国外企业中，购并是非常常见的一种“常态”。我前面已经说了，五星电器肯定不是百思买的最佳收购对象，那么在今后随着业务的推进，百思买肯定还会继续开动它的“收购战车”，一方面是业务拓展的需要，另一方面也是对股东短期内的一种回报，在美国的投资者会极为看中股市的表现和股价的回报。那么被收购者将有可能是比较靠前的家电连锁企业，也有可能是地方级、区域市场的家电连锁品牌。
那么在百思买的带动下，其他家电连锁企业之间也会产生并购案例，以快速扩充自身的实力和规模。永乐与大中的合并则是走在前面的一个具体的个案。
按照国外企业的发展模式和理念，在一个相对较成熟的市场，会通过收购和兼并的方式迅速切入，既可以缩短时间，提高投入产出比，还可以避免资源的重复投入。这不仅仅局限于百思买，包括日本小岛电器等一系列企业都将会借助这种模式，展开在中国市场的竞争。同时，国美、苏宁也会以同样的方式来确保自身的竞争优势。
这种局面出现的背后，实际上是我国在家电连锁业的发展过程中，许多区域市场存在着重复而低效率的投入建设，这也为家电连锁巨头的收购兼并式扩张提供了基础。
人民网：格力的渠道模式曾经有人称之为经典管理学在实际运用中的成功案例，TCI建立了幸福树连锁，美的、格兰仕等很多品牌也陆续在自己强势的区域复制格力的联营公司模式，而近期随着市场的发展变化，又传出质疑格力的声音，认为其渠道模式导致经销商层次参差不齐，不好管理。百思买的进入，对家电制造商来说是一转机吗？
我想，百思买进入中国市场，最叫好的应该是两类人：一类是家电制造商，一类是消费者。
近年来，家电连锁行业在中国得到迅猛发展，但是，这种发展一直处于亚健康状态，零售商和供应商之间的关系始终不是和谐关系，合作几乎变成了竞争，朋友几乎成了敌人。这在很大程度上是家电连锁企业对供应商实施敲诈和盘剥带来的。
百思买进入中国，将按照国际企业规范行为开展经营，一切非正当经营行为将被屏弃，这无疑将赢得大多数家电制造商的支持和赞成。因此，百思买的进入对中国家电制造商来说是一个很大的福音。
应该说是存在转机的可能。我们知道，前期国内的家电连锁之间的竞争还主要是与家电供货商的博弈，看谁能够从供货商处获得更多的供货政策和资源，家电连锁企业之间的竞争还不是非常强烈。
我们知道，百思买在美国市场是以服务和在线交易著称，而且与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。而随着百思买的进入并加入竞争军团，家电连锁企业更多了，势必加大家电连锁企业之间的竞争。而家电连锁企业的增加，对家电厂家来说，可选择的渠道就更多。这也就是说，百思买的进入可能会导致整个竞争层次的整体升级，比如更关注产品的质量、服务，以及消费者的购物体验。同时我们也看到，国内的家电生产厂家越来越少、品牌集中度越来越强，那么为了使企业从竞争中胜出，争夺有限的强势品牌的进场，家电连锁企业就存在向供货商示好的可能，也就存在着整个产业生态环境转变的可能。
这是肯定的。从根本上来看，百思买们的出现，为家电制造商提供了再次选择的条件。而对整个家电连锁业态来看，则是提供了行业主动规范竞争、合理地参与市场、科学地对待与上游供应商的合作关系等一系列机会。应该说，对于自身和制造商都是一件好事情。当然，这更会加速家电连锁业态内部的竞争白热化程度。
人民网：如今中国家电渠道商与制造商的矛盾已经公开化，微妙的厂商关系走到了关键岔路口，而外资的进入，对于建立新型的厂家商家关系有良性促进作用吗？
我上面已经说过，百思买进入中国对建立供应商和零售商之间和谐的关系，将产生积极的推动作用，有利于中国家电连锁行业健康发展。
作用是肯定存在的，但我觉得关键还要看家电企业。实际上，人们一直强调家电连锁厂商合作过程中，连锁商单边霸权持续不断。这只是家电企业竞争白热化折射出的一种现象。
我们还应当清楚地看到，对于许多家电企业，个个都要做强做大，扩产扩容之后还要面临快速消化的难题。而若想实现规模化后的价格优势，必须将产量迅速变成销量，才能够挤压竞争对手的生存空间。连锁商手中的“规模采购”和“快速分销”两板斧有效地解决了这一难题，于是市场上频频出现电器连锁商的超低价、惊暴价。这边连锁商在前面跳舞表演，那边厂家在割肉卖，亏损也毫不畏惧。实际上，连锁企业的这一身臭毛病，都是家电企业给惯出来的。
因此，我觉得未来的合作，关键是家电企业要能够主动调整自身的运营模式和市场竞争手段。否则，家电连锁单边霸权的行为还会不断上演。
人民网：进入、建店、收购，短短一年，外资企业已显示出其实力与威胁，本土家电连锁业应以什么方式或措施来应对外资的强烈冲击？
我们经常说“狼来了”，今天，中国家电连锁的“狼”真的来了。
对于今天的本土家电连锁企业来说，如何阻击和抵御外资连锁的进入已经是陈旧思维，现在的问题是：如何加强内功修炼，提升自己的竞争力？
我认为，本土家电连锁企业的竞争思维和经营管理能力均处于初始阶段，很难适应未来竞争的需要，尤其不能适应有“狼”存在的竞争。我们不能因为家电连锁近年来取得了高速发展就掩盖它存在的诸多问题，我们必须理性认识自己的不足。
所以，我认为，本土家电连锁面对百思买的进入，应该将思维调整到如何提升自身竞争力上，而不是恐惧或等闲视之。
我想本土家电连锁企业可以从这样几个方面进行调整或者思考如何应对外资品牌可能会带来的冲击，以做到“未雨绸缪”。第一，加强自身的内部精细化管理，锻造自身的金刚之身。第二，强化自身的品牌意识和服务意识，一切工作围绕消费者的需求满意度和购物体验去做，形成自身的独特优势和良好的口碑，提升美誉度。第三，向三四级市场进军的时候，可以考虑采取品牌授权，或者加盟连锁的方式，以减轻自身的资金压力，同时迅速站位、卡位。第四，缓解与供应商之间的关系，主动营造和谐的产业环境，至少自身的小环境，获得供货商的支持。第五，与竞争对手之间，尤其国内的竞争对手要竞争与合作并举，最好能够建立一个比较合理的大家能够共同遵守的竞争规则，而不是无原则的互相攻击、漫骂、甚至背后使绊。
这个问题实际上也是目前国内家电连锁企业突围和转型的出发点。其实很简单，一方面，要提高自身的竞争优势，比如本土化促销、完善的服务、密切厂商合作模式等。另一方面，要不断学习和借鉴外资企业的经验，比如实际差异化营销、提高单店运营效率、实施兼并重组等。
人民网：外资家电渠道商的进驻，使未来中国家电零售市场竞争更将激烈，目前单店利润严重下滑，北京的部分大型家电连锁商已经开始陆续关闭部分店面，继生产领域完成洗牌后，流通领域的洗牌势在必然？2006年真的成为家电连锁被预言的“闭店年”吗？
前不久永乐刚刚收购大中，现在又发生百思买控股五星，这说明一个问题：家电连锁的并购时代正在快速到来。
我预测，在未来三年，也就是、2008三年，中国家电连锁还会有新的合并出现，只有经过不断的合并，才能最终实现强者愈强、弱者出局的局面。
在过去的两年中，家电连锁企业整体处于快速扩张的“跑马圈地”状态中，在一二级市场基本完成了战略性布局。正是由于快速的扩张，才形成了家电连锁第一集团军和第二集团军的概念，而且二者的差距明显。同时，由于过速的扩张，就存在着选店不够合理、或者一时的竞争需要而非理性建店等因素，使每家企业都存在关店的现象，而且也对自身的管理能力、厂商的关系，以及如何与消费者进行沟通都提出了新的挑战。这些问题在2005年下半年到现在体现得比较明显，而关店则更是外在的体现。这也是为什么各家电连锁企业都进行着内部管理的提升，注重客户关系的管理，着意在品牌美誉度以及与供货商方面进行关系修补，等等。
家电业的洗牌，正在从作为上游供应商的家电制造企业，逐渐地向家电分销商的连锁企业过渡。在这一过程中，家电企业的重组与洗牌，也会对连锁企业的竞争产生一定的推动作用，最终会加速连锁业态重组和洗牌。这不单单是市场竞争主角的变化，也折射出整个行业的成熟化发展。
应该说，今年家电连锁业态的竞争日趋激烈，出现了一些企业主动调整运营模式、放慢开店速度、提高单店效率的现状。但是这远远没有达到全面洗牌和重组的程度，应该还要二年左右的时间进行孕育和积累。
本文来源：人民网
责任编辑：王晓易_NE0011
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